Règles simples et situations complexes

Le billet d’aujourd’hui porte sur deux livres remarquables lus pendant l’été, dont on peut tirer beaucoup d’enseignements. Je vais, comme à mon habitude, résumer quelques idées saillantes qui résonnent avec le thème de se blog. Le premier livre est le « deuxième volume » du livre de Christian Morel « Les décisions absurdes » que j’ai cité abondamment dans ce blog et dans mes propres livres. Le sous-titre de « Les décisions absurdes II » est « comment les éviter ? » : Au lieu de faire l’autopsie de situations absurdes et de comprendre comment on en est arrivé là (l’objectif du premier volume), il s’agit ici de comprendre les bonnes pratiques qui permettent d’éviter ces décisions absurdes pour augmenter la fiabilité de l’organisation. Ce livre est un concentré de 10 ans de travaux auprès des métiers et des activités qui ont développé une culture et des méthodes de « haute fiabilité » (en anglais : HRO, pour High Reliability Organisations). La meilleure publicité pour ce livre consiste à lire ce qui s'est passé lors du crash du vol AF 447 : Christian Morel et Daniel Kahneman donnent des clés pour comprendre cette situation tragique. Comme le livre précédent, ce livre est un mélange de cas d’écoles détaillés et passionnants, et de conseils qui me semblent pertinents pour le domaine de l’organisation d’entreprise.  Voici donc un petit résumé de certaines idées, pour vous donner envie de lire ce livre :

• Un des thèmes les plus développé – un chapitre entier - est l’importance de ne pas punir les erreurs pour fiabiliser le fonctionnement de l’organisation. Il ne s’agit pas ici d’erreurs volontaires, mais bien de dysfonctionnements des processus et procédures. Christian Morel propose des exemples spectaculaires venant de l’aviation, de l’armée américaine qui démontrent l’importance de la culture de transparence (on retrouve ici l’importance de la « brutal honnesty to facts » de Jim Collins). Autrement dit, pour augmenter la fiabilité, il faut absolument encourager la remonté des informations. L’annexe 13 de la convention de l’Organisation de l’aviation civile internationale déclare « Le système volontaire de comptes-rendus d’incidents sera non punitif et assurera la protection des sources d’information ». Christian Morel raconte comment l’armée américaine est aller s’inspirer d’industries telles que le nucléaire ou l’aviation pour changer sa culture et pratiquer cette transparence des erreurs.
• Un autre principe clé qui ne devrait pas nous surprendre et qui fait écho à la sociocratie est l’importance de faire appel à l’intelligence de tous, en dehors de toute forme de hiérarchie, pour surmonter les incidents. C’est un point doublement important. Premièrement, les organisations fiables ne sont pas celles qui n’ont pas d’incidents, mais celles qui d’une part les traitent efficacement et, d’autre part, apprennent à les éviter. Deuxièmement, le poids des structures et habitudes hiérarchiques est un véritable handicap qui paralyse la fiabilisation. Tout cela peut sembler d’une grande banalité, mais l’intérêt du livre de Christian Morel est de l’illustrer par des cas réels, spectaculaires et bien analysés (parce que spectaculairement importants, comme la conduite d’une centrale nucléaire, le pilotage d’un avion ou la conduite d’une intervention militaire).
• Cet appel à l’intelligence collective est assorti d’une mise-en-garde sévère contre le « group think », le biais inverse qui pousse un groupe à ne pas confronter les opinions mais faire émerger un « faux consensus », biaisé par des positions d’influence, la volonté de s’intégrer et d’être accepté, et des a priori sur la pertinence des opinions de chacun. Parmi les domaines dont Christian Morel tire ses enseignements, il y a la « haute montagne », qui fournit des exemples saisissants. On retrouve donc des thèmes développés dans le premier volume, tel que l’importance de limiter la taille des groupes (ce qui fait une source de plus pour abonder à la réduction du nombre de participants dans une réunion « La taille du groupe inhibe la parole, et les silences sont interprétés comme un approbation du choix dangereux »). Je vous recommande donc en particulier le chapitre 6 qui est consacré à ces biais cognitifs (tels que l’effet de polarisation, le paradigme de Asch ou le biais de confirmation) et qui fait un lien naturel avec le livre de Kahneman. Pour ceux qui ne sont pas familier avec ces biais, je vous recommande l’exposé de Ludovic Cinquin à USI 2010. La section qui traite des effets de nombre reprend donc des thèmes chers à ce blog « Plus le nombre de participants est élevé, plus la délibération devient difficile ; au-delà d’une certaine quantité, elle disparait tout à fait ». Cela conduit au principe de la « hiérarchie restreinte impliquée », (inspiré du « mission command » militaire), qui me semble un paradigme de choix pour les organisations du 21^e siècle (moins de chefs, plus de collégialité, et une implication « sur le terrain, à la Toyota » de tous).
• Il est difficile de résumer tout l’intérêt du croisement entre les exemples civils et militaires, mais je retiens cette belle citation du général Desportes « C’est la centralisation qui est le plus souvent en cause avec, en aval, des difficultés d’ajustement autonome des entités en prise avec l’événement ; la centralisation est simplement incompatible avec la nature intrinsèquement complexe de la guerre ». On retrouve ici la thèse de l’entreprise qui passe du « control & command » au « recognition & response » face à la complexité de son environnement.
• Même si ce livre ne parle pas de « lean management » (la seule référence p. 240 est un contresens), il fait référence à Toyota et à l’importance du management visuel. On y retrouve l’importance de la formation systémique des opérateurs terrains, et Christian Morel nous explique pourquoi les Japonais ont inventé le management visuel, parce que leur culture est rebelle à l’abstraction. Il y a quelques pages fort intéressantes sur la fiabilisation de la communication (dont le management visuel est un élément) qui insiste sur l’importance de la désambiguation et la redondance tout en préservant la parcimonie. Lire par exemple la conclusion du livre : « Les communications sont sécurisées par des répétitions, standardisations, confirmations et explications verbales ainsi que par des éléments visuels ». Ces sujets de communications s’installent naturellement dans les interstices des organisations, un sujet auquel il faut apporter « une attention toute particulière ».
• Une des contributions originales qui va servir de pivot à ce billet est l’efficacité des règles simples face à une situation complexe. Christian Morel donne l’exemple de la prévention des risques d’avalanche en Suisse. A partir d’un travail conséquent sur les statistiques d’accidents, des guides ont proposé puis accepté une check-list simple. Le paradoxe que Christian Morel explique en détail est qu’une liste simple et statique apporte une amélioration significative de la fiabilité alors qu’il s’agit de situations complexes, d’une très grande variété, et qu’on s’adresse à des experts confirmés. Les résultats apportent un verdict spectaculaire : la discipline simple augmente de façon très significative l’efficacité des experts.

Le deuxième livre est très différent (plus dense) puisqu’il s’agit de « Thinking, Fast and Slow » de Daniel Kahneman. Kahneman est une référence incontestée en psychologie cognitive de façon générale et sur l’analyse des décisions en particulier. L’influence qu’il a eu (avec Amos Tvesky) sur le « behavioral economics » lui a valu le prix Nobel d’économie. Ce livre est particulièrement intéressant parce qu’il est conçu comme un essai, un bilan de 30 ans de recherche. C’est à la fois une somme/une référence, mais aussi un livre de vulgarisation, très agréable à lire. Il s’inscrit pour moi dans une longue série de lectures d’ouvrages similaires, tels que « Predictably Irrational » de Dan Ariely et « Nudge » de Richard Thaler et Cass Sunstein, mais d’une certaine façon il résume les autres. C’est le prolongement érudit d’un de mes livres préférés : « Blink » de Malcom Gladwell. C’est aussi un complément aux livres de Daniel Goleman (« Social Intelligence » et « Emotional Intelligence ») qui permettent également de mieux comprendre nos comportements et décisions.

