dimanche, novembre 02, 2014

Changement à grande échelle



Je continue ma série de revue de mes lectures de l’été avec trois autres livres dont un thème commun est la conduite du changement dans les organisations, en particulier lorsqu’il est confronté aux effets d’échelles. Il y a une vraie continuité avec les trois livres du billet précédent, dans le sens où l’ensemble continue de dessiner les traits de « l’Entreprise 3.0 ».

1. Scaling Up Excellence

J’ai déjà mentionné ce livre de Robert Sutton et Huggy Rao dans un billet sur la scalabilité face à la complexité. Pour moi, ce livre trouve sa place dans ma « bibliothèque des livres clés sur le management » pour deux raisons. D’une part, c’est un livre équilibré qui fait la synthèse entre tous les défauts criants des systèmes hiérarchiques (le thème à la mode, à juste titre, depuis 30 ans) et tous les avantages de ce même principe (le résultat de quelques siècles, voir millénaires, d’apprentissage). D’autre part, c’est le livre le plus construit que je connaisse sur les « effets d’échelle », d’où son titre. De la même façon, il fait une synthèse équilibrée entre les modes de travail des petites équipes / entreprises / structures et les besoins des grandes organisations, sans tomber dans le conservatisme (c’est forcément différent lorsqu’il s’agit d’une grande entreprise) ni dans l’enthousiasme naïf (small is beautiful).
Un des intérêts de « Scaling Up Excellence : Getting to More Without Settling for Less » est qu’il contient de nombreuses références, en particulier scientifiques, et qu’il est donc utile lorsqu’il s’agit d’argumenter des points qui sont souvent perçus comme subjectifs. De même, il contient de nombreux exemples industriels, tels que Chrysler ou JetBlue, qui méritent une lecture approfondie. Voici donc quelques points saillants relevés pendant la lecture, accompagnés des citations associées (un exercice qui est naturel lorsqu’on passe à la lecture électronique) :
  • Le thème du livre, qui lui donne son titre, est comment faire grandir une entreprise en conservant la volonté d’excellence qui est la marque des startups qui réussissent, sans trop souffrir des difficultés liées à cette croissance – ce que les auteurs appellent « The Problem of More ». L’idée que l’augmentation de la taille conduit à une baisse d’efficacité est à la fois courante et ancienne. Elle a été modélisée plusieurs fois, par exemple par Robert Axtell que j’ai mentionné dans un billet sur le livre de John Ball ( il est également cité par Mark Buchanan). Robert Axtell décrit une croissance dans laquelle les bénéfices d’échelle sont absorbés par l’accumulation de « free riders », qui détruisent progressivement l’excellence initiale. Je pourrais ici citer également Parkinson, dont une des Lois postule que la qualité des personnes recrutées baisse au fur et à mesure que l’entreprise grossit. Il y a un parallèle évident entre cette loi de Parkinson et le modèle d’Axtell. Le livre de Sutton et Rao est plus approfondi, et part de l’observation plutôt que de la modélisation. Ils s’intéressent à la perte progressive de l’excellence (et comment l’éviter) : « The key lesson? An organization rarely loses a healthy mindset and the resulting excellence all at once. It usually happens via a series of small and seemingly innocent moves that chip away at sacred convictions, eventually transforming those beliefs into hollow and hypocritical words. » Les effets pervers de la croissance ne sont pas tous intuitifs. Par exemple, la diversité peut décroitre au fur que l’entreprise grossit, par effet de clonage. L’exemple de Lotus est intéressant : quelques années après le succès, les profils « hétéroclites » des fondateurs de l’entreprise n’avaient plus leur place dans la structure mature. Une expérience très intéressante a consisté à envoyer en 1985 les CV des 40 premiers employés aux ressources humaines de Lotus. Aucun n’a été invité pour un « job interview » alors qu’il semblait clair que l’entreprise avait clairement besoin de continuer à innover et grandir.
  • Les auteurs donnent le nom amusant de « clusterfug » à la combinaison des menaces qui risquent de s’installer dans le management d’une entreprise qui grandit trop (vite) : l’illusion, l’impatience et l’incompétence. As we read such definitions, and studied cases where scaling had turned ugly, three elements kept popping up. Illusion: Decision makers believe that what they are scaling up is far better and easier to spread than the facts warrant. Impatience: Decision makers believe that what they are scaling is so good and easy to spread that they rush to roll it out before it is ready, they are ready, and the organization is ready. Incompetence: Decision makers lack the requisite knowledge and skill about what they are spreading and how to spread it, which in turn transforms otherwise competent people into incompetent ones. ». Evidemment, pour un lecteur de Michael Ballé, on voit dans cette liste une justification à posteriori des principes du Lean Manager. Les trois réponses du Lean sont le « gemba walk », contre le danger très réel de l’illusion, le Kaizen en tant qu’outil de résolution de problème, comme remède contre l’impatience, et le Kaizen comme outil d’apprentissage comme protection contre l’incompétence (avec d’autres outils tels que le management visuel).
  • Une entreprise qui grandit doit trouver le bon équilibre entre la standardisation et l’autonomie, ce que les auteurs décrivent comme la tension entre le « catholicisme et le bouddhisme ». Dans l’esprit de ce qui a été dit plus haut, les auteurs reconnaissant que les deux approches sont nécessaires : « Numerous cases and studies support both ends of this “replication-adaptation” continuum. At the “Catholic” end, where common practices are replicated with little deviation, it is hard to quarrel with the success of In-N-Out Burger and See’s Candies. » A côté de nombreux exemples convaincants qui montrent l’efficacité de la standardisation, se trouvent d’autres exemples de l’importance de l’autonomie et de l’adaptation sur le terrain (chez McDonald par exemple). D’une façon générale, ce livre est marqué par un solide bon sens, et des preuves pratiques. Par exemple, ils citent une étude qui montre que la « fidélidé des clients » est plus liée à la façon dont l’entreprise réalise son service « de base » plutôt qu’à l’image d’innovation et de sophistication. Cet exemple est illustré par : « an Australian telecommunications company, eliminated productivity metrics for reps who work the phones in their call centers. The company now evaluates their performance on the basis of “interviews with customers, asking them if the service they received met their needs.” As a result, although calls now take slightly longer, the percentage of repeat calls has fallen by 58 percent. »
