Entretien avec Tim Equysse, le candidat qui part battu d’avance

J’ai eu l’opportunité de rencontrer Timothée Equysse lors de la conférence CASPI 2013 à Marseille. CASPI (Conférence sur l’Application de la Systémique aux Problèmes Insolubles)  est une conférence peu connue et quelque peu ésotérique sur les systèmes complexes qui rassemble avant tout des chercheurs français mais également quelques européens. L’intérêt de cette conférence, qui ressemble plus à un workshop, est d’attirer des participants de tous les horizons, y compris des acteurs du monde politique.

Tim Equysse est un conseiller général d’Ile-de-France qui est un avide lecteur de Nassim Taleb (Antifragile), de Acemoblu & Robison (Why Nations Fail) ou encore de Brynnjolfsson & Mc Afee (The Race Against the Machines). Ces trois livres ont certainement nourri ma réflexion politique ces derniers mois et nous avons rapidement sympathisé. Il a fait sienne la remarque de Nassim Taleb : « the central problem we face with top-down tampering with political systems … » et prône une action « émergente » sur les causes profondes plutôt que « volontaire »  et « top down » … sur les symptômes. J’ai apprécié son approche qui relève du « jardinage », mais je lui ai fait remarquer que ses propositions avaient peu de chance de plaire aux électeurs. Sa réponse est qu’il cherche à éduquer, face à des choix difficiles, plutôt que de convaincre. Tim s’inscrit dans la ligne de François Bayrou, mais plutôt que de rassembler « à droite et à gauche », ses dix propositions sont de nature à faire fuir les électeurs de droite comme de gauche.

Voici un petit résumé de son programme, avec mes propres termes systémiques sur le discours de Timothée, qui est plus politique et plus structuré que ce que j’en rapporte (Tim est diplômé du Master de Systèmique Complexe Appliquée aux Territoires de l’université de Toulouse avant de faire l’ENA – Promotion Hobbes).

1. Dans une approche lean qui favorise le lead time et les petits lots, Tim propose de fluidifier le marché du travail, d’une part en facilitant grandement l’embauche et le licenciement et, d’autre part, en changeant la granularité pour faciliter les tâches de courtes durées et à charge partielle (quart de temps, mi-temps, etc.). Le marché du travail doit permettre de favoriser « le mode projet » dans lequel beaucoup d’individus gravitent autour des entreprises avec un ou plusieurs contrats, avec un modèle hybride d’auto-entreprenariat et de portage salarial.
2. Un des principes systémiques est l’adaptation à l’environnement, c’est pourquoi Tim Equysse propose de réduire les salaires en les compensant par une réduction du coût de la vie pour les besoins élémentaires. « Le Monde est plus grand que la France, c’est à nous de s’adapter et pas l’inverse ». Son idée est de réduire progressivement le SMIC au fur et à mesure que les actions de l’état pour réduire le coût de ces fonctions primaires (logement, alimentation,  transport et chauffage, santé, éducation) sont effectives.
3. Tim est un adepte de l’homéostasie, c’est pourquoi il cherche à progresser par petits déplacements, en constatant les effets avant de poursuivre, ou non, la modification. Par exemple, il souhaite supprimer la fiscalité qui pèse sur le travail (pour remettre la France dans un contexte compétitif au plan mondial). Son approche consiste à supprimer de façon progressive les taxes/impôts/prélèvements qui sont attachés aux salaires, tant que le taux de chômage est trop important et que les balances de la France sont déséquilibrées. Il ne sait pas jusqu’où il faut aller et ne prétend pas le savoir.
4. Sa vision systémique le conduit à s’intéresser aux flux de valeur ajoutée et à prôner une taxation finale qui ne décourage pas plus la création de valeur sur le sol français que celle qui a lieu à l’étranger. Cela conduit à une « TVA sociale » qui rappelle certaines propositions faites par les deux camps, mais qui va plus loin. Non seulement cette taxation inclut une taxe carbone payée par les consommateurs pour favoriser l’économie locale, mais elle renforce la segmentation entre usages de nécessité et usages de confort, en reprenant le concept de panier énergétique du gouvernement socialiste actuel.
5. Tim est l’inventeur du concept de « bouclier fiscal dynamique » dont le principe est de limiter les prélèvements et impôts à un pourcentage qui est égal à l’âge du contribuable (plafonné à 65 ans). Cette asymétrie a pour but de favoriser la création de valeur chez les plus jeunes et d’encourager la solidarité des plus âgés, qui sont par construction plus responsables de l’état pitoyable de notre dette nationale. Lorsque je lui ai fait remarquer qu’il combinait l’impopularité du concept de « bouclier fiscal » avec la provocation d’un discours qui remet la génération « sénior » face à ses responsabilités, il m’a fait remarquer « qu’au moins, il serait populaire auprès des footballers ».  
6. Le mémoire de Master de Tim portait sur la cybernétique et les mécanismes de contrôle asservis, il en a conservé un goût pour la régulation auto-adaptative. Sa proposition est d’imposer un (faible) taux de réduction des dépenses de l’état en fonction de la taille de la dette, au-delà de ce qui est raisonnable. A 80% du PNB, une réduction de 2% par an est demandée, à 100% on passe à 4%. Cela rappelle le « fiscal cliff » américain, mais c’est un mécanisme continu et plus doux, mais qui joue sur les effets de composition. En exigeant des efforts continus de réduction de quelques pourcents, on évite les « coups de hache » du modèle américain. L’état est libre de jouer sur les recettes pour s’adapter à la conjoncture, mais un mécanisme constitutionnel encadre ses dépenses.
7. Timothée Equysse est persuadé que le coût de l’énergie est une variable systémique clé pour permettre à l’écosystème industriel français de regagner en compétitivité. Ses positions en faveur de l’énergie nucléaire et de la prospection des gaz de roche-mère n’ont pas été appréciées pendant la conférence. Tim n’est pas un « conservateur énergétique », il prône une réduction de la consommation et l’adaptation progressive à la raréfaction programmée (à long terme) des énergies fossiles, mais il souhaite que cette adaptation soit financée par des modèles vertueux au-dessus d’une énergie produite à un coût compétitif par rapport à la scène internationale.
8. Pour ce qui est des retraites, Tim a été très impressionné par Philippe Aghion et le modèle Suedois. Il est possible de construire un modèle équilibré qui s’appuie sur la flexibilité. Tim avait proposé une équation qui résout le problème, mais je n’ai pas eu la place de la noter dans la marge de mon cahier. On retrouvait un principe de retraite à points, avec un minimum garanti et une valeur dynamique du point qui reflète la santé de l’économie.  Tim a commencé par rappeler que les retraites devaient baisser, mais que la combinaison d’une activité rémunérée et d’une retraite fonctionnait très bien dans de nombreux pays.
9. Il s’inspire également du modèle Suédois pour proposer un plan de compétitivité numérique qui est beaucoup moins timoré que ce qu’on proposé les différents gouvernements ces dix dernières années. Il veut garantir à tous les citoyens une infrastructure numérique en termes de réseaux, données et moyens de calcul. La Suède a subventionné l’achat des PC par les citoyens pour augmenter la pénétration de l’économie numérique. La Corée soutient son industrie et ses opérateurs avec des réglementations et des conditions qui favorisent l’investissement et le développement. Tim souhaite que l’état investisse dans des infrastructures pour que chacun, citoyen ou entrepreneur, ait accès à la fabrique numérique (y compris l’accès aux données publiques) qui nous permette d’être dans le peloton de tête dans la course à l’innovation numérique.
10. Ce qui m’a le plus intéressé dans l’exposé de Tim lors de la session de CASPI (il intervenait dans la session du 22 Février intitulée « Le déclin est-il une spirale inéluctable ? ») est précisément son analyse sur les causes profondes de notre déclin. Il est parti d’une chaine causale fort simple :  valeurs (a sens de la  culture) > éducation > connaissance > entreprenariat > valeur (au sens financier). Il en a déduit des « mesures de jardinage » pour travailler sur nos causes profondes, pour remettre l’éducation classique et le savoir à l’honneur. Il a beaucoup insisté sur ce point « Un pays dans lequel les parents d’élève insultent, voire frappent, les enseignants est gravement malade, et très mal disposé à jouer un rôle proéminent dans 50 ans ». Certaines de ses propositions sont iconoclastes, comme celle de faire de l’anglais la seconde langue officielle de la France. Il nous a démontré que les pays de l’Europe du Nord qui ont plus ou moins suivi cette voie en ont tiré un véritable avantage. Tim propose également une intensification des dépenses de l’état en recherche fondamentale. Sa position est que le rôle de l’état n’est pas l’innovation mais le développement du savoir et des connaissances.

