tag:blogger.com,1999:blog-166170602024-03-13T12:34:16.914+01:00Architecture OrganisationnelleCe blog a pour but de partager des réflexions sur l'architecture d'organisation et la gestion des flux d'information.Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.comBlogger134125tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-82109664608152299922023-12-30T18:36:00.004+01:002024-01-02T16:26:05.586+01:00 CCEM, la COP28 et la transition énergétique<h2 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"> </span></h2><div><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-weight: 700; white-space-collapse: preserve;">1. Introduction </span></span></h2><span id="docs-internal-guid-5b337a70-7fff-54c7-9932-0667d2d060cd"><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">L’année 2023 s’est achevée avec les conclusions de la COP28, qui ont été abondamment <a href="https://www.reuters.com/business/environment/reaction-uns-final-proposal-cop28-deal-2023-12-13/">commentées dans la presse</a>. Je reproduis ici la citation du ministre Canadien de l’environnement Steven Guilbeault : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">COP28 reached a historic agreement ... It provides opportunities for near term action and pushes for a secure, affordable, 1.5C compatible and clean transition. The text has breakthrough commitments on renewable energy, energy efficiency, and the transition away from fossil fuels</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». Ce résumé un peu idyllique cache une réalité plus contrastée, puisque ces objectifs s’appuient sur une feuille de route théorique, <a href="https://edition.cnn.com/2023/12/13/climate/cop28-takeaways-climate-deal?cid=ios_app">sans engagement</a>. Une analyse plus détaillée des propositions de la COP 28 peut être trouvée sur le</span><a href="https://www.carbonbrief.org/cop28-key-outcomes-agreed-at-the-un-climate-talks-in-dubai/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">site de Carbon Brief</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La substance de la conclusion proposée par la COP28 peut être trouvée dans ce rapport préparée avec IRENA (</span><a href="https://www.irena.org/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">the international renewable agency</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">): « </span><a href="https://www.irena.org/Publications/2023/Oct/Tripling-renewable-power-and-doubling-energy-efficiency-by-2030" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Tripling renewable power and doubling energy efficiency by 2030 : Crucial Steps towards 1.5C°</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Ce document, très bien écrit et illustré, donne des chiffres clés pour comprendre une double proposition :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><div style="text-align: left;"><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Une accélération forte du déploiement de capacité électrique renouvelable (en premier lieu le photovoltaïque, suivi par l’éolien) pour atteindre en 2030 une puissance installée de 11000 GW au lieu de 3300 aujourd’hui.</span></span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana;">L’accélération de l’efficacité repose sur un scénario également volontariste de décrue de l’intensité énergétique (l’énergie consommée par unité de GDP), de l’ordre de -2.7% par an, là où la tendance naturelle des 30 dernières années (combinaison de l’efficience et de la dématérialisation) est de -1.4% par an.</span></li></ul></div><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Les lecteurs curieux trouveront encore plus de détail dans le document préparatoire publié un peu plus tôt, intitulé : « </span><a href="https://www.irena.org/Publications/2023/Jun/World-Energy-Transitions-Outlook-2023" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">World Energy Transitions Outlook 2023 </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Ce rapport de 176 pages donne plus de détail sur les deux directions : comment accélérer le déploiement des énergies renouvelables et réduire la densité énergétique de nos économies.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Lorsqu’on a l’habitude de consulter les chiffres produits par les différentes zones du monde (et l’IRENA produit un décompte fort précis dans ses documents de synthèse), on se rend compte de l’aspect très « volontariste » des chiffres de ce rapport.</span><a href="https://www.reuters.com/sustainability/climate-energy/numbers-behind-chinas-renewable-energy-boom-2023-11-15/#:~:text=In%202020%2C%20China%20committed%20to,that%20goal%20five%20years%20early" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La Chine a démontré une forte capacité d’accélération</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> qui rend le scénario IRENA possible, mais la</span><a href="https://www.rechargenews.com/wind/us-and-china-agree-to-triple-renewable-energy-by-2030-and-lower-greenhouse-gas-emissions/2-1-1555526" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">prospective pour les US</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ou l’Europe est plus modeste, et le taux attendu de croissance est plus faible (que le x3 de la COP28). Si on cumule cette prospective zone par zone, on obtient au mieux 6400 GW en 2030, versus les 11000GW du rapport de la COP28. Si l’on regarde un peu plus loin dans le document « World Energy Transition Outlook », on voit que IRINA envisage un taux d’électrification de l’énergie de 80% en 2050, alors que la transition d’une forme d’énergie primaire vers une autre est une entreprise longue et complexe (nous allons y revenir).</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La thèse de ce billet de blog est qu’il est essentiel d’expliciter ses croyances (ses modèles mentaux) lorsqu’on parle de prospective. Le scenario à 1.5C d’IRINA n’est pas impossible, mais il s’appuie sur des hypothèses fortement discutables. Comme je l’ai expliqué dans les billets précédents, je ne critique pas la démarche d’IRINA, les hypothèses en matière de transition énergétique sont des « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> », mais il est important de reconnaître l’incertitude et/ou la difficulté des chemins proposés, surtout lorsqu’ils sont ensuite repris par les pouvoirs politiques. Ce billet fait suite aux deux précédents.</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2023/03/expliciter-les-modeles-mentaux-de-notre.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Dans le premier</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> nous avons introduit la notion de modèles « énergie-économie-climat », qu’ils s’agissent de IAM (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Integrated Assessment Models</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) ou de SDEM (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">System Dynamics Earth Model</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">). Nous avons proposé un nouveau modèle appelé CCEM (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Coupling Coarse Earth Models</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) qui permet d’expliciter les modèles mentaux implicites, que nous avons appelés les « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » du modèle de couplage terre-humanité.</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2023/08/iam-dynamique-des-systemes-et-scc.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Le second billet</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> a permis de donner plus de détails sur le fonctionnement de CCEM et d’étudier avec plus de détail ce que nous savons sur les conséquences économiques du réchauffement climatique, un sujet identifié sous le nom de SCC (</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Social_cost_of_carbon" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Social Cost of Carbon</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">). Le billet d’aujourd’hui va être l’occasion de présenter à la fois une meilleure caractérisation des hypothèses d’entrée (et donc de voir où je diffère de celles présentées par la COP, en étant plus proche des observations de Vaclav Smil dans « </span><a href="https://www.amazon.com/How-World-Really-Works-Science/dp/0593297067" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">How the World Really Works </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">»), et quelques exemples préliminaires de résultats de simulation (le modèle évolue constamment mais une partie des ordres de grandeurs sont liés à des lois de conservation physique relativement immuables).</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Ce billet est organisé comme suit. La section 2 revient sur les « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » du réchauffement climatique, qui ne portent pas sur les conclusions du GIEC, mais plutôt <b>ce qui est en amont</b> : l’évolution du système couplé énergie-économie, et <b>ce qui est en aval</b> : les conséquences économiques du dérèglement climatique. Dans un objectif de simplification et de pédagogie, je propose 6 chiffres clés (les KNU </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">: key known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) qui caractérisent le modèle mental d’une simulation. La section 3 donne quelques exemples de simulation et d’analyse de sensibilité, en jouant avec les paramètres d’entrée pour utiliser CCEM comme un jumeau numérique. La section 4 termine en ouvrant les perspectives d’évolution de CCEM pour prendre en compte les rapports de force entre les blocs géographiques et voir comment des mécanismes de taxation carbone peuvent être implémentées avec des acteurs dont les intérêts ne sont pas alignés.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">2. Six KNUs pour orienter la prospective </span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Commençons par rappeler que</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2023/03/expliciter-les-modeles-mentaux-de-notre.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">CCEM est organisé autour de 5 « </span><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">knowns unknowns</span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> »</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> et de 5 sous-modèles associés (M1 à M5). Ces « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » sont des modèles mentaux, des « croyances », autour de sujets complexes pour lesquels il existe beaucoup d’incertitude et pas de consensus scientifique sur une valeur précise. Chaque simulation produite avec CCEM prend comme paramètre d’entrée l’explicitation de ces </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">knowns unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> sous forme de courbes. Pour faciliter la compréhension et la comparaison avec d’autres modèles ou études, nous avons identifié six KPI clés qui décrivent le mieux les Inconnus Connus, et qui abordent les choix les plus critiques. Par exemple, la quantité de réserves d'énergie fossile ou la croissance démographique attendue au 21e siècle sont des facteurs critiques mais il y a un meilleur consensus, tout en reconnaissant une grande déviation. Voici ces 6 KPI (que nous appelons KNUs), pour lesquels il y a une grande incertitude, mais aussi suffisamment de littérature pour effectuer une calibration.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt; white-space-collapse: preserve;"><br /></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"></p><ol><li><span style="text-indent: -18pt; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Le "Taux de croissance de l'énergie propre", qui est la vitesse à laquelle de nouvelles capacités vertes peuvent être ajoutées. Le KPI que nous utilisons est le nombre de PWh qui peut être ajouté en une décennie.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">"L'intensité énergétique" est le rapport de l'énergie totale utilisée par unité de PIB. Elle a constamment diminué au fil des ans. Nous avons utilisé la croissance agrégée combinée (négative) comme KPI (CAGR), qui est liée à la croyance de dématérialisation du sous modèle M2.<br /><br /></span></li><li><span style="font-family: verdana;">L'élasticité négative de la demande d'énergie au prix est un KPI qui décrit le comportement d'annulation du modèle M2. Les études économiques séparent l'élasticité à court terme et à long terme, nous utilisons l'élasticité à long terme pour calibrer la croyance d'annulation. C'est un sujet débattu et cette élasticité est clairement un « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">known unknown</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ».