  • Le 5e chapitre s’intéresse à la force des mauvais comportements, qui sont très efficaces pour chasser les bons, et étudie cinq mauvaises attitudes qui sont susceptibles de s’installer lorsque l’entreprise atteint une certaine taille. Tous ceux qui ont travaillé dans des grandes entreprises vont reconnaitre ces dangers. Le premier est la déresponsabilisation : « The first dangerous feeling is fear of taking responsibility, especially the sense that it is safer to do nothing, or something bad, than the right thing. » C’est un effet connu et démontré de l’augmentation du nombre des acteurs (cf. Christian Morel). Le second est la pression collective vers l’uniformisation des points de vue, de peur d’être ostracisé. Le troisième est celui de l’anonymat, qui est à la fois démotivant et une opportunité de « se cacher ». « There is another way that the feeling of anonymity can be dangerous: accountability is difficult to sustain when employees perceive the people they serve as nameless and faceless, as mere objects or numbers to be processed, rather than as living breathing human beings who deserve their full attention and talents. » Le livre propose des exemples convaincants, dont celui des radiologistes, qui montre à quel point nous sommes plus performants et attentifs lorsque nous sortons d’un monde dans lequel les clients et les employés sont anonymes.  Les deux derniers dangers qui guettent une organisation qui grandit trop vite sont le sentiment d’injustice, et surtout celui de résignation. « Numerous studies show that when people feel as if they are getting a raw deal from their boss or employer they give less in return;…; When people believe that they are powerless to stop bad forces and events, they shirk responsibility, fail to act, lay low, and hide. » On retrouve bien sûr dans l’analyse de ces dangers des conseils que l’on trouve ailleurs, mais qui méritent d’être répétés: « As Edmondson’s work shows, leaders and other influencers need to own up to their mistakes and, whether or not they are responsible for making a particular error, to focus on what can be learned rather than on who ought to be humiliated and stigmatized. »
  • Ce livre contient évidemment de nombreux conseils positifs, sur ce qu’il convient de conserver ou de développer, tandis que l’entreprise grandit. Un des thèmes commun à tous les livres de ces deux billets est l’importance du « focus », faire une chose à la fois et la faire bien. On trouve partout des références à des études qui montrent les limites du multi-tasking : « The late Cliff Nass and his Stanford colleagues also found that multitasking skills aren’t honed with practice. “Heavy multitaskers” performed worse than “light multitaskers” on every task examined—they were even worse at multitasking! Nass concluded, “They’re suckers for irrelevancy. » J’ai relevé également avec plaisir de nombreuses références à Kahneman, avec d’autres exemples qui montrent l’importance de la chronobiologie (la variation de la sévérité des juges en fonction de l’heure de la journée est un parallèle saisissant avec l’évolution de sévérité des correcteurs cité par Kahneman). J’ai indiqué plus haut pourquoi la diversité n’est pas une conséquence naturelle de l’augmentation du nombre de collaborateur. Elle reste néanmoins une exigence pour augmenter l’excellence : « Groups with higher percentages of women had greater “collective intelligence,” performing better on cognitively demanding tasks, from “visual puzzles to negotiations, brainstorming, games and complex rule-based design assignments. »
  • Comme je l’ai dit un peu plus haut, un des points les plus intéressants est la critique positive du concept de hiérarchie. Les auteurs commencent par reconnaitre les limites de l’approche hiérarchique, intrinsèque (la tendance relevée par Parkinson des hiérarchies à se figer et s’auto-entretenir, en citant ici Geoffrey West, du Santa Fe Institute : « this penchant for organizations to devote more and more resources to the care and feeding of the bureaucracy and less and less to the work itself spells their ultimate doom ») et extrinsèque (la hiérarchie n’est pas adaptée à un environnement complexe et changeant). Mais on trouve ensuite « Yet we reject calls by gurus, including Gary Hamel, that “bureaucracy must die” and that top-down control is “toxic.” Even small organizations can’t function without hierarchies and specialized roles, groups, and divisions. » Ce point est répété un peu plus loin : « It is impossible to grow an organization or spread excellence without such tried-and-true controls, constraints, and building blocks. » Le livre raconte quelques exemples d’entreprises qui ont essayé de vivre sans structure hiérarchique pour conclure que ce n’était pas la solution « scalable » (même si des exemples contraires célèbres existent).
  • En revanche, ce livre s’inscrit résolument dans la famille des ouvrages qui promeuvent les équipes synchronisées (dans la tradition du lean, des méthodes agiles, et de la plupart des ouvrages que je mentionne dans ce blog). On parle ici bien sûr de petites équipes : « My rule of thumb is that no work team should have membership in the double digits…. The number of performance problems a team encounters increases exponentially as team size increases. ». Mais on parle surtout d’équipes synchronisées, c’est à dire travaillant sur la même chose et au même rythme, qu’il s’agisse du takt time ou du rythme du « daily standup » : « Recent studies show that when people share rhythms with others they develop stronger emotional bonds and are more likely to pitch in for the common good; …;groups where members are “in synch” with each other have stronger emotional connections and are more adept at the coordination and cooperation required to gather and grow food and defend themselves—and thus have members who are more likely to survive and breed. » On est bien loin de l’illusion du “travail du futur” – un sujet sur lequel je reviendrai dans un prochain billet – dans lequel chacun travaillerait quand et où il veut de façon indépendante. Au contraire, les auteurs souscrivent à la thèse de ce blog, que je pourrais attribuer à Yves Morieux : la complexité exige le travail en communauté physique. Les auteurs citent l’exemple de Marissa Meyer qui a interdit le travail à la maison chez Yahoo : « Mayer forbade employees to work at home. There were many outcries from employees and pundits. But Mayer insisted on making the move because Yahoo! was plagued with weak connections among employees. » Ce sont les principes des méthode agiles, également cités par les auteurs: « In short, four intertwined rhythms—daily scrums, sprints every two to four weeks, monthly demos, and releases every four months—bound together everyone in each team and throughout the organization even as everyone worked on different (but interconnected) tasks. By the time Fry and Greene left Salesforce to move to Twitter, the development organization “had delivered roughly forty major releases with thousands of people working on them, all on time, down to the day.” Fry concluded that, “It is not the meetings that matter; it is the rhythm that matters. »
  • Pour conclure,  « Scaling Up Excellence » peut se voir comme une pratique pour gérer et maitriser la complexité qui s’installe avec la croissance. Une des approches est la « soustraction » (avec l’exercice qui est commun avec l’ouvrage suivant : « Kill a rule », c’est-à-dire chercher à supprimer de façon régulière des règles et des procédures »). On trouve plusieurs suggestions pratiques pour combiner « Less » avec « More », c’est-à-dire opposer à la croissance une recherche permanente de ce qui peut être supprimé. Un des fils rouges est de préserver l’ «accountability » (sens de la responsabilité) : « Accountability: I Own the Place and the Place Owns Me. »  Cette double idée, de permettre à chaque employé de travailler comme s’il était propriétaire de l’entreprise, en étant à la fois libre de faire ce qui est nécessaire mais en prenant la responsabilité de l’ensemble des actions, est clairement un défi à la croissance. Elle caractérise bien l’esprit d’une startup,  mais il faut faire des efforts constants pour conserver cette responsabilisation dans une entreprise qui grandit.