Après la session, nous avons discuté autour d’un café et je lui ai demandé si son insistance sur la taxe carbone était liée à la menace du réchauffement climatique. Sa réponse m’a surprit, pour lui le réchauffement climatique est un défi important du 21e siècle, mais ce n’est que le deuxième, et les conditions d’action auront changé lorsque l’ensemble du monde s’y attaquera sérieusement. « Il est clair que l’humanité va devoir affronter le réchauffement climatique, précisément parce qu’il reste encore assez d’énergie fossile à bas prix, mais elle le fera avec un contexte technico-économique que nous ne connaissons pas encore ». Le premier grand défi est l’adaptation au changement radical de la nature du travail et de sa distribution dans le monde. « Nous ne voyons que la première phase, qui est liée à l’existence de plusieurs milliards d’humains qui sont éduqués, on envie d’apprendre et de sont prêts à travailler avec un effort soutenu».  Dès qu’on voyage dans le monde, on est frappé par ces pays qui ont investi massivement dans l’éducation il y a quelques décennies et qui commence à en tirer les bénéfices. Mais la deuxième phase se prépare, celle de l’automatisation massive du travail, sous toutes ses formes, telle qu’elle est décrite dans « The Race Against the Machines  ».  Même si nous ne sommes pas encore dans le monde de « Real Humans », il faut commencer à réfléchir à ce qui va se passer. La révolution NBIC est en route, elle va transformer notre vie au 21e siècle plus profondément que nous ne sommes capables de le prévoir.

Dans cette redistribution globale et massive des tâches et du travail, la solidarité est une valeur fondamentale. Sans cette solidarité, les décennies qui viennent vont mettre à mal le tissu social et mettre en tension nos sociétés occidentales. Mais comme l’explique Tim, « la solidarité n’est pas la confiscation de l’initiative, la boucle de l’entreprenariat et de l’initiative personnelle reste vitale ». C’est la grande leçon de « Why Nations Fail », et c’est une leçon systémique : les nations qui réussissent d’un point de vue économique s’appuie sur la protection des boucles positives initiative/récompense à l’échelle globale, pour chaque citoyen, ce que les auteurs appellent « inclusive economy ». Il faut cultiver « les petites fleurs » de la création de valeur, et surtout ne pas taxer l’espoir. Les « taxes symboles » qui stigmatisent la réussite ont un effet négatif sur tout ceux qui rêvent un jour de cette réussite, « et ils sont bien plus nombreux que les vrais millionnaires ».  « Il ne faut pas instituer la jalousie en vertu civique ». Si l’égalité en droit et en dignité de notre de devise nationale se transforme en revendication de confiscation, l’esprit d’initiative et d’entreprenariat sera inexorablement mis à mal. C’est la fraternité qui nous permettra de traverser la révolution profonde du travail que le 21e siècle nous réserve.

Tim s’est appuyé pendant sa présentation sur les six « killer apps de la prospérité » de Nial Ferguson. C’est ce qui permet de comprendre pourquoi les valeurs (« work ethic » : le goût de l’effort et du travail, éducation, valorisation du savoir) sont déterminantes pour la réussite des sociétés.  L’événement majeur de ce début de siècle est la fin du « great divide » :  le reste du monde a adopté les « killer apps » de la prospérité occidentale, au moment ou nous commençons à oublier les valeurs de nos ancêtres. Je vous livre sa conclusion que je partage :  lisez « Why Nations Fail » et regardez Nial Ferguson sur TED !

Petit guide de la conduite du changement de Cecil Dijoux

Contrairement à mon habitude, je vous laisse un court billet ce week-end qui a pour but de partager la sortie de l'e-book "Petit guide de la conduite du changement dans l'économie de la connaissance", proposé par Cecil Dijoux, l'auteur du blog hypertextual. Je suis un lecteur régulier de ce blog, que j'apprécie beaucoup en particulier à cause de la qualité des revues de livres, et également d'excellentes citations que Cecil propose régulièrement. Je suis un peu biaisé car j'apprécie les mêmes lectures que Cecil Dijoux, en particulier la littérature américaine, mais j'apprécie particulièrement la vision systémique de Cecil (globale et profonde), comme par exemple dans cet article que j'ai cité récemment.

Ce petit livre est court par le format (moins de 100 pages), mais il est très riche car extensible sous forme d'hyperliens dans le texte, ce qui permet de le lire avec des degrés différents. C'est une synthèse remarquable des meilleurs livres sur la conduite du changement, qui réussit le tour de force à être très intéressant lorsqu'on connait déjà ces livres et très accessible lorsqu'on ne les connait pas. C'est une synthèse orientée sur le sujet de la conduite de changement, et non pas une encyclopédie du management, il y a donc un biais éditorial de l'auteur, qui choisit de mettre en avant certaines choses plus que d'autres. Comme je fais la même chose dans ce blog, cela ne me surprend pas, mais il est clair que toute présentation du lean en une page (section 6.3) ouvre facilement un débat.

Ce e-book est publié en Creative Commons, et c'est une très belle contribution à la communauté, que je compte bien utiliser dans ma vie professionnelle. Il existe de nombreux livres sur la conduite du changement, mais celui-ci est à part, proche des livres collectifs d'Octo (Les Géants du Web ou Partageons ce qui nous départage), avec ce mélange de concision, d'efficacité et de principes tirés des meilleurs ouvrages. Même pour ceux qui sont familiers du sujet et des ouvrages en question, ce petit livre est un "précis de management", une façon de classer et réorganiser ses idées pour être encore plus efficace.

Je ne vais surement pas faire un résumé d'un livre qui est une synthèse, mais voici trois réflexions survenues pendant la lecture:

• Le débat sur la nature top-down ou bottom-up du changement est stérile, car il faut les deux. Il faut faire émerger le changement, d'une façon bottom-up, car ce sont les acteurs qui changent, pas les managers, les consultants ou les pilotes de projets. En revanche, il y a bien un rôle top-down pour celui qui cherche à transformer une organisation. Je trouve une fois de plus que le jardinage est une excellente métaphore. Le jardinier ne fait pas le travail, il laisse la nature travailler, mais il la guide constamment, à la fois en favorisant les causes favorables (labour, engrais, désherbage, ...), et aussi en posant certaines contraintes (tuteurs, bordures, taille, etc.).
• Mettre en place le changement s'appuie sur les rituels et les pratiques. C'est un des thèmes de mon dernier livre, mais j'ai nettement renforcé cette conviction depuis 3 ans. C'est une obsession du lean façon Toyota - Je suis en train de lire "Toyota Kata" de Mike Rother, un des livres cités par Cecil - , mais aussi des méthodes agiles telles que le SCRUM. C'est très bien souligné par les frères Heath dans "Switch - How to change things when changes are hard" : Build the habits.
• Manager, c'est apprendre. De la même façon, cette idée peut sembler éculée, mais la lecture du livre de Cecil Dijoux m'a encore renforcé dans cette conviction. Les managers doivent passer plus de temps sur le terrain, écouter et poser des questions. Dans un monde complexe qui change rapidement, c'est essentiel pour eux-mêmes. Mais c'est encore plus important pour les acteurs, car la méthode du questionnement fait progresser  toute l'entreprise, pas simplement celui qui pose les questions :)  J'ai particulièrement apprécié la section 4 qui, à la suite d'Edgar Stein, présente la culture d'entreprise comme un outil pour réduire l'anxiété de l'apprentissage. Cette remarque me semble très profonde et très pertinente par rapport à ma propre expérience dans des grandes entreprises.

