Organisation et Management

Je poursuis ma série de revues d'ouvrages généraux portants sur le management et l'organisation. Le premier livre est « Good to Great », de Jim Collins, un livre que j'ai déjà évoqué. Ce livre est clairement dans le thème de ce blog puisque pour reprendre ses propres termes, il s'agit d'un « search for timeless principles – the enduring physics of great organizations – that will remain true and relevant no matter how the world changes around us ». « Good to great » ne propose qu'une dizaine de ces principes, mais ils sont remarquablement expliqués et surtout illustrés sur des cas concrets. L'approche est similaire à celle de Peters & Warterman - partir d'une liste d'entreprises excellentes et chercher des points communs -, mais le résultat est plus analytique (sélection drastique), plus ciblé (moins d'idées) et plus pédagogique (chaque idées est mieux expliquée). La sélection est drastique car le concept de « great » est exigeant, se définissant par un « cumulative stock market return » nettement supérieur sur le long terme à celui de son industrie d'origine. Le résumé partiel que je vais faire ne rend donc pas justice à cet excellent livre que je vous recommande. Voici néanmoins la liste des idées qui m'ont le plus intéressé :

• Jim Collins établit une corrélation marquée entre le succès des entreprises et le type de managers (DG/CEO). Il introduit le concept de « Level 5 manager » qui combine l'humilité et la volonté (will, resove). Cette instance sur l'humilité est frappante et n'est pas sans rappeler « The Toyota Way ». Elle contraste avec la volonté et la résolution, qui se manifeste par une grande exigence, des « high standards » pour son entreprise et pour soi-même.
  
• Les « great companies » choisissent les hommes avant de choisir les organisations. Ce focus sur le « qui » est un gage d'agilité, de capacité à saisir les opportunités. Plutôt que de commencer par des descriptions de postes, c'est le choix des femmes et des hommes qui permet d'écrire, ensuite, la bonne histoire en fonction des circonstances « du voyage ». « Pick the passengers first and they will drive the bus to the right place ». L'analogie avec la vision chinoise du potentiel de situation par opposition à la déclinaison top-down (grecque, dirait François Jullien) est frappante.
  
• Le voyage dans un "lean qui ne dit pas son nom" se poursuit devant l'attention fondamentale qui est donnée à la "confrontation brutale et régulière avec les faits". Jim Collins n'est pas naïf et il comprend la difficulté de créer un "climat dans lequel la vérité peut être entendue ». C'est, selon lui, un des traits caractéristiques des « great companies »: « Unlike (most) companies, the great companies continually refined the path to greatness with the brutal facts of reality". En effet, il insiste : « Ignoring reality is the best way to demotivate people". De plus, il convient de le souligner même si c'est évident, c'est le fondement de l'amélioration continue (cf. TPS).
  
• L'arme des « great companies » face à la complexité - qui est clairement le challenge du 21e siècle – est le concept du « hérisson », une métaphore qui représente le fait de choisir sa « core compétence » et de la développer avec passion, en renonçant à toute forme de dispersion. « Do one thing, but do it with excellence and imagination". Le choix du coeur est fondamental, c'est ce qui définit la « great companies » et Jim Collins propose de le trouver à l'intersection de trois cercles : ce qui nous passionne, ce pour quoi nous avons les moyens d'être le meilleur au monde et ce qui assure une rentabilité à l'entreprise. Si le choix du cœur est difficile et demande une analyse poussée pour comprendre en profondeur ses propres forces, la pratique des renoncements l'est encore plus et c'est une caractéristique des « great companies ». Jim Collins propose de créer des « stop doing list » à coté de nos classiques « to do lists ».
  
• Ce concept de rentabilité durable est explicité au moyen de KPIs. Les quelques pages autour de la page 104 sont brillantes et permettent d'apprécier la puissance des KPIs lorsqu'ils sont pratiqués avec sens et rigueur. « Each good-to-great company attained a deep understanding of the key drivers in its economic engine and built its sstem in accordance with this understanding ».
  
• Le chapitre 6 est consacré à la "discipline", au sens Toyota du terme, c'est-à-dire la substitution des règles de la bureaucratie et du contrôle hiérarchique par une auto-exigence qui devient un mode de vie. Bien entendu, « Everyone would like to be the best, but most organizations lack the discipline …". C'est une question de tenacité, d'engagement (commitment), pas de talent ou de brillance. On retrouve de facto l'importance du "Level 5 leader", qui doit forcément être exemplaire. La liste des qualificatifs retrouvé de façon constante dans les « great companies » est illustrative : « disciplined, rigourous, dogged, determined, dilligent, precise, fastidious, systematic, methodical, demanding, consistent, focused, accountable and responsible ».
  
• Le chapitre 7 porte sur les technologies, et comment les "great companies" se différencient dans leur adoption. La question est d'ailleurs « How do the great organizations think differently about technology ? » . Il ne s'agit donc pas d'early adopters, mais de unique adopters. « Every good-to-great company became a pioneer in the application of technology, but the technologies themselves varied greatly ».
  
• Pour finir, Jim Collins utilise la métaphore de la "flywheel" (une énorme roue tournant à l'horizontale avec une inertie phénoménale): cette roue n'avance pas grâce à une poussée décisive mais bien grâce à un effort soutenu et constant (une somme de micro-poussées). De même, il n'y pas de « defining moments », d'actions d'éclats, d'initiatives géniales pour les « great companies », mais une somme incalculables d'efforts alignés vers le même but (c'est le principe du «hérisson »). Cette roue qui tourne fournit à ceux qui poussent un feedback constant du progrès parcouru (la vitesse atteinte). Les participants «feel the energy » … « they want to participate to a winning adventure ». Ils apprennent en "faisant". Une fois encore, la proximité avec le Toyota Production System est évidente.
  