2. Kill the company

« Kill the company » est un livre très différent, écrit de façon ludique et personnelle par Lisa Bodell, une consultante en management, spécialiste de l’innovation.  Pour vous donner une idée du ton de l’ouvrage, voici deux citations. La première est une critique sur la gestion du temps et des priorités : « Businesspeople today spend so much time in meetings, reading/writing e-mails and reports, and addressing politics and policies that there’s little time or brain space left to deal with creating long-term value. » L’ensemble du livres est un appel à une remise en cause, joyeuse mais profonde, du “business as usual”.  La seconde citation est une constatation un peu acide sur la difficulté des grandes entreprise à instaurer une véritable culture d’innovation, qui n’est pas sans rappeler le début de “The Lean Enterprise” : « I couldn’t believe the number of contradictions these poor managers were trying to absorb: Think differently! (even though I pay you to do everything but). Get creative! (yet all the benchmarks and metrics you’ll be required to meet will stay exactly the same—or will intensify). Think outside the box! (but staying true to corporate processes will be what matters most). » Cette citation est extraite d’une anecdote particulièrement savoureuse dans les premières pages du livre. L’innovation ne se décrète pas de façon  « top-down », elle se jardine en favorisant l’émergence. Ce livre veut être une méthode pratique (avec des exercices) pour créer une culture favorable à la remise en cause et à l’innovation. Voici une liste des points qui m’ont le plus intéressé :
  • « Kill the company »: c’est une expérience de pensée créative qui donne son nom à cet ouvrage, qui consiste à imaginer un scénario dans lequel un compétiteur prend un tel avantage que la compagnie est marginalisée, voire disparait. Cette méthode est illustrée dans l’introduction et expliquée en détail dans le Chapitre 3 : « It’s an attention-grabbing opening move, one that really sets the tone when you want to prove that this time you are serious about changing the status quo ». C’est un exercice de groupe, qui permet à des managers d’observer l’environnement de l’entreprise, et l’entreprise elle-même, avec un autre point de vue, celui d’un compétiteur. On obtient de la sorte un état des lieux sans concession des vulnérabilités, et un engagement qui est conséquence de la « dramatisation ». La deuxième partie de l’exercice consiste à « attaquer l’entreprise » avec des mouvements (au sens du jeu) qui exploite ses faiblesses. La troisième partie, une fois que les attaques sont couchées sur le papier, consiste à se demander si l’entreprise ne pourrait pas s’approprier une partie de ces attaques. Ce principe général n’est pas forcément original – j’ai déjà participé à de tels exercices dans ma vie professionnelle – mais l’intérêt du chapitre 3 est de fournir un « guide d’animation du jeu », avec des bonnes questions à se poser.
  • Une des méthodes favorites de Lisa Bodell pour stimuler l’innovation est de se projeter dans le futur, une idée que l’on retrouve dans l’ouvrage précédent : « I’ve distilled the many practices that innovators embrace into five main behaviors: 1. Focus on the Future 2. Challenge the Status Quo 3. Identify/Invest in Smart Risks 4. Active Collaboration 5. Continuous Learning.»  Pour comparer, Rob Sutton écrit : « Pretending that a success or failure has already occurred—and looking back and inventing the details of why it happened—seems almost absurdly simple. Yet renowned scholars including Kahneman, Klein, and Karl Weick supply compelling logic and evidence that this approach generates better decisions, predictions, and plans ». Cette recommandation s’accompagne de conseils pratiques, tels que « Google the future. Find future scenarios for a number of different organizations or topics by typing the topic name or industry name and adding a year, like 2015, to the end of it ». L’idée qu’il faut imaginer son futur pour le construire n’est pas nouvelle, c’est un des piliers de la conduite du changement. On trouve dans le livre des exemples intéressants ; par exemple, pour aider les gens à se mettre à penser à leur retraite et à faire un peu de planification financière, on obtient des bons résultats avec une interface qui « permet » aux utilisateurs de vieillir : « Those who had seen sixty-eight-year-old avatars of themselves allocated twice as much money to retirement accounts as those who had seen avatars of their current selves.»
  • Sans surprise, il n’est pas possible de parler d’innovation sans mettre en avant le « focus » (un mot que je n’arrive pas à traduire) et la persévérance. Je suis revenu le mois dernier d’un voyage dans la Silicon Valley en étant frappé, une fois de plus, par la capacité des startups innovante à choisir une contribution (une histoire client, un « pain point ») et à s’y tenir. Chaque fois que l’on suggère une extension ou une proposition de valeur qui pourrait se combiner avec l’idée originale, la règle du « focus » vous est opposée (« Do Less, Achieve More » est le titre du 4e chapitre, à mettre en écho des deux principes de Google « Focus on the user and everything will follow » ; « it’s best to do one thing really, really well »).  Lisa Bodel en profite également pour régler son compte au mythe du multi-tasking : « According to Stanford professor Clifford Nass, an expert on multitasking and its effects on the brain, almost everyone who multitasks thinks they’re good at it. But, in reality, we’re all bad at it—and those who multitask more are actually worse at doing it.” L’importance de la perseverance est illustrée par de nombreux exemples, dont celui d’Amazon: « Amazon’s third-party seller business didn’t work the first time it was launched. Nor the second time. It actually took three tries before it was successful. » D’un point de vue systémique, il est logique que la persévérance soit nécessaires: la plupart des modèles digitaux reposent sur des succès d’écosystèmes (de partenaires, de réseaux sociaux, …) dont les propriétés non-linéaires rendent la croissance difficile à prévoir. La même visite dans la Silicon Valley m’a fait remarquer que les applications mobiles qui apportent réellement de la valeur ne sont pas construite en quelques mois, mais plutôt avec des temps d’incubation de 18 à 24 mois, marqués par une véritable passion commune de l’équipe pour son sujet.
  • Une grande partie du livre est consacrée à la culture de l’entreprise et à sa transformation (ce qui fait le lien avec le livre suivant) : « To be more innovative; it’s how to stop paying lip service to innovation and create a structure and culture in which it can actually flourish and deliver results. » On retrouve les idées présentées dans ce blog au sujet de l’innovation : innover c’est agir, et la condition première est donc l’autonomie laissée aux équipes d’implémenter leurs idées. Tout comme Sutton et Rao, Lisa Bodell constate que les grandes organisations ont tendance à « Tayloriser » le processus d’innovation, ce qui est contreproductif. Lisa Bodell cite Joichi Ito, du MIT Media Lab : « That’s the problem with large organizations. They create roles and constraints, and sometimes people forget why they’re there. »  Elle propose également des descriptions savoureuses des réactions des managers face à l’innovation de leurs équipes: « Lisa, I am leading a team of professional skeptics.” I knew exactly what he meant, and I bet you do, too. Professional skeptics are a direct result of the risk-aversive attitude prevalent in business today. » Cette partie du livre m’a rappelé des échanges savoureux avec Bernard Leblanc Halmos  qui évoquait avec des expressions fleuries ces rôles de « sceptiques » de l’innovation. Un des exercices proposé dans ce livre est l’atelier “Kill a Stupid Rule », donc l’objectif est à la fois de réduire l’accumulation de la complexité (cf. le livre précédent) mais surtout de se placer dans une atmosphère ludique de remise en question.
  • Le travail sur la culture passe forcément par un travail sur les comportements et sur les valeurs. Certains passages du livre sont forts et rappellent les mises en garde du livre précédent : « If you fail to overtly promote the behaviors that you want to define your organization, you are leaving it up to other forces to shape your culture. »  Cette citation est extraite du Chapitre 6, qui montre la force des principes dès lors qu’ils sont compris et partagés par tous. Promouvoir les comportements qui construisent une culture favorable à l’innovation consiste à favoriser l’émergence, selon la métaphore du jardinage. L’innovation est une question de femmes et d’hommes. C’est vraie de façon générale, mais encore plus dans le monde digital. Lisa Bodell cite Randy Nelson de Pixar University: We’ve made the leap from an idea-centered business to a people-centered business. Instead of developing ideas, we develop people.” Un peu plus loin, on trouve cette autre reference: “AmEx realizes that to continuously reinforce its growth mindset and reach potential, leadership (and all other ranks of employees) needs to spend time not just doing, but also learning ».