• Le livre commence avec une description de notre cerveau (de notre façon de pensée) en deux sous-systèmes (que Kahneman appelle Système 1 et Système 2 pour éviter des raccourcis et des assimilations discutables - cf. le débat sur la localisation « cerveau droit »/ « cerveau gauche »). Le premier système est celui de la pensée réflexe, rapide, instinctive (cf. Blink). Le second système est celui de la pensée construite, réflexive, lente mais profonde. Je ne vais pas essayer ici de résumer un livre de plus de 400 pages, il fourmille d’informations intéressantes (toujours factuelles, avec des expérimentations et des références scientifiques, ce qui rend ce livre formidablement utile). Par exemple, on y apprend à quel point nous avons besoin de glucose pour réfléchir. Manquer de sucre nous rend irritable, beaucoup plus sévère dans nos jugements (les statistiques sur les notes des enseignants sont édifiantes) mais aussi et tout simplement moins performant. Voila de quoi enlever toute culpabilité à ceux, dont je suis, qui vont consommer un petit « réconfort » sucré pour stimuler leur réflexion. On y redécouvre également l’effort que nous demande le « task switching » (une raison de plus de faire une chose et à la fois et de le faire bien.
• Certaines expériences soulignent l’importance de la motivation, ce qui fait un lien direct avec Daniel Pink (et son dernier livre « Drive »), dans la performance de nos taches cognitives. Kahneman démontre que nous tombons d’autant plus facilement dans les pièges (lorsque nous laissons le Système 1 évaluer alors qu’il faudrait avoir recours au Système 2) que nous manquons de motivation. Cette paresse est naturelle puisque « penser de façon profonde » est réellement fatiguant (cf. le paragraphe précédent).
• Une grande partie du livre est consacrée à ces pièges, à ces biais, qui font que nous raisonnons souvent de façon « bizarre » (on peut débattre sans fin sur le coté « irrationnel », un mot qu’utilise Ariely mais que Kahnman récuse, à mon humble avis à juste titre). Le livre expose et explique les biais d’ancrage, de disponibilité (availability), de « framing ». Le biais de disponibilité est résumé par l’acronyme WYSIATI (what you see is all there is) : nous raisonnons avec les faits et éléments qui sont sont facilement accessibles (« sous les yeux »). Il vaut mieux découvrir ces concepts par des exemples qu’essayer de les résumer. Le « framing » est intéressant puisqu’il consiste à influencer le contexte associé à une décision. Pour de nombreuses décisions, le choix diffère selon que l’on se place d’un point de vue local ou global. Le « framing » consiste à influencer le décideur en le forçant à se placer dans un contexte ou un autre. Il y a de très beaux exemples dans le livre, qui seraient certainement utiles à quiconque essaye de manipuler un sondage. L’exemple du « Asian Disease Problem » est à méditer car il montre que tous, y compris les experts, les mathématiciens et les professionnels, sommes soumis à ces même biais.
• Une des grandes contributions de  Kahneman, qui tient logiquement une part importante dans le livre, est le « Prospect Theory » qui remplace la théorie classique de l’utilité en prenant en compte deux choses : la relativité par rapport à une situation initiale (c’est le changement que nous évaluons, plus que la situation finale) et la dissymétrie entre perte et gains. La théorie proposée par Kahneman permet d’expliquer un certain nombre de paradoxes qui se posent lorsqu’on applique la théorie de l’utilité. Cette théorie élégante (qui s’exprime par une jolie courbe , semblable à une courbe d’utilité) permet de prendre en compte un certain nombre de comportement clés : le « loss avertion » qui fait que nous surévaluons ce que nous possédons, le « sunk-cost fallacy » qui fait qu’une fois une position ou un bien acquis, nous oublions ou sous-évaluons les efforts ou les coûts qui ont été nécessaires pour l’acquérir. Ces considérations ne sont pas théoriques, c’est bien de psychologie expérimentale dont il s’agit, avec des applications directes pour le Marketing (dans sa façon de proposer des services ou des offres).
• Parmi les biais qui sont très intéressants du point de vue du manager, Kahneman parle de notre difficulté à arrêter des projets. Il s’appuie sur une expérience personnelle (« This embarassing episode remains one of the most instructive experiences of my professional life … I was slower to accept the third lesson : the folly we displayed that day in failing to abandon the project. Facing a choice, we gave up rationality rather than give up the enterprise ». Cela fait echo à ce que Christian Morel appelle la « destinationite » (p. 231) : une tendance marquée des pilotes à poursuivre leur atterrissage une fois la manœuvre commencée, au lieu de remettre en cause l’objectif face aux aléas. Cela conduit ensuite Kahneman à parler de « planning fallacy », ou l’on retrouve des constatations connues sur l’optimisme des plannings et budgets prévisionnels (cf. « la loi du facteur pi  »). Kahneman cite souvent Nassim Taleb, et fait référence à la « narrative fallacy », un autre biais de nos esprits qui sont facilement « fooled by randomness », pour reprendre le titre d’un autre de mes livres préférés.
• Pour finir, et cela fait le lien avec le livre précédent et le titre du billet, Kahneman nous parle des travaux de Paul Meehl et de la confrontation entre algorithmes (formules) et intuition. La question posée est « face à une situation complexe, ne peut-on que se fier au jugement de l’expert ou est-il possible de s’appuyer sur des règles simples ? ». Notons tout de suite qu’il s’agit de situations complexes mais répétitives, ce qui permet d’utiliser des traitements statistiques. Les exemples étudiés par Meehl viennent du monde médical (prédire un diagnostic) ou de l’enseignement (évaluer un élève) et montrent qu’une formule simple (peu de critères), établie par une approche statistique, est souvent plus précise que l’opinion d’un expert, précisément à cause de l’ensemble des biais auxquels  nous sommes tous soumis. Kahneman cite l’exemple de la formule de Ashenfelter qui détermine avec une grande fiabilité (relative) la qualité future des millésimes en fonctions de quelques caractéristiques de l’année. Plus sérieux, l’exemple du test APGAR qui est pratiqué dans toutes les maternités aux US.

La lecture de ce livre m’a véritablement passionné. Cela ne veut pas dire que je n’y trouve pas des limites : la puissance de conviction et l’enthousiasme de Kahneman le pousse certaines fois à des raccourcis qui ne sont pas forcément convaincants (en particulier son analyse « historique » du 20^e siècle, mais même certains de ses raisonnements logiques sur le « preference reversal » ou bien la forme asymptotique de la courbe qui décrit sa « Prospect theory »). Il est extrêmement critique vis-à-vis de « In Search of Excellence » de Peters & Waterman, j’y reviendrai dans un prochain billet lorsque je ferai un compte-rendu de « Les Organisations– Etats des savoirs ».

Pour conclure, je voudrais souligner le point commun à ces deux livres, qui fait également l’objet de l’article « Simple rules for a complex world » de D. Skull et K. Eisenhardt dans le numéro de HBR de Septembre 2012 (voir le résumé vidéo). L’encadré « The Science » exprime l’efficacité de « règles simples » face à des situations complexes. Les règles simples sont plus efficaces car elles ont plus de chance d’être implémentées (logique et facile à comprendre), mais aussi parce qu’elles sont plus robustes : le filtre de la simplicité retient des principes qui sont plus résilients et élimine des « fausses optimisations » fragiles (c’est moins facile à comprendre, c’est pourtant ce que j’observe dans mes propres expériences d’apprentissage sur les systèmes complexes avec GTES). Autrement dit, nous sommes sur le point de voir émerger une rationalisation scientifique du bon vieux principe KISS. Qu’il s’agisse d’architecture ou de système de management pour une situation complexe, la simplicité est une vertu : elle est plus résiliente, elle est plus facile à adapter, et elle est surtout plus facile à transmettre, à expliquer et à implémenter.

Sociocratie: La fin du management ?

Le billet de ce jour fait suite à de nombreuses suggestions que j’ai reçues de me pencher sur la sociocratie, en particulier suite à mon billet précédent sur l’effet d’échelle. Les articles sur la sociocratie font souvent référence à la cybernétique et aux « systèmes complexes », ce qui a également aiguisé ma curiosité. Il m’a fallu plusieurs mois pour lire une partie de l’abondante littérature et tisser les liens avec d’autres ouvrages ou systèmes de management.  Je suis arrivé à une conclusion, plutôt négative, que je vais vous livrer autour de trois convictions :

• La sociocratie combine un ensemble de valeurs, diagnostics et pratiques qui correspondent bien aux enjeux du 21^e siècle, mais c’est une approche contraignante et qui est en conflit sur plusieurs points avec les valeurs du « lean » ou même de l’entreprise 2.0 que je défends par ailleurs.
• La sociocratie n’est pas une architecture organisationnelle scalable. En particulier, ce n’est pas la réponse que je cherche à la maîtrise des flux d’information lorsque la taille de l’entreprise croît (malgré, et contrairement à, la référence systémique).
•  La sociocratie est très marquée d’un point de vue culturel ; elle est adaptée à un petit nombre de cultures et de situations, mais n’est pas universelle. Ce qui ne signifie pas que la sociocratie ne soit pas une excellente source d’inspiration en termes de pratiques et de valeurs. A chaque entreprise de trouver ce qui peut lui servir, mais je n’y vois pas le modèle de management de demain. L’avenir dira si je me trompe – pour l’instant, les exemples sont assez peu nombreux.