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">L'électrification de la consommation d'énergie est l'un des « known unknown » qui fait débat, comme nous l’avons souligné en introduction. De nombreux usages de l'énergie non électrique, de la chimie au transport lourd, sont encore difficiles à convertir en vecteur électrique. Nous utilisons comme 4e KPI le taux d'électrification de l'énergie atteint en 2050, qui était de 16 % en 2020 (ici nous effectuons un simple rapport sans facteur de conversion entre les types d'énergie primaire - certains auteurs multiplient le produit de l'électricité verte par un facteur Carnot, donc le pourcentage peut sembler plus élevé).<br /><br /></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Le retour sur investissement (moyenne faite sur l’ensemble des zones) est un paramètre clé qui détermine la forme de la croissance de l'économie mondiale. Nous utilisons ici la moyenne mondiale comme 5e KNU, mais il y a encore plus d'incertitude lors de l'établissement de ce paramètre pour chaque zone, comme l'indique la croissance relative des quatre zones au cours des trois dernières décennies.<br /><br /></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Le dernier KPI que nous utilisons pour caractériser M5 est la perte de PIB en fonction des dommages causés par le réchauffement. Un calcul simpliste de "pseudo-SCC" peut être effectué en divisant l'impact cumulé du réchauffement climatique du 21e siècle par la quantité totale de CO2 émis pendant la même période. Notez que nous n'introduisons aucun taux d'actualisation dans ce rapport brut.</span></li></ol><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Autrement dit, le travail fait depuis quelque mois a consisté à sélectionner les dimensions des « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » qui font le plus débat, et de faire la recherche bibliographique pour donner des ordres de grandeur possibles. La figure suivante montre la valeur que nous avons obtenue grâce au "processus de calibration web" décrit dans les billets précédents (50 pages de notes prises sur le Web), avec l'aide de quelques experts de la NATF. Pour rendre cela plus concret, nous avons ajouté les valeurs similaires qui sont proposées dans le chemin IRINA +1.5C (IRINA 2022).</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9nVZtawXKC9Yk3Jzyiu08XVq2Cm_UzozbFkhXKJe5FhmCg-h6iXEQ3uQzk8RBK-CE4ljc9jWeOnB_agp2bInIwkFqkhR-fRsQeWGkr-Y2IXVjT-cTpG15cMEIhZPJDQMQTXiFFnP988LlKFgSfF8LS-4x47M2I_HXmMxewg1QuWaFIcs2plWb/s605/Blog1.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="206" data-original-width="605" height="218" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9nVZtawXKC9Yk3Jzyiu08XVq2Cm_UzozbFkhXKJe5FhmCg-h6iXEQ3uQzk8RBK-CE4ljc9jWeOnB_agp2bInIwkFqkhR-fRsQeWGkr-Y2IXVjT-cTpG15cMEIhZPJDQMQTXiFFnP988LlKFgSfF8LS-4x47M2I_HXmMxewg1QuWaFIcs2plWb/w640-h218/Blog1.png" width="640" /></a></span></div></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Figure 1 : Les six KNU qui caractérisent le contexte d’une simulation CCEM</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline;"><span style="white-space-collapse: preserve;">Le KNU#5 porte sur la croissance attendue de l’économie mondiale, en fonction du taux de retour sur investissement (« RoI ») de la partie du PIB qui est investi chaque année par les pays (un taux relativement stable et qu’il est facile de modéliser). Le choix d’une valeur de 9% correspond à une croissance attendue de 2.3% (CAGR) lorsqu’on multiple ce ROI par les taux constatés de réinvestissement. C’est bien une « croyance », une hypothèse que je fais sur le futur, pour tenir compte d’une tendance globale de ralentissement lié à l’ensemble des limites planétaires. La figure suivante est tirée du site macrotrends, elle représente</span></span><a href="https://www.macrotrends.net/countries/WLD/world/gdp-gross-domestic-produc" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">l’évolution du PIB mondial depuis 60 ans</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; white-space-collapse: preserve;"> </span></div><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgKNY_wEz0WVCb3UIXP5MPbk-VYb86eWz7wyXdV9bohQYcvbSED43yOhWHMHkTprrwcjLip8lFBV02EpFll-j57LXqOzJe_WcXAJJ-zIAt6UJ5YiaCifg1w7kLYy1WtVqSDL-SPeaStO6ZAIHm8lqvyKgE2e_x7Cn1OAPba_HWuyFUE9sm88muh/s1430/Blog2.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1005" data-original-width="1430" height="450" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgKNY_wEz0WVCb3UIXP5MPbk-VYb86eWz7wyXdV9bohQYcvbSED43yOhWHMHkTprrwcjLip8lFBV02EpFll-j57LXqOzJe_WcXAJJ-zIAt6UJ5YiaCifg1w7kLYy1WtVqSDL-SPeaStO6ZAIHm8lqvyKgE2e_x7Cn1OAPba_HWuyFUE9sm88muh/w640-h450/Blog2.png" width="640" /></a></div><br /></span></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; text-align: center; white-space-collapse: preserve;">Figure 2: Evolution du PIB mondial sur 60 ans</span><span style="font-family: verdana; white-space-collapse: preserve;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhB4pxiFQWHaIKitjauWure_QFO3EWK16eUWuftND8SW09PuenmfG8Rx8WzT_jP94z6NS9ruY8FFavMFJmoVe5B5oqTgMtKlfqXUdY26RtsjKuGLt7NryaZatKWv4AeCM6oSkBKOhjwwsvcP7LR8O1VQ5m4RYDtNzTviQDFhoNYwuyV0D5Im3vd/s400/HowTheWorldReallyWorks.jpeg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="260" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhB4pxiFQWHaIKitjauWure_QFO3EWK16eUWuftND8SW09PuenmfG8Rx8WzT_jP94z6NS9ruY8FFavMFJmoVe5B5oqTgMtKlfqXUdY26RtsjKuGLt7NryaZatKWv4AeCM6oSkBKOhjwwsvcP7LR8O1VQ5m4RYDtNzTviQDFhoNYwuyV0D5Im3vd/s320/HowTheWorldReallyWorks.jpeg" width="208" /></a></div><br />Le débat le plus intéressant est celui sur la transition énergétique, lié au KNU #4, à savoir la vitesse à laquelle nous pouvons électrifier la consommation d’énergie. Le débat sur le KNU#1 porte sur la vitesse de fabrication et de déploiement des énergies renouvelables et nucléaires, il y a des divergences d’opinion mais il reste assez simple à comprendre. Celui sur la transition énergétique (passer d’une source d’énergie primaire à une autre au moyen de vecteurs, l’électricité aujourd’hui et l’hydrogène demain) est beaucoup plus complexe. Pour comprendre en profondeur le sujet, je vous recommande la lecture de « <a href="https://www.nytimes.com/2022/05/11/books/review/how-the-world-really-works-vaclev-smil.html" style="font-family: verdana; text-align: justify; text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">How the world really works : the Science Behind How We Got Here and Where We’re Going</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » de</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Vaclav_Smil" style="font-family: verdana; text-align: justify; text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Vaclav Smil</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. Il s’agit d’un livre de référence, avec beaucoup de chiffres clés et d’explications sur les dimensions scientifiques, de la chimie à la physique, des processus clés qui font fonctionner notre société : agriculture, logement, transport, etc. Je ne vais pas essayer d’en faire un résumé mais choisir quelques citations clés pour vous donner envie de lire le livre, et expliquer en quoi ces éléments de réflexion alimentent le débat sur la transition énergétique. On verra que Vaclav Smil est clairement dans le camp des pragmatiques qui prévoient un étalement sur plusieurs décades de la décarbonation de notre énergie (entre 5 et 10, mais pas 3) : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The real wrench in the works: we are a fossil-fueled civilization whose technical and scientific advances, quality of life, and prosperity rest on the combustion of huge quantities of fossil carbon, and we cannot simply walk away from this critical determinant of our fortunes in a few decades, never mind years</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ».</span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Vaclav Smil se concentre sur les processus clés de la production d’acier, de ciment, d’amoniac et de plastique, qui sont constitutifs de l’industrialisation du monde depuis 2 siècles : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Steel, cement, ammonia, and plastics will endure as the four material pillars of civilization; a major share of the world’s transportation will be still energized by refined liquid fuels (automotive gasoline and diesel, aviation kerosene, and diesel and fuel oil for shipping); grain fields will be cultivated by tractors pulling plows, harrows, seeders, and fertilizer applicators and harvested by combines spilling the grains into trucks</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». L’importance de l’énergie et de la chimie dans l’agriculture est absolument fondamentale : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Between 1800 and 2020, we reduced the labor needed to produce a kilogram of grain by more than 98 percent—and we reduced the share of the country’s population engaged in agriculture by the same large margin</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> »; « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Simply restated: in 2020, nearly 4 billion people would not have been alive without synthetic ammonia</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ».
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Vaclav Smil donne des clés pour comprendre la prospective et déchiffrer des résultats de modèles. Il ne cherche pas à produire ses propre prévisions mais à donner des « détrompeurs » : « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">My goal is not to forecast, not to outline either stunning or depressing scenarios of what is to come. There is no need to extend this popular—but consistently failing—genre: in the long run, there are too many unexpected developments and too many complex interactions that no individual or collective effort can anticipa</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">te ». Son livre d’inscrit dans un désir philosophique de mettre le doute propre à toute démarche scientifique dans la tête de ses lecteurs : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><b>De omnibus dubitandum</b> (Doubt everything) must be more than a durable Cartesian quote; it must remain the very foundation of the scientific method</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ».
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Il s’intéresse à des études prospectives semblables à celle d’IRENA, qui prévoient la division par deux (-52%) de la demande énergétique en 2050, pour souligner – ce que fait précisément la modélisation CCEM – la rupture avec les constantes observées depuis des décennies : « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Cutting per capita energy demand by half in three decades would be an astonishing accomplishment given the fact that over the previous 30 years global per capita energy demand rose by 20 percent</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ».
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Le point clé est la complexité du système énergétique global, qui se traduit par la « viscosité » lorsqu’on parle de transition. Changer d’une source à une autre n’est pas simplement une question d’investissement, il y a à la fois des contraintes de faisabilité et de mise en œuvre, cela prend du temps et des efforts importants : « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">But we cannot instantly change the course of a complex system consisting of more than 10 billion tons of fossil carbon and converting energies at a rate of more than 17 terawatts, just because somebody decides that the global consumption curve will suddenly reverse its centuries-long ascent and go immediately into a sustained and relatively fast decline</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». Les mots clés de cette réflexions sont les des classiques des systèmes complexes : inertie, échelle, friction. Cela ne signifie nullement que la transition ou les progrès d’efficacité ne peuvent être obtenus ; au contraire, Vaclav Smil donne de nombreux ordres de grandeurs utiles (pour le modeleur) : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Today’s best practices have a combined demand of just 17–20 gigajoules per ton of finished product; less efficient operations require 25–30 GJ/t</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. ».
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Une des conséquences de cette viscosité est qu’il n’est possible d’obtenir une réduction forte de la consommation d’énergie fossile que par une forte sobriété (imposée, nous allons y revenir), c’est-à-dire une réduction des capacités de l’économie (et donc des niveaux de vie) : « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">As a result, non-carbon energies could completely displace fossil carbon in a matter of one to three decades ONLY if we were willing to take substantial cuts to the standard of living in all affluent countries and deny the modernizing nations of Asia and Africa improvements in their collective lots by even a fraction of what China has done since 1980</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ».