3. Change or Die

Le dernier livre de cette liste, écrit par Alan Deutschman, est différent des deux autres, c’est avant tout un livre à lire pour soi (dans le sens du « self-help » des américains). C’est un livre passionnant sur le changement, tel que vécu par l’individu, avec des exemples poignants tirés de la médecine ou de la reconversion des délinquants. L’introduction est « gut wrenching » : que feriez-vous si le changement était une question de vie ou de mort ?  C’est le cas d’une catégorie de patients qui en sont à leur troisième incident cardiaque (ou plus), le changement de style de vie détermine leur possibilité de survie. Le changement est possible, avec des résultats spectaculaires avérés, pourtant plus de 90% refuse le changement au bout de quelques mois, et retournent à leurs habitudes qui les conduisent à la mort : « If you look at people after coronary-artery bypass grafting two years later,  ninety percent of them have not changed their lifestyle. And that’s been studied over and over and over again. And so we’re missing some link here. Even though they know they have a very bad teasing and they know they should change their lifestyle, for whatever reason, they can’t. » J’arrête ici le « teasing », je vous laisse lire ce livre que je vous recommande chaleureusement. Je vais ici relever ce qui concerne les entreprises, leur culture et le changement. Ce livre n’est pas de ceux qu’on peut résumer facilement, c’est un livre de journaliste (talentueux) dont la sève réside dans les histoires et les émotions qu’elles suscitent.
  • La mission de l’auteur, telle qu’il la décrit dans l’introduction est de remplacer trois « misconceptions »  sur les facteurs de changements (3F) par trois principes (3R) qui sont illustrés tout au long du livre. Les 3F sont  Facts, Fear and Force ; les 3R sont Relate, Repeat and Reframe. Pour résumer de façon caricaturale, les faits ne sont pas suffisants pour déclencher le changement, sauf s’ils sont liés de façon personnelle à l’individu. La peur est une émotion négative, et elle ne permet pas d’alimenter le changement de façon durable. Il est essentiel de créer des émotions positives, des envies. La force ne fonctionne pas : le changement doit toujours partir de l’individu – du point de vue du management, c’est donc forcément une démarche bottom-up ! ce qui peut être top-down, c’est la création des conditions favorables au changement, le management de l’émergence. Le premier R de relate signifie qu’il faut créer une relation forte et aspirationnelle avec l’individu qui doit changer : «The leader or community has to sell you on yourself and make you believe you have the ability to change. » Repeat indique fort logiquement que le changement s’inscrit dans la répétition, dans l’apprentissage, dans le développement de nouvelles habitudes et de nouvelles compétences. « Change doesn’t involve just “selling”; it requires “training.” » Reframe signifie que le changement passe par une reconstruction de la façon de se penser et de penser sa situation et sa vie. Tout comme dans les méthodes de projection dans le futur que nous avons évoquées pour les deux livres précédents, le changement suppose de regarder le monde d’une nouvelle façon, du point de vue qui est rendu possible lorsque le changement est accompli. « These are the three keys to change: relate, repeat, and reframe. New hope, new skills, and new thinking. »
  • Un des thèmes récurrents du livre est l’importance de l’action et de l’activité comme source d’éducation de la pensée : « It’s obvious that what we believe and what we feel influences how we act. That’s common sense. But the equation works in the other direction as well: How we act influences what we believe and what we feel. That’s one of the most counterintuitive yet powerful principles of modern psychology. »  L’activité est le pivot des 3R, c’est elle qui rend possible le fait de developer un nouveau point de vue : «Reframing isn’t something that happens just by hearing another person explain a new way of looking at things. You have to do things a new way before you can think in a new way. » Voici une citation de Mimi Silbert, qui s’est spécialisée dans la réinsertion d’anciens délinquants:  «Change was a verb and it should stay a verb. It has to happen in action. You have to do it. » Cette importance de l’action est d’ailleurs un point commun aux trois livres de ce billet. Sutton cite  Confucius:  «What I hear I forget, what I see I remember, and what I do I understand. »