La sociocratie s’appuie sur un constat autour des défis des entreprises modernes que je partage. Je ne vais pas ici faire une présentation complète, faute de temps et de compétences, mais m’appuyer sur l’excellente présentation « Une méthode de gouvernance pour le 21^e siècle » que l’on trouve sur le site www.sociocratie.net  (je la qualifie comme telle car c’est un résumé fidèle de documents plus longs, tels que l’article de Buck & Endenburg). Le point de départ est le constat de quatre bouleversements qui présentent autant de défis aux entreprises : la complexité, l’hétérogénéité (multiplicité des cultures et systèmes de valeurs), l’éducation (augmentation des compétences et de la culture qui pousse à remettre l’autorité en cause) et l’individualisme (importance croissante du « soi »). Je ne reviens pas sur le premier et le dernier point (cf. mon livre), je suis assez d’accord avec le troisième et un peu plus méfiant sur le second.  De ces quatre défis, on conclut la nécessité de mettre en œuvre : le management participatif, la mobilisation de l’intelligence collective, l’entreprise 2.0, etc. (cet « etc. » est suspect !). La sociocratie est présentée comme une méthode pour mettre ce changement culturel en pratique. Je ne vais surement pas m’inscrire en faux ni sur le besoin de changer la culture ni sur le fait de s’appuyer sur les trois axes que je viens de citer, mais je ne crois pas que ce soit « la » solution, ce n’est qu’une partie de la solution. Pour cette mise en œuvre, l’approche proposée par Gerard Endenburg (le père de la sociocratie dont il est question ici, même si le terme a été introduit par Auguste Comte) s’appuie sur quatre règles :

1. L’utilisation d’équipes appelées « cercles » comme unité d’organisation. Le cercle est une structure semi-autonome qui prend les décisions correspondant avec son domaine d’activité. Le « cercle » couvre aussi bien l’équipe opérationnelle que l’équipe de directions. Chaque cercle définit sa vision et sa mission.
2. L’outil de décision est la méthode du « consentement » qui consiste à obtenir un consensus assez fort, qualifié par l’épuisement des « objections valables ». On n’est pas dans le « consensus absolu », mais il faut que toutes les voix discordantes aient pu s’exprimer et que les objections « constructives et circonstanciées » aient été traitées. C’est plus fort que le « rough consensus » de l’IETF ou le « agree to disagree » des Anglo-Saxons, mais moins fort qu’un consensus Japonais.
3. Le double lien est le point le plus original : il s’agit de doubler l’interpénétration des cercles au moyen d’un binôme – un membre élu par le cercle « inférieur »/ « opérationnel » (il subsiste une notion de hiérarchie) et un membre désigné (par sa fonction hiérarchique). Par exemple, dans un comité de direction, chaque sous-direction est représentée par son manager (hiérarchie) et par un membre élu de la sous-direction.
4. Les fonctions et responsabilités sont affectées au moyen d’un « vote sans candidats », dans lequel chacun « nomine » son candidat favori, puis le cercle décide par consentement et/ou vote.

Je vais maintenant me livrer à une analyse critique personnelle, mais il faut souligner qu’il s’agit d’une méthode cohérente et remarquable (il y a quelques exemples notables de succès, dont celui de l’entreprise de Gerard Endenburg). C’est donc une source intéressante d’inspiration, en particulier pour mettre en œuvre des démarches 2.0 de mobilisation de l’intelligence collective (cf. présentation de Danone, en particulier dans les modalités d’animation). L’importance de l’autonomie des équipes, de reconnaitre la voix de chacun, de briser les strates hiérarchiques dans l’organisation des responsabilités et des comités, de chercher l’appropriation (et une certaine forme de consensus jusqu’à un certain point) ...  toutes ces idées sont pertinentes et reconnues comme telles dans l’ensemble de la littérature sur le management.

En revanche, la structure de la double intersection des cercles est lourde et elle ne me semble ni scalable, ni efficace pour des grandes entreprises. Cette double représentation crée des comités et lieux de décision avec un grand nombre de personne, ce qui n’est pas judicieux par rapport à la volonté d’agilité (face à la complexité). Ce sujet de l’importance du (faible) nombre de participants en réunion est traité dans mes deux derniers livres, mais je vous recommande également « Size Matters : How Big Should a Military Design Team Be ? » de M. L. Hammerstrom, qui est riche en références et données chiffrées.  La taille idéale d’un cercle ou d’une équipe reste 6 à 8, ce qui se prête mal à la double représentation (hormis pour les cercles « feuilles » de l’arbre hiérarchique). Le « double cerclage » des organisations est contraire à la modularité des organisations telle que la décrivait Herbert Simon (lire « Modularity, Flexibility, and Knowledge Management in Product and Organization Design » : l’efficacité vient bien de la capacité de self-organisation et composition d’une organisation modulaire avec des unités autonomes, mais il faut favoriser un couplage faible et une coordination légère et agile, ce que le double cerclage ne réalise pas). Autrement dit, l’organisation sociocratique est lourde, à la fois dans le nombre de personnes impliquées et dans les processus de décision qu’elle doit suivre, ce qui la distingue nettement de l’entreprise « lean » façon Toyota ou même de l’entreprise « agile » qui est la cible de l’entreprise 2.0. Mon intuition est que la culture « entreprise 2.0 » est une autre façon, plus moderne, de répondre aux problèmes soulevés par Gerard Endenburg.

Plus précisément, en lisant les écrits de Gerard Endenburg, on comprend qu’il s’agit d’un enjeu de culture d’entreprise, mais que le modèle proposé n’est en rien universel. Au contraire, il me semble fortement « typé » dans trois dimensions :

• D’un point de vue géographique/culturel, il est profondément adapté à la culture néerlandaise. Il convient de lire « la logique de l’honneur» de Philippe d’Iribarne pour comprendre comment chaque culture se comporte différemment par rapport à l’autorité du chef et à l’organisation de l’autorité dans l’entreprise. Ce n’est pas un hasard si une approche sociocratique fondée sur le consensus émerge aux Pays-Bas. Tout au contraire, comme le souligne également Pierre Servant dans « Le complexe de l’autruche », la culture française place le chef et l’engagement pour le chef en position centrale pour susciter l’action. Cette remarque n’est en rien une excuse quant au « syndrome du petit chef », qui est une triste réalité dans de nombreuses entreprises et un des arguments mis en avant par les partisans de la sociocratie. Je pense également aux travaux de Gert Hofstede (cf. le « Power Distance Index » que j’ai déjà cité plusieurs fois). L’approche sociocratique est à la fois plus difficile à installer et moins pertinente dans des pays dont le PDI est elevé (68 pour la France, contre 38 aux Pays-Bas ou 40 aux USA).
• Il  est typé "organisationnellement" et correspond à une activité industrielle avec une forte hiérarchie (que la sociocratie permet de faire évoluer). Autrement dit, la sociocratie est une réponse à des problèmes que toutes les organisations ne rencontrent pas forcément. En particulier, dans le monde du service ou du logiciel, il y a d’autres façons de décloisonner les  strates hiérarchiques et de s’assurer que la « voie du terrain » est entendue.
• On peut ajouter qu’il est typé « temporellement » puisqu’on reconnait la problématique des années 70-80. On retrouve des principes d’ « autogestion » qui sont différents de l’auto-organisation du 21^e siècle telle que décrite par Clay Shirky.

De fait, non seulement les exemples sont peu nombreux, mais certains ne sont que faiblement alignés sur l’ensemble des pratiques sociocratiques. Tout le monde parle de Semco, à juste titre … mais si les ambitions et les valeurs de Ricardo Semler sont très semblables à celles d’Endenburg, l’organisation pratique de Semco est surtout centrée sur l’aplatissement de la hiérarchie, la participation/responsabilisation de tous et l’autonomie laissée au « terrain ». Les principes et valeurs de Semco sont remarquablement compatibles avec le « Toyota Way ».

Ce qui précède est une tentative d’analyse rationnelle, qui ne capture pas un ressenti plus instinctif, celui que la sociocratie ne recoupe pas mon expérience personnelle de ce qui rend une entreprise efficace. Au risque de caricaturer ma pensée et d’être quelque peu provocant, voici trois constatations qui s’imposent et ne sont pas de nature « sociocratiques » :

• Il existe une très grande variation de compétences, à tous les niveaux, et l’entreprise doit reconnaitre et s’appuyer sur les contributeurs les plus talentueux (ce qui suppose de leur donner l’autonomie de pouvoir le faire). Cette affirmation traduit mon appartenance historique au monde du logiciel (cf. Tom de Marco), mais on retrouve cette conviction de l’unicité des talents chez la plupart des grands dirigeants américains (je pense évidemment à la biographie de Steve Jobs).
• Il y a des individus coopératifs et des individus non-coopératifs, et l’entreprise doit apprendre à reconnaître/valoriser les premiers et mettre les autres dans l’incapacité de nuire. La pensée unique « il n’y a que des braves gens dans des mauvaises organisations » ne correspond pas à mon expérience personnelle.
• Une entreprise, en particulier en France pour des raisons qui sont bien expliquées par Pierre Servent ou Philippe d’Iribarne, a besoin de « chefs ». Le manager joue un rôle clé dans la communication, c’est un pivot dans les flux de transmission d’information. C’est précisément un des enseignements systémiques (cf. mes messages anciens sur l’importance d’un chef de projet qui se déplace plutôt que de simplement convoquer en réunion). Le manager joue un rôle symbolique (cf. Bolman) parce qu’il incarne un objectif, un projet, une fonction. La nature humaine est ainsi faite que nous avons plus de faciliter à suivre une femme un homme, plutôt qu’un comité, une idée ou un document. On retrouve l’importance du charisme (savoir susciter l’adhésion et le rassemblement), nuancée par cet aspect « symbolique » (la fonction attribue un « rôle symbolique » au manager indépendamment de son charisme). Mon expérience en tant que DSI est que c’est la fonction qui crée le talent et non pas l’inverse. L’organisation, pour bien fonctionner, a besoin d’incarner certaines missions, en particulier celles qui nécessitent de la mémoire et de la vision, pour garantir la bonne exécution des décisions à longue échelle de durée (c’est précisément une remarque systémique).