Le second livre est "Managing" de Henry Mintzberg, un des gourous du management dont j'ai déjà parlé dans ce blog. J'apprécie particulièrement Mintzberg car c'est à la fois un théoricien (ses premiers modèles m'ont directement inspirés pour SIFOA), un pragmatique (on va le voir tout de suite) et un homme de terrain et d'observation. Son livre est une version enrichie et approfondie d'une étude de sociologie des managers, qui s'appuie sur vingt-neuf journées passées avec vingt-neuf managers différents. Selon mon habitude, voici quelques idées notées dans la marge pendant ma lecture :

• Un des points clés du livre, comme les livres de March est Simon, est le rôle que le management joue en termes de flux d'information.« Watch any manager and one thing readily becomes apparent: the amount of time that is spent communicating – namely, collecting and disseminating information for its own sake, without necessarily processing it". Un peu plus loin, on trouve: « Managers are gatekeepers and buffers in the flow of influence ». Ce rôle clé se traduit par une véritable "addiction" à l'information que l'on peut constater chez les managers (très facilement, pas besoin d'être Henry Mintzberg). Cette addiction pousse les managers à tolérer un flux constant d'interruption et à travailler de façon quasi-exclusivement réactive. « To some extent, managers tolerate interruptions because they do not wish to discourage the flow of current information".
  
• Mintzberg en déduit un corollaire très intéressant sur la délégation et ses limites. Le manager qui délègue faute de temps doit pouvoir déléguer l'information dont il dispose en fonction de sa place dans le réseau (social et de pouvoir). Au mieux, cela prend du temps (faute de quoi le délégué ne peut pas accomplir la tâche), mais, au pire, c'est tout bonnement impossible. « It is too common to witness people being blamed for failures that can be traced to their inadequate access to the information necessary to perform their delegated task ».
  
• Une des signatures de Mintzberg est la conviction que le management n'est pas une science mais une pratique. « It is time to recognize that managing is neither a science nor a profession; it is a practice, learned primarily through experience, and rooted in context. » Il insiste à de nombreuses reprises sur l'apprentissage par l'expérience. Dans la tradition de Bolman et Deal, Il donne au manager un rôle très large : le chapitre 4 est consacré à « the untold varieties of management ». Il y propose (p. 127 & 148) un triangle fort intéressant qui place le management à l'intersection de l'art (pour développer une vision), de la science (dans l'analyse) et de l'artisanat (au sens noble du terme – craft- pour ce qui concerne l'expérience).
  
• En conséquence, il propose un « modèle de management » multi-dimensionnel, très riche. Après avoir resitué différents courants de l'histoire du management, il conclut : « Managing is not one of these things but all of them : it is controlling and doing and dealing and thinking and leading and deciding and more, not added up but blended together ».
  
• Le chapitre 5, intitulé « The conendrum of management », contient de nombreuses perles. En particulier, Mintzberg développe la différence entre évaluation et mesure. « Sure, measure when you can, but then be sure to judge the rest : don't be mesmerized by measurement. Unfortunately, we so often are, causing us to drive out judgement." Cette différence peut être facilement occultée par les zélotes de la qualité totale, obsédés par l'idée « pas de progrès sans mesure » qui peut devenir contre-productive lorsqu'elle est élevée au rang de dogme (j'y reviendrai, il faut savoir faire la différence entre l'évaluation de la cause et la mesure de la conséquence lorsque la première est intangible et la seconde concrète). Mintzberg de plait à une critique – facile mais juste – des « hard data ». Il dénonce les agrégations trompeuses (amalgames) et réductrices au profit des « signaux faibles » et des « détails concrets ». Ce souci des détails concrets conduit naturellement au « management qui va voir sur place », le « genchi genbutsu » du lean.
  
• On trouve, dans les pages 216 à 218, une analyse remarquable due à Mary Park Follett en 1920 ( !) sur la combinaison des phases d'induction et de déduction dans le travail du manager. « Managing is a tapestry woven of the threads of reflection, analysis, worldliness, collaboration, and proactiveness ». Le manager collecte des informations pratiques, qu'il synthétise par induction, produisant ainsi une connaissance proper à un niveau abstrait. Cette connaissance lui permet de prendre, par déduction, des décisions (en repassant de l'abstrait au concret). Mintzberg remarque que « harnessing the collective mind is one of the great challenges facing contemporary organizations", autrement dit cette phase de collecte/induction est un effort collectif, ce qui est précisément un enjeu de l'entreprise 2.0 (cf. le chapitre 6 de mon livre).
  
• Pour finir, j'ai relevé cette très jolie citation, totalement dans la philosophie des etudes CMC que j'ai citées précédemment : "The danger of email is that it may give a manager the impression of being in touch while the only thing actually being touched is the keyboard". Je l'ai déjà dit, l'email est un canal à faible "bandwidth", donc à faible capacité de feedback et appropriation, qui ne permet donc pas de se "connecter". Il existe des outils 2.0 qui sont mieux adaptés , lorsque le contact physique n'est pas une option.
  

Un des aspects les plus frappant de ces livres, qui font le bilan des bonnes pratiques qui peuvent être identifiées chez les entreprises qui réussissent le mieux, est qu'on y retrouve une part important du « Toyota way », autrement dit une validation expérimentale (une de plus) des principes du lean.