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Une partie du livre fait de la pédagogie sur ce qu’est l’énergie et comment comprendre les chiffres. Vu que 50% des centaines d’articles que je lis depuis 3 ans contiennent au moins une grossière erreur d’ordre de grandeur, lorsque ce n’est pas la confusion entre énergie et puissance, ce type de rappel est nécessaire. Ce n’est pas pas un hasard si les défenseurs d’une “approche 100% renouvelable” s’exprime en termes de puissance : « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">In 2019, Germany generated 577 terawatt-hours of electricity, less than 5 percent more than in 2000—but its installed generating capacity expanded by about 73 percent (from 121 to about 209 gigawatts). The reason for this discrepancy is obvious </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-align: justify; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">»</span></span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Je ne reviendrai pas aujourd’hui sur le sujet de l’impact du réchauffement et du SCC, qui est porté par le KNU#6 et qui faisait l’objet du billet précédent. Les rapports du GIEC, qui sont très complets et riches sur une grande partie du réchauffement climatique sont beaucoup plus qualitatifs que quantitatifs sur le sujet des dommages. Comme les modèles IAM sont eux le plus souvent conservateurs en termes de dommages, il y a une dissonance cognitive qui alimente le sentiment d’impuissance (« </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2023/08/iam-dynamique-des-systemes-et-scc.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">mais pourquoi les politiques n’écoutent pas les scientifiques ? </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">»). La conclusion temporaire, en attendant que plus de moyens soient alloués à la recherche scientifique sur la quantification des impacts, est qu’il est essentiel de préciser ses hypothèses d’impact lorsqu’on propose une simulation prospective.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">3. Premiers résultats de simulation de CCEM</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Je ne vais pas revenir aujourd’hui sur le modèle CCEM ; je vous renvoie aux deux</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2023/03/expliciter-les-modeles-mentaux-de-notre.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">billets précédents</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, ou à</span><a href="https://fr.slideshare.net/ycaseau1/ccem2023pptx" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">l’exposé que j’ai mis en ligne sur Slideshare</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, qui fait la synthèse d’une année de travail sur ce modèle. La figure suivante représente une simulation à partir des « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">median beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » caractérisés dans la section précédente. La partie gauche de la figure rapporte les indicateurs qui se trouvent habituellement dans des rapports similaires sur les modèles terrestres (voir DICE ou ACLL par exemple) : PIB, production totale d'énergie primaire, émissions de CO2 (forcing) et température résultante (moyenne mondiale annuelle). La partie droite de la figure rapporte les mêmes données en utilisant</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Identit%C3%A9_de_Kaya" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">l'identité de Kaya</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> pour définir les indicateurs de performance : PIB / habitant, densité énergétique (W.h pour produire 1$ de PIB), et intensité en CO2 de l'énergie (gCO2 / kW.h). Nous n'incluons pas des résultats plus détaillés tels que la "perte de PIB à cause de la pénurie d'énergie" ou les dommages du réchauffement climatique (perte de PIB en pourcentage à cause de la perte de capacité productive), mais ils sont déjà significatifs dans cette simulation (cf. KNU#6 de la section précédente).</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEix_RvDMHvTH9R1u43a3zXhh_-I_lsmPXQMV4k6YCFbxRwLm1grFjdWRQdERcjx-fumtAMDl7XgP2C_DxnZ9kiudhJP1r4tFk8Wu0hf3D5peV8kteFoDCXRABs-NgrovEmTon4K-aZqZRelECctjjsNvxtxMYT-kwjNPLi3veqr2XbIBKfY41ac/s624/Blog3.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="357" data-original-width="624" height="366" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEix_RvDMHvTH9R1u43a3zXhh_-I_lsmPXQMV4k6YCFbxRwLm1grFjdWRQdERcjx-fumtAMDl7XgP2C_DxnZ9kiudhJP1r4tFk8Wu0hf3D5peV8kteFoDCXRABs-NgrovEmTon4K-aZqZRelECctjjsNvxtxMYT-kwjNPLi3veqr2XbIBKfY41ac/w640-h366/Blog3.png" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Quelques commentaires peuvent être utile pour comprendre le résultat exprimé au travers de l’identité de Kaya :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Attention aux chiffres de PIB exprimés en dollars courant. Personne ne sait ce que représenteront 100$ en 2100.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">L’évolution de l’intensité CO2 de l’énergie est l’illustration parfaite de la viscosité exprimée par Vaclav Smil: la tendance vers la décarbonation de l’énergie est constante, mais cela prend du temps.<br /><br /></span></li><li><span style="font-family: verdana;">La dématérialisation de l’économie est une autre macro-tendance de fond, mais elle pose d’autres questions : l’économie « immatérielle » (numérique ou service) s’ajoute à l’économie matérielle en prenant une part croissante de la valeur, mais elle n’est pas indépendante. C’est pour cela que nous avons introduit la production d’acier et de blé comme proxys de l’économie matérielle dans la version 4 du modèle CCEM. Cette dépendance entre économie matérielle et immatérielle (autrement dit<span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, à quoi servent les services facebook si je n’ai plus à manger</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) reste une question ouverte du modèle.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Les chiffres utilisés pour la prospective démographique s’appuient sur des études récentes qui prennent en compte<a href="https://academic.oup.com/humupd/article/29/2/157/6824414" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">la baisse de la fertilité masculine</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (une conséquence probable mais non encore démontrée de la pollution) et l’impact de l’éducation supérieure de la population féminine. Ils sont donc plus bas que les chiffres publiés récemment par l’ONU,</span><a href="https://ghdx.healthdata.org/record/ihme-data/global-population-forecasts-2017-2100" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">mais ceux-ci sont contestés</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (l’article « </span><a href="https://www.visualcapitalist.com/when-will-the-global-population-reach-its-peak/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">When Will the Global Population Reach Its Peak?</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » mérite d’être lu).</span></span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">A titre d’illustration pour revenir sur le débat posé en introduction, les ordres de grandeur de cette simulation pour 2030 seraient de 18800 TWh d’énergie « propre » (nucléaire ou renouvelable), soit un peu plus de 10% d’une production d’énergie qui augmenterait de 11% entre 2019 et 2030 (ce qui implique que la production d’énergie fossile continue à augmenter). Si l’idée que 90% de l’énergie produite aujourd’hui est d’origine fossile vous choque, c’est parce vous êtes habitué à un mode de calcul qui multiplie par 3 l’énergie produite directement sous forme d’électricité (facteur de Carnot), ce qui augmente « mécaniquement » la part des énergies renouvelables dans le mix. C’est tout l’intérêt des livres de vulgarisation de l’énergie comme celui de Vaclav Smil déjà cité ou encore mieux, le livre de référence de Hans B. Puttgen and Yves Bamberger : « </span><a href="https://www.worldscientific.com/worldscibooks/10.1142/11939#t=aboutBook" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Electricity: Humanity’s Low-carbon Future - Safeguarding Our Ecological Niche</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ».</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">La figure suivante représente une étude de sensibilité la quantité supposée des réserves d’énergie fossile en fonction du prix d’extraction. Sans surprise, on voit que la croissance économique est directement liée à la disponibilité d’énergie bon marché (si les réserves sont plus importante, l’énergie est à la fois plus abondante et moins chère). En conséquence, la quantité de réserves d’énergie fossile est bien un des facteurs clé du réchauffement climatique, même si les « progrès » de la dématérialisation et de l’efficience font que la consommation passe par un pic autour de 2050 et baisse ensuite, même dans un scénario d’énergie abondante. Je n’ai pas la place ici pour donner des résultats détaillés mais il est intéressant de noter que l’impact sur la croissance économique est plus forte en Europe et aux US qu’en Chine, qui a fait le choix stratégique du charbon (abondant) et dépend moins de la disponibilité du pétrole et du gaz. Pour finir ces observations, notons que la vitesse à laquelle nous pouvons ajouter des énergies renouvelables (KNU#1) est d’autant plus importante que les energies fossiles sont rares.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4zWmWHakatbgq1NsnyeOUgvaEShr4Qae9VE5RXYKRpZLkTMw2WEcgNjHESroLdE8a7oUek0IG4nTEWErwmWM085Yr3qNCR4uST1Wnnb6bzQT1mjvroQlrzJ3R5nGjeV6vot0Vi9cc7Upv9qfIA-kYt2ZS6zPMt2RmMubS-J8mMrxsdrtzKsTr/s624/Blog4.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="389" data-original-width="624" height="398" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4zWmWHakatbgq1NsnyeOUgvaEShr4Qae9VE5RXYKRpZLkTMw2WEcgNjHESroLdE8a7oUek0IG4nTEWErwmWM085Yr3qNCR4uST1Wnnb6bzQT1mjvroQlrzJ3R5nGjeV6vot0Vi9cc7Upv9qfIA-kYt2ZS6zPMt2RmMubS-J8mMrxsdrtzKsTr/w640-h398/Blog4.png" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La dernière figure de cette section reprend une comparaison entre trois scénarios que j’avais évoqué précédemment, qui correspondent à mon effort pour reproduire une trajectoire « à la <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/William_Nordhaus">Nordhaus</a> » (un modèle avec une énergie fossile qui reste abondante et conduit à un réchauffement de +3C°), un modèle « accord de Paris / <a href="https://theshiftproject.org/en/our-purpose/">Carbon Shift</a> » qui utilise un ensemble de mesures de sobriété forcées pour conserver le réchauffement proche de 1.5C (ici 1.7C ) et pour finir un modèle « techno-optimiste » inspiré de penseurs de la</span><a href="https://www.abundance360.com/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Singularity University</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> tels que</span><a href="https://www.diamandis.com/books" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Peter Diamandis</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (l’optimisme consistant majoritairement à anticiper un progrès technologique accéléré permettant la transition plus rapide vers les énergies renouvelables).</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh_RFKZwHHP2nHRi75ziBNz60KAyCU9e_QAdi21AIVQs0ycrMAEh2wmJu1-ecTzebZTI30mMv2-XdgIPVs-1MyAuCvlb_OoIolDIiucum0sLRUvIkMZWTwvkVLOwT_1rbv5EB_M8AYFvGMWFHNIktN9LM42mVdB2NRDRgBH0xJvzoUzS76PXzRT/s605/Blog5.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="247" data-original-width="605" height="262" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh_RFKZwHHP2nHRi75ziBNz60KAyCU9e_QAdi21AIVQs0ycrMAEh2wmJu1-ecTzebZTI30mMv2-XdgIPVs-1MyAuCvlb_OoIolDIiucum0sLRUvIkMZWTwvkVLOwT_1rbv5EB_M8AYFvGMWFHNIktN9LM42mVdB2NRDRgBH0xJvzoUzS76PXzRT/w640-h262/Blog5.png" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Sans donner en détail la caractérisation des </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> propres à chacun de ces trois scénarios, voici un résumé de ce qui les sépare, et qui permet au même modèle de produire des trajectoires fort différentes :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">L</span><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">e premier scénario suppose des réserves de gaz et pétrole importante, et la poursuite de la progression du charbon, ce qui conduit à dépasser 700ppm de CO2. Les efforts de transition énergétiques restent modérés, dans une vision « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">business as usual</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ».