Le titre du billet est également un clin d’œil par rapport au thème « la fin du management  ». Sans rentrer dans le détail du sujet, qui mériterait au moins un billet à lui tout seul, ce que je viens d’écrire me classe clairement dans les sceptiques. Je ne crois pas du tout à la fin du management : au contraire, l’augmentation de la complexité, qui le thème commun à tous mes livres et à ce blog, ne peut pas être traitée sans un recours au management. Ce n’est pas le même management que celui du 20^e siècle, mais nous avons toujours besoins de managers.   L’entreprise a besoin de leaders, qui incarnent une vision, un projet ou un produit, pour les raisons que je viens d’évoquer (capacité de susciter l’adhésion et l’effort) et parce qu’il faut mobiliser et faire circuler l’énergie pour relever les défis des entreprises. L’entreprise a également besoin d’un système de management qui détecte, reconnait et donne l’autonomie nécessaire aux contributeurs clés (la traduction de « empower » me fait ici défaut).  Pour terminer, elle a besoin de mettre en place l’orchestration du travail collaboratif et de favoriser une culture de coopération. C’est précisément un des rôles du management du 21^e siècle, je vous renvoie au chapitre 9 de mon livre « Processus et Entreprise 2.0 ». Si l’on reprend la liste des rôles du management dans une vision classique, telle qu’articulée par Fayol : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler, il y a bien un changement à opérer, mais les fondamentaux demeurent. Il y a moins de prévision (complexité), moins d’organisation (auto-organisation), nettement moins de commandement (autonomie => passer de « control & command » à « recognition & response ») et de contrôle, mais toujours autant de coordination, voire davantage. Les nouveaux rôles auxquels je fais allusion dans mon livre (éditeur, mentor, animateur) sur surajoutent aux rôles anciens qui se transforment. 

Ecologie du temps libre et Réseaux Sociaux

Le point de départ de ce billet est mon agacement devant la multiplication des applications « sociales » qui publient, à la place des utilisateurs, des événements sur leurs profil Facebook, que ce soient des lectures qu’ils viennent de faire, des vidéos qu’ils viennent de regarder ou encore des musiques qu’ils écoutent. L’agacement est double : du point de vue de l’acteur Facebook, partager ce que l’on apprécie est un choix, et l’exposition systématique est désagréable. J’ai eu le plaisir d’écouter une conférence de Genevieve Bell qui nous a rappelé cette évidence avec force. L’exposition généralisée, la transparence mécanique, sont anxiogènes et rétrogrades (c’est faire revenir Facebook à l’époque de Myspace, celle de l’exposition publique). Mais ce qui m’intéresse aujourd’hui est l’autre partie de l’agacement : voir son fil d’actualité Facebook pollué par tous ces messages automatiques dont l’intérêt est bien moindre qu’une déclaration, volontaire et choisie. En essayant de conceptualiser cette pollution du temps de consultation Facebook, je suis revenu à des sujets classiques : email versus Facebook, ou encore Facebook versus Google+.

La première étape de mon raisonnement est de repartir d’une équation fort connue des consultants, « satisfaction = valeur / effort ». Dans l’expérience de la consultation de son « fil » Facebook, la valeur dépend du nombre de « pépites » contenues dans les statuts/contenus accumulés entre deux visites de Facebook. La valeur d’une pépite étant le produit de sa valeur intrinsèque (intérêt d’un lien, beauté d’une photo, piquant d’un commentaire, etc.) et de sa valeur relationnelle (liée à la valeur du lien personnel : savoir une petite chose anodine d’une personne qui m’est chère a beaucoup plus de valeur que la même chose au sujet d’une relation distante).  L’effort est plus ou moins proportionnel à la longueur de cette liste de « statuts » à consulter. La structure de page fait qu’il ne s’agit pas d’une stricte proportionnalité ; ce point est important lorsqu’on cherche un modèle computationnel (cf. plus loin), mais pas pour mon propos pour l’instant. Pour éviter ce piège, Facebook ajoute un filtre, qui évite que ce backlog de statuts à consulter ne soit trop long, qui s’appuie sur « Edge Rank ».  Mais nous savons tous que ce filtre n’est pas parfait – je vais y revenir – ce qui conduit à postuler que la satisfaction du client Facebook nécessite deux choses : que son réseau social produise de la valeur, et que le filtre n’ait pas besoin de faire des coupes trop importantes, en ce qui concerne le cœur du réseau (la coupe des contacts distants est facilement acceptable, mais ce n’est pas le cas pour le réseau proche, d’où les débats sans fin sur la pertinence de Edge Rank).

Cette question de la satisfaction est doublement vitale pour les réseaux sociaux. Comme toute entreprise il faut satisfaire son client … mais ici le temps passé est lié à la satisfaction, ce qui contrôle le temps disponible pour entretenir le système en postant à son tour des nouvelles « pépites ». La satisfaction de chaque client nourrit celle des autres, avec un effet multiplicateur que la modélisation démontre parfaitement. L’équation de la satisfaction explique le déclin de l’email en dehors du cadre professionnel. Il y a trop d’effort à faire pour repérer les messages intéressants dans le flux de messages sans intérêt. Il ne s’agit pas simplement du « spam commercial », le réseau est devenu trop grand et il y a trop de « contributeurs ».  C’est un risque inhérent à tous les outils de réseaux sociaux dont l’email ou le téléphone sont des exemples. Le premier temps est l’âge des pionniers, pendant lequel la valeur d’usage ne justifie pas l’effort, mais il existe une autre valeur (l’appétence à la nouveauté, la volonté d’afficher un statut – jeu de mot involontaire, …) qui justifie le déploiement. Le deuxième temps est celui de l’  « Age d’or », pendant lequel la Loi de Metfcalfe prend la relève pour nourrir l’expansion. Mais le troisième temps est celui de la « loi de l’effort  et de l’attention» : la valeur que l’utilisateur peut absorber est bornée, quoi qu’en dise la loi de Metcalfe, par le temps libre. On retrouve ici le principe de l’économie de l’attention cher à Herbert Simon, que j’invoque fréquemment dans ce blog. La valeur est bornée, … et l’effort ne l’est pas forcément, cela dépend donc de la qualité de l’ergonomie des outils. Faute d’avoir trouvé des outils de filtrage et d’organisation automatique suffisamment pertinents, le courrier électronique a dépassé son âge d’or et est rentré dans une phase de déclin. C’est pour cela que je suis persuadé que le courrier électronique dans le monde professionnel doit s’inspirer des structures de réseaux sociaux en cercles concentriques de Google+. J'ai emprunté l'illustration de la loi de Metcalfe à un excellent billet de Hutch Carpenter qui pointe sur une des limites de cette loi, à savoir la difficulté à dépasser "Dunbar's number".

Parce que Facebook s’appuie sur des réseaux fermés, il est éminemment « scalable ». Le fait que nous soyons sur le point de dépasser le milliard de client Facebook n’a aucun impact sur ma satisfaction, ni sur la valeur – qui dépend de mon cercle – ni sur l’effort, qui est lié à la taille de mon cercle. En revanche, la pratique des applications sociales, telles que Deezer (dont je suis par ailleurs un utilisateur satisfait – donc j’ai pris le temps de reparamétrer) ou les « social readers » que j’ai tout de suite supprimé (alors que certains semblaient intéressants), menace l’équation car elles augmentent l’effort. C’est un sujet clé pour la pratique émergente de la « social TV ». Automatiser la publication de statuts – permettre à la « Smart TV » de publier automatiquement les contenus que les utilisateurs (identifiés) regardent - , me semble, comme à Genevieve Bell, la mauvaise idée du moment. Le « fil d’actualité » est une zone rare et chère, à l’équilibre délicat. On retrouve ici d’ailleurs le grand défi de Facebook : comment monétiser l’attention des clients sans gaspiller leur « temps libre » ?