Je termine en détournant une très belle citation de l’entraîneur du FC Nantes, Daniel Jeandupeux : "pour créer du beau jeu, il faut toujours donner le ballon à un partenaire en mouvement". Cecil Dijoux nous propose cette citation pour illustrer l'importance des principes, mais il me vient à l'esprit que c'est une belle définition d'une organisation agile de développement :)

Antifragile : une règle de vie face à la complexité

J’ai eu le plaisir d’intervenir la semaine dernière lors de l’inauguration de l’IRT SystemX. Mon keynote portait sur les défis de l’ingénierie des systèmes de systèmes, sa vidéo est diponible ici. Parler d’un tel sujet en vingt minutes a été l’occasion choisir les principales idées développées dans ce blog sur les systèmes complexes. Je me suis abondamment servi des contributions de Nassim Taleb – par exemple dans « The Black Swan » - et de son livre « Antifragile : Things that Gain from Disorder » qui va être le sujet de ce billet.

Nassim Taleb est un de mes auteurs préférés, et ce livre m’a enchanté. Il s’agit d’un véritable « manuel de vie », un livre profond à méditer tranquillement, devant sa cheminée ou son jardin. Je vais ici vous livrer une synthèse des idées qui sont les plus applicables à mon domaine personnel d’intérêt et de recherche. Pour éviter une liste « à la Prévert » qui nuirait au plaisir de la lecture, j’ai regroupé mes notes en cinq paragraphes, autour de cinq  concepts :

1. Un système est « antifragile » si son exposition aux aléas de son environnement le renforce au lieu de le détruire ou de l’user. On reconnait ici tout de suite la propriété des systèmes vivants/organiques par opposition aux systèmes matériels/inertes. On est bien à l’opposé d’un système fragile qui casse ou se détériore face à un choc. Un des corolaires fondamentaux est que l’homéostasie  (équilibre) d’un tel système se définit dans le mouvement et le changement perpétuel : « For something organic, the only stable equilibrium (sans mouvement) is death » (et pas vraiment pour longtemps :)). Les livres précédents de Taleb doivent nous convaincre d’accepter la variabilité et la nature aléatoire de notre environnement ; ce livre nous donnes des clés pour construire des systèmes – au sens large, incluant notre propre vie – qui bénéficie de ces aléas et de ces chocs (dans une certaine mesure). Le concept d’ « antifragile » ne s’oppose pas à la fragilité : « Some parts on the inside of a system may be required to be fragile in order to make the system antifragile as a result ». On est très proche de l’éloge de la fragilité développé par Xavier Le Pichon.
2. Il ne faut pas essayer de contrôler / maitriser les systèmes complexes par une action volontaire « top-down » (« Do not top-down tinker with complex systems »). Dans la lignée de Kevin Kelly, Taleb nous montre les désastres de l’absence d’humilité lorsqu’on souhaite piloter de façon hiérarchique, en contrôle-commande, des grands systèmes. L’exemple des grandes famines en Chine (30 millions de morts entre 1959 et 1961) est saisissant. Le centralisme de l’état a échoué là ou – probablement – un contrôle distribué et organique aurait été beaucoup plus efficace – c’est ce que l’analyse des historiens a mis à jour. A la suite d’Edward Deming (« cherish your errors »), Taleb déclare « Thank you, errors ». Les aléas, les imprévus et les efforts d’adaptation permettent d’éduquer et de renforcer le système. Une signature de la complexité est que « la vérité réside dans les nuances » et que la logique (en tant que méthode rigoureuse d’analyse et de pilotage) est vouée à l’échec face à la complexité du monde organique. Il faut à la fois de l’humilité devant les systèmes complexes et un respect de la nature, en tant que système qui  a fait la preuve de sa résilience « what Mother Nature does is rigorous until proven otherwise ; what humans and science is flawed until proven otherwise ».
3. Dans un monde complexe, il faut accueillir et accepter la nature aléatoire des événements et ne pas chercher à prévoir pour maîtriser. « Our record of understanding risks in complex systems (biology, economics, climate) has been pitiful, marred with retrospective distortions (we only understand the risk after the damage takes place, yet we keep making the mistake). » Cela n’empêche pas de se préparer, mais en se concentrant sur la réaction plutôt que sur l’illusion de la prévision (on retrouve ici le potentiel de situation cher à François Jullien). « The payoff, what happens to you (the benefit or harm from it), is always the most important thing, not the event itself ». Accepter la “non-prévisibilité” est une attitude face à l’existence : “If I could predict what my day would exactly look like, I would feel a little bit dead ». Cette tension “preparation versus prevision” s’exprime sous le concept d’option. L’option est le mécanisme unitaire de la construction d’un système antifragile, c’est la capacité à jouer sur l’asymétrie en utilisant notre rationalité pour se préserver de ce qui est mauvais et profiter de ce qui est bon. Le principe des options remonte à Thales de Milet. Un point clé qui revient tout au long du livre est qu’il n’est pas besoin de comprendre le sous-jascent pour exercer une option, ce qui explique l’adéquation avec la complexité : « When you are fragile you need to know a lot more than when you are antifragile. Conversely, when you think you know more than you do, you are fragile (to error) ». Cela nous conduit à cette très belle citation de Paul Valery: “Que de choses il faut ignorer pour agir ».
4. L’attitude la plus efficace face à la complexité est la procratination, « festina lente » : se hâter lentement. «Procrastination turned out to be a way to let events take their courses ». Je retrouve ici des principes lean consistant à retarder la prise de décision « au dernier moment, en mode pull, plutôt que de la prendre trop tôt, en mode push ». L’autre principe lean est le célèbre « less is more », que l’on retrouve plusieurs fois dans ce livre. Par exemple avec la constatation que les règles et les méthodes les plus simples fonctionnent souvent mieux « simpler methods for forecasting and inference can work much, much better than complicated ones ». « A complex system, contrary to what people believe, does not require complicated systems and regulations and intricate policies. The simpler the better”. Je retrouve également les principes du « calm computing » dans la phrase « technology can cancel the effect of bad technologies, by self-subtraction ». La procrastination dont il s’agit ici est celle de la décision, pas celle de l’action. Au contraire, le livre en entièrement tourné vers l’action, sous une forme itérative de petits pas que ne renierait pas Eric Ries dans « The Lean Startup ». Taleb nous raconte l’histoire de la mise au point des avions à réacteur (« jet engine », au chapitre 15) : « Scranton showed that we have been building and using jet engines in a completely trial-and-error experimental manner, without anyone truly understanding the theory ». L’innovation est un processus antifragile, qui se produit lorsque l’action rencontre l’imprévu et l’aléatoire. « There is something sneaky in the process of discovery and implementation. We are managed by small (or large) accidental changes, more accidental than we admit. We talk big but hardly have any imagination, except for a few visionaries who seem to recognize the optionality of things. We need some randomness to help us”.
5. « The Soviet-Harvard illusion »: méfiez vous des épiphénomènes dans les systèmes complexes. Attention à la « narrative fallacy » : à cette volonté de tout vouloir comprendre, en confondant souvent cause et corrélation. Un des axiomes des systèmes complexes est que les chaines causales sont difficiles à démêler et à interpréter. Cette illusion – je vous laisse lire le chapitre « lecturing birds on how to fly » pour savourer le comportement « soviétique/Harvard » -  consiste à se tromper dans l’ordre des chaines de causalités et confondre la cause et l’effet. Ce comportement favorise le modèle, puis l’analyse sur la réalité, et conduit à inférer une supériorité de la science théorique sur la science appliquée, de la technique sur la pratique. Taleb se situe résolument dans l’approche inverse – que j’associe naturellement au lean façon Toyota – qui place la pratique, l’action et la réalité concrète à la source. Ceci conduit Taleb à postuler : « Wisdom in decision making is vastly more important – not just practically, but philosophically – than knowledge”. “I ‘ve had a hard time conveying to intellectual the intellectual superiority of practice”. Cette méfiance vis-à-vis des corrélations sans signification se retrouve à la fin du livre avec une courbe passionnante pour les amateurs de “Big Data”. Taleb illustre une loi statistique sur les corrélations qui apparaissent naturellement lorsqu’on augmente le nombre de variables. « If I have a set of 200 random variables, completely unrelated to each other, then it would be near impossible not to find a high correlation of sorts, say 30 percent, but that is entirely spurious”.

