dimanche, janvier 31, 2016

Bienvenue dans l’ère du management inductif



1. Introduction


Le billet de ce jour est la combinaison de trois choses : mes notes de lectures sur le livre de Richard Sheridan « Joy, Inc : How We Built a Workplace People Love », une réflexion sur l’importance croissante du raisonnement inductif dans nos entreprises – que je soulignerai avec des références au livre « Les mots et les choses de l’entreprise » de Luc de Brabandere – et quelques réflexions dans la suite des billets précédents sur l’Entreprise 3.0 et le management de l’émergence.

J’ai consacré la conclusion de ma keynote au XEBICON 2015 au livre de Sheridan parce que je pense que c’est un des livres les plus importants de ces dernières années pour tous ceux qui managent des organisations ou équipes de développement logiciel. L’ensemble de la démonstration que j’ai essayé de faire – autour de la conviction partagée que « software is eating the world » conduit au besoin de revisiter profondément la façon de construire le logiciel, d’une part, ainsi que la culture et le management de ces organisations, d’autre part.

J’ai écrit de nombreux billets sur première partie sous l’ombrelle de la lean software factory. Le billet de ce jour est consacré à la seconde partie – culture & management -, en m’appuyant sur le livre de Sheridan et son retour d’expérience sur l’implémentation de l’Extreme Programming.

2. Manager c’est créer les conditions de la réussite de l’équipe


Le livre « Joy, Inc : How We Built a Workplace People Love » est un retour d’expérience (notez le passé dans « built ») sur la mise en place de l’extreme programming dans une entreprise de développement logiciel, Menlo. La « joie » dont parle Richard Sheridan est celle de construire des choses qui servent : « Joy is designing and building something that actually sees the light of day and is enjoyably used and widely adopted by the people for whom it was intended”. Cette citation qui fait écho aux propos de Ash Maurya dans “Runing Lean”: “Life is too short to build something that nobody wants”. La joie vient du plaisir de faire quelque chose d’utile, mais également de la fierté de le faire bien, comme l’explique Daniel Pink. Richard Sheridan cite également Deming : “All anyone asks for is a chance to work with pride”.  L’intérêt principal est d’être un récit détaillé, étape par étape, avec les joies et les peines, de la mise en œuvre d’une autre façon de travailler. L’exercice que je vais faire – relever quelques idées et citations clés qui résonnent avec les thèmes de ce blog – ne rend pas justice à la profondeur du livre. Je vous recommande sa lecture plus que chaleureusement.

  1. Ce livre relate la mise en place d’un mode de développement agile « pour de vrai », depuis les rituels jusqu’au changement de culture, de valeurs et de reconnaissance. Je ne vais pas détailler – il faut lire le livre – mais on retrouve les rituels habituels, sur lesquels Sheridan insiste : « We have replaced rules, bureaucracy, and hierarchy with predictable rituals, ceremonies, and storytelling events ». Les lecteurs pratiquant le SCRUM retrouveront leur vocabulaire et usages courants, avec des sprints de deux semaines : « We were working in two-week cycles at the time, and every two weeks we would report our status in a fairly well-orchestrated event we came to call “Show & Tell.””.  J’ai aussi relevé sans surprise la pratique des stand-up meetings “In place of unproductive weekly status report meetings, we’ve instituted a daily standup ritual ». Le livre décrit également une pratique que nous avons commencée  à la Digital Agency d’ AXA avec beaucoup d’intérêt, le partage de connaissance sous formes de « présentation-déjeuners ». Ces échanges sont complètement informels et bien évidemment sur des sujets que chacun choisit de présenter – « Our Lunch ’n Learns have also become community affairs”.  Ce que je ne saurai pas résumer en quelques mots, c’est le l’intégration de ces pratiques et rituels dans une culture d’entreprise.  
       
  2. La mise en place de l’Extreme Programming est une tâche difficile, une véritable transformation de l’entreprise qui s’accompagne de résistance. C’est bien sûr ce qui rend le livre si intéressant : « The experiment was fine for a week of training, but the implications of Extreme Programming as an everyday work style were more transformational than they were ready for”. Le fonctionnement agile en général, et le pair-programming de XP en particulier, demandent un vrai effort d’adoption et une discipline pour acquérir les « automatismes », c’est-à-dire la pratique continue. Sheridan insiste sur la rigueur, la joie ne s’obtient pas sans discipline : « Rigor and discipline are hard, and it’s always easy to say, “Tomorrow I will do better.” Tomorrow never comes—it is the actions we take today that make all the difference. If you can get your entire team into a disciplined routine of applying a rigorous approach you all believe in, and the effects become noticeable, morale soars even if the rigor is difficult.En revanche, et c’est quelque chose que j’ai déjà observé personnellement, lorsque l’ensemble des pratiques est en place de façon rigoureuse on obtient à la fois le plaisir du travail bien fait et une amélioration sensible de la qualité du logiciel produit. Je cite : « The effect on quality is unparalleled. This rigor ensures that silly human mistakes are caught automatically without having to remember all the little things that can go wrong”.  
      
  3. Ce livre donne une vision précise et très intéressante sur les outils et méthodes, et en particulier sur l’importance du design. Il contient de multiples exemples et anecdote, fidèle à l’idée que le « story-telling » est le premier outil de communication. L’importance du design n’est pas une surprise, c’est une constante chez toutes les entreprises qui ont du succès dans le monde numérique, à commencer par Apple : « Whatever you do for a living, design plays a role. A restaurant should have a great menu and customer experience”.  Menlo s’appuie sur le design thinking, et on retrouve dans le livre les différentes étapes d’observation, de formulation, de prototypage, de mise en réaction. Une grande importance est donnée à la réalisation rapide de prototypes simples qui permettent d’obtenir des premières réactions : « These paper-based, hand-drawn, user experience design prototypes are then tested against real-world users ». Tout cela s’exécute avec une véritable obsession de l’utilisateur et un travail approfondi sur les persona. Sheridan est un partisan du choix d’une persona, avec laquelle on cherche une grande intimité : « This is the most difficult question of all, not because there is a right answer, but because the answer is “Pick one.” At all costs, we must avoid letting our clients fall into the trap of not picking a persona”. Une des raisons est d’éviter l’abus de features, un des défauts classiques de l’innovation digitale, je vous renvoie au billet précédent. Citons plutôt Sheridan qui est très explicite : « In many projects, one of the deadliest challenge is scope creep. The easiest way to describe scope creep is that it’s the infamous addition of “It’s just one more little thing”, often brought up in the hallway conversation by people who don’t have to do the work”.  
       
  4. Puisque l’approche de Richard Sheridan s’inscrit dans le design thinking, il a introduit le concept de High-Tech Antropology. L’idée fondamentale derrière ce terme est l’importance de l’observation : « Anthropology is the link. We need to study people in their native environment to figure out how to bring them utility and joy”; “We believe anthropology must be applied to software design”. Tout comme Steve Jobs, Richard Sheridan explique abondamment qu’il ne faut pas demander au client ce qu’il veut, mais l’observer. L’observer avant l’introduction de toute innovation pour comprendre les problèmes, l’observer face aux prototypes, puis aux produits, pour construire des innovations utiles de façon itérative. « High-Tech Anthropology starts with understanding the people who are going to use the software we are creating”; “And you can’t invite users into your office and ask them what they want, because they don’t actually know what they want”. La qualité principale des HTA, auxquels Sheridan attribue une grande partie du succès de Menlo, est l’observation, dont de nombreux spécialistes de l’innovation s’accordent à dire qu’il s’agit de la condition nécessaire par excellence. Voici le profil robot qu’il propose: “Great observation skills;  The ability to sit quietly at times;  A “make mistakes faster” attitude;  User interface design skills;  Ability to draw with crayons and markers;  Ability to use Post-it notes”.  
       