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Le deuxième scénario s’appuie sur une forte taxation carbone à plus de $400 la tonne, et un effort volontariste d’accélérer la transition énergétique et l’augmentation des capacités renouvelables (cf. le débat posé en introduction, on suppose ici que c’est possible). Comme ceci ne suffit pas, ce scénario suppose également une augmentation de la sobriété « choisie » par la régulation (en addition à la sobriété « subie » liée à la raréfaction des ressources traduite en augmentation des prix). Ce scénario pourrait sembler attractif dans le sens ou la réduction sur le PIB est sensible en 2050 mais s’atténue en 2100, mais cela masque les disparités régionales (un impact très négatif sur la Chine, et positif à long-terme pour les US).<br /><br /></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Le troisième scénario est une vision plus optimiste avec une accélération des gains d’efficacité énergétique (dans la lignée du scénario +1.5 C de IRENA) et une réduction exponentielle des couts de production des énergies renouvelables qui continue au 21<span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="vertical-align: super;">e</span></span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> siècle – la signature des scénarios « exponentiels ».</span></span></li></ol><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Une des conclusions les plus fortes que l’on peut tirer de ces simulations, en particulier les analyses de sensibilité lorsqu’on introduit une taxe carbone, est que les impacts négatifs sur les économies sont très différents d’une zone à l’autre. Parce que son intensité énergétique est plus haute, la Chine serait plus impactée (réduction beaucoup plus forte de la croissance économique) par l’instauration d’une taxe carbone uniforme. Ceci nous conduit naturellement à la section suivante et notre objectif de prendre en considération les rapports de forces entre blocs géopolitiques</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /><br /></span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">5. Réchauffement Climatique et </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Evolutionary Game Theory</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (EGT)</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Le point de départ de cette réflexion pour 2024 est la constatation, dans les simulations tout comme dans l’observation de la géopolitique de 2023, que les intérêts de différents blocs (pays ou continents) ne sont pas véritablement alignés. Les macro-objectifs stratégiques se ressemblent : développement de l’économie et du niveau de vie, satisfaction de la population (et l’objectif dual de réduire ce qui provoque la « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">pain</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » /douleur du modèle M5), réduction du réchauffement climatique, préservation de son indépendance et sa résilience … mais </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">les priorisations sont différentes à la fois en fonction des attentes des populations et des régimes politiques en place</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. En termes de modélisation d’un « jeu » entre des acteurs qui seraient les 4 blocs géopolitiques identifiés dans CCEM v4 (US, Europe, Chine et ResteDuMonde), le modèle définit la stratégie de chaque acteur comme une combinaison linéaire des objectifs élémentaires précédents ( la façon la plus simple de représenter une stratégie multi-objectif). Le fait que les acteurs géopolitiques n’ont pas les mêmes intérêt est particulièrement bien illustré par l’article du Gardian en Novembre 2023 : « </span><a href="https://www.theguardian.com/environment/2023/nov/08/insanity-petrostates-planning-huge-expansion-of-fossil-fuels-says-un-report" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">‘Insanity’: petrostates planning huge expansion of fossil fuels, says UN report</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». Il est clair que la prospective des pays producteurs de pétrole n’est pas celle de IRENA.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Dans l’approche</span><a href="https://sites.google.com/site/yvesresearchagenda/home/research-2010-2012" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">GTES</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (une approche qui mixe la randomisation – de type Monte-Carlo – et</span><a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1571064516300884" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">la théorie des jeux évolutionnaire</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">), les joueurs choisissent des tactiques (ce que le vocabulaire de la théorie des jeu désigne par « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">best response</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » … à la situation du moment) pour maximiser leurs objectifs stratégiques propres. La « tactique » d’un bloc est alors définie par sa politique de taxation carbone, sa stratégie énergétique (transition énergétique, efficience et sobriété) et par une matrice de redirection, définie dans le modèle M5, qui déclenche des réactions lorsque des niveaux de pain sont atteints. L’objectif d’une approche GTES (Théorie des jeux évolutionnaire) est de trouver un</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89quilibre_de_Nash" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">équilibre de Nash</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> entre acteurs qui maximise leurs objectifs stratégiques en optimisant leurs paramètres tactiques, dont cette matrice de redirection. La définition de la non-satisfaction (pain) dans la version courante de CCEM v4 s’appuie sur les grandeurs qui sont calculées : l’évolution du GPD/habitant, les activités arrêtées à cause des dégâts liés au réchauffement climatique, les activités arrêtées à cause d’une sobriété énergétique forcée, la quantité de blé disponible par personne. Cette modélisation sera amenée à évoluer, par exemple en prenant en compte l’influence des crises climatiques sur la mortalité, où en renforçant la dimension matérielle de l’économie. Concrètement, l’objectif de cette phase de modélisation est de comprendre, par exemple, ce que l’Europe peut faire compte tenu de son impact limité et du fait que les autres blocs n’ont pas la même analyse (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">surtout dans le cas ou Trump reviendrait au pouvoir</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">).</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Dans un jeu entre acteurs, il est fondamental d’identifier les interactions, la capacité pour un acteur à influencer un autre au moyens de signaux. Plusieurs couplage globaux font partie du modèle : un marché unique de l’énergie, la représentation explicite du « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">balance of trade</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » (les flux de commerce extérieurs) qui représente une dépendance entre bloc, l’état CO2 / température de la planète qui est ici traité comme un « commun ». Il reste à trouver, pour CCEM v5, une bonne représentation d’une forme de protectionnisme et une façon pour un bloc </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">de décider d’une taxation carbone extraterritoriale</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, comme l’approche CBAM préconisée par l’Union Européenne. Les simulations évoquées dans la section précédente rendent très peu probable l’application d’une taxe carbone mondiale unique et uniforme.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">CBAM (</span><a href="https://taxation-customs.ec.europa.eu/carbon-border-adjustment-mechanism_en" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Carbon Border Adjustment Mechanism</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) est une proposition d’un </span><span style="color: #374151; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">outil politique conçu par l'Union européenne pour atténuer le risque de fuite de carbone, où les entreprises pourraient déplacer leur production à forte intensité de carbone vers des pays avec des contraintes d'émission moins strictes, ou où les biens importés sont moins chers parce qu'ils sont produits avec des émissions de carbone plus élevées, comparés aux biens fabriqués au sein de l'UE. Voici un résumé du fonctionnement du CBAM :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"></p><ul><li><span style="color: #374151; text-indent: -18pt; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Le CBAM oblige les importateurs de certains biens dans l'UE à payer un prix pour le carbone. Ce prix est destiné à être équivalent à celui qui aurait été payé si les biens avaient été produits selon les règles de tarification du carbone de l'UE.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;"> <span style="color: #374151; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Le mécanisme calcule le coût du carbone en fonction des émissions de gaz à effet de serre contenues dans le bien importé.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Durant la phase initiale, les entreprises important des biens dans l'UE devront commencer à rapporter les émissions pour ces biens. Finalement, elles devront se conformer en achetant des certificats de carbone correspondant à ces émissions.