Il serait logique de penser que le filtrage intelligent et automatique est la solution pour gérer une abondance de messages, permettant d’absorber une augmentation de flux liée aux « applications sociales ». En analysant les réseaux sociaux de chacun, la fréquence des messages croisés et surtout des réponses, Facebook dispose d’un modèle solide pour mettre un ordre (à défaut de mettre de l’ordre) sur les cercles concentriques. Autrement dit, Facebook sait bien « deviner » qui est un « ami  important » et qui est un « simple lien Facebook ». En revanche, il est déjà plus difficile de savoir ce qui est intéressant. L’analyse sémantique automatique, même s’il s’agit d’un domaine en progrès continu, n’est pas suffisante. Facebook utilise la popularité – il serait dommage de s’en passer puisque c’est précisément une information construite par le réseau social – pour évaluer ce que j’ai appelé plus haut « la valeur intrinsèque » de la pépite. Mais il est quasi-impossible d’évaluer la « valeur relationnelle » : elle dépend du contexte, de l’histoire … une anecdote qui me rappelle un moment passé ensemble il y a 20 ans avec un ami très distant peut avoir une valeur relationnelle immense. De plus, l’utilisation de la popularité comme méthode d’évaluation conduit à une réduction de la diversité, un problème qui a déjà fait couler beaucoup d’encre. Je pense par exemple aux utilisateurs qui ont constaté que les messages politiques avec des opinions différentes des leurs (et de leur groupe principal d’amis) étaient ignorés par Facebook dans son choix de pertinence. C’est un problème fondamental de la recommandation : comment réconcilier précision et diversité ? Une des grands « bénéfices client » de Facebook est précisément de découvrir des choses différentes, qu’il s’agisse d’opinions différentes, de musiques qui ne correspondent pas à nos goûts ou de documents que nous n’aurions pas eu l’idée de consulter.

Je me suis amusé à programmer quelques modèles de « percolation » permettant d’apprécier l’importance du temps libre dans la diffusion des réseaux sociaux. Je n’en parlerai pas en détail car le premier résultat est à la fois négatif et systémique. Je suis parti plein d’enthousiasme sur les traces de Duncan Watts, puisqu’il est facile de modéliser tout ce que je viens de raconter : l’équation de satisfaction, la valeur d’un message, la structure des réseaux sociaux (en réutilisant des travaux précédents) … Mon objectif était de voir si cette modélisation permet de comprendre la situation actuelle « Facebook vs. Google+ » : la diffusion virale de Google+ est un succès (plus de 100 millions d’utilisateurs), mais le temps passé reste sur Facebook  (« Facebook reste le maître du temps libre »).  L’enseignement de la simulation est qu’il est impossible de répondre sans caractériser précisément la temporalité : les échelles de temps pour essayer, utiliser et faire savoir.  Il n’y a pas de vraie surprise : les maitres de la modélisation des systèmes complexes nous enseignent depuis toujours que  les « délais » sont les paramètres déterminants des systèmes complexes (les temps de propagations). C’est particulièrement le cas ici : savoir si Google+ peut rattraper Facebook nécessite d’avoir plus d’information que celles dont je dispose sur l’usage des deux réseaux concurrents.

En revanche, cette modélisation permet de conforter ce qui me semble être la conclusion de ce billet : il ne faut pas confondre l’adoption, qui est gouvernée par un modèle « viral », et l’usage, qui est lié à une double boucle de satisfaction - que traduit la Loi de Metcalfe – appliqué à la ressource rare du temps libre. On retrouve parfaitement cette conclusion dans le monde des applications mobiles des smartphones : il y a beaucoup de téléchargements, mais beaucoup d’applications ne sont utilisées qu’une fois, voire jamais !  Les chiffres de téléchargement ressemblent à la progression de Google+, il s’agit d’un modèle viral. Les chiffres d’usage augmentent plus lentement, et les positions obtenues sont plus difficiles à attaquer pour les nouveaux entrants.

L’architecture organisationnelle est sensible à l’échelle

Le billet de ce jour fait suite à l’excellent article de Bertrand Duperrin sur l’effet de l’échelle sur les modes d’organisation.  La taille d’une organisation influe sur les modes de prise de décision, de transfert d’information ou de coopération, ce qui fait que les « bonnes recettes » à 10 personnes ne fonctionnent pas forcément à 100 ou encore moins à 1000. Plus précisément, un grand nombre de problèmes apparaissent lorsque la taille augmente, et l’efficacité n’est pas proportionnelle à la force de travail disponible. Cette constatation n’est pas sans rappeler ce qu’on observe dans les systèmes parallèles (cf. la loi d’Admdhal) qui montre que la puissance que l’on obtient en multipliant les processeurs est compensée par la tâche croissante de synchronisation. Ce n’est pas une surprise : les petites structures souffrent moins des problèmes de coordination et de synchronisation !

Bien entendu, la taille n’est pas simplement l’expression du nombre de collaborateurs de l’entreprise. La véritable question est de savoir si l’ensemble des collaborateurs et des équipes sont indépendants ou interdépendants. Si l’on introduit le « diamètre informationnel » (nombre moyen de personnes avec lesquelles chacun a besoin d’interagir pour réaliser ses objectifs), on peut définir un « coefficient de transversalité comme le rapport de ce diamètre sur la taille de l’entreprise (DI/N).  Ce coefficient est semblable au coefficient de complexité que l’on peut définir pour un système d’information : s’il est proche de un, on a une complexité maximale, tandis que s’il est proche de 0, on est en présence de « complication », c'est-à-dire la multiplication d’entités indépendantes. De nombreuses grandes entreprises ont des coefficients faibles car elles sont constituées de multiples agences, branches, projets indépendant. C’est le cas par exemple dans la construction. A l’inverse, dans la téléphonie mobile, le coefficient de transversalité est élevé. Pour reprendre une citation de Martin Bouygues qui date d’une dizaine d’année, « des milliers d’employés collaborent pour chacun des clients ». La tentation d’éviter les tares des grandes organisations opérationnelles en les découpant en plus petites est pertinente si le coefficient est faible, et pas forcément efficace dans le cas contraire. Ce qui nous ramène à la thèse initiale : la bonne organisation dépend du contexte et de la taille.

Il a y a de nombreux indices qui conforte la thèse de Bertrand Duperrin. Sans être exhaustif (ce qui dépasse le cadre d’un billet de blog), voici quatre pistes intéressantes :

• Il existe de nombreuses dimensions caractéristiques des réseaux sociaux et des interactions humaines. Dans un billet précédent, je citais Dunbar et Christian Morel. Je ne reviens pas sur l’importance du nombre de Dunbar, souligné justement par Bertrand Duperrin. Je pense que la taille de 150 est un seuil critique dans la gestion des organisations, et ceci est conforté par 20 ans de discussions avec des managers opérationnels. Les expériences citées par Christian Morel et par d’autres montrent que la responsabilisation est très sensible à l’échelle : dès que le groupe augmente, chacun sens sa responsabilité diluée et bientôt personne ne se sent responsable.
• Ces dimensions sont essentielles dès qu’on observe la dynamique d’un groupe par exemple dans une réunion. Cette importance critique du nombre de participants est liée en premier lieu au besoin d’appropriation et de reformulation, un sujet que j’ai évoqué maintes fois dans ce blog. C’est ce qui explique qu’en dehors des réunions d’information, il existe des tailles idéales pour des réunions de brainstorming ou de prises de décision, entre 7 et 10. Je vous renvoie au chapitre 4 de mon dernier livre.
• Plus globalement, si l’on observe l’organisation de la coordination d’une entreprise au moyen de ses processus, il y a une coexistence de tâches dont la complexité est linéaire en fonction de l’activité et d’autres dont la complexité est plus ou moins quadratique. C’est le thème principal de ce blog et de mon dernier livre : dans le monde complexe du 21^e siècle, les activités de communication qui sont nécessaires pour coordonner des tâches obtenues par décomposition d’un objectif unique prennent une part sans cesse croissante du temps actif disponible. C’est ce qui explique les limites de la Taylorisation : en décomposant/spécialisant, on multiplie des interfaces qui, contrairement à la vision mécanique du 20^e siècle, exigent des flux d’information de coordination à complexité quadratique. Cette complexité en O(n^2) est le produit du nombre de ruptures (linéaire) et de la complexité du sujet traité (au minimum linéaire). On pourrait même dire pour simplifier que si la complexité du processus est linéaire en fonction de l’activité, on est dans un monde compliqué et on applique la décomposition de Descartes, et si la complexité est quadratique ou plus, on est dans un monde complexe.
•  On pourrait penser  qu’il s’agit d’un exercice rhétorique, mais l’impact des dimensions caractéristiques des organisations sur l’efficacité des transferts d’information se constate, se modélise et se simule. C’est précisément l’objet de l’approche SIFOA que j’ai présenté il y a quelques années. Dès que l’organisation dépasse une certaine taille, les échanges indirects (qui passent par la médiation d’une autre personne, d’un groupe ou d’un support) dominent les échanges directs. De plus, en fonction de la taille, la longueur de ces chaines augmente (ce qui est fort logique) et cela modifie profondément le temps pour transmettre (la latence), la fidélité et l’appropriation. Si l’on souscrit à la thèse de March & Simon qu’une des fonctions clés du management est de gérer les flux d’information, il est clair que cette structure de management est forcément sensible à l’échelle.