  5. La culture de Menlo est selon Richard Sheridan, « both fun and driven ». Cette tension entre le plaisir est l’effort est une marque de fabrique des environnements efficace pour l’innovation numérique. Je l’avais déjà mentionné en résumant quelques idées clés de Koudetat. La recherche de la « joie de la satisfaction client » n’est pas un long fleuve tranquille : « At Menlo, we have fun, we laugh a lot, and there is almost always palpable energy—but we aren’t always happy. We have a shared belief system. We are focused and driven.” On retrouve ici cette importance de la discipline évoquée plus haut. L’atmosphère d’entreprise libérée qui se dégage de Menlo n’est pas détendue, elle est professionnelle, avec un haut niveau d’exigence adaptée à la compétition mondiale dans laquelle nous sommes tous engagés. Cette notion de « focus » et de discipline professionnelle s’accompagne de persévérance. Comme le souligne également Oussama Amar, le fait de faire des petites itérations et d’aller vite ne signifie pas qu’on trouve tout de suite et que l’effort n’est pas un marathon. Je cite Richard Sheridan :  « Most organizations give lip service to “Fail fast.” During early experiments when a team is testing their limits, it doesn’t take much to crush their spirit, and then, suddenly, experiments become all about being safe, not taking small risks. In a being safe culture, people choose to run safe experiments that they know will succeed, effectively exhausting the energy behind a change initiative”.

  6. L’histoire de Menlo est édifiante car elle permet de comprendre l’effort et le temps pour construire le « potentiel de situation » au sens de François Jullien. Le point de départ, que je vous laisse découvrir en lisant le livre, est un ensemble d’expériences désagréables de projets échoués par désalignement entre action et réflexion : « These death marches often lead to the saddest story of all: projects canceled before they ever see the light of day. The programmers look back over the litter of their personal lives and wonder why they put in so much effort”.  Le principe fondateur de Menlo devient donc: “Get Results by Giving Your Team a Chance to Get Things Done ». Pour devenir agile et customer-centric, il faut deux choses: redonner le pouvoir et l’autonomie aux équipes pour favoriser l’innovation et laisser émerger « l’obsession du client » et donner le temps d’apprendre par l’action et l’expérimentation. Il faut également créer les conditions de la concentration et éviter des interruptions inutiles : « We have so many channels to interrupt us these days. Phone calls, e-mails, bosses stopping by to say, “How’s it going?,” meetings where new priorities are set without any consideration for yesterday’s commitments, and unplanned emergencies all distract us from our plan for the day. We want to believe we thrive on multitasking”.  
       
  7. Un des thèmes principaux de ce livre en termes de culture de management est l’impérieuse nécessité de bannir la culture de la peur. Tuer cette peur et permettre à chacun de donner le meilleur de soi-même est une des idées clé qui traverse ce livre : « When management manufactures artificial fear as part of the management of its people, sunk-cost thinking acts like an amplifier to this manufactured fear”. Ce n’est pas une idée originale, on la trouve déjà par exemple dans « Good to Great » de Jim Collins, mais elle est illustrée et développée ici avec beaucoup de justesse, dans le cadre précis du développement logiciel. Comme toute activité complexe, le développement logiciel exige une culture de confiance. Dès que des utilisateurs humains sont impliqués, il existe une part d’incertitude. La peur du management rend l’efficacité impossible : « The real trouble is not with this organization, its goals, or its teachings, nor with the professionals it certifies. The manufactured fear of management they operate under is enough to wilt any capable individual, no matter how professional, knowledgeable, or experienced.” La culture de la peur produit des effets désastreux que ceux qui ont un peu d’expérience connaissent bien. Je termine en citant une description effrayante – mais réaliste ! - d’une expérience de Sheridan dans un tel environnement : “We shipped poor-quality products that offered mountains of trouble for the users” ; “When abundant problems did arrive as predicted, my bosses told me they never asked me to create such crappy products”.  
       
  8. Pour conclure, et sans surprise, l’ingrédient principal du succès est la culture de la collaboration. La sélection des employés à Menlo se fait en premier lieu sur l’évaluation, collective et en situation, de la capacité à collaborer : « At Menlo we work in close collaboration. Therefore, our first interviewing imperative is, “Do you have good kindergarten skills?” Are you respectful? Do you play well with others? Do you share?”. Il y a beaucoup de réflexions intéressantes dans ce livre sur ce qui favorise la collaboration. On retrouve la plupart des thèmes évoqués dans ce blog. Par exemple, tout comme Yves Morieux, Sheridan explique qu’il faut laisser un peu de marge de manœuvre pour que la collaboration puisse fonctionner : « Lean manufacturing principles teach industrial operations engineers to build slack into their systems in order to operate at peak efficiency ». Sheridan insiste beaucoup, tout comme les auteurs de “ How Google works ?”, sur l’importance du travail en équipe, ensemble, co-localisé : « In my experience, there’s no replacement for a live, in-person company, with all members working in the same physical location”. Lorsque ce n’est pas possible, il donne quelques conseils sur l’utilisation des outils électroniques, tels que Google Hangouts, mais à la fin revient sur la nécessité du travail en face à face : « With our distant clients, we have established a practice of meeting in person at least once a month”.

3. Le management inductif


J’ai choisi d’intituler ce billet « sur le management inductif » car il me semble que ce qui caractérise le plus la transformation nécessaire du management, dont Joy offre un exemple parfait, c’est l’adaptation du monde des décisions déductives aux déductions inductives. Le raisonnement déductif s’appuie sur la logique et sur des règles qui se formalisent et se partagent aisément. En conséquence, il se prête très bien au management hiérarchique. Il est adapté aux situations compliquées, mais pas aux situations complexes, c’est très précisément le sens des livres de Nassim Taleb. Dans un monde complexe, la plupart des décisions sont prises de façon inductives, à partir des observations et des faits, sans qu’une logique particulière puisse être établie ou démontrée. C’est à la fois une source de faiblesse, je vous renvoie au « narrative fallacy » et aux ouvrages de Nassim Taleb. C’est également la raison de la plus grande applicabilité aux situations complexes, puisqu’il devient possible de décider sans comprendre – un énoncé qui peut faire peur, mais que Nassim Taleb nous invite à nous approprier. Notons que la prise de décision par raisonnement inductif est le fondement des usages majoritaires du  Big Data. Le management inductif, c’est le management lorsque les décisions sont prises majoritairement sur des raisonnements inductifs, fondés sur l’expérience et les données.

Une bonne façon de vous familiariser avec cette différence est de lire le livre « Les mots et les choses de l’entreprise » de Luc de Brabandere. Je ne vais pas faire de résumé pour plusieurs raisons. Tout d’abord le thème du livre est très vaste et dépasse de beaucoup le cadre de ce blog. Le mode rhétorique ne se prête pas non plus au résumé, tout comme Nassim Taleb qu’il cite, Luc de Brabandere propose une discussion, un fil à suivre. Pour finir, je ne partage pas les opinions de Luc de Brabandere sur l’Intelligence artificielle JJe cite ici ce livre que j’ai beaucoup aimé malgré quelques points de divergence parce qu’il s’articule précisément sur la distinction entre déduction et induction. A travers une courte histoire de la philosophie sur des sujets tels que la pensée et la décision, Luc de Branbandère aboutit à un schéma systémique – nous et notre modèle de conception face au monde que nous percevons – qui pose la différence entre l’induction, une synthèse heuristique de ce que nous percevons, et la déduction, qui est une production analytique, un algorithme, à partir de nos modèles conceptuels. Il cite Kant, pour qui « c’est le sujet qui construit sa vision du monde grâce aux concepts qu’il a en lui à priori : « Tu ne vois pas le monde tel qu’il est, tu le vois tel que tu es » ». Cette citation me semble s’appliquer parfaitement au monde du management scientifique du 20e siècle, Taylorisé et hiérarchique. Cette séparation entre perception et conception lui permet d’emprunter à l’école de Palo Alto cette constatation que « changer, c’est changer deux fois » : la réalité ne change que si la perception change également. Cette distinction se traduit également pour séparer l’innovation qui est un changement de la réalité, et la créativité qui est un changement de la perception. Cela nous ramène logiquement au rôle fondamental de l’observation dans le design thinking pour provoquer l’innovation.