</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">CBAM n’est qu’une proposition au moment où j’écris ces lignes, et elle est controversée car commencer par les « matières premières » avant de toucher les produits finis est une machine à accélérer la désindustrialisation de l’Europe. C’est d’ailleurs une raison supplémentaire pour simuler et essayer de comprendre ce qui pourrait se passer dans un monde séparé entre des zones avec et sans taxes carbone.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Lors de ma participation à la table ronde «</span><a href="https://www.youtube.com/watch?v=xIsAAUvyE14" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Can AI and quantum genuinely serve sustainability ? </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">», organisée à Clermont-Ferrand le 28 Novembre, j’ai eu l’occasion d’expliquer pourquoi nous avons besoin d’IA, de simulation et de théorie des jeux pour comprendre et mitiger les impacts du dérèglement climatique. Cette idée que nous avons besoin d’IA pour mieux comprendre n’est pas originale, on la retrouve par exemple dans</span><a href="https://blog-google.cdn.ampproject.org/c/s/blog.google/outreach-initiatives/sustainability/report-ai-sustainability-google-cop28/amp/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">le billet de fin d’année de Google</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. Ce qui est plus intéressant et original, c’est la conviction que nous allons avoir besoin de théorie des jeux et des outils tels que « </span><a href="https://plato.stanford.edu/entries/game-evolutionary/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">evolutionary game theory </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">» pour analyser et comprendre les différents mécanismes que les acteurs mondiaux vont inventer pour se protéger contre ce dérèglement. Si l’on est pessimiste, on peut redouter des conflits territoriaux pour protéger les accès stratégiques aux ressources qui vont manquer. Une vision plus optimiste serait de voir un retour à une forme de protectionnisme et régionalisme, marqué par des mécanismes tels que le CBAM.</span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">5. conclusion</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Le travail de modélisation sur CCEM est un travail de longue haleine et ces premiers résultats sont préliminaires :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="text-indent: -18pt; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">CCEM v4 était la première étape (développé en 2022 et mis au point en 2023)
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">La seconde étape est d’étendre le modèle avec les notions de stratégie des « joueurs » (les blocs) et de « tactique » (la gestion des redirections et des leviers politiques de transition) – cette deuxième étape devrait prendre l’année 2024 et<a href="https://books.google.fr/books/about/Complex_Systems_Design_Management.html?id=1NyEAX47SbsC&redir_esc=y" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">mon expérience avec d’autres problèmes similaires</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> montre que cette phase « théorie des jeux et apprentissage » va conduire à enrichir le modèle CCEM de façon continue.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">La dernière étape sera de construire un « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">serious game</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » permettant de faire l’expérience de la complexité et la richesse des couplages dans le problème du réchauffement climatique … d’une population qui réagit. Comme cela a été dit plus haut, il est paradoxal d’illustrer un SDEM par des résultats statiques (des courbes figées qu’il est trop facile de vouloir interpréter comme des prévisions).</span></span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Cela étant dit, une année de simulation avec CCEM permet de faire quelques observations :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La Chine dispose d’une véritable politique énergétique de long-terme, qui est robuste, sensée et résiliente, même si elle n’est pas favorable aux autres habitants de la planète. Pour caricaturer il d’agit de viser une production suffisante avec des énergies renouvelables d’ici 2060 en s’appuyant sur le charbon pour la phase de transition (ce qui est effectivement une mauvaise nouvelle pour le CO2 mais une politique résiliente par rapport aux chocs à venir sur les cours du pétrole et du gaz). La Chine déploie une politique remarquable pour associer à son déploiement d’énergie renouvelables</span><a href="https://www.eia.gov/todayinenergy/detail.php?id=57360#:~:text=China%20is%20building%20pumped%2Dstorage,more%20than%20any%20other%20country." style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">des capacités de stockage pour compenser l’intermittence</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (des investissements de type STEP mais</span><a href="https://www.rechargenews.com/energy-transition/chinas-1bn-bet-on-gravity-to-store-massive-amounts-of-green-energy/2-1-1550122" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">également des approches nouvelles</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">).
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">La taxation carbone est une approche efficace si elle est prise au niveau mondial, mais elle touche les pays de façon très différentes. En particulier, la Chine dont la densité énergétique est beaucoup plus élevée que l’Europe ou les US, serait particulièrement ralentie dans sa croissance par une forte taxation du Carbone. C’est pour cela que l’Europe s’agite avec le concept CBAM, mais il reste à se convaincre de la faisabilité et de l’efficacité (ce qui explique pourquoi 2024 sera l’année de la théorie des jeux pour CCEM).<br /><br /></span></li><li><span style="font-family: verdana;"> <span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Les trajectoires « super volontaristes » de l’accord de Paris ou associée à la neutralité carbone en 2050 sont très peu réalistes ( je me permet de citer ici</span><a href="https://themessenger.com/tech/james-hansen-renowned-climate-scientist-paris-agreement-climate-target-dead" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">James Hansen en Novembre 2023</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">: « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Specifically, the target laid out in the 2015 Paris Agreement to keep warming below 1.5 degrees Celsius above pre-industrial temperatures is "deader than a doornail," Hansen said during an event on Thursday. "Anybody who understands the physics knows that</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">."») au mieux. Il faut donc travailler la mitigation et la résilience, cela devrait être une priorité pour les décennies à venir.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;"> <span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">En revanche, </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">la transition énergétique reste l’épine dorsale de la transformation nécessaire pour mieux gérer le dérèglement climatique à venir</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. Des objectifs ambitieux et volontaristes sont nécessaires, pour stimuler l’électrification de nos outils industriels. C’est pour cela que la recherche de buts ambitieux pour les entreprises, depuis la neutralité carbone jusqu’à une forme de régénération est louable, utile et nécessaire. Même si tous ces objectifs ne seront pas atteints, la transition énergétique est le principal défi industriel devant nous.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Pour finir, il est plus que probable que le siècle à venir sera marqué par une forme de sobriété énergétique. Comme le remarque Jean-Marc Jancovici, elle sera soit volontaire sous forme de redirection (et probablement la conséquence de crises à venir) ou subie (un sobriété imposée par la hausse des prix de l’énergie), mais elle est mécaniquement inscrite dans le système complexe décrit par CCEM, en attendant un futur (à plus de 50 ans) plus ouvert par les progrès technologiques, à commencer par ceux d’efficience.