Le fait que l’architecture organisationnelle soit sensible à l’échelle a plusieurs conséquences importantes, qui doivent nous conduire à être méfiants par rapport aux messages simplificateurs et trop zélés qui circulent sur le thème « small is beautiful » :

1. Le modèle de la start-up n’est pas un modèle universel indépendant de l’échelle. On trouve partout des articles sur la puissance des « small teams ». Il ne s’agit pas de nier cette évidence sociologique et factuelle, mais tout ne peut pas être accompli par des petites équipes. Un des rôles de l’organisation et du management est précisément de coordonner des équipes « à taille humaine » pour relever « des grands défis ».  On lit pas mal d’article en ce moment sur « la fin du management », l’efficacité des organisations sans management, la puissance de l’auto-organisation, etc. Le thème à la mode devient « se débarrasser des managers ». Au contraire, tout comme Philippe Korda que je cite dans le chapitre 9 de mon dernier livre (qui traite précisément du rôle des managers), je pense que le management a une responsabilité essentielle dans la transformation de l’entreprise face aux défis de l’agilité et de la complexité.  Il est clair que tout ce que j’écris depuis quelque temps d’appuie sur la « puissance des petites équipes », en particulier les méthodes agiles de développement et le lean software development. En revanche, il ne faut pas s’y tromper, ces bénéfices sont très fortement dépendant de l’échelle et on n’organise pas une grande équipe comme une petite (ce qui est très bien expliqué par Bertrand Duperrin). De la même façon, je souscris aux thèses de Clay Shirky et je considère l’auto-organisation comme une des vertus de l’entreprise 2.0. En revanche, tout ne se règle pas par auto-organisation.
2. Il faut donc bénéficier des avantages des « small teams », au sein d’une architecture modulaire semblable à celle du système d’information. Le terme de modularité n’est pas une surprise, puisque l’objectif d’une architecture modulaire est précisément de casser (le plus possible) les effets négatifs d’une complexité quadratique des interactions. Une architecture  ou une organisation modulaire identifie des « modules » les plus indépendants possibles. Michael Ballé m’a fait fort justement remarquer que le « lean management » gère cette problématique avec des équipes autonomes et indépendantes, reliées par des interfaces « dures » (stables et contraignantes). Une des craintes des spécialistes du lean par rapport aux pratiques 2.0 est qu’elles créent des interfaces « molles » et renforce les dépendances. Cette crainte est légitime et mérite d’être adressée : il faut pratiquer le « social business » de façon modulaire, avec des règles. Pour poursuivre le parallèle avec le monde du système d’information, on retrouve les principes du SOA : organiser en termes de services, définis par des interfaces « strictes » pour favoriser l’encapsulation, c’est-à-dire l’autonomie locale. J’aurai donc pu intituler ce billet « Organizational Design is not scale-free », pour faire un clin d’œil avec un billet précédent « SOA is not scale-free ».
3. Les équipes doivent être organisées au sein d’une structure, avec un véritable management qui joue un rôle, et qui s’appuie sur une culture propre aux grandes organisations, celle de la maîtrise de la complexité. Ce sujet mériterait un billet (voire un livre) à lui tout seul, un des aspects les plus intéressants (car lié de façon antagoniste aux principes lean et agiles) est le besoin de synthèse. Manager et piloter une grande organisation exige de pouvoir abstraire et synthétiser. Cette constatation, qui était une évidence il y a 20 ans, est confrontée au principe opposé de réalisme, du genchi genbutsu, du travail sur la situation réelle, sur les « signaux faibles », tel qu’exprimé par Henri Mintzberg. On trouve ici une autre tension créatrice, entre le pilotage de ce qui est complexe (pour lequel il faut se méfier de la synthèse et de l’abstraction) et le pilotage de ce qui est compliqué. Je n’ai pas de solution « magique », mais la conviction que le « lean manager » d’une organisation de 10000 personnes ne travaille pas comme celui d’une organisation de 100 personnes.

En revanche, on peut tirer de ces observations un certain nombre de principes qui gouvernent les liens entre l’échelle et l’organisation du management. Par symétrie et pour rester concis, je vous propose les trois points suivants :

1.  La structure de coordination de l’entreprise – en particulier les réseaux créés par l’Entreprise 2.0 - est une structure multi-échelle, elle ne globalise pas les problèmes, mais elle se décline de façon fractale à des échelles multiples. C’est la réponse que propose Andrew Mc Caffee dans son livre Entreprise 2.0 à la critique légitime exprimée plus haut. L’objectif du « social business » n’est pas de décloisonner l’entreprise au point de la transformer en « bazar » (clin d’œil assumé a Eric Raymond). Le management est également un des réseaux sociaux spécialisé de l’entreprise et sa structure doit posséder la même propriété de « modularité / self-similarité » que celle qui est attendue des plateformes collaboratives 2.0.
2. La science des réseaux sociaux nous enseigne qu’une bonne structure de coordination est « scale-free » dans un sens très particulier qui signifie que la répartition des degrés dans les nœuds de connexion suit une « power law », ce qui implique qu’il existe de nombreux nœuds très connectés. La nature et l’ingéniosité humaine font très fréquemment appel à la puissance des « scale-free networks ». Pour reprendre quelques exemples proposés par  D. Watts et  A.-L. Barabasi, les réactions chimiques de notre métabolisme sont organisées avec un réseau dont la robustesse est la conséquence de sa structure. Le Web est un autre exemple de réseau auto-organisé qui s’appuie sur une distribution « scale-free ».  Les réseaux « scale-free » combinent un maillage serré et un maillage large, les nœuds à forts degrés jouent un rôle de connecteur – pour reprendre l’analyse de Malcom Gladwell – et la distribution en « loi de puissance » garantit qu’ils sont suffisamment nombreux pour obtenir une grande efficacité et une forte robustesse. On évite de la sorte les « bottlenecks », les nœuds à trop forte centralité qui seraient « des points de passage obligés » et donc des « lieux de pouvoir » (cf. les « Structural holes » de Ronald Burt). Bertrand Duperrin cite un article très intéressant sur les architectures « podulaires ». Un réseau podulaire est la combinaison de  petits sous-graphes fortement connectés (les pods) dans un maillage plus large. On retrouve très précisément la structure des « petits mondes » de Duncan Watts, ainsi que la nécessité de combiner les «liens faibles » et « la puissance des cliques ». J’ai publié cet année un article intitulé «Efficiency of Meetings as a Communication Channel : A Social Network Analysis » lors de la conférence Management and Social Networks qui démontre que la structure des réseaux de comités est plus efficace si elle applique ce principe des petits mondes, l’hybridation entre des petits groupes fortement connectés et des réunions plus vastes et plus transverses.
3. Les conclusions de Daniel Pink sur la motivation offrent une clé pour comprendre les principes du management de la  « Lean Enterprise 2.0 ». J’ai cité de nombreuses fois Daniel Pink, auteur de l’excellent A Whole New Mind, qui présente plusieurs talks passionnants sur TED sur la motivation (dont la célèbre version animée). Rappelons que sa conclusion est que la motivation des collaborateurs s’appuie sur trois choses : l’autonomie, la maîtrise (mastery en anglais, le sens de progresser chaque jour dans la maîtrise et le perfectionnement d’une pratique) et le sens, le fait de savoir que son travail contribue à quelque chose de plus grand, de pouvoir placer sa propre action par rapport à un objectif (comme le propose Philippe Korda, il faut lire Viktor Franckl sur ce sujet).  On trouve dans cette conclusion une clé d’articulation pour le management : l’autonomie est fournie par l’utilisation de « small teams », le « mastery » est une des ambitions des pratiques du lean, et le management est bien là pour expliquer et nourrir le « sens ».  Ce sens est à la fois la stratégie, le « true North », mais c’est également une histoire qui permet à chacun de comprendre comment il contribue par son travail à la réalisation de l’objectif commun.