En refermant le livre, l’idée qui me vient à l’esprit est que Nassim Taleb lui-même est antifragile : plus il rencontre d’opposition, de personnes et comportements qui l’énervent, plus il devient intéressant. Ce livre contient un bon nombre de portraits au vitriol et de critiques acerbes de certaines professions. Je suis prêt à parier que certains seront agacés par de tels propos, et par une forme de complexe de supériorité qui est à peine voilé (d’où des phrases comme « What is nonmesureable and nonpredicatble will remain nonmeasurable and nonpredictable, no matter how many PhDs with Russian and Indian names you put on the job – and no matter how much hate mail I get »). Mais les autres éprouveront un véritable plaisir intellectuel, celui de remettre de l’ordre dans leurs observations et de mieux comprendre le monde qui nous entoure. Le comportement antifragile existe autour de nous. Par exemple, le mécanisme des stock-options, bien plus que de récompenser la performance de l’entreprise (qui est plus ou moins reflétée,  avec un décalage temporel, par le marché), est un système antifragile qui récompense la fidélité : sur une longue période, le facteur multiplicateur des options récompense en premier lieu la variabilité.  Il est préférable de traverser des périodes d’oscillations qu’une croissance lente et régulière.

Pour conclure, il est facile de voir ce que j’ai pu tirer de ce livre pour mon intervention à l’IRT sur les systèmes de systèmes :

• Il faut embrasser l’irrégularité et les aléas de nos environnements, penser nos systèmes sous forme de processus en perpétuel mouvement.
• Il faut accepter l’asymétrie entre la prévision/analyse qui est soit très difficile, soit impossible, et l’action contingente. C’est la base de l’approche Chinoise du potentiel de situation.
• Il faut conserver une bonne dose d’humilité en matière de systèmes complexes, qu’il s’agisse de comprendre ceux qui existent ou d’en construire de nouveaux.

Organisations, Excellence et Management

Ce billet de fin d’année sera quelque peu déstructuré car je vais faire le compte-rendu de deux livres, dont le premier que je n’apprécie que modérément. Pourquoi en faire alors le compte-rendu ? Parce que les deux sont des livres importants, en plein dans le sujet du cœur de ce blog, et dont le sérieux et la rigueur font qu’ils sont quelque peu « incontournables ». Le second, que j’aime beaucoup, constitue la réponse aux objections du premier livre. Commençons par le premier « Les Organisations – Etats des savoirs », sous la direction de Jean-Michel Saussois. C’est un ouvrage collectif, avec une très belle liste de signatures. Dans la tradition des billets de ce blog, voici un résumé incomplet de quelques points qui m’ont intéressé :