Si nous revenons maintenant au « nouveau management inductif », il est clair que le mode de raisonnement inductif provoque quelques changements dans la capacité à déléguer. La décision par induction est une décision fondée sur l’expérience. Comme le remarquait brillamment Mintzberg dans « Managing », cette expérience ne se déplace pas. Il faut aller voir la situation « sur place » et il faut écouter « ceux qui vivent avec cette situation ». Contrairement au mode de raisonnement déductif, il est difficile d’encapsuler le raisonnement sous la forme d’un Powerpoint qui pourra parcourir la hiérarchie des comités de décision. Une forme classique de ce paradoxe est le recours à l’expert. Dans un mode déductif, l’expert peut expliquer sa décision, donc on peut faire une fausse délégation : on demande l’avis de l’expert, mais puisque l'on « comprend ses explications », le vrai pouvoir de décision reste chez celui qui pose la question. Dans le cas d’un mode de décision inductif, qu’il s’agisse d’un contexte complexe ou de 10 ans d’expérience, l’expert ne peut pas forcément justifier son avis avec suffisamment  de « logique » pour que le demandeur puisse s’approprier cette expertise. Autrement dit, le monde complexe exige une véritable délégation, une idée fondamentale du Toyota Way ou du livre de Mintzberg, pour ne prendre que deux des sources sur un thème abondamment traité dans ce blog.

Pour les lecteurs qui se demanderaient ce qui justifie la juxtaposition de ces deux sections (Joy & management de l’induction), la première section est l’application pratique de la transformation exprimée dans la seconde.  Ce qui caractérise l’organisation de Menlo, tout comme ce qui caractérise l’entreprise 3.0 ou l’entreprise libéré, c’est que la prise de décision est adapté au raisonnement inductif, fondé sur l’expérience et les données.

4. Conclusion 

On retrouve alors un des thèmes favoris de ce blog : le rôle de manager est un rôle de jardinier, au sens de François Jullien, puisqu’il s’agit de développer un potentiel de situation. Le manager est celui qui optimise le cadre de travail des équipes pour leur permettre de travailler avec la meilleure efficacité possible, au service d’une stratégie commune et claire dont le manager est le garant. Le manager cultive l'émergence de l'efficacité de l'équipe. On retrouve ici bien sûr les principes d’organisation de l’entreprise 3.0. Ce qu’il ne faut pas sous-estimer, c’est l’ampleur du changement qui caractérise la transition depuis des décisions déductives vers des déductions inductives. L’idée qu’il faut « décider sur des faits, des données, des mesures » est très populaire, même parmi les entreprises les plus conservatives. En revanche, l’idée que la capacité à interpréter et comprendre les faits ne se partage pas forcément de façon simple, quoi qu’en dise Boileau (« ce qui se conçoit bien s’énonce  clairement »),  est plus difficile à admettre. C’est d’ailleurs une des raisons de l’intérêt des « serious games » pour éduquer les managers à la complexité.
Il existe une règle simple qui résume bien cette nouvelle philosophie du management, cette reconnaissance de la complexité du 21e siècle, cette nécessité de raisonner par induction – et donc de déléguer et décentraliser la prise de décision à ceux qui qui ont à la fois l’histoire (l’expérience) et le contexte (les faits détailler). Cette règle consiste à ne jamais prioriser les actions des opérationnels (les mythiques « doers ») mais seulement leurs buts.  En effet, dans un modèle déductif, le manager croit bien faire en aidant l’équipe à prioriser leurs actions, puisqu’il connait mieux les buts (ce qui est vrai). La déduction relie les actions aux buts, le contrôle et l’assistance ont du sens. Dans un monde complexe, dans un système piloté par des raisonnements inductifs, ce n’est plus vrai. Le manager n’est pas à même de prioriser les actions ; s’il le fait, c’est doublement contre-productif : il dégrade le sentiment d’autonomie dont nous savons qu’il est fondamental pour la motivation intrinsèque et il est souvent à contretemps car le manager ne comprend pas les problèmes que traite son équipe aussi bien qu’il le pense. Pour les amateurs de systèmes complexes, je vous renvoie à ce billet sur l’holomorphisme et sur l’importance du pilotage par les buts pour construire des systèmes distribués intelligents.
La dimension temporelle de préparation du potentiel de situation est essentielle : il faut du temps pour construire les capacités, qu’il s’agisse de design, de développement agile ou d’intégration continue. J’ai souvent entendu, dans les dernières années, des appels velléitaires pour accélérer l’action,  par ce que nous sommes dans un monde qui va vite, de plus en plus vite (ce qui est vrai). Dans un monde qui va vite, il faut réagir vite et réajuster constamment. Agir trop vite n’est pas un gage d’efficacité. La capacité à être agile est un potentiel de situation, il se construit en « bottom-up », en jardinant les compétences et laissant les équipes apprendre par l’action. Il y a deux temps qu’il convient d’accélérer : le temps de prise de décision et la fréquence à laquelle on réévalue son cap (le principe premier de l’agilité). En revanche, comme nous le rappelle François Jullien,  « ce n’est pas en tirant sur la tige qu’on fait grandir la plante plus vite ».



dimanche, novembre 15, 2015

Innovation et entreprenariat


Le billet de ce jour est un complément à ma série de billets sur l’innovation, à partir d’un certain nombre de livres et de témoignages sur l’entreprenariat. La culture d’entreprenariat est un sujet à la mode, en particulier dans les grandes entreprises et dans les ouvrages sur le management de l’innovation (sic), à juste titre. Pour simplifier, on pourrait dire qu’innover requiert :
  • Des compétences pratiques (en particulier dans le domaine numérique)
  • Un peu de méthode pour travailler avec les utilisateurs, le sujet du dernier billet sur Lean Startup,
  • Un « mindset » (culture et attitude) différent, ce qui va être le sujet de ce billet.
Je vous renvoie à un autre billet sur l’interaction entre les deux premiers points (« from code to customer » and « from customer to code »). Mon propos aujourd’hui est d’appuyer l’importance du « mindset », avec une double lecture à la fois conceptuelle, en m’appuyant sur le principe d’effectuation, et pratique, en m’appuyant sur des témoignages structurés comme ceux de Guy Kawasaki ou d’Oussama Amar.

1.  Effectuation


J’ai eu à la fois le plaisir de lire le livre « Effectuation : Les principes de l’entreprenariat pour tous » de Philippe Silberzahn et d’écouter l’auteur lors d’un séminaire sur le même sujet.  J’ai utilisé de nombreuses fois implicitement les principes de l’effectuation lorsque je parlais de « affordable loss » ou de l’utilisation des surprises. Le livre de Philippe Silberzahn est une référence pour comprendre ce paradigme de l’effectuation, qui me semble la façon la plus concrète et la plus efficace d’absorber une partie de culture entrepreneuriale dans l’entreprise. L’effectuation a été théorisée par Saras Saraswathy en suivant le protocole « classique » de partir de de 45 entrepreneurs ayant connu des succès. A travers des entretiens approfondis et des mises en situations, elle a pu définir cinq caractéristiques de la façon de penser, de résoudre des problèmes, d’agir, propres aux entrepreneurs. Je vous donne ici la version  de Philippe Silberzahn des cinq traits de l’effectuation :
  • « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras » : Démarrez avec vos moyens : qui vous êtes, ce que vous savez et qui vous connaissez, et pas avec une opportunité.
  • « Perte acceptable » : Agissez sur la base de ce que vous êtes prêts à perdre, pas de ce que vous pensez gagner
  • « Patchwork fou » : Concentrez-vous sur la construction d’un réseau de partie prenantes auto-sélectionnées, pas sur une analyse concurrentielle
  • « Limonade » : Tirez parti des surprises, n’essayez pas de les éviter
  • « Pilote dans l’avion » : L’avenir dépend de ce que chacun fait. Il n’y a pas d’évolution inévitable, et l’avenir n’est pas écrit

Je vous recommande la lecture du livre, même si vous êtes familiers avec ces idées, parce qu’il est très bien construit, en tissant les exemples et les principes. Voici quelques illustrations et citations qui m’ont le plus intéressé.