L’innovation digitale est dans le code

L’innovation est un des thèmes a la mode, on en parle partout, la fonction de directeur de l’innovation s’est développée et est mise a l’honneur dans des conférences spécialisées (par exemple: les rencontres nationales des directeurs de l’innovation). Elle reçoit l’attention de toutes sortes de consultants qui proposent des méthodes pour cultiver, favoriser, faire émerger (nous sommes bien dans le management de l’émergence) les innovations dans les entreprises. “Innovation” est un terme polysémique qui désigne aussi bien l’innovation interne, tournée vers l’amélioration continue des processus, que l’innovation externe, dont le but est de développer des nouveaux produits et services. Pour donner plus de sens à segmentation, je vous conseille de lire cet article de Cecil Dijoux sur la vision de Peter Drucker. Dans ce billet, je vais m’intéresser de façon spécifique au deuxième type d’innovation, dans le domaine particulier du monde numérique (qui concerne de plus en plus d’entreprises). Le fil rouge de ce billet est que le discours “innovation sociale” (l’innovation est l’affaire de tous, tissons les liens faibles, encourageons les bonnes idées, faisons des concours, etc.), même s’il est pertinent dans le cadre de l’innovation continue (premier type) - et je dois reconnaitre que je me le suis approprie dans mon livre “Processus et Entreprise 2.0” (lien) ;) - manque de “mordant” pour être efficace et approprié pour produire des innovations numériques utiles.               

La première conviction forte est que, dans ce monde numérique du 21e siècle, ce ne sont pas les idées qui comptent, c’est la réalisation irréprochable qui apporte simplicité et utilité au client. Tout le monde a les mêmes idées, et il n’est vraiment pas difficile de produire des idées. Ce qui distingue les entreprises, c’est d’une part la rapidité d’exécution, mais encore plus la qualité de l’exécution. Pour paraphraser Steve jobs, “the innovation is the code”. Beaucoup de consultants sont venus dans mon bureau pour me proposer des “ideation methods”, des méthodes pour produire des idées. Comme je l’ai déjà écrit, je suis un disciple de “The Lean Startup”: ce qui mesure la valeur du processus d’innovation n’est pas la création d’idées, mais la validation par un feedback utilisateur des “idées qui marchent”, ce qu’Eric Ries appelle le “validated learning”. Il faut donc aller chercher ce retour client, le plus rapidement possible (un principe lean mais également une obligation par rapport aux concurrents) et itérer jusqu’a l’obtention d’une véritable innovation utile, qui, selon la formule consacrée, “résout un problème du client”.      

Dans un monde complexe - et le domaine numérique/logiciel est complexe - pour produire “une idée qui marche”, il faut faire et pas seulement réfléchir. On retrouve ici une des idées clés de mes présentations à Lean IT Summit et Entreprise 2.0 Summit, exposée dans le premier chapitre de mon livre. Le véhicule propose par Eric Ries est le MVP (Minimum Viable Product): il s’agit de montrer au client “du code qui marche”, selon le motto de l’IETF  “nous croyons a un consensus grossier et a du code qui tourne”. C’est bien la recette pour construire le MVP: obtenir un consensus grossier entre marketing, designer et développeur (et surtout pas une spécification détaillée) et laisser les développeurs produire le MVP, en cycle itératif (lien sur BDIS) et en mode plateau/agile. La véritable innovation se produit par alchimie, par la participation des différentes voix et parce qu’on laisse suffisamment d’autonomie a ceux qui produisent le code pour exprimer leur talent.    

L’innovation n’est pas portée par des idées, elle est portée par des femmes et des hommes. C’est ce qu’expriment les quelques maximes du “pretotyping manifesto”:

• innovators beat ideas
• doing beat talking
•  commitment beats committees

Il n’y a pas de surprise ici, puisque le mouvement “pretotyping” est inspiré, entre autres, par Eric Ries. J’aurai pu citer certaines « vérités » de Google, rappelées par Mark Striebeck : « Focus on the user and all else will follow », « Fast is better than slow ». Chez Facebook, on trouve :

•      code wins
•         done is better than perfect

Toutes ces maximes tournent autour de deux idées : l’innovation est dans le code (dans l’acte) et il faut produire ce code selon une approche de « Lean Startup ». Ceci conduit rapidement au concept de Lean Software Development, mais cela sera le sujet d’un autre billet.

Promouvoir l’innovation numérique ne consiste donc pas à organiser des grands concours pour récompenser les bonnes idées (ces concours ont leur utilité propre néanmoins), mais à donner des moyens et de l’autonomie à ceux qui peuvent transformer l’idée en MVP (ce qui est plus qu’un POC - proof of concept). Remarquons d’ailleurs que des entreprises américaines regroupent les deux puisque la récompense du concours d’idée est précisément l’accès à des moyens pour développer l’idée. Le management a donc un rôle essentiel à jouer, dont la première partie consiste à savoir s’effacer. Je vous renvoie au chapitre 9 de « Processus et Entreprise 2.0 ». De la même façon, toujours pour citer Steve Jobs, « you can’t ask customers what they want and try to give it to them ». La co-invention avec le client est une approche intéressante, mais c’est un cas particulier. En général, ce que le client connait, c’est son problème, pas la solution. Le client a un rôle central dans la validation du MVP, mais l’innovation est dans la l’acte de fabrication et son itération.               

Pour conclure, je vais revenir sur ce thème du management de l’émergence. L’innovation se produit au carrefour de plusieurs principes contradictoires, créant des lieux de frottement et de tension. Concrètement, je vois trois oppositions:               

• la tension entre le “temps court” et le “temps long”. Il faut les deux pour innover : un temps court pour l’action et l’itération, mais également un temps long pour l’incubation. Je vous recommande l’excellent talk de Steven Johnson, dans lequel il parle des « slow hunchs ». Pour les disciples du lean, le « takt time » s’applique dans l’action, dans le processus de « validated learning », pas dans la phase préliminaire de gestation des idées. C’est un point important, plus large que l’innovation : tout ne se fait pas rapidement lorsqu’on « fait du lean ». Pour reprendre les métaphores agricoles de François Jullien, il y a un travail de préparation de la terre, qui se fait en amont et sur un temps long. Dans son très bon livre « The Myths of Innovation », Scott Berkun déclare que « The best lesson from the myths of Newton and Archimedes is to work passionately but to take breaks ».
• la tension entre la “force des liens faibles” et le “pouvoir des cliques”. C’était un des thèmes clés de la conférence « Management et Réseaux Sociaux » qui s’est tenue à Genève le mois dernier. Je ne reviens pas sur l’avantage des réseaux de liens faibles. C’est la thèse de Mark Granovetter, que j’ai exprimée de multiples fois dans ce blog. Ces liens faibles servent à sortir du cadre, à résoudre des crises, à produire des idées nouvelles. En revanche, les réseaux de liens forts (les gens que nous côtoyons quotidiennement) sont également très intéressants. Ils  ont un « cluster rate » élevé (forte transitivité, ils forment des cliques, c’est-à-dire des sous-graphes complets, des groupes de personnes fortement connectées). Les sociologues constatent que cet « environnement de clique » produit une plus grande intimité, une plus forte intensité émotionnelle et une plus grande confiance mutuelle. Le groupe produit un langage commun, il intensifie le support mutuel.  Ce sont précisément les caractéristiques d’une petite équipe (une start-up par exemple). La conclusion des sociologues est qu’il faut produire des organisations ambidextres, qui savent combiner liens faibles et liens forts, réconcilier « closure » et « brokerage ».
• la tension entre l’expertise et la pluridisciplinarité. L’expertise est nécessaire pour innover, c’est ce qu’exprime cette autre maxime de Google « It's best to do one thing really, really well ». Il faut également combiner les talents et diversifier les contributions. Le mécanisme qui réconcilie cette tension entre l’expertise et l’ouverture est celui de la plateforme (cf. le livre amusant de Jeff Jarvis, « What would Google do ? »). La plateforme est l’outil qui permet d’implémenter une stratégie d’innovation ouverte (contrairement à ce qu’on pourrait penser, ce n’est ni le chéquier pour acheter les solutions, ni le tableur Excel pour sélectionner les meilleures idées ;)). La plateforme est également le cœur des développements en « open source », une bonne synthèse entre expertise et multi-compétences.

C’est pour cela qu’il est difficile de proposer des méthodes, il faut savoir cultiver les contraires. Les concepts de méthode et d’innovation ne sont pas inconciliables, mais il faut plutôt s’appuyer sur les pratiques. Ce n’est pas un hasard si l’excellent livre de Langdon Morris «Permanent Innovation » fait référence à la citation d’Aristote « Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. L’excellence n’est donc pas une action mais une habitude ». Manager l’excellence, comme manager l’innovation, relève de la culture des habitudes.  Son chapitre 12, qui s’intitule « Doing It » contient 40 recommandations qui sont essentiellement des pratiques. Il faut également produire un alignement rigoureux sur ce que Michael Ballé appelle le “True North”. Il faut allier la variété des opinions et des points de vue à l’unicité de l’objectif, ciment d’une véritable collaboration et de création de valeur. Je conclurai en citant Geoffrey Moore dans “Dealing with Darwin”: « The lack of cooperation, however, is often caused by those very same leaders’ falling prey to the other enemy of innovation: lack of corporate alignment”.