• Le livre fait justement une grande part aux idées et à l’œuvre de James March. On y trouve un éloge du « slack », la marge de manœuvre nécessaire à l’ajustement et à la coopération (cf. Yves Morieux). « Ce qui permet le maintien d’un équilibre dans l’organisation, c’est l’existence d’une marge entre les ressources disponibles et les besoins nécessaires à la marche normale ». Dans une interview de James March, celui-ci revient sur le « garbage can decision model » (qui est souvent cité à tort par de gens qui surévaluent le coté péjoratif de « garbage can »). Deux citations éclairantes : « Quand une organisation met en relation des problèmes et des solutions, ce n’est pas pour des raisons fonctionnelles, c’est plus prosaïquement parce qu’ils se sont présentés au même moment ».  « on constate que les individus dans les organisations for énormément de choses simultanément … En conséquence, les décisions prises dépendent beaucoup des flux d’arrivée des problèmes ». Il y dans cet interview des passages remarquables pour comprendre l’importance de la gestion du temps (cf. Mintzberg) et le fait de faire moins de choses à la fois, mais de les faire bien et surtout plus vite (cf. lean management). On retrouve ce sujet dans l’article de Jacques Rojot: « Les membres (de l’entreprise) varient dans la quantité de temps, d’attention et d’efforts qu’ils apportent aux activités possibles, et en particulier aux décisions ».
• Une autre idée intéressante de March, que je retrouve en ce moment dans «Antifragile » de Nassim Taleb, veut qu’apprendre lentement soit un excellent filtre contre le mouvement Brownien. Cela vaut pour l’individu (apprendre dans un livre plutôt que dans un article, dans un article plutôt que dans les nouvelles, pour favoriser la prise de recul et éviter les « vérités de l’instant ») comme pour les entreprises (March propose le paradoxe suivant « les entreprises qui s’adaptent lentement ont souvent de meilleurs résultats à long terme » - je reviendrai sur ce type de paradoxes en conclusion).
• La contribution que je préfère est la « théorie de la traduction » dans le chapitre de Philippe Bernoux. C’est une vision très juste de l’innovation, qui s’appuie sur le fait que les messages sont reçus, pas seulement en fonction de leurs qualités intrinsèques, mais des stratégies des récepteurs. On retrouve ici mon analyse des subtilités de la communication. « Le cœur de la théorie de la traduction est constitué par l’idée qu’un fait n’a pas d’intérêt intrinsèque, qu’il ne porte de force que dans la mesure où il est mis en chaîne ou en réseau avec un ensemble, des acteurs, seuls capables de lui donner vie ». Cette citation exprime bien mon intuition de l’innovation digitale.
• L’article de Jean-Michel Saussois « Coordonner, Coopérer, Adhérer. Les enjeux du management » porte précisément sur le cœur des thèmes de ce blog. Il commence par un rappel des idées fondatrices de Fayol (management = prévoir, planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler), ce qui est fort pertinent mais me rappelle qu’il existe un excellent livre de Bruno Jarrosson « 100 ans de management » que je conseillerai fortement à la place de celui-ci. La décomposition que propose l’article est intéressante et l’importance placée sur l’adhésion est judicieuse, mais la conclusion « Finalement, le retour aux valeurs sures que sont les pères fondateurs du management demeure la seule attitude réaliste pour résister à cette tourmente des idées » ne me convainc pas. L’importance de la complexité croissante est abordée, mais les conclusions ne sont pas tirées et il y a plus dans le « Toyota Way » que l’application de quelques principes intemporels. Au lieu de citer sans arrêt mon propre livre sur le management « post-Taylor », je vous encourage à lire la description de l’entreprise « post –Taylor » de BetaCodex. Les douze principes sont sans surprises, mais ils démontrent que le savoir collectif a cristallisé autour d’une vision qui est très différente de celle de Jean-Michel Saussois « The 12 laws of the codex articulate a coherent new leadership model that is opposed to the command-and-control management model which thought leaders like Frederick Taylor, Henri Fayol, Alfred Sloan, or Henry Ford developed about 100 years ago. »
• L’article de Eugene Enriquez « Pouvoir et désir dans l’entreprise » est également au cœur du sujet. L’introduction est séduisante : « l’entreprise n’est pas cet endroit incolore et sans saveur dont nous parle les consultants d’organisations. Elle est pleine de bruits et de fureurs, et dans ce sens elle est à la fois espace de vie et espace de mort ». Malheureusement, on reste sur sa faim et la tonalité générale me semble trop négative. L’importance du désir de reconnaissance et du désir d’estime de soi est justement soulignée, avec un lien évident sur les thèses de Daniel Pink. Mais il manque beaucoup de structure, il vaut mieux relire « Reframing Organizations » de Bolman et Deal, en particulier les chapitres sur les rôles politique et symboliques du management. L’article d’Isabelle Berrebi-Hoffmann « Des mondes du travail sans hiérarchie ? » porte également sur le pouvoir : « Les regards actuels occultent trop souvent la réalité du pouvoir dans les nouvelles formes d’organisation ».  Elle développe une idée classique mais intéressante : la règle comme rempart à l’arbitraire (relire François Dupuy, la bureaucratie a quelques mérites). Sous sa forme duale cela devient « Si les liens hiérarchiques s’en trouvent desserrés du fait de l’autonomie à la base des entreprises, le pouvoir hiérarchique en ressort renforcé ».
• Pour finir, j’ai bien sûr apprécié l’entretien avec Henri Mintzberg « Trop de changement, c’est l’anarchie » - la citation dont le titre est extrait est : « Il faut souligner que le changement sans arrêt, c’est l’anarchie. Il faut changer quand c’est nécessaire, mais pas en permanence ». On y retrouve son plaidoyer pour « l’adhocratie » : « La technologie, la connaissance, la créativité, le travail en équipe : tout cela pousse vers d’adhocratie ». Mintzberg structure les organisations en fonctions de modes de division du travail et des moyens de coordination (pour ceux à qui cela avait échappé, mes travaux de modélisation sont dans la ligne directe de Mintzberg). L’adhocratie correspond à des « structures fluides fondées sur la transversalité et l’organisation en équipe ». Pour continuer à illustrer mon propos avec une référence du BetaCodex, la présentation de Niels Pflaeging « Organize for Complexity » est une bonne représentation de l’adhocratie. Comme toujours, la vision systémique de Mintzberg est enrichissante : il distingue 3 cercles et 3 modes associés : diriger par l’information, par les personnes et par l’action.  Une citation un peu longue : « Il y a des managers qui essaient de diriger l’action directement (par le management de projet par exemple). D’autres travaillent plutôt au niveau du facteur humain, en essayant d’encourager, de motiver les autres, pour que ces derniers prennent en charge l’action. D’autres, enfin, travaillent plus en intérieur, au niveau de l’information ( en lisant des budgets, des rapports), et en essayant d’amener sur cette base les gens à agir. Le management c’est faire » les trois en même temps, à l’intérieur de l’organisation mais aussi à l’extérieur ». Mintzberg fait aussi une référence très rapide au « Ba », trop rapide à mon gout car l’ancrage dans le lieu et le contexte est un pivot pour réussir la transformation post-Taylorienne. Si ce concept ne vous est pas familier, je vous recommande « Managing Flow » de Nonaka, Toyama et Hirata (il mériterait un compte-rendu de lecture). Le « Ba » est un terme difficile à traduire ou expliquer. Il s’agit à la fois du lieu (au sens du « gemBA » du lean managament) et du contexte dans une vision dynamique de l’action collective et de la connaissance (« we define ba as a shared context in motion »). Toute la beauté du « Toyota Way » est la rencontre d’une organisation post-Talylorienne (la proximité avec la vision Mintzberg/BetaCodex est claire) et d’un pragmatisme du lieu et du rituel qui favorise le concret par rapport à l’abstrait (le « Ba » est le pivot de l’apprentissage).

Il y a plusieurs choses qui me gênent dans ce livre, principalement subjectives : je n’ai pas pris plaisir à le lire (ce qui est le cas des autres livres), je trouve le ton supérieur et négatif, mais je suis probablement « brain-washed » par trop de littérature américaine :) Je vais prendre deux exemples, je ne veux pas trop m’étendre car il s'agit, objectivement, d'un bon livre fort sérieux et fort intéressant. Mon premier débat porte sur la discussion sur la gestion scientifique (article p. 158). En tant que (ancien) chercheur opérationnel, je suis naturellement passionné par les liens entre recherche opérationnelle et management de l’entreprise.  Les tensions entre l’approche mécaniste (optimisation des processus, MRP, ordonnancement) et l’approche systémique (optimisation stochastique, lean management, réaction versus planification) forment un sujet passionnant. Il me semble vital de comprendre l’apport du management scientifique de Frederick Taylor, puis pourquoi il devient dépassé dans le monde de la complexité (tout comme la mécanique de Newton perd sa précision lorsque la vitesse des objets se rapproche de celle de la lumière). Ce qui est intéressant d’un point de vue épistémologique c’est que l’on retrouve les mêmes débats dans le monde de la production (relire « The Goal » ou « The Gold Mine ») et dans celui de la communauté académique de la RO.  Ce que j’ai appris il y a 30 ans sur les bancs de l’université (comment optimiser la production au travers de l’ordonnancement des machines critiques) n’est pas devenu faux, il faut combiner la perspective analytique (souvent trop statique) avec une perspective dynamique et stochastique. Le lean management, vu du point de vue du management scientifique, nous force à revisiter les résultats classiques de la théorie des files d’attentes et à considérer de nouveaux problèmes d’optimisation, plus riches car plus complexes. J’attends donc d’un tel article qu’il évite de tomber dans la critique d’une forme d’organisation qui a produit les succès du 20^e siècle (ce qui n’est pas ici), mais qu’il éclaire également la question de l’apport des méthodes scientifiques face aux défis du 21^e siècle. Il n’y a rien de tout cela dans ce livre, aucune référence aux processus, à Toyota, à Reinertsen, à Nassim Taleb, etc.

Mon second débat porte sur la démolition de « In Search of Excellence » de Peters et Waterman, qui est devenu un exercice de style (auquel se  livre d’ailleurs Kahneman dans « Thinking fast, thinking slow »). Rappelons la « méthode » proposée par Peters & Waterman :

1. Sélectionner les entreprises « excellentes »,
2. les examiner pour trouver des traits communs dans leurs cultures et modes de management,
3. Proposer un ensemble de traits communs comme  « principes d’excellence »

Il est clair que ceci n’est pas une démarche scientifique et ne doit pas être jugé comme tel. En tant que démarche scientifique, il y des problèmes à tous les étages :

• Il n’y a rien d’évident à définir les critères de l’excellence, à partir d’indicateurs économique et financiers. Peters a reconnu avoir quelque peu trafiqué ses chiffres pour faire sa sélection …
• « Les performances passées ne sont pas indicatives des performances futures », comme on nous le répète au sujet des produits financiers. Même s’il est possible de capturer des traits explicatifs qui ont amené au succès, rien ne dit qu’ils s’appliqueront dans le futur.
• Il n’y a aucune certitude que les traits qui expliquent la performance, s’ils existent, s’exprime en termes de management et de culture opérationnelle.
• La corrélation  n’est pas une causalité, en particulier dès que l’on est en présence d’un phénomène complexe (ce qui est le cas de la réussite d’une entreprise). On peut tout à fait penser que les comportements observés sont causés par la performance, au lien d’en être la cause. « Antifragile » de Nassim Taleb est une excellente lecture sur ce sujet, j’en ferai un compte-rendu bientôt.