  • Comme rappelé plus haut, le changement doit par partir des individus, en “bottom up” et non pas imposé en “top down », ce qui est illustré par une citation de Dearn Ornish : « People don’t resist change, they resist being changed », qui est répétée plusieurs fois. Je vous recommande bien sûr de lire l’histoire de Dean Ornish dans ce livre, c’est l’inventeur d’une méthode d’accompagnement du changement de style de vie pour ces patients atteints de maladies cardio-vasculaires cités en introduction. Il obtient des résultats spectaculaires, dans la durée, avec une approche « simple » autour des 3R (spectaculaire signifiant à la fois un changement permanent du style de vie et une baisse impressionnante de la mortalité). Il est bien sur clair que la « simplicité » est dans l’énoncé, l’exécution de la méthode étant tout sauf simple.
  • Puis que le point de départ est « relate », les émotions jouent un rôle important pour commencer le voyage du changement.  Le livre fait de nombreuses références à IBM : « Gerstner said that the culture was “not something you do by writing memos. You’ve got to appeal to people’s emotions. They’ve got to buy in with their hearts and their bellies, not just their minds. »  De la même façon,  Alan Deutschman s’est intéressé à Amazon et au rôle charismatique de Jeff Bezos. On retrouve des propos qui rappellent les deux livres précédents, avec par exemple cette citation de Bezos : « Culture are not so much planned as they evolve from that early set of people. Once a corporate culture is formed, it tends to be extremely stable. » On trouve également plusieurs références à “Leading Change” de John Kotter, qui reste l’ouvrage qu’il faut avoir lu en ce qui concerne la conduite du changement dans l’entreprise.
  • Alan Deutschman fait de nombreuses références à Toyota, en particulier à l’exemple de la transformation d’une usine de GM dans la joint-venture Nummi : « When the two companies began their partnership, called “Nummi,” Toyota sent 450 of the U.S. workers to Toyota City in Japan for three days of on-the-job training at its Takoaka plant. The Americans saw that Toyota trusted its workers to pull cords or push buttons to stop the assembly lines if they saw a defective car or if they were having a problem. Toyota gave responsibility and accountability to its production workers, and the workers responded by acting responsibly and being accountable. »  Un peu plus loin, il cite Maryann Keller – auteur de Rude Awakening -, dans la droite ligne de “Leading with Respect” : « Toyota’s secret was to treat workers with respect, encourage them to think independently, allow them to make decisions and make them feel connected to an important effort. »  L’effort de Toyota en termes d’apprentissage est bien évidemment souligné, en insistant sur la pratique et les compétences. Le R de reframe consiste à permettre à chaque employé de penser « comme s’il possédait l’usine » (pour reprendre les termes de Sutton et Rao) : « One of the key points of Toyota’s philosophy was “treating every employee as a manager ». La partie la plus intéressante de cette analyse – les résultats spectaculaires de Nummi sont bien connus – concerne la difficulté pour GM à apprendre à partir de cette expérience : «  GM’s managers didn’t learn the lessons of the experiment. They were looking for how Toyota applied its technology, so the missed the real « secret », which was how the Japanese company tapped into the workers’ pshychology. »

Pour conclure, je vous recommande le livre de Alan Deutschman car c’est un manuel de philosophie. Nous savons depuis les Grecs que le changement est inhérent à la condition humaine.  Alan Deutschman magnifie cette idée avec un plaidoyer pour le plaisir de changer et d’apprendre : « I’m not advocating change because it can make your life or organization better at some distant time in the future. I believe that engaging with people and learning new skills and ideas are among the greatest pleasures of everyday life. »


dimanche, septembre 28, 2014

Respect, Lean et Innovation


Le billet de ce jour est dédié à trois livres que j’ai lus pendant ces vacances, qui contribuent à affermir la vision que je me fais de l’entreprise 3.0 . J’emploie le terme « 3.0 » comme un clin d’œil et une référence au titre du 3e ouvrage, il s’agit bien de la vision « nouvelle » de l’entreprise « libérée » d’Isaac Getz (par exemple) construite autour de valeurs telles que le respect, l’autonomie,  l’auto-organisation en réseau, l’agilité, etc., que je développe dans ce blog. Je vais parler de trois livres dans un seul billet, car je vais être plus bref qu’à l’habitude. Je suis frappé  par la convergence des (bons) livres qui traitent de management et qui sortent depuis quelques années. Un résumé détaillé donnerait une impression de déjà vu, tandis que c’est le développement propre à ces ouvrages (avec des exemples ou des mises en situation) qui en fait l’intérêt. 