Social Business Excellence : Le management du 21e siècle relève du jardinage

Je viens de mettre mes slides de « E2.0 summit » en ligne. Je n’ai malheureusement pu assister qu’à une petite partie, je ne vais donc pas faire de compte-rendu, mais plutôt partager quelques réflexions. Je vais partir de l’excellent exposé de Rawn Shah, avec qui je partageais le plaisir de faire le keynote d’introduction sur le thème « Social Business Excellence ». Le cœur de l’exposé était une analyse de la valeur créée par la pratique de l’entreprise 2.0, ce que l’on appelle « Social Business ». C’est un terme polysémique qui est en train d’évoluer. Au sens original de « business with a social objective » se rajoute une dimension de « faire de la collaboration un moteur de création de valeur » pour l’entreprise.  Autrement dit, « social business » désigne la pratique 2.0 dans l’entreprise (au sens large, indépendamment des outils, mais telle que je la décris dans « Processus et Entreprise 2.0 »).  Rawn distingue quatre dimensions/étapes de cette création de valeur :

• La capture d’information : le « social business » permet de mieux écouter les signaux faibles, au plus près des clients ou des événements. On peut dire que le social business implémente une forme « d’oreille distribuée ». L’entreprise 2.0 est mieux armée pour traiter les informations non-structurées.
• La collaboration/découverte : c’est la dimension la plus souvent évoquée, le « social busines » favorise la créativité et l’innovation.
• L’analyse, puisque le « social business » produit une intelligence collective. On retrouve ici des idées de « wisdom of crowds » et de « parallel processing ». Cette intelligence collective est particulièrement adaptée, par exemple, à la reconnaissance de patterns et, de façon logique, aux taches pour lesquelles on a facilement recours à une approche distribuée.
• La « transformation » de l’entreprise : le « social business » rend les processus de l’entreprise plus flexibles et plus résilients. La pratique 2.0 permet de mieux traiter les exceptions, un sujet que j’aborde également dans mon livre, et qui est très important car nous savons que le traitement des situations d’exception dans les processus absorbe beaucoup d’énergie et contribue de façon forte à la non-qualité. Le thème de la résilience, cher à Richard Collin, mériterai un billet à lui tout seul. Le lean, comme le social business, rendent l’entreprise plus robuste face aux crises (lire les livres de Jeffrey Liker).

Pour construire ce « social business » et profiter de ces bénéfices, il faut construire un écosystème de conditions favorables : « Online collaboration and social experience is a combination of many structured elements ». Une des slides de Rawn décrit cet écosystème sous la forme de plusieurs bulles :

• Les « lieux » : là ou les interactions et conversations qui constituent le « social business » prennent place, qu’il s’agisse de lieux réels ou virtuels,
• Les « objectifs / buts » : parce qu’une interaction suppose une communauté d’intérêt pour produire de la valeur, sous la forme de culture commune, de stratégie, d’intention, etc.,
• Les « personnes », organisées en réseaux, en communautés, ou dans la structure d’entreprise. La dimension humaine est bien évidemment fondamentale et se tisse autour de valeurs telles que le respect et la confiance, et de pratiques tels que la réputation et la transparence (pratique associée à la valeur « honnêteté intellectuelle »).

Faire émerger les conditions favorables pour que le « social business » fonctionne relève du management de l’émergence. Avec le paradoxe évident qu’il s’agit d’une action de long terme, alors que précisément son objet est de faire émerger une structure agile qui communique et réagisse le plus rapidement possible. Il faut revenir à François Jullien pour séparer le temps de la préparation et celui de l’action. Beaucoup de choses importantes s’obtiennent de façon émergente :

•  L’innovation, qui sera le sujet de mon prochain billet.
• L’auto-organisation (le sujet de nombreux exposés durant ces deux jours de conférence).
•  L’excellence, qui doit venir des acteurs eux-mêmes et ne peut être développée de l’extérieur par la contrainte. A ce sujet, je remercie Guillaume Fortaine d’avoir porté à mon attention cette superbe citation d’Aristote : « Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. L'excellence n'est donc pas une action mais une habitude." 

Nous sommes bien rentrés dans le monde de la complexité, il nous faut apprendre à manager les causes et non pas les effets. Michael Ballé insiste sur la pratique des « 5 pourquoi » comme un véritable cours de « systémie appliquée ». Se poser la question des 5 pourquoi consiste précisément à chercher les véritables causes (profondes) au lieu de se concentrer sur les symptômes.  Dans un monde simple,  il y a une dépendance presque linéaire entre les causes et les effets, et utiliser l’un plutôt que l’autre comme indicateur ne prête pas à conséquence. Dans un monde complexe, il faut manager les causes, tout en conservant un œil sur les effets – qui sont bien ce qui nous intéresse in fine.

Le jardinage est une superbe métaphore pour cette activité de travail lent et profond sur les causes, que j’ai déjà employée à l’USI pour parler d’innovation. Cette métaphore est directement empruntée à la sagesse Chinoise et à François Jullien : travailler son jardin consiste à développer le potentiel de situation, la capacité d’émergence. C’est un travail de terrain, et pas un travail en chambre. Comme pour la résolution de problème, la préparation du potentiel se situe sur le gemba (pour parler lean). Il s’agit bien de travailler en amont, pour que la plante pousse plus vite et devienne plus belle. Mais, comme le rapporte François Jullien, « on ne fait pas pousser la plante plus vite en tirant sur la tige ». Ce n’est pas par hasard si le jardinage plait davantage aux femmes qu’aux hommes, ou aux plus vieux qu’aux plus jeunes : c’est une marque de sagesse J Le jardinage, comme toute pratique qui est tournée vers l’émergence, demande de l’humilité mais réserve des joies profondes. En écoutant les différents exposés sur l’entreprise 2.0 et les conditions systémiques de la réussite du social business, je me suis convaincu que le travail du manager du 21^e siècle est un travail de jardinage.

Au-delà de cette riche métaphore, je me suis également convaincu de l’importance du SMI (Système de Management Intégré – je commets ici un léger abus de langage) pour réussir cette transformation, c’est-à-dire sur la conjonction de :

• Organisation : la structure hiérarchique et transversale (projets et processus),
• Les règles de fonctionnement : les procédures, les objectifs, les rôles, les indicateurs,
• Les comportements : pratiques, risques et récompense, la reconnaissance, l’engagement, etc.

Réussir la transformation vers l’entreprise 2.0 nécessite d’agir sur ces trois dimensions de façon simultanée. Il faut transformer l’organisation, son système d’information, les outils mis à disposition. Il faut également modifier les règles, les objectifs, les indicateurs de succès. Les règles de fonctionnement doivent évoluer pour permettre au « social business » de se développer. Pour finir, il faut  faire évoluer les comportements, ce qui nous ramène précisément au jardinage et à l’émergence.

Une autre question commune à l’ensemble des exposés de cette conférence est liée à la motivation. Comment motiver les acteurs de l’entreprise pour ce changement, comment donner envie ? Je vous renvoie pour conclure à ma vidéo favorite de Daniel Pink (l’auteur de nombreux best-sellers, dont « A Whole New Mind »). Daniel Pink explique brillamment qu’il faut s’appuyer sur la motivation intrinsèque, et non pas sur la motivation extrinsèque (tels que les récompenses, les bonus, etc.), qui elle-même se développe à partir de trois principes :

• L’autonomie des acteurs,
• La capacité à « devenir un maître » de sa propre activité (mastery), c’est-à-dire à pouvoir constater sa progression, développer sa propre excellence jusqu’à faire l’expérience du flow de Mihaly Csikszentmihalyi.
•  Le sens collectif, c’est-à-dire la capacité de chacun à replacer son action dans une œuvre collective, donnant à son travail un sens « qui dépasse l’action individuelle ».

 Les lecteurs assidus du blog auront reconnus le “blueprint” du Toyota Way, l’essence de ce qu’est le lean management, lorsqu’il n’est pas bêtement confondu avec du cost-cutting et de l’embrigadement. Au contraire, la pratique du kaizen s'appuie sur l'autonomie des équipes, la recherche de l'amélioration continue, l'utilisation des standards en perpétuel dépassement et la résolution de problèmes développent les compétences dans une perspective d'expertise, et l'accent mis sur "la voix du client", la recherche permanente de l'élimination du muda fournit un sens collectif, celui de la satisfaction complète du client à travers un produit ou un service. Je vous renvoie au 9^e chapitre de mon dernier livre qui reprend les idées de Daniel Pink pour esquisser le rôle du manager dans une « lean entreprise 2.0 », un rôle de « jardinage pour favoriser l’émergence de l’excellence ».