C’est bien ce que tout le monde (cf. l’article de Wikipedia ou l’article de Jean-Michel Saussois dans « Les Organisations ») a reproché à Peters & Waterman : les entreprises sélectionnées comme excellentes n’ont pas eu un futur très glorieux, de façon générale. C’est ce que soulignent Kahneman ou Taleb : la recherche de formules pour prédire le succès est une quête vaine. Mais cela n’invalide en rien la démarche phénoménologique de Peters & Waterman et il reste à chaque manager d’évaluer l’intérêt et la pertinence de ce qui est observé. Et c’est là que cela devient intéressant : il y a une convergence frappante, d’une part  avec des démarches semblables telles que celle de Jim Collins, et d’autre part avec des philosophies du travail telles que celle de Toyota. Nous revenons aux propos de Mintzberg : « tout ne s’évalue pas, le management est également une question de jugement ». Mon jugement personnel est favorable aux principes proposés dans « In Search of Excellence ». Le succès du « lean management » constitue un faisceau de preuves convergentes. Je vous recommande de lire la fin de « Drive », où Daniel Pink explique quels consultants et ouvrages utilisent implicitement ce que la science du comportement et de la motivation nous apprend : on y trouve Jim Collins cité en exemple. Je vous recommande également de lire la préface de l’édition de 2003 de « In Search of Excellence »  : les auteurs expliquent qu’ils n’ont pas écrit « Forever Excellent » et que 20 ans plus tard, les idées recueillies en 1980 leur semblent toujours d’actualité  … et les entreprises de l’échantillon ont très nettement surperformé le Dow Jones et S&P 500 sur cette période de 20 ans. Trente ans plus tard, cela reste une question de jugement, mais il est clair que les 8 traits communs formulés en 1980 sont devenus de plus en plus communs dans les discours des entreprises qui réussissent (les mesures d’occurrence dans le discours, contrairement à la performance, sont faciles à évaluer).

Le livre de Gary Hamel, « The Future of Management », est une synthèse des réflexions de l’auteur sur le management, orientée autour de l’idée du besoin constant d’évolution et d’innovation. Il s’agit d’une synthèse personnelle d’un des grands spécialistes américains du management, un peu sur le même modèle que le livre de Kahneman. Gary Hamel explique bien qu’il ne cherche pas à prédire le futur, mais qu’il souhaite proposer quelques clés pour permettre aux prochaines générations de managers d’inventer ce futur du management. La « boite à outils » qu’il propose est sans surprise, dans la continuité des idées du « Toyota Way », de « The Lean Startup », de Jim Collins ou des principes de « In Search of Excellence ». Il s’inscrit donc dans la lignée des ouvrages qui propose une nouvelles vision « post-Taylor » selon un plan classique : (a) reconnaitre les avancées et bénéfices du modèle « Management 1.0 » du 20^e siècle  (lire page 151 les principes du management « moderne » en une table) (b) souligner les nouveaux défis en terme d’incertitude, de complexité, de rapidité d’évolution, de nécessité d’innovation … (c) proposer une boîte à outils du « Management 2.0 ». C’est également l’approche de BetaCodex ou de mon propre livre …  Lorsque j'ai lu le livre il y a trois ans, j'ai été un peu déçu car je n'y ai rien trouvé de bien original. Ce n'est qu'à la relecture, après avoir lu "Les Organisations - Etat des savoirs", que je l'ai véritablement apprécié :). « The Future of Management » est un livre très bien écrit, qui fourmille d’exemples. Voici un résumé de quelques idées clés, mais qui ne remplace pas la lecture :

• L’introduction qui pose le débat en rappelant les principes de Weber, Fayol et Taylor est très agréable à lire. Gary Hamel introduit tout de suite Toyota comme une des ruptures, autour de la capacité à capter l’innovation de tous « capturing the wisdom of every employee ». Il faut lire, page 20, le compte-rendu d’Américains qui sont allés voir Toyota, ont été stupéfaits des résultats, mais ont fait les mauvaises analyses : il ne s’agissait pas de méthodes, mais d’un changement systémique de culture. « It’s only in the five years that we finally admitted to ourselves that Toyota’s success is based on a wholly different set of principles – about the capabilities of its employees and the responsibilities of its leaders ». Contrairement à l'ouvrage précédent, Gary Hamel a compris la puissance du Toyota Way: “If Toyota became one of the most renowned companies by harnessing the problem-solving abilities of its employees, just think of what your company could accomplish if it fully utilized the creative capabilities of each and every one of its employees”.
• Une des idées clés du livre est qu’il faut distribuer les rôles de reconnaissance et de sélection des innovations dans l’entreprise, pour éviter le goût naturel du status quo. Cette idée est reprise sous des formes multiples (concours d’idées, plateforme 2.0, organisation de marchés internes ou externes des innovations …) et avec des exemples contraires nombreux dans lesquels la restriction du pouvoir autour d’un petit nombre de « seniors executives » conduit à l’aveuglement. Je ne résiste pas au plaisir de cette citation un peu longue : « Contrary to popular mythology, the thing that most impedes innovation in large companies is not a lack of risk taking. Big companies take big, and often imprudent, risks every day. The real brake on innovation is the drag of old mental models. Long-serving executives often have a big chunk of their emotional capital invested in the existing strategy.”
• Une autre idée générale qui est reprise au long du discours est le besoin de motiver et mobiliser autour de défis (« BIG problems »). L’importance de la motivation, du sens rappellent clairement les thèses de Daniel Pink (ou de Viktor Frankl). A coté de sujets d’organisation, on trouve dans ce livre d’excellents conseils pour construire une stratégie et une vision d’entreprise. On trouve également des références intéressante sur le sujet de la baisse de « l’engagement » dans les entreprise modernes. Une étude de Towers Perrin en 2005, portant sur 86000 employés, montre que « The vast majority of employees across all levers in an organization are mess than fully engaged in their work ». 15% seulement des employés auraient un “très fort niveau d’engagement”, tandis que 24% seraient en retrait. Ces résultats sont semblables à la dernière enquête IPSOS en 2012. Les enquêtes se sont multipliées, mais le diagnostic reste le même. Et c’est donc sans surprise que l’on voit apparaître dans le livre de Gary Hamel les ingrédients du « social business » (cf. p. 253) : autonomie, droit à l’expression de l’opinion de chacun, capacité à expérimenter, volontariat, flexibilité dans l’allocation des ressources, sérendipité et dé-cloisonnement.
• Trois exemples sont détaillés au milieu du livre : Whole Foods Market, Gore et Google. Dans les trois cas, on retrouve beaucoup de choses en commun, mais également des leçons propres à chaque expérience.  L’autonomie des équipes, la « règle des 20% » - implémentée sous des formes différentes dans une demi-douzaine d’entreprises citées dans ce livre, le remplacement des hiérarchies par des réseaux sont des piliers communs. « As is true at Whole Foods Market, the core operating units at Gore are small, self-managing teams, all of which share two common goals : to make money and have fun ». La description de Google insiste sur l’idée du Web comme métaphore du management de demain (une autre façon de dire ce qui est exprimé dans le paragraphe précédent, ou de faire un plaidoyer pour une “entreprise 2.0”), et sur l’importance de l’itération et des essais/erreurs pour développer l’innovation (un résumé en quelques pages du « Lean Startup »).
• Même si le thème de « l’Entreprise 2.0 » n’est évoqué que dans le dernier chapitre, les idées sous-jacentes que j’expose dans ce blog (liens faibles, communication informelle, importance de la sérendipité – cf. p. 175) sont partout. Il ne s’agit pas d’ailleurs de les restreindre au monde virtuel : ces principes se déclinent dans le monde physique, à la fois dans l’organisation de l’espace et du temps. De la même façon, on retrouve des « principes lean », tels que la décomposition en « petits lots »/ « short blocks ».
• Le dernier exemple détaillé est celui de l’innovation de rupture à IBM. Gary Hamel revient sur la difficulté à s’intéresser sur des « petites pousses » en dehors du domaine métier principal. « To tackle a systemic problem, you need to understand its deep roots » : IBM a fait un effort très poussé et très intéressant pour comprendre les biais naturels qui empêchait d’allouer les moyens suffisants à des idées « en dehors du cadre ». Une fois de plus, il souligne l’importance de la vision et du « défi », même si un « grand défi » doit être attaqué de façon incrémentale, avec persévérance (« Iterate : Experiment, lean, experiment, learn » + « Don’t give up : Innovators are persistent » - lire p. 127 l’histoire extraordinaire de Barry Marshall et Robin Warren qui ont reçu le prix Nobel de médecine après 20 ans de défiance).