Le premier livre du jour est « Lead with Respect – a novel of lean practice » de Michael & Freddy Ballé. C’est, après “The Gold Mine” et “The Lean Manager” (qui est mon livre de référence sur le lean), un troisième ouvrage écrit sous forme d’histoire, pour comprendre le lean par la pratique, dans un contexte (fusse-t-il fictionnel). Le point clé de ce troisième tome, c’est de faire comprendre le rôle central du respect (de ses collaborateurs, de ses collègues) dans le lean management.  C’est pour cela que je mets ce livre en tête de mes lectures sur le thème de l’entreprise 3.0. Voici une courte liste de remarques sur ce qui m’a frappé au cours de ma lecture :


  •   People come to work to succeed. It’s our responsibility as managers to support them so that they do. Every person has the right to succeed every time they do their job, and they also have the right to have a successful career.”  C’est le point de départ, commun à tous les ouvrages qui s’inscrivent dans cette vision de l’entreprise 3.0 : le rôle du manager est de permettre le succès de son équipe. Bien sûr, on retrouve cette conviction au cœur de la philosophie du Toyota Way. Avant même d’être un coach, un animateur ou un porteur de la stratégie commune, le manager est un facilitateur. Un des grand mérites de ce livre est de faire comprendre deux choses : pourquoi cette posture est nécessaire (comme conséquence de l’autonomie laissée aux acteurs « terrain »), et comment on en déduit presque l’ensemble de la vision complète du lean management. En utilisant le mode du roman, le livre prend le lecteur par la main et conduit à redécouvrir les pratiques du lean management comme l’implémentation du respect du travail de ses collaborateurs et de ses collègues.
  •  But our first core belief about lead with respect is that people have a right to succeed.” Le livre développe cette notion centrale de respect, qu’il est plus facile d’illustrer que de résumer. Le respect commence par le respect du travail et de ce qui est produit, de la compétence professionnelle de l’autre et de l’intérêt que chacun prend pour sa propre activité. C’est une dimension essentielle du développement agile, et une rupture radicale avec le taylorisme et la séparation conception / réalisation, un des thèmes favoris de ce blog.
  • Right. Absolutely, reviewing code, not to correct the work—that’s the coder’s responsibility—but to see how well people understand what they’re trying to achieve, the problems they’re trying to solve, and how well they work with each other.”  Je dois au conseil de Michael Ballé de m’être mis sérieusement à la pratique du Gemba Walk, chez Bouygues Telecom puis chez AXA. Le Gemba Walk a changé ma vision du management … alors que je pratiquais depuis longtemps des « petits déjeuner de partage » avec mes collaborateurs. Le déplacement sur place – en situation –, le fait d’observer l’activité réelle – et non pas une synthèse préparée pour le manager, l’apprentissage des outils et des pratiques des développeurs – forcément très partiel – créent une alchimie qui permet des échanges beaucoup plus profonds et pertinents. Le résultat est un double gain : une capacité à mieux comprendre ce qui se passe vraiment, et une capacité à jouer son rôle d’orchestration avec des conseils qui deviennent pratiques au lieu de rester théoriques.
  • One of the biggest surprises was discovering how vague most project leaders were about both the project definition and the status of their current situation”. Cette citation illustre pourquoi il faut lire ce livre au lieu de lire un résumé. Cet énoncé peut paraître d’une grande banalité, pourtant il représente bien ce qu’on observe sur le terrain, en particulier le peu de précision sur le sens des projets, et sur ce qui effectivement construit par les équipes de développement. Paradoxalement, alors que les indicateurs et les outils de gestion de projets sont bien sûr extrêmement utiles, on voit souvent dans les grandes entreprises une substitution qui transforme le management de projet en management d’un objet virtuel (un tableau de bord) qui est une représentation du projet. C’est pour cela (entre autres) que la pratique du Gemba Walk est essentielle.
  • Now she could see that by creating a visual environment, he was setting up the conditions for his people to work with each other. It gave them a concrete starting point for their problem solving—they could all see the obvious, physical, abnormal situation. » On retrouve bien sur tous les ingrédients du lean management, dont le management visuel.
  • We can’t help but think of a solution—this is what we do. And there’s nothing wrong about that. The problem is jumping in and failing to uncover the real situation—and the point of view of the people living the issue.” De la même façon, on trouve dans ce livre plusieurs exemples pratiques de Kaizen, agrémenté des conseils et observations du sensei. Nous avons tous entendu de multiples fois les mêmes conseils : ne pas se précipiter, rechercher les causes profondes, dépasser les symptômes, recueillir l’avis de tous les protagonistes, construire un diagnostic partagé avant de chercher les solutions, etc. Tout comme dans « The Lean Manager », la pratique narrative permet de découvrir la richesse du Kaizen à partir d’exemples et de vive les points de vues des participants « de l’intérieur ».
  • Well, my CEO and I use a T-development model to visualize people development. You need to develop every one of your employees in two dimensions: first in the technical expertise of their job, that should be obvious. And second in their leadership ability, the ability to work with their colleagues downstream (internal and external customers) and upstream (internal and external suppliers). » Le modèle de développement des collaborateurs en T est une des constantes de la vision moderne du management (on la retrouve dans le livre de Jorgen Appelo).
  • To work efficiently, we must agree on the best work sequence that generates the least waste. That’s our definition of a standard: the best sequence of steps that describes how we should work now. Standard here means reference, not rule. Standards are to be followed, but most importantly, they are to be improved.” On retrouve ici les idées de Michael Ballé sur l’importance du standard, qui n’est pas normatif, mais un outil de capitalisation, de partage et d’animation de l’amélioration continue. Un peu plus loin dans le livre, cette vision est exprimée sous la forme de l’équation « JOB = WORK (WITH STANDARDS) + KAIZEN ».
  • They don’t believe in collective learning,” he said. “They keep saying, ‘only individuals learn.J’ai conservé cette citation pour terminer par une petite controverse.  Je pense au contraire que l’apprentissage collectif existe, de deux façons. D’une part, on peut apprendre de façon collective des choses qu’on mettrait plus de temps à comprendre de façon individuelle (en profitant des réactions des autres, nous sommes en fait construits pour une partie d’apprentissage collective par mimétisme et empathie). D’autre part, et ce qui est plus une réponse à cette citation, les groupes eux-mêmes peuvent apprendre, comme une équipe de football apprend à jouer ensemble. Pour reprendre une vision « systèmes complexes », l’apprentissage collectif de groupe est une propriété qui émerge de l’apprentissage des individus.