  1. L’effectuation est le fondement rationnel et scientifique de l’axiome fondamental qu’innover c’est faire. Comme l’affirme le pretotyping manifesto, « innovators beat ideas ». Je cite ici le livre : «Plus que l'idée, c'est l'action autour de celle-ci qui compte » et « L'expérience a été confirmée de nombreuses fois. L'origine du projet entrepreneurial, ce n'est pas l'idée, c'est vous ». Sur ce point, il y a une cohérence totale entre effectuation, pretotyping et Lean Startup. Mais il y a plus encore dans le premier principe de l’effectuation : il faut partir de ce qu’on est et ce qu’on a, au sens large : « L'effectuation consiste non pas à partir des buts pour déterminer les moyens nécessaires pour les atteindre, mais au contraire de considérer les moyens dont on dispose pour déterminer les buts possibles. ». Nous sommes ici dans l’application complète des idées de l’efficacité et du potentiel de situation de François Julien (L’entrepreneur est « Chinois » - il s’adapte et profite des opportunités de l’environnement – et non pas « Grec » - il ne cherche pas à imposer son plan au monde).

  2. L’entrepreneur construit un réseau de partenaires (le « patchwork fou ») qui sont intéressés comme lui au succès de son entreprise. Dans de nombreux cas, le trait de génie, c’est de construire un modèle qui intègre la vente et la distribution au moyens des autres, partenaires ou utilisateurs, dans un cercle vertueux ou le succès appelle le succès : «  L'innovation, écrivent-ils, est l'art de l'intéressement » ; « le décollage d'une startup se produit lorsque le réseau sociotechnique des acteurs ayant intérêt à son succès atteint une masse critique et devient un marché ». Le plus bel exemple de cet axiome est Uber, qui a construit un business model sous forme d’une équation du comportement des acteurs dont l’unique solution est de contribuer au succès global ! En liant non seulement les rémunérations mais aussi l’apport d’affaire à la satisfaction exprimée des clients transportés, la plateforme produit par construction des partenaires « alignés ».

  3. Le quatrième principe (« limonade ») est celui que j’ai qualifié d’antifragile en référence à Nassim Taleb: savoir profiter des aléas et de l’adversité. L’auteur écrit : « l'incertitude est la matière première de l'entrepreneur ». Non seulement on part de ce dont on dispose, mais on s’adapte de façon continue à ce que l’on trouve en chemin : « La caractéristique d'un entrepreneur est peut-être précisément de savoir donner une valeur à une ressource grâce à un usage inattendu de celle-ci, auquel d'autres n'ont pas pensé, ou qui leur répugne ». En particulier, l’entrepreneur s’adapte de façon continue à ses utilisateurs ou futurs clients.  Philippe Silberzahn insiste sur l’importance du design, à la fois comme le cadre de l’observation nécessaire de l’environnement et comme une démarche de co-construction : « Parce qu'elle représente une théorie générale de création d'artefacts ancrée dans une logique sociale de co-construction, l'effectuation constitue ainsi la philosophie d'action naturelle d'une démarche de design thinking ». Je vous renvoie aux slides de mon intervention au Lean IT Summit sur le lean startup.

  4. S’adapter ne signifie pas ne pas avoir de vision, de volonté ou de passion. L’effectuation s’inscrit dans le cadre d’un environnement complexe qu’il n’est pas possible de prévoir. Mais l’entrepreneur n’est pas un simple opportuniste, il construit son terrain d’action de façon progressive : c’est son action qui détermine son futur, « Résolution de l'incertitude et création de marché : deux face d'une même pièce ». C’est toute l’ambiguïté de la posture d’entrepreneur : « l'effectuation … affirme que dans la mesure où nous pouvons contrôler l'avenir, nous n'avons plus besoin de le prévoir ». Nous allons revenir sur l’importance de la passion et de la volonté dans la suite du billet.

  5. Philippe Silberzahn fait référence au Lean Startup qu’il oppose partiellement à l’effectuation : « pour ce qui concerne la relation avec un client potentiel, l'effectuation observe qu'au contraire de Lean, l'entrepreneur ne la conçoit pas comme un exercice de découverte de besoins cachés au moyen d'un produit, mais comme une démarche de co-construction de ce dernier ». Je ne partage pas son analyse, car j’ai une vision plus large du lean startup, suivant les idées de Nathan Furr et Jeff Dyer. Par exemple, je n’oppose pas design thinking et minimum viable product, ce sont deux phases d’un même processus. La quasi-totalité des reproches fait au Lean Startup dans ce livre tombent si l’on adapte ce point de vue plus large.

  6. Pour terminer, Philippe Silberzahn évoque une idée que nous allons retrouver, celle que l’entrepreneur a pour but d’être le leader incontesté de son micro-domaine. Il cite Geoffrey More : « La solution préconisée par Moore est assez simple en théorie : devenir leader en s'attaquant à une micro-niche » ; il me semble intéressant de faire le lien avec le best-seller de Peter Thiel  « From Zero to One ». L’idée centrale de Peter Thiel est que le monde numérique est un monde avec peu de friction dans lequel «winner takes all », ce qui implique que pour réussir une entreprise doit soit construire un monopole soit être le leader incontesté de sa propre niche de marché. «  Every startup is small at the start. Every monopoly dominates a large share of its market. Therefore, every startup should start with a very small market”. Une des conséquences est que pour réussir, il faut construire et développer sa communauté de « fan absolus », qui est la marque d’un leader incontesté. Cette idée essentielle va se poursuivre dans la suite du billet. J’en profite pour faire une autre citation de Peter Thiel qui résonne avec le thème de l’effectuation : “all companies must be “lean”, which is code for “unplanned”. You should not know what your business will do; planning is arrogant and inflexible. Instead you should try things out, “iterate” and treat entrepreneurship as agnostic experimentation”.



2. Réussir sa startup selon Guy Kawasaki


Guy Kawasaki est une des figures de l’internet et de l’art des présentations. Il a été le « Chief Evangelist » d’Apple à la grande époque du début du Macintosh (je le cite sur ce terme : « Evangelism comes from the Greek word that means, approximately, “to proclaim the good news.” I was Apple’s second software evangelist, and I proclaimed the good news that Macintosh could make people more creative and productive”). Je vais m’intéresser à son livre « The Art of the Start 2.0 : The time-tested, battle-hardened Guide for Anyone Starting Anything”. Il s’agit d’un livre très concret et pragmatique, avec des exercices, des checklists, des FAQ. Ce livre n’est pas sans rappeler « Running Lean », c’est un livre pour l’action, donc en faire un résumé n’a pas beaucoup de sens. Il y a des remarques savoureuses sur les « intrapreneurs » et sur leur meilleure stratégie pour survivre dans un contexte de grande entreprise, qui ne sont pas sans rappeler les propos de Trevor Owens. Je vous livre ici quelques idées et points saillants sur l’entreprenariat, mais je vous recommande chaleureusement la lecture, il y a plein d’autres raisons de lire ce livre !