</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div><span face="Arial, sans-serif" style="font-size: 11pt; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span></div>Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-18850138027922102112023-08-06T08:35:00.000+02:002023-08-06T08:35:02.502+02:00 IAM, Dynamique des Systèmes et SCC (social cost of carbon)<p><span style="font-family: verdana;"><br /></span></p><span id="docs-internal-guid-1627f0a0-7fff-385c-142c-6f32ed969508"><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana; font-size: large;">1. Introduction</span></span></h2><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Une des questions clés de l’été dans les médias, en particulier lorsqu’ils interrogent les citoyens dans la rue, est de comprendre pourquoi l’ensemble de la société en général, et les pouvoirs politiques en particulier, font preuve de peu d’action face au réchauffement climatique, alors qu’il existe un consensus scientifique fort sur la gravité du sujet, et que les marques concrètes et significatives de ce réchauffement sont devant nous ? Il est facile de critiquer l’inaction ou de penser que notre comportement est irrationnel, mais si l’on creuse un peu, les choses sont plus complexes. Dans l’évaluation coût/bénéfices de toute action publique, il y a une double difficulté. Les actions sont plus difficiles, longues, chères et sujettes à des doutes de faisabilité qu’on ne le laisse croire. Ces actions sont également impopulaires puisqu’elles impliquent des changements conséquents sur nos modes, ou nos niveaux, de vie. A l’inverse, la menace, même si elle est spectaculaire et existentielle, est lointaine et incertaine. Il existe un consensus très solide sur le lien entre l’activité humaine, les émissions de gaz à effet de serre et le réchauffement qu’elles entrainent. Le consensus sur les conséquences du réchauffement est également solide mais moins « centré » : le sujet est éminemment complexe et il est très difficile de faire des prévisions précises. C’est le sujet dont je vais parler dans le billet de ce jour, car il éclaire notre comportement sociétal sous l’angle de la rationalité limité de Herbert Simon : nous ne mobilisons pas toutes les connaissances à notre disposition, nous minorons (« </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">discounting</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » est un terme que nous allons commenter par la suite) les informations qui nous sembles trop incertaines ou trop lointaines.</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La question de l’appréciation du risque et des scénarios extrêmes est au cœur de cette problématique de l’action publique. Une vision conservatrice et « consensuelle » des impacts rencontre plus facilement une adhésion globale, mais conduit à réduire l’ampleur des décisions. Une vision plus prudente ou « réaliste » conduirait à des actions plus volontaristes, mais elle peine à rassembler un consensus politique. C’est frappant lorsqu’on parle du « cout du carbone » (impact global marginal d’une tonne de CO2 émise) ou de la « bonne valeur » de la taxe carbone qui serait nécessaire pour orienter la société vers une meilleure trajectoire. Si l’on se contente de prendre des hypothèses « qui ne font aucun débat » sur les conséquences du réchauffement climatique, on obtient à la fois des « couts du carbone » limités (de 50$ à 100$ la tonne) et des politiques de transition de faible ampleur (peu de changement, faible impact sur le PIB). Mais si l’on revisite ces estimations en les contrastant avec ce que les spécialistes du climat prédisent en termes de catastrophes et de dérèglements à venir, il devient clair que cette approche « conservatrice » est un leurre. De très nombreux articles sont parus qui montrent qu’une prise en compte des risques majeurs et de leurs conséquences en chaîne conduit à réviser sensiblement à la hausse les impacts, et donc le coût du carbone. On peut même questionner la validité d’une telle démarche. C’est le thème de l’article de N. Stern, J. Stiglitz et C. Taylor, « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The economics of immense risk, urgent action and radical change : towards new approaches to the economics of climate change</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">», sur lequel je vais revenir dans la Section 4. Les risques et événements extrêmes se prêtent mal à l’optimisation économique fondée sur le calcul des probabilités, lorsque ces probabilités sont très mal connues et lorsque l’impact négatif est tellement fort que la notion de « dommage moyen » perd son sens (de même que jouer à la roulette russe avec une balle dans un barillet de 6 coups est fort mal décrit en disant que l’espérance de perte est de 1/6e de vie). La thèse de cet article est qu’il n’est pas fondé d’utiliser un modèle (IAM : </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Integrated Assessment Mod</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">el) pour déterminer une valeur actionnable du cout du carbone.</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Ce billet de vacances (un peu long), qui fait suite au</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2023/03/expliciter-les-modeles-mentaux-de-notre.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">billet précédent sur CCEM</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, est donc consacré aux modèles « énergie-économie-climat » sous différentes formes, et sur la façon dont ils permettent de comprendre l’impact du réchauffement climatique. Ma thèse est d’une part que les modèles sont souvent utiles mais toujours limités (cf. G. Box : « tous les modèles sont faux, certains sont utiles ») et qu’il est intéressant de distinguer les IAM (modèles qui sont assez détaillés mais dont les équations ignorent la complexité globale) des SDEM (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">System Dynamics Earth Models</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) qui sont en général plus « macros / grossiers » mais cherchent à mieux représenter les multiples couplages et boucles de rétroactions. En particulier, et puisque nous sommes rentrés dans</span><a href="https://www.weforum.org/agenda/2016/08/what-is-the-anthropocene-and-why-does-it-matter/?DAG=3&gclid=CjwKCAjw5remBhBiEiwAxL2M9-EV__JaPjxorH7Sy9BAGOp4zbcp2nRMYQEOS9L9BYEcLTdsX7Ck-xoCByoQAvD_BwE" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">l’Anthropocène</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, les réactions du système « humanité » font partie du système complexe globale et il est plus prudent de penser en termes de « redirection écologique » (réactions multiples et non-linéaires aux impacts du réchauffement) qu’en termes de « transition écologique » (réactions quantifiées et organisées correspondants à une politique du climat). Autrement dit, on pourrait séparer une approche IAM dans laquelle on modélise une réaction optimale de type « homo economicus » et une approche SDEM permettant de modéliser une réaction émergente, qui se co-développe avec la prise de conscience de la gravité de la situation, nourrie par la confrontation réelle aux dommages. Je ne cherche surtout pas à opposer ces approches : il est fort probable que la réaction de la société est la composition d’une démarche proactive (hélas fondée sur un consensus et une sous-évaluation des risques) et une démarche réactive (devant les conséquences concrètes du réchauffement lorsqu’elles se produiront).</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Ce billet est organisé comme suit. La section 2 porte sur les IAM et les SDEM. Je reviens brièvement sur DICE, le modèle utilisé par</span><a href="https://williamnordhaus.com/" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">William Nordhaus</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, qui a inspiré de nombreux successeurs. Je donne un aperçu de quatre autres modèles IAM, mais il en existe plusieurs dizaines, qui apportent chacun leur pierre à la construction d’un édifice commun. Je vais ensuite parler des modèles issus de la dynamique des systèmes, en commençant par World3, qui est le modèle fondateur de cette approche. J’en profiterai pour faire trois rapides fiches de lectures autour de « </span><a href="https://www.clubofrome.org/publication/the-limits-to-growth/" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Limits to Growth</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». Le modèle que je développe, CCEM, est un héritier direct de l’approche « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">System Dynamics</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> », et je terminerai cette section en expliquant pourquoi il m’a semblé utile de rajouter un membre à la tribu des SDEM. La section 3 complète la présentation de CCEM commencée dans le billet précédent en introduisant trois nouvelles dimensions : la décomposition de l’économie en zones, la représentation de la production agricole (à travers le blé) et la production d’acier. Je reviendrai également sur la spécificité de CCEM en tant que SDEM : la modélisation de la redirection écologique. La Section 4 traite de l’impact du réchauffement climatique et de sa possible modélisation (qu’il s’agisse d’un IAM ou SDEM). Je vais commencer par partager un certain nombre d’études que j’utilise pour calibrer CCEM et faire une brève revue de lecture du livre « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Uninhabitable_Earth_(book)" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The Inhabitable Earth</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » de David Wallace-Wells. Je reviendrai sur le concept central du SCC (</span><a href="https://www.rff.org/publications/explainers/social-cost-carbon-101/" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Social Cost of Carbon</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) et son lien direct avec l’estimation des couts des impacts du réchauffement climatique. Cela me permettra d’évoquer quelques articles majeurs sur le sujet, dont celui de Stern, Stiglitz et Taylor évoqué précédemment. Pour conclure, je vais évoquer brièvement la prochaine étape de mon projet (une fois que CCEM est stabilisé), à savoir la</span><a href="https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-34404-6_2" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">simulation par jeu et apprentissage</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (GTES) pour étudier la dynamique de coopération et complétion des quatre blocs géopolitiques du modèle CCEM.