Le deuxième livre dont je souhaite vous parler est “The Lean Enterprise – How Corporations CanInnovate Like Startups » de Trevor Owens et Obie Fernandez. Ces deux auteurs sont des apôtres du Lean Startup d’Eric Ries  et ils font partie des praticiens les plus actifs, puisqu’ils ont fait du Lean Startup le moteur de leur propre compagnie et expertise  (cette entreprise « Lean Startup Machine » a formé 25 000 entrepreneurs et leurs employés depuis sa fondation par Trevor Owens en 2010). Leur livre peut être vu comme un livre d’application des idées de celui d’Eric Ries – ce qu’il fait très bien avec des conseils détaillés et utiles – mais il va beaucoup plus loin parce qu’il se place dans le contexte des (grandes) entreprises, et offre une réflexion originale (et quelques fois caustique) sur la difficulté d’innover dans ces grandes entreprise.

  •   In particular, we owe a huge debt of gratitude to Eric Ries. His book The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses was a landmark achievement”. Je suis évidemment complètement d’accord : j’ai fait du Lean Startup mon manifesto de management personnel. J’ai beaucoup apprécié dans ce livre les conseils sur la mise en place de l’innovation accounting, une des pratiques les plus subtiles du Lean Startup, qui remplace les métriques financières – qui ne sont pas encore fiable – par une mesure des comportements des clients liées à des hypothèses de création de valeur. Une autre raison qui fait de ce livre un de mes nouveaux favoris est la très grande richesse de témoignages. A titre d’exemple, je vous recommande celui de Preston Smalley (Comcast), lorsqu’il parle de Plaxo.
  • Ries drew on ideas from Blank’s process of customer development, Rolf Faste’s and David Kelley’s notion of design thinking, agile software development, and the Toyota Production System to create a method for developing successful businesses amid these uncertainties”. The Lean Entreprise fait référence à de nombreux classiques (dont les livres de Clayton Christensen), et permet de remplacer les influences des différentes composantes de ce que j’appelle l’entreprise 3.0. Il permet également d’apprécier la large diffusion des idées d’Eric Riess. C’est ainsi que j’ai appris que Jeff Immelt, chez GE, a décrit dans sa lettre annuelle aux investisseurs « The Lean Startup » comme l’un des deux livres les plus importants qu’il ait lu récemment.
  • An innovation colony is an outpost where entrepreneurially minded employees and talented marketers, engineers, and designers from outside the enterprise can build new products and services, bring them to market and, share in the fruits of their success.” Le principe de l”innovation colony” est une des contributions originales du livre pour aider les grandes entreprises à innover. C’est un espace distinct du reste de l’entreprise qui héberge des projets internes, des startups en phases d’incubation et des startups dans lesquelles l’entreprise a investi. Les auteurs suggère que cette « colonie » ait sa propre marques, afin qu’elle soit libre de construire et exposer ses MVP au public sans se confronter au reste de l’entreprise, une situation hélas trop fréquente.
  • "Your innovation thesis is a statement of the range of ideas you’re interested in supporting. It describes an area of the market that you’ve identified as a fulcrum of growth over a particular time period (say, the coming five years), and it summarizes the beliefs that drive your decisions to incubate a particular idea, invest in a certain company, or acquire a certain startup.” L’innovation thesis est une autre contribution intéressante pour les entreprises, elle permet d’une part de concentrer et filtrer les idées d’innovation pour identifier des groupes ayant une masse critique de valeur (pour le client) et d’autre part de se poser la question de la différenciation, à savoir comment valoriser ou construire, voire acquérir, les compétences et connaissances qui formeront un avantage compétitif décisif et durable.
  • Entrepreneurs who aren’t aware of lean startup principles often build a prototype first. But mocking up a product doesn’t make sense until you’ve fully tested your hypothesis through a number of concierge runs.”  Pour les praticiens du Lean Startup, les chapitres les plus intéressants sont ceux qui expliquent la mise en oeuvre, comme par exemple la construction d’un MVP (Minimum Viable Product). Les auteurs proposent une démarche graduée, qui n’est pas sans rappeler l’approche de IDEO, dans laquelle la construction d’un vrai prototype n’est pas la première étape, mais vient après différentes phases de déchiffrage des besoins des futurs clients.
  • Everyone can have ideas. What makes a difference is execution. People will tell you, “Oh yes, I had an idea, but somebody else did it.” The difference is that somebody did it. » Une citation d’Eric Boulanger (CTO de Neopost) qui se passe de commentaire, mais je vous invite à lire son témoignage.
  • We’ve listened to executives bemoan the lack of entrepreneurial spirit among employees and their employees carp over lack of support for internal entrepreneurship, and we’ve concluded that a separate innovative entity is the best approach.”  J’ai choisi cette citation pour illustrer, comme je l’ai dit plus haut, que les auteurs ont des convictions vigoureuses, et que la lecture du livre est assez provocantes pour ceux qui, comme moi, travaillent dans des grandes entreprises. Personnellement, j’aime les challenges et je ne suis pas non plus convaincu par tout ce qui est écrit dans ce livre. Je recommande fortement la lecture de ce livre (ne serait-ce que parce qu’il contient beaucoup d’exemples utiles d’application des principes et méthodes du Lean Startup), mais je vous aurai prévenu, c’est un livre avec des convictions ! Je vous livre un autre exemple :  “Instead, they remain mired in the swamp of inertia, lassitude, bureaucracy, and misaligned incentives that afflict virtually every large company”.
  • Arguments against the lean enterprise are largely driven by a failure to appreciate the profound changes in the worlds of product development and marketing in recent decades.”  Je suis très profondément d’accord avec cette remarque qui est bien développée dans le livre et que j’ai essayé de présenter dans quelques un de mes billets. Le rapport que j’ai maintenant terminé sur le Big Data et qui sortira bientôt est presque entièrement consacré à ce sujet.  Les règles du jeu ont changé, on ne développe plus du logiciel comme il y a 20 ans, et le monde du numérique n’est pas seulement nouveau du côté de la consommation, il l’est également du côté de la production.
  • « Due to generational issues, they may have experience with waterfall delivery methods. These time-proven models are fine ways to build things when you know exactly what you want to make and you don’t change your mind. » Je termine avec cette petite citation, que je n’ai pas besoin de développer tant elle est congruente avec les idées exprimées dans ce blog.