  1. Par exemple, c’est pour moi un livre de référence sur l’art du pitch, pour de multiples occasions. Bien sûr, c’est particulièrement utile pour des entrepreneurs en quête d’investisseur, mais l’applicabilité de ses conseils est beaucoup plus large. Voici quelques illustrations de ces conseils : «  The next step is to create a three- to four-word mantra that explains the meaning that your startup is seeking to make”; “Pitch Constantly, familiarity breeds content. When you are totally familiar and comfortable with your pitch, you’ll be able to give it most effectively. There are no shortcuts to achieving familiarity—you have to pitch a lot of times”. L’idée que le pitch est la pratique fondamentale de l’entrepreneur est maintenant devenue une évidence, relayée par les incubateurs, que nous retrouverons dans les propos d’Oussama Amar. Kawasaki exhorte les entreprises à organiser des compétitions internes de pitch. C’est ce que j’ai pratiqué à Bouygues Telecom avec un très grand succès. Selon Kawasaki, il est plus important d’encourager le développement des pitchs que d’encourager la création d’idée dans une entreprise pour favoriser l’innovation. “GET TO IT. Explain what your product does in the first thirty seconds. Explain the problem or pain that it addresses in the second thirty seconds”.

  2. Le design joue également un rôle important dans ce livre, tout comme dans le livre précédent. L’influence de la culture Apple est sensible, avec comme objectif la création de produits qui obéissent à l’acronyme DICEE (Deep, Intelligent, Complete, Empowering, Elegant). « Empowering »  signifie « Curve-jumping products make people better by increasing their productivity and creativity” tandis que l’élégance est la combinaison de la puissance et la simplicité.

  3. Un des thèmes clés du livre est le soin qu’il faut apporter à son positionnement et à la définition de ses « Value Propositions » (que je vais désigner par UVP par la suite). Il faut travailler soigneusement son message, et choisir une cible precise, en concentrant toute son énergie sur un sujet : « While it’s hard enough to create and communicate one message, many startups make the mistake of trying to establish more than one because they are afraid of being niched and want the entire market”. Le message doit être transformé en histoire, pour toucher son public dans des émotions : « People want more than information. They are up to their eyeballs in information. They want faith—faith in you, your product, your success, and in the story you tell. Faith, not facts, moves mountains ».  Cette histoire doit être facile à comprendre, il faut la tester sur ses proches, et elle doit être unique (le U de UPV) : « Do you describe your offering in a way that is opposite to that of your competition? If you do, then you’re saying something different. If you don’t, then your positioning is useless”.

  4. Le livre contient beaucoup de conseils pratiques pour la création de sa startup, comme par exemple comment trouver les meilleurs noms et s’assurer qu’ils sont libres (en visitant les différents réseaux sociaux). Il y a un alignement implicite sur les principes de l’effectuation – il faut faire avec ce que l’on a. Le chapitre sur les bootstrapping (démarrer sans lever d’argents avec ses propres moyens) est très instructif et valorise cette approche « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras » : « It’s a wonderful world! This chapter explains how to survive the critical, capital-deprived early days of a startup by lifting yourself up by the straps on your boots”. Il insiste également beaucoup sur l’importance du Product-Market Fit : “ I’ve seen hundreds of startups die because people simply refused to embrace their product”. Nous reviendrons sur le ce sujet dans la troisième partie. J’ai noté le concept du « premortem analysis », qui consiste à simuler à l’avance la réunion de « post-mortem » qui a lieu lorsqu’un produit échoue (ne trouve pas son marché), et de construire la liste des raisons pour laquelle le produit n’a pas satisfait ses utilisateurs … avant de l’avoir lancé : « Write a list of at least ten factors that could kill your launch. How many can you eliminate? ».

  5. Pour conclure, Guy Kawasaki insiste sur l’importance de la communauté des premiers ambassadeurs, qu’il faut construire et développer. Il s’agit bien d’une communauté, pas simplement d’un groupe, donc il faut la doter des outils de communication et d’animation pour que ce sentiment de communauté émerge. Elle doit devenir auto-organisée et développer sa propre capacité de recrutement (une génération d’ambassadeurs recrute la suivante) donc on retrouve les pratiques et les outils du Growth Hacking appliqués à cette communauté de fans (viralité et exploitation de tous les outils numériques pour propager des messages). Il faut aussi les reconnaitre et les récompenser : « You would be amazed at the power of a free T-shirt, coffee mug, pen, or notepad. (At one point, Apple had a $2-million-per-year T-shirt expense.) Evangelists love these goodies. It makes them feel as if they’re part of the team and special.Il faut bien sûr nourrir le dialogue avec cette communauté en les impliquant dans le processus de développement agile : les ambassadeurs jouent un rôle privilégié dans le « Customer Feedback Learning Loop ». C’est là aussi que le terme de co-développement avec les clients prend tout son sens.



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3. MOOC « The Family »



J’ai suivi pendant le mois d’Aout le MOOC sur l’entreprenariat proposé par The Family, qui s’appuie sur des contenus de Koudetat, dont une bonne partie est disponible sur YouTube. La qualité de cette petite formation (huit modules de 1h à 1h20, essentiellement par Oussama Amar) me fait vous encourager à vous inscrire et à en profiter. Je ne vais pas résumer ce que j’ai appris, ce serait trop long, je vais plutôt souligner certains points énoncés par Oussama Amar qui font écho à ce que viens d’écrire plus haut. De façon préliminaire, Oussama fait également quelques réserves sur le Lean Startup, que je ne retiens pas car elles correspondent à une définition étroite du Lean Startup (dans lequel cas ces réserves sont justifiée). Avec une vision plus large, tout ce que j’ai entendu nourrit ma réflexion et s’inscrit dans le cadre posé dans mon billet précédent.

  1. Une des idées les plus importantes de cette formation est que dans le monde numérique, si l’entrepreneur choisit un « bon problème », il doit pouvoir vendre la solution avant de la fabriquer ! C’est à la fois un test de pertinence « si le problème est important, les gens sont prêts à payer même si rien est prêt » et une stratégie de développement, dans la droite de ligne de l’effectuation. C’est ce que Oussama Amar résume par « sell it first », une caractéristique du « nouveau monde digital ». L’explosion de Kickstarter est une belle illustration de ce concept. Oussama fait cette citation « la première raison de l’échec, c’est parce qu’on construit des choses que les gens ne veulent pas » qui rappelle l’ouverture du livre d’Ash Maurya « Life is too short to build product that people do not use ». Le monde numérique offre de multiples façons de tester le marché avant que le produit existe, en particulier avec les « landing pages » qui exposent  la proposition de valeur. « Sell it first » est aussi une stratégie de « bootstrapping », pour ne pas dépenser trop tant que le succès n’est pas acquis. Oussama Amar insiste sur l’importance d’une stratégie de distribution accessible à la startup sans moyens de communication : « Le problème que vous attaquez doit toucher une niche qui  vous est accessible ».

  2. L’outil qui rend cette approche particulièrement effective est l’UVP (Unique Value Proposition). Une bonne UVP doit : dire au monde ce que l’on fait, proposer un « pitch » compréhensible en 10 secondes pour les utilisateurs de la cible, offrir un bénéfice immédiat et faire comprendre en quoi cette proposition est unique et différente. Une grande partie du cours est consacrée à la création et à l’optimisation de ces UVP, en utilisant des techniques de growth hacking. La segmentation du marché pour trouver sa cible idéale est fondamentale car les produits ou services universels ne sont pas à la portée des startups : il faut choisir un combat, toujours dans l’idée qu’il faut devenir un leader incontesté sur son propre marché. Le travail de design avec les personas prend toute sa place (« le design a pour but de réduire la friction et d’augmenter le plaisir »). Mais le travail de growth hacking également, ce qui est plus nouveau et propre au domaine numérique. Par exemple, Oussama Amar montre comment utilise Google AddWords pour améliorer son UVP en détectant les intentions des clients et l’importance de la terminologie, et comment utiliser les campagnes hyper-ciblées de Facebook pour construire et valider son analyse de segmentation, en produisant une « sociologie des futurs utilisateurs ». On trouve de multiples conseils sur comment réaliser et mettre en valeur ses UVPs sous forme de landing pages, avec des conseils très proches de ceux de Guy Kawasaki : utiliser des photos, travailler son « story telling », mettre les utilisateurs en avant (photos et testimonials) pour créer l’empathie, etc.