Ce billet est déjà beaucoup trop long, je reviendrai donc sur les paradoxes du « Futur du management » une autre fois. Une des signatures des phénomènes complexes est qu’il est facile d’affirmer une chose et son contraire. Le domaine du management est assurément un domaine complexe, et ce qui m’a fait m’y intéresser en 2004 est la constatation que pour chaque affirmation des consultants que je voyais passer, on pouvait tout également défendre l’opinion opposée.

Ce billet est long parce que j'ai choisi de juxtaposer ces deux livres, non sans malice. D'une part parce que le premier contient un article intitulé "L'hégémonie américaine en question" ... et parce que le second est un pur produit de cette "pensée américaine". Il aurait été facile d'écrire une critique du livre de Gary Hamel, en particulier sur ce qu'il ne contient pas. Ce type de livre ne correspond pas aux canons d'un livre de "sciences de gestion", puisqu'il s'agit d'avis et d'exemples.

A vos commentaires :)

Motivation, Lean et Stress

Je vais commencer mon propos par un résumé de « Drive – the surprising truth about what motivates us », le livre de Daniel Pink qui traite de la motivation. J’ai mentionné plusieurs fois dans ce blog Daniel Pink et ses célèbres exposés sur  ce qui  nous motive et nous pousse à nous dépasser.  « Drive » s’ajoute à « A Whole New Mind » dans ma liste de livres favoris. Le thème du livre tient à la conviction que la motivation extrinsèque ne fonctionne plus au 21^e siècle, précisément à cause de la complexité du monde et des tâches que nous avons à accomplir. L’intérêt du livre est qu’il ne s’agit pas d’une conviction, mais d’une collection de démonstrations scientifiques, fondées sur des expériences répétées de psychologie cognitive. Le résumé du livre tient dans ce slogan : « There is a gap between what science knows and business does ».

Voici donc un résumé incomplet des principales idées qui sont connexes aux thèmes de ce blog:

• Dans un monde de tâches complexes et créatives, les entreprises doivent réinventer leur système de motivation. Ces entreprises se sont appuyées depuis des siècles sur la motivation extrinsèque, les traditionnels « carottes et bâtons », mais cette approche n’est plus adaptée au 21^e siècle. Il faut maintenant inventer une « motivation 3.0 » intrinsèque, dans laquelle chaque collaborateur est la source de sa propre motivation. La motivation extrinsèque fonctionne pour des tâches simples et répétitives - des « procédures ». Mais le monde complexe réclame de la créativité et de l’innovation, nous sommes passés de l’algorithme à l’heuristique. « As the 20th century progressed, as economies grew still more complex, and as the people in them had to deploy new, more sophisticated skills, motivation 2.0 encountered some resistance ». Cette “motivation 2.0” est celle que nous connaissons dans nos entreprises, elle est fondée sur les objectifs et la reconnaissance de la performance, en particulier sous forme monétaire (bonus). Daniel Pink nous met en garde contre le recours systématique aux « management par objectifs » : « Goals may cause systematic problems for organizations due to narrowed focus, unethical behavior, increased risk taking, decreased cooperation, and decreased intrinsic motivation”. Je vous renvoie au deuxième chapitre de mon dernier livre ou à « Managing » de Mintzberg.
• Une partie importante du livre est consacrée à la justification par des études de ce principe d’auto-détermination (self-determination theory), du à Edward Deci. On y retrouve les expériences décrite dans la célèbre vidéo animée : dans différents pays, des équipes ont effectué des tâches diverses selon plusieurs systèmes de motivation, et dès que les tâches sont légèrement complexes, la motivation par la récompense financière est contre-productive. Pour citer Edward Deci : « when people use rewards to motivate, that’s when they’re most demotivating ». Sam Glucksberg, à Princeton, a conduit des expériences qui expliquent ce mécanisme : la récompense par bonus produit un stress qui inhibe la créativité. Le pire pour obtenir des bons résultats sur un test qui réclame « de penser hors du cadre » est d’expliquer qu’il s’agit d’une évaluation des aptitudes, alors que la meilleure approche est de le présenter comme un jeu. On retrouve ici les thèses de Daniel Kahneman
• Une des caractéristiques de la motivation intrinsèque est de remettre à l’honneur le plaisir de faire les choses. Le livre de Daniel Pink commence par l’anecdote des expériences de Harry Harlowe sur les singes, qui montre ceux-ci continuant à résoudre des puzzles logiques pendant leur temps de repos, pour leur simple plaisir de résoudre ces problèmes. Le plaisir à effectuer une tâche complexe est une des plus puissantes sources de motivations. Elle a été théorisée par Mihalyi Czikszentmihalyi avec le concept de flow. L’état de « flow » est atteint par des artistes, des sportifs, des intellectuels qui exercent leur activité dans un état de concentration et de plaisir prolongé. Selon ses propres termes, « The challenge wasn’ t too easy, nor was it too difficult …. That balance produced a degree of focus and satisfaction that easily surpassed others …. ». Un exemple très intéressant vient de l’open-source : dans une étude conduit par Lakhani et Wolf sur 684 développeurs, le résultat sur la motivation révèle que le plaisir est le premier moteur : « Enjoyment-based intrisic motivation, namely how creative a person feels when working on the project, is the strongest and most pervasive driver ».
• J’ai déjà énoncé plusieurs fois le triptyque de la motivation selon Daniel Pink : autonomy, mastery & purpose. Ce livre fourmille d’exemples qui illustrent l’importance de l’autonomie (« Human beings have an innate drive to be autonomous, self-determined, and connected to one another”). En particulier on retrouve l’exemple célèbre de la règle des 20% de Google qui a produit de nombreux succès tels que Gmail, Orkut, Google Talk, Google News, Google Sky ou Google Translate. On y parle également des « grouplets » : « Those efforts require what he call a « grouplet » - a small, self-organized team that has almost no budget and even less authority, but tries to change something within the company ». Un autre exemple remarquable est celui de Atlassian, une entreprise dans le domaine du logiciel en Australie, qui a par exemple implémenté le concept du “Fedex Day”, un jour (et une nuit) laissé libre à chaque employé pour réaliser le projet de son choix. Comme chez Google, cette pratique a un double bénéfice de satisfaction/motivation qui se traduit par une valeur exceptionnelle en amélioration de produits existants et création de nouveaux produits. Il faut noter que chaque Fedex Day se termine par une présentation par chacun de son projet aux autres (reconnaissance) et par une grande fête (plaisir). J’ai également noté cette belle citation de Tom Kelley (IDEO) : « In the long run, innovation is cheap. Mediocracy is expensive – and autonomy can be the antidote ».
• Le concept de « mastery » représente le plaisir que chacun peut avoir à se sentir progresser jour après jour, à « maitriser » sa discipline dans un mouvement de recherche continue de l’excellence.  La satisfaction du « mastery » est liée à l’effort – « Mastery is pain » - , comme le remarque Carol Dweck dans une étude sur ce qui motive les « cadets » de l’armée américaine : « the best predictor of success is the prospective cadets’s rating on « perseverance and passion for long-term goals ». Je vous renvoie ici à la lecture de « Outliers » de Malcom Gladwell ou de « Talent is overrated » de Geoff Colvin, qui est résumé dans ce livre par «Many characteristics once believed to reflect innate talent are actually the result of intense practice for a minimum of 10 years ».  Cette constatation nous conduit directement à la valeur duale de l’engagement : « Only engagement can produce mastery ». Le challenge posé au management des entreprises est donc : comment passer de l’acceptation (des ordres, des objectifs, des consignes) à l’engagement ? Parmi ces leviers de motivations, le « mastery » contient une partie de sa propre récompense sous la forme du plaisir que nous avons à apprendre.  Toujours d’après les travaux de Carol Dweck, l’apprentissage est un moteur inépuisable de satisfaction : « « With a learning goal, students don’t have to feel that they’re already good  at something in order to hang in … their goal is to learn, not to prove that they’re smart »
• La dernière composante de la motivation intrinsèque est la conscience que son action participe à quelque chose de plus grand que nous-même. C’est d’ailleurs l’enseignement de Viktor Frankl sur le sens de la vie, tiré de l’observation des prisonniers des camps de concentration pendant la deuxième guerre mondiale. On retrouve ici également les enseignements de Mihalyi Czikszentmihalyi : « One cannot lead a life that is truly excellent without feeling that one belongs to something greater and more permanent than oneself ». Pour motiver ses collaborateurs, il faut donc donner un sens à leur action, leur présenter un “purpose” qui dépasse et transcende leur contribution individuelle (cf. la métaphore devenue classique du bâtisseur de cathédrale). C’est d’ailleurs ce que nous dit François Dupuy dans « Lost in Management » : les collaborateurs des grandes entreprises sont démotivés par la complexité des grandes organisations, ils ont perdu ce sens de leur finalité. Ceci nous conduit à dire que les managers doivent être des "story tellers", faisant un lien naturel avec le livre précédent de Daniel Pink ("A Whole New Mind"). 