Le dernier ouvrage de ma liste est « Management 3.0 – Leading Agile Developpers, Developping Agile Leaders », de Jurgen Appelo.  L’intérêt majeur de ce livre pour moi est d’aborder tous les sujets que je traite dans ce blog, avec la même bibliographie longue et riche (Jurgen Appelo et moi avons lu les mêmes livres, c’est frappant), et avec une très grande convergence sur les idées, en particulier sur le rôle central de la complexité pour expliquer le besoin de changement des organisations (point partagé bien sûr avec Yves Morieux). Même si j’ai des petites divergences sur lesquelles je reviendrai, j’utilise maintenant ce livre comme référence en langue anglaise lorsque je veux citer les idées de mon propre blog. Voici une petite liste des points qu’il me semble intéressant de souligner :

  •   One of the things I learned this past decade is that Agile software development (see Chapter 2, “Agile Software Development”) is the best way to develop software. But I’ve also learned that old-style management is the biggest obstacle to the adoption of Agile software development around the world”. Ce livre est en premier lieu un livre pour les managers d’équipes de développement en mode agile. C’est aussi un guide de survie pour ces managers agiles, afin de décoder les rigidités et les complexités de leur environnement. Même si Jorgen Appelo est très ouverts aux différentes formes d’agilité, il fait une référence explicite à SCRUM : « « However, at some point I realized that it was better just to try Scrum. By the book. Scrum was more specific, more extensive, and far more successful than any of my own attempts at process improvement.
  • The 21st century is the age of complexity. It is the century where managers realize that, to manage social complexity, they need to understand how things grow. Not how they are built.” C’est la thèse principale du livre, dans laquelle je me reconnais bien sûr complètement, avec une influence évident de Kevin Kelly. Je pourrais également citer la phrase suivante :  “Simulating organizations with simplistic models, or drawing teams and people with bubbles and arrows, falsely suggests that managers can analyze their organization, modify it, and then steer it in the right direction.”  Le cœur de la réflexion sur le “Management 3.0” est issu de principes tirés de la science des systèmes complexes.
  • “The  path for managers is clear: When they care about organizational survival, they need to care about innovation. When they care about innovation, they need to care about creativity. When they care about creativity, they need to care about intrinsic motivation. It’s almost like a Natural Law.”  Cette phrase permet également de reconnaitre les différentes influences communes. La liste est trop longue à énumérer, mais l’importance de la motivation intrinsèque est bien une des marques de fabrique de l’entreprise 3.0.
  • The real reason for empowerment is the manageability of the complex system itself. Smart managers don’t just empower people to enjoy the radiant faces of employees. They empower people to prevent the whole system from breaking down.”  On retrouve ici ce que j’ai écrit au sujet du livre de Michael Ballé : le besoin de donner de l’autonomie aux équipes “terrains” est une consequence de la complexité de notre environnement, mais une fois que cette constatation est faite, elle change inexorablement la structure de l’organisation de l’entreprise ainsi que le rôle du manager.
  • Disrespect for employees is perhaps the most common organizational disease in the world.” Même si ces livres sont très différents, on trouve constamment des passerelles de l’un vers l’autre. De la même façon que le respect est très fortement mis en valeur par Jorgen Appelo, on trouve ce rappel de la question que le manager doit poser à son équipe, « What can I do to help you do your best work?”, qui est clairement un prolongement de ce que j’ai écrit plus haut.
  • Two rankings for maturity: skill and discipline. You may want to evaluate people and teams separately for both.” De façon assez semblable à mon propre livre, Jorgen Appelo intègre une réflexion sur la performance, son évaluation et le management de la qualité. Son chapitre synthétique dans lequel il compare les différentes approches d’amélioration continue est intéressant, parce qu’il fait le pont entre plusieurs écoles au lieu de vouloir les opposer. Son raisonnement qui définit la compétence efficace comme le produit de la discipline et de la compétence technique est également pertinent et intéressant. C’est d’ailleurs une des parties les plus originales du livre : il insiste sur le besoin de compléter l’approche agile par une approche de développement des compétences et de construction de l’autodiscipline, qui bien sûr, de mon point de vue, conduit tout droit au Lean Software (auquel il fait également référence au travers des livres de Mary et Tom Poppendieck).
  •  It appears that the structure of an organization has a huge effect on how people communicate with each other. This means that, no matter whether you are responsible for 5 or 500 people, you have to think about the form of your part of the organization.”  Je fais cette citation puisqu’il s’agit précisément du sujet original de mon propre blog :) Si nous partageons le diagnostic du rôle vital du management dans la gestion des flux d’information (avec beaucoup d’autres), je suis resté sur ma faim quant aux solutions proposées par Jorgen Appelo. Même s’il explique bien que la communication n’est pas un simple transfert d’information, il ne traite pas vraiment du problème de la scalabilité.
  • Generalizing specialists are sometimes called T-shaped people.On retrouve l’idée du profil en T, suite à un plaidoyer que je trouve intéressant pour la spécialisation. Un des intérêts de ce livre est que Jorgen Appelo évite le dogmatisme et les idées reçues et fonde ses opinions sur leur adéquation avec ce qu’il a observé en tant que développeur, manager et entrepreneur. Un autre exemple de cet état d’esprit est sa position nuancée sur l’anticipation et sa légitimité au sein de méthodes agiles : « Agile software development does not reject anticipation. But it tries to reduce it to the smallest possible amount, where it is still beneficial instead of harmful”.






Je dois mettre en garde le lecteur contre deux défauts de ce livre que je trouve par ailleurs excellent. Le premier est le ton très informel et quelque peu narcissique de Jorgen Appelo. Ce livre est tiré directement de son blog, ce qui se voit par la richesse, voire la profusion des sujets abordés. Etant connu pour écrire des livres (trop) denses, c’est amusant de trouver une exagération de ce défaut. La seconde difficulté est que, si j’applaudis la construction du discours autour de la complexité et les nombreuses références aux systèmes complexes, je trouve qu’elles sont faites de façon très superficielle. Je recommande ce livre comme une référence sur la vision moderne de la combinaison de l’agilité et de l’entreprise libérée, mais ce n’est pas du tout une bonne introduction à la science des systèmes complexes. Sur ce sujet, je vous recommande sans hésiter l’excellent livre de Melanie Mitchell « Complexity – A Guided Tour », que Jorgen Appelo cite souvent, mais de façon approximative.