  3. Une autre des idées fondamentales de cet enseignement est  l’importance de la communauté des ambassadeurs : « la première chose à construire, c’est une communauté ». Oussama Amar cite Paul Graham : « Take extraordinary measures to acquire first users and to make them happy ». Il est fondamental d’offrir une expérience exceptionnelle à ses premiers clients. Il faut « Sur-délivrer en terme d’expérience pour compenser la sous-délivrance sur le produit ». L’objectif est d’établir une relation intime avec les 50 premiers clients. On retrouve ici les idées de Ash Maurya : la première étape est d’avoir un petit groupe de clients vraiment satisfaits, ensuite on fera l’effort d’aller chercher les autres.

  4. J’ai appris beaucoup de choses sur le Growth Hacking en écoutant ces cours. Par exemple la leçon sur l’optimisation de son taux de conversion (nombre d’inscription / nombre de visite) en utilisant toutes les ressources de l’A/B testing et des outils analytique est particulièrement intéressante. Oussama insiste beaucoup, comme Guy Kawasaki, sur les libellés (taglines) associés aux UVP. Tout comme le Lean Startup, il y a un débat implicite sur le périmètre du Growth Hacking. Si on le prend au sens strict, il s’agit d’activités qu’on exerce dans la phase de croissance, une fois le Product-Market Fit atteint. Dans les deux phases du « nail it, then scale it », le Growth Hacking devient un outil pour cette seconde phase. J’emploie le terme dans une acceptation plus large : le growth hacking commence dès que le MVP est prêt, et il joue un rôle pour atteindre le Product-Market Fit. C’est implicitement ce qu’enseignent Kawasaki ou Amar avec des utilisations de growth hacks (outils numériques et mesure) pour faciliter l’optimisation des UVP, la définition des cibles, la croissance de la communauté des ambassadeurs, l’optimisation de la viralité … pendant cette première phase de « nail it ».

  5. Le travail d’entrepreneur est un travail d’équipe ! L’équipe doit être petite au début, mais il faut plusieurs voix car le débat contradictoire est essentiel. Pour que ce débat contradictoire soit efficace, l’équipe doit être petite. On ne peut pas naviguer pendant les premier temps incertains avec un « comité ». Il faut beaucoup de passion … et beaucoup de travail ! Oussama Amar recommande ainsi de partir d’un problème que l’équipe fondatrice vit au quotidien. Ce n’est pas la seule solution, mais c’est la meilleure façon de garantir que l’équipe vit et respire avec son problème, ce qui est une marque d’identité des startups qui ont réussi.

Un des messages les plus forts de ce MOOC est l’exigence de la démarche d’entrepreneur. Cela contraste singulièrement avec la fausse simplicité des méthodes d’innovation proposées par les nombreux consultants en innovation en ce moment. En caricaturant pour forcer le trait, ces méthodes sont une combinaison de : une phase d’observation en  quelque jours, l’idée que tout le monde est designer, des workshops d’idéation de quelques heures, une phase de prototypage sous-traitée, un pilotage avec une équipe transverse très large – pour prendre en compte l’avis de toutes les parties prenantes, et un mode de travail ou chacun participe de façon discontinue – un projet parmi d’autres. Pour accentuer la difficulté, on vend la rapidité du processus puisqu’il faut « aller vite pour être agile » et abandonner vite si cela ne fonctionne pas. La démarche d’entreprenariat telle que proposée par Oussama Amar est à l’exact opposé : peu de personnes, beaucoup de passion, beaucoup de travail, en continu, tous les jours. On ne délègue plus la fabrication du prototype, ni du MVP, parce que l’innovation est dans l’action de fabriquer – Il faut écouter Oussama Amar expliquer que tout le monde doit savoir programmer, au moins pour commencer. L’observation est continue, elle prend des mois, voire des années. Tout le monde n’est pas designer, donc on évite le design by committee (il ne faut pas confondre le premier prototype du design thinking et le MVP). La démarche agile du lean startup est bien tournée vers le « fail fast », mais il faut de nombreuses itérations pour produire un succès, et il faut donc de la persévérance.

Je ne partage pas l’idée que la culture entrepreneuriale est radicalement différente de celle des grandes entreprises et que toute tentative d’imitation est vouée à l’échec (une idée qui est expliqué avec talent, car elle n’est pas sans fondement, dans le livre « The Lean Entreprise » que j’ai déjà commenté ou par certains exposés de The Family). Mais je ne suis pas naïf non plus :
  • Certains aspects de la culture de startup ne sont simplement pas transposables
  • Il y a des conditions de focus, de passion, d’énergie qui sont très difficiles à recréer dans une grande entreprise (c’est d’ailleurs pour cela qu’écouter Oussama Amar est très intéressant).



dimanche, septembre 13, 2015

Sept repères pour utiliser les réunions dans les situations complexes



Le billet de ce jour est une petite synthèse créative de différents sujets que j’ai abordés depuis 10 ans autour des réunions. Mon objectif est double : d’une part proposer un « précis d’efficacité » en collectant ce qui me semble le plus important dans ce que j’ai écrit dans mes deux livres, « le SI démystifié » et « Entreprise et Processus 2.0 », et dans ce blog ; d’autre part, remettre certaines idées dans le contexte plus moderne de l’entreprise 3.0. Comme je l’ai indiqué dans mon dernier billet, on retrouve des idées clés sur les réunions dans la plupart des livres sur le Lean Startup, les méthodes agiles ou les « entreprises libérées ». D’une certaine façon, je vais remettre à jour les conseils donnés dans mon deuxième livre qui étaient résumés dans ce billet.

Mon parti pris est de se concentrer sur les sujets complexes, et les réunions que nous organisons pour les traiter. Rappelons la distinction classique entre ce qui est compliqué (par le nombre et la structure des éléments) et ce qui est complexe (par les relations et les interactions entre éléments). Ce parti pris est doublement logique. D’une part c’est bien ce qui encombre nos agendas du matin au soir : la complexité se traduit (et se mesure) par le nombre de relations, de parties prenantes … et plus le nombre de participants moyen augmente, plus l’agenda se remplit (c’est « mécanique » – cf. l’exposé fait à la conférence « Management et Réseaux Sociaux » à Genève en 2012)). D’autre part, je vois la complexité croissante comme la « cause profonde » des principes de l’entreprise 3.0, donc cela se traduit fortement dans les réunions.

Comme indiqué précédemment, j’ai mis la modélisation de côté pour quelque temps. Pour les nostalgiques, j’ai publié deux exposés sur slideshare, dont un plus ancien et plus détaillé fait chez Google en 2008. Lorsque je cherche à modéliser, je m’appuie sur la conviction que les trois paramètres suivants sont clés pour définir le « bon système réunion » (cf. la notion de performance du système réunion), qui dépend donc forcément du contexte de chaque entreprise :

  • Le « taux d’appropriation » qui caractérise la complexité des sujets à traiter par la « bandwidth » nécessaire, c’est-à-dire la quantité d’échanges (appropriation, reformulation) pour qu’une unité d’information passe d’une personne à l’autre. réunion si besoin de reformulation

  • Le « taux de charge » des personnes dans l’entreprise, qui détermine de façon inverse leur disponibilité. Ce que j’ai appelé « taux d’occupation » dans un de mes premiers billets en 2006.
  • Le « taux de dispersion géographique» qui indique une probabilité de se trouver au même endroit pour deux personnes de l’entreprise. Ce taux dépend bien sûr de la taille, de la localisation des différentes équipes, du mode d’organisation spatiale, etc.