Une des choses qui m’a le plus marqué en lisant ce livre est le fait d’y retrouver les principes du Toyota Way tels qu’ils sont rapportés par Jeff Liker. Très précisément, on retrouve le triptyque de Daniel Pink dans la philosophie du travail que constitue le lean management :

• Autonomie: un des piliers du lean est le concept d’équipe autonome. L’équipe est autonome dans sa recherche de solution au travers du kaizen, et elle est autonome dans sa capacité à challenger et dépasser le  « standard ». On retrouve bien sûr cette importance dans la déclinaison du lean dans le monde du logiciel, je pense ici par exemple aux sprints de la méthode SCRUM.
• Maîtrise :  le sens du « mastery » est intrinsèquement lié à la culture japonaise, on le retrouve aussi bien dans le kaizen que dans la pratique des 5S. Le « standard » est également un outil de « mastery » (la dualité du standard comme outil de capitalisation et outil d’amélioration continue est une des subtilités du lean, souvent mal comprise, cf. ce qui va suivre). Ce n’est pas un hasard si l’apprentissage joue un rôle aussi important dans le « Toyota way ». L’apprentissage cherche à développer ce que François Jullien appelle la « connaissance processive », lié à un apprentissage par l’expérience, non réflexif (un excellent sujet pour un prochain billet de ce blog)
• Finalité : le lean est construit sur une finalité simple mais profonde, celle du client et de sa satisfaction.  De cette finalité découle l’orientation-client et l’amour du produit qui sont deux caractéristiques essentielles du lean. Réussir une transformation lean ne consiste pas à mettre en place des outils, des pratiques ou des méthodes, cela consiste à ancrer l’amour du client dans le comportement de chacun. Dans le monde du logiciel, on ne peut que rapprocher l'importance apportée aux "histoires" dans la méthode SCRUM avec ce besoin de sens et de finalité.

Si j’insiste à ce  point sur l’adéquation entre le « Toyota Way » et ce que nous explique Daniel Pink, c’est que la démotivation est un mal profond de nos organisations en ce moment. C’est un des pivots de l’analyse d’Yves Morieux que je cite en introduction de mon livre.

C’est en général à ce moment qu’un interlocuteur m’objecte que précisément le lean n’est pas un élément de solution mais une partie du problème dans la démotivation. On  trouve régulièrement des articles qui critiquent l’introduction du lean management, et parfois des décisions de justice qui semblent aller dans le même sens. Le plus souvent, il s’agit d’un contre-sens, on confond lean management et cost-cutting. On retrouve néanmoins dans la plupart des critiques plus construites du lean management l’augmentation du stress. Il y a clairement un fond de vérité dans cette interrogation, que l’on retrouve également à propos des méthodes agiles. Pour ceux qui souhaitent approfondir cette interrogation, je vous recommande le rapport de Master de Christophe Metzinger qui contient une bonne analyse et une bonne bibliographie sur le stress au travail (on y retrouve sans surprise que c'est l'absence d'autonomie qui est un facteur de stress !).

Il n’y a en fait aucune surprise : la combinaison du synchronisme et de l’engagement produit naturellement du stress. Cette combinaison est par ailleurs ce qui permet d'éviter les maux décrit par Frédéric Cavazza dans son billet (la force du synchronisme est d'éviter l'éparpillement). Un de mes collaborateurs m’a d’ailleurs fait remarquer que le lean s’appuie sur trois principes : l’agilité (dans le sens de rapidité, réduction du lead time), le synchronisme (avec l’engagement qui le caractérise) et l’acceptation des aléas et incertitudes, qui sont tous les trois générateurs de stress. J’ai eu la chance d’en discuter avec Francis Jauréguiberry qui m’a conforté dans cette analyse, en particulier en ce qui concerne la relation au temps.

Mais il se trouve que le Toyota Way contient également des pratiques et des principes pour diffuser ce risque. La première pratique est celle du heijunka, le lissage de la charge. Dans le monde du « lean software », on insiste sur la notion de rythme durable (sustainable) depuis les fondements de l’extreme programming ! Le lissage de charge et la recherche d’un rythme durable n’est pas une élégance, c’est vital pour pouvoir vivre les contraintes de l’engagement et du synchronisme. Le principe systémique qui évite le « burn-out » est de façon paradoxale le fonctionnement en flux tendus (pull) qui exige de rester dans des zones « linéaires » de taux de charge. Le fonctionnement lean n’est pas un fonctionnement sans marge de manœuvre (ce à quoi aboutit le cost cutting indifférencié), c’est un fonctionnement sans zone tampon. Le fonctionnement à flux tirés exige de conserver ces marges de manœuvre. Une autre pratique qui réduit le risque de stress est l’emphase placée sur le retour d’expérience et la prise de recul, ce que l’on désigne par Hansei dans le monde du lean. La pratique des rétrospectives dans la méthodologie SCRUM est l’illustration simplifiée du Hansei. L’article de Valtech que j’ai cité plus haut contient une analyse des bonnes pratiques des méthodes agiles pour diffuser les risques de stress qui illustre l’application de ces principes.

La conclusion naturelle est, fort logiquement, que les trois piliers de la motivations (autonomie, maîtrise et sens) sont les meilleurs pratiques de diffusion du stress. C'est pour cela qu'il ne faut pas comprendre le lean comme une collection d'outils et de pratique, mais bien comme une philosophie du travail.