Il n’y aura pas de modèle ni d’équation dans les sept principes qui vont suivre, mais chacun s’appuie sur des bases scientifiques et factuelles, et je ne désespère pas de produire un jour une « théorie des réunions ». Les années passent, mais ce sujet reste toujours d’actualité dans ma vie quotidienne … et toujours aussi fascinant.

1. Faire aussi peu de réunions que possible, mais pas moins


La chose la plus importante à savoir est que nous lisons trois fois plus vite que nous écoutons. C’est en fait plus compliqué que cela (différents types d’élocution avec différents débits et différents types de lecture), et l’avantage de la lecture se creuse s’il s’agit de faire une absorption partielle d’information, mais c’est un bon ordre de grandeur à retenir : 100 mots par minute quand nous parlons versus 300 mots quand nous lisons. La conséquence est que tout ce qui peut se comprendre facilement sans discussion mérite le support écrit. Il y a plein d’autres avantages à l’écrit, mais du point de vue global, c’est bien une question de débit. Cet argument s’applique parfaitement aux contenus compliqués, qui se prêtent bien à la communication par écrit.

Faire une réunion pour apprendre des choses qui se peuvent se lire n’est pas une bonne utilisation du temps, mais nous savons tous que de nombreux sujets sont plus complexes. Certains requièrent une capacité à « lire physiquement » les signaux corporels de celui qui parle pour acquérir la confiance, le degré de certitude, le contexte politique, etc. C’est pour cela qu’il existe des réunions d’information (je vous renvoie au chapitre 5 de Entreprise et Processus 2.0 qui propose une taxonomie des réunions : Information / Echange / Appropriation / Décision), physique ou sous forme électronique (webinar). Lorsque les sujets à traiter sont véritablement complexes, il est nécessaire de pouvoir questionner et reformuler. Ceci pourrait s’énoncer comme suit : ce qui est compliqué s’écrit, ce qui est complexe se partage en réunion. C’est une conséquence de l’inégalité quantique (dQ * dT >= Q/BW) proposée dans un billet ancien : il faut des canaux avec une « bandwidth » (taux d’appropriation) importante pour les messages complexes.

La réunion, qu’elle soit planifiée ou spontanée, formelle ou informelle, est un outil de communication fondamental dans un environnement complexe (méfiez-vous des discours simplistes sur l’éradication des réunions). Dans le même chapitre 5, je rappelle les caractéristiques de ce canal de communication :

  • N-to-M,  et immersif, ce qui en fait un candidat naturel pour la collaboration, du moment que la taille reste raisonnable (cf. section suivante).
  • Synchrone, avec un très bon facteur de « feedback » (appropriation), lié à la présence physique des participants. Cette présence physique offre des multiples micro-canaux de retour, depuis les attitudes corporelles à l’intonation ou les expressions du visage. Cela fait de la réunion un outil essentiel du point de vue de l’appropriation, indispensable lorsque le message est complexe.

2. La première fonction des réunionsest l’appropriation par reformulation


Je n’ai pas le temps ici de développer, c’est le principe le plus « factuel » de cette liste, car il s’appuie sur des multiples études de sociologues de la communication en entreprise. La dépendance culturelle est évidente, il suffit de lire les différences de conduite de réunion dans différents pays, évoquées par exemple par Christian Morel dans les décisions absurdes. Le Japon a compris depuis longtemps l’importance de la reformulation, ce qui donne des réunions qui peuvent sembler bien longues pour des occidentaux. Il faut donner le temps dans une réunion à chaque participant de s’exprimer, de reformuler ce qu’il a compris et de questionner sur ce qui lui semble peu clair

La conséquence naturelle est qu’il faut limiter le nombre personnes invitées à une réunion – sauf lorsqu’on est prêt à allouer un temps très important, comme pour le lancement d’un projet difficile. Il faut réduire le nombre de participants pour qu’ils puissent participer. Un autre fondement scientifique de ce même principe – également rappelé par Christian Morel – est que la responsabilisation décroit très rapidement avec le nombre d’acteurs. Je vous recommande la lecture de l’article de Wikipedia sur la « Diffusion of responsibility ».

Dans le chapitre 5 précédemment cité, je propose la correspondance suivante entre type de réunion et nombre de participants :

  • Une réunion d’échange (on pourrait dire de discussion) a pour but d’explorer un sujet. Par exemple, il peut s’agir de comprendre une situation ou construire une solution. L’expérience montre que le bon nombre de participants est de l’ordre de 7, et en tout cas moins de 10.
  • Une réunion de décision sert à prendre une décision sur une question préalablement instruite. Avec une bonne préparation et une organisation de décision adéquate (par exemple un vote), le nombre de participants peut être arbitrairement large (une assemblée).
  • Une réunion d’appropriation permet à un groupe d’acteurs opérationnels de s’approprier une décision, à travers l’échange et la reformulation. La forme et le moment de l’appropriation dépendent de la culture et du pays, mais l’importance de l’appropriation est universelle pour permettre une exécution efficace. Il y a une contrainte implicite sur le nombre de participants puisque chacun doit pouvoir s’exprimer.
  • Une réunion d’information a pour but de transférer un message, clair et bien préparé, dont on suppose qu’il ne nécessite pas d’appropriation. Il n’y a donc pas de contrainte sur le nombre de participants, mais une contrainte sur la nature de l’information qui est présentée.


3. La force des réseaux d’affiliation structurés en “petits mondes”


C’est à la fois le conseil le plus ésotérique et le plus scientifique de la liste. Les réunions forment un réseau (un hypergraphe), dont l’efficacité en tant qu’outil de communication s’évalue de façon globale, en tant que système. Les spécialistes des réseaux sociaux, dont Duncan Watts, que j’ai beaucoup cité dans ce blog lorsque je parle de ce thème, nous apprennent que la structure « des petits mondes » est à la fois la plus efficace pour la propagation de l’information, et celle qui émergent naturellement dans des situations multiples (de la structure du Web à la régulation métabolique des cellules). La structure de petits monde dans le contexte des réunions consiste à mélanger beaucoup de petits meetings (en cluster : entre les mêmes personnes) et quelques réunions plus larges qui jouent le rôle de connecteurs. Je vous renvoie aux deux exposés slideshare cités précédemment, ou aux différents billets qui traitent du sujet.

J’ai passé beaucoup de temps entre 2006 et 2010 à modéliser et simuler les flux de propagation d’information. Le résultat confirme l’intuition que les réunions jouent un rôle essentiel dans la propagation de l’information complexe. La contribution principale est qu’il faut utiliser des petites réunions courtes à haute fréquence, ce qui est précisément le concept du standup-meeting quotidien des méthodes agiles ou de l’entreprise 3.0 ! Je vous renvoie au Chapitre 4 du « SI démystifié » pour plus de détails (les heureux possesseurs de la première édition intitulée « Performance du Système d’Information » disposent de l’Annexe II qui explique tout cela de façon très détaillée … trop puisque Dunod a préféré la supprimer de la nouvelle édition :)). Il y a de nombreuses raisons qui militent pour la pratique des standup meetings, depuis le besoin de synchronisation d’équipe (bien plus efficace qu’un ensemble de points « one to one ») jusqu’à l’utilisation du « visual management », mais j’éprouve une vraie satisfaction à avoir découvert dans les équations un principe que j’ai appris plus tard par la pratique (on ne se refait pas).

4. L'encombrement des grandes entreprises exige la planification des comités


J’ai dit plusieurs fois dans ce blog que les principes d’organisations, depuis le management scientifique jusqu’à l’Entreprise 3.0, étaient sensibles à l’échelle. Ce qui fonctionne pour une startup ne s’applique pas forcément à une grande entreprise et ce qui est nécessaire pour gérer la complexité du grand nombre n’est pas utile pour une petite équipe. C’est particulièrement vrai en ce qui concerne la combinaison des « taux d’occupation » et « taux de dispersion ». Il est clair que si le taux d’occupation augmente, la probabilité de pouvoir organiser une réunion spontanée baisse. Si tout le monde est co-localisé, une bonne gestion des priorités et un peu de souplesse peut compenser le problème. Mais dès que la complication de la distribution géographique se surajoute, il faut faire appel à la planification des réunions. C’est cette constatation qui à la base du « Garbage Can Decision Model », qui consiste à appliquer la gestion dynamique des priorités à un réseau rigide et préétabli de réunions planifiées. Autrement dit, lorsque la taille augmente et l’activité se diversifie, la prise de décision s’adapte à la gestion des agendas et non pas l’inverse.

Il en découle ce quatrième principe : il faut construire avec soin le réseau des réunions planifiées (comités). En particulier, il doit y avoir un « alignement » avec la structure hiérarchique/organisationnelle pour raccourcir les chaines de propagation d’information. Ce thème est abondamment couvert dans mes deux livres. Je cite par exemple (toujours dans le chapitre 5 de « Processus et Entreprise 2.0 ») :
Le canal de communication associé n’est pas constitué d’une réunion mais de l’ensemble des réunions. Pour pouvoir considérer cet ensemble comme un « système » (un ensemble avec une structure qu’il est possible de réguler et d’optimiser), il ne doit contenir que les réunions programmées (les comités) et ignore les réunions fortuites et informelles. Les comités jouent un rôle clé, qui dépasse ce que l’analyse de l’ordre du jour permet de déduire, car ils sont des nœuds de communication. La rencontre de ses participants permet l’établissement de multiples « micro-canaux » de communication.

L’optimisation du « système réunion » est un de mes sujets favoris. Le troisième conseil, tout comme le sixième sont des illustrations de ce thème. Toutes les grandes entreprises s’appuient sur un réseau de comités, donc cette idée peut sembler sans intérêt. Ce qu’il faut souligner, c’est la nécessité et l’opportunité d’optimiser le réseau de comité en tant que système.

5. Il faut conserver le temps disponible pour bénéficier de la sérendipité des réunions impromptues


Ce cinquième point prend toute son importance dans le contexte de l’entreprise 3.0 et de son adaptation face à un environnement imprévisible. Le modèle du Garbage Can Decision Model, dans lequel on attend de trouver le créneau dans le réseau planifié ne fonctionne plus dans le monde d’aujourd’hui. Il faut pouvoir décider beaucoup plus vite, et les sujets imprévus surgissent à un rythme beaucoup plus élevé. Autrement dit, le système des réunions planifiées ne suffit plus à gérer les aléas que rencontre une entreprise au 21e siècle. Il faut combiner la planification pour tous les sujets connus, et pour ce qui peut se traiter sur le long terme (et qu’il est critique de préserver pour ne pas tomber dans le travers de la sur-réactivité), et la sérendipité – la capacité à organiser une réunion de façon impromptue – pour ce qui est vraiment urgent ou ce qui relève de l’opportunité non prévue.


On retrouve ici des principes des méthodes agiles ou de l’entreprise libérée, et plus profondément des principes du lean management et de la théorie des files d’attente. Pour bien travailler en environnement incertain, il faut se laisser des marges de manœuvre (je n’insiste pas, j’ai écrit cette phrase des dizaines de fois). Cela demande de l’organisation personnelle (savoir déléguer), collective (faire de la place dans le système des réunions) et spatiales (savoir utiliser l’espace pour favoriser la proximité et la sérendipité). Un bon système réunion doit laisser du temps disponible à la fois pour le travail personnel, en fonction des besoins et usages de chacun, mais également des plages communes pour pouvoir monter des réunions d’urgence (des moments où tout le monde reste disponible pour une urgence). Ce dernier point fait une transition naturelle avec le principe suivant.

6. L’entreprise a besoin de règles pour éviter la tragédie des communs


 J’ai utilisé de nombreuses fois le principe de la « tragédie des communs » dans ce blog. L’idée simple est que l’optimum collectif, en matière de pratique des réunions, n’est pas (vraiment pas) la somme des optimums individuels. J’ai détaillé l’exemple des participants en réunion dans un billet en 2008, pour expliquer que le comportement consistant à « venir à plusieurs à la même réunion », qui est problématique globalement, est parfaitement rationnel d’un point de vue individuel. De nombreux sujet de conduite du réunion (partage du temps de parole, préparation, respect de l’ordre du jour …) présentent cette même caractéristique. Ce n’est pas une surprise, puisque le temps de la réunion est par définition un « commun ». 
La conséquence est qu’il faut des règles pour bien utiliser cet espace (temporel) commun. Ces règles s’appliquent au système réunion (pour garantir sa cohérence et son efficacité globale) et à la tenue d’une réunion proprement dite. Je manque de place pour développer le sujet des règles de conduite de réunion, mais il est archi-classique. Comme chacun sait que les règles sont difficiles à appliquer, il faut des pratiques, des comportements qui deviennent des rituels. On retrouve l’importance de ces rituels dans les méthodes agiles tels que SCRUM. Il faut également de l’exemplarité, condition essentielle à la mise en place d’un comportement. Mon expérience est que le premier ennemi de l’amélioration du comportement pendant les réunions (attention, respect, etc.) est précisément la surcharge (un autre petit clin d’œil systémique). Pour paraphraser Lisa Bodell, la première chose à faire pour améliorer la tenue des réunions, c’est d’en supprimer.

7. Loi des systèmes complexes: il est plus facile de montrer que de dire, plus facile de dire que d’écrire


Je terminerai par ce principe qui est probablement le moins scientifique (de ce que je connais), mais le plus validé par les retours d’expérience. On y reconnait le thème central de ce blog : la complexité du 21e siècle "casse" le Taylorisme, la séparation entre la pensée et l’action, la capacité à comprendre à distance. On est également aux racines du lean, à la pratique du « genchi genbutsu » : aller voir pour comprendre.  

Le titre de ce dernier principe encapsule deux idées fondamentales. La première c’est l’importance du « story telling », la primauté de l’histoire (du sens) sur les faits. C’est précisément une des idées clés des méthodes agiles, c’est pour cela que l’unité de travail est le « user story ». C’est aussi pour cela qu’une réunion dans le monde 3.0/libéré ne se conduit pas comme on le faisait auparavant : le fait de préparer ne signifie plus qu’on peut comprendre en lisant le support de réunion. La seconde idée est qu’il y a des choses qu’il faut aller voir pour les comprendre en situation. C’est pour cela que je suis devenu un adepte des « gemba walks ».

La pratique du « management by walking around » est l’antidote contre un « anti-management pattern » bien connu, celui du sur-contrôle. La situation paradoxale se décrit comme suit. Le dirigeant demande une performance difficile, dans un délai tendu, malgré les inquiétudes des opérationnels. A cause du contexte (par exemple la concurrence), le dirigeant maintient son délai mais l’inquiétude est transférée sous forme de besoin de se rassurer, ce qui conduit à la mise en place d’un système de reporting et de contrôle qui rend la tâche des opérationnels encore plus difficile, quand ce n’est pas simplement devenu impossible. Les principes de l’Entreprise 3.0 sont précisément une réponse à ce paradoxe. Ce n'est donc pas un hasard si les écoles de management qui relèvent de cette façon de penser, depuis l'agile jusqu'à l'entreprise libérée d'Isaac Getz, cherchent à minimiser les réunions en salles de réunion ... pour les déplacer sur le terrain, sur le lieu où les équipes travaillent.