</span></p><p style="text-align: left;"></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana; font-size: large;">2. IAM et SDEM</span></span></h2><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h3 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;">2.1 IAMs (Integrated Assessment Models)</span></span></h3><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Wikipedia propose la definition suivante pour les IAMs: « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Integrated assessment modelling (IAM) or integrated modelling (IM) is a term used for a type of scientific modelling that tries to link </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">main features of society and economy with the biosphere and atmosphere into one modelling framework</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Le qualificatif « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">integrated</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » indique que modèle couvre les aspects énergies et économies (qui sont essentiels pour construire les trajectoires d’émission de CO2, ce que IPCC désigne sous le nom de RCP :</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Representative_Concentration_Pathway" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">representative concentration pathway</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">). Le qualificatif « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">assessment</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » indique la finalité : le modèle est simulé - le plus souvent de façon randomisée (simulation de type</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Monte_Carlo_method" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Monte-Carlo</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) pour tenir compte des intervalles de confiances pour certains des paramètres du modèle - afin de construire des trajectoires temporelles, des évolutions du système terre allant de quelques décennies à quelques siècles. Il s’agit donc d’un « </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">jumeau numérique</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » (très simplifié) du ce système « énergie-économie-climat » qui va servir à jouer des scénarios et des hypothèses contrefactuelles (« </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">what if </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">»). La figure suivante est une représentation simplifiée du cœur du modèle DICE (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Dynamic, Integrated Climate and Economics model</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">), qui est construit comme un assemblage de sous-modèles couplés par des grandeurs clé du système terre. La plupart des IAMs ont été construits par des économistes, et le centre du modèle est une représentation de l’économie (dont le résultat est représenté par « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Gross Output</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » sur le schéma. Le modèle DICE décrit comment les évolutions des systèmes énergie, population et technologie (productivité) influence le modèle exponentiel de création de valeur (à partir de capitaux et de force de travail). Cette production économique détermine un RPC, qui, en suivant les abaques produites par les travaux du GIEC, détermine à son tour la rétroaction sur l’environnement et la population (via sa consommation). Un tel modèle intégré propose de nombreux intérêts : il offre une vue systémique globale et force à considérer des grandeurs clés du système terrestre, telle que la population, la quantité d’énergie consommée ou la richesse produite. Comme nous allons le voir de nombreuses fois, un tel modèle est à la fois très incomplet, très simplifié, et déjà suffisamment complexe pour être très sensible aux paramètres d’entrées. Il ne faut donc pas l’utiliser comme un outil de prévision mais plutôt comme un « banc d’essai numérique à idées ».</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgsfHuKoIpQlkAC7ZZk-Y8blp1grolehazhCtCj5jrx-6oMSZDcbQ-BHd_l1b6YcrUJtE-vCacf6YasVqwFiLtE_pxzxzMraMm5WEI3FPvGUIoomc2ZBz84Ori8rP6nQsj0f-vzfOoATDtXRbXg-CbDT5UPVicGzBUKayh7FFpXM9nCOP00dFtg/s1337/DICE.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1337" data-original-width="1175" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgsfHuKoIpQlkAC7ZZk-Y8blp1grolehazhCtCj5jrx-6oMSZDcbQ-BHd_l1b6YcrUJtE-vCacf6YasVqwFiLtE_pxzxzMraMm5WEI3FPvGUIoomc2ZBz84Ori8rP6nQsj0f-vzfOoATDtXRbXg-CbDT5UPVicGzBUKayh7FFpXM9nCOP00dFtg/w562-h640/DICE.png" width="562" /></a></span></div><br /><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Figure 1 : Une vue schématique et simplifiée du modèle DICE</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Il existe de très nombreux modèles IAM dans le monde, qui présentent des caractéristiques variées et complémentaires. Certains sont des « héritiers » de DICE qui s’attachent à corriger des faiblesses (très reconnues et commentées) de DICE en matière d’impact, ce qui sera le sujet de la 4</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="vertical-align: super;">e</span></span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> section. D’autres sont indépendants et ont leur propre histoire, également ancienne. Voici pour illustrer, quatre exemples de modèles qui me semblent très intéressants :</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"></p><ul style="text-align: left;"><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Le modèle IGSM (</span><a href="https://globalchange.mit.edu/research/research-tools/global-framework" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Integrated Global System Modeling</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) du MIT qui se compose principalement de deux composants interagissant l’un avec l’autre: le modèle d'Analyse de Projection Économique et de Politique (EPPA) et le modèle du Système Terrestre du MIT (MESM). Le modèle EPPA simule l'évolution des processus économiques, démographiques, commerciaux et technologiques impliqués dans les activités qui affectent l'environnement à plusieurs échelles, du régional au global. Le </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">framework</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ISGM permet l'analyse des interactions complexes entre l'économie, l'énergie, l'agriculture, la politique, les interactions démographiques et le changement climatique. Il permet la projection et l'analyse des politiques économiques et environnementales, aidant ainsi à l'élaboration de politiques plus efficace.
</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Le modèle ACCL (<a href="https://publications.banque-france.fr/advanced-climate-change-long-term-model-accl-un-outil-de-modelisation-des-risques-climatiques" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Advanced Climate Change Long-term model</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) de la Banque de France est un outil pour construire des scénarios de changement climatique afin de prévoir le Produit Intérieur Brut (PIB), modélisant à la fois les dommages du PIB dus au changement climatique et l'impact sur le PIB des mesures d'atténuation. Il adopte une vision à long terme axée sur l'offre, avec des horizons 2060 et 2100. C'est un outil de projection mondial (30 pays / régions), avec des hypothèses et des résultats à la fois au niveau mondial et au niveau des pays / régions. Cinq types différents d'entrées énergétiques sont pris en compte selon leurs facteurs d'émission de CO2. La Productivité Totale des Facteurs (PTF), qui est une source majeure d'incertitude sur la croissance future et donc sur les émissions de CO2, est déterminée de manière endogène. ACCL s’appuie sur une structure semblable à DICE mais il corrige une partie des défauts signalés dans la bibliographie, notamment en adoptant un modèle plus profond (et plus réaliste) des impacts du réchauffement climatique.
</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Le modèle<a href="https://www.centre-cired.fr/en/imaclim-r-monde/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">IMACLIM-R</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> du CIRED est un modèle hybride récursif d'équilibre général de l'économie mondiale qui est divisé en en 12 régions et 12 secteurs d’activité.</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">L'année de base du modèle est 2001 et il est résolu en une étape temporelle annuelle. IMACLIM-R est basé sur la base de données GTAP-6 qui fournit, pour l'année 2001, une Matrice de Comptabilité Sociale (SAM) équilibrée de l'économie mondiale. Comme tout modèle d'équilibre général conventionnel, IMACLIM-R fournit un cadre macroéconomique cohérent pour évaluer la relation énergie-économie. Avec sa structure sectorielle et régionale détaillée, IMACLIM-R permet des analyses détaillées des impacts du changement climatique et des politiques d'atténuation sur différents secteurs et régions de l'économie mondiale.
</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Le modèle GIVE (<a href="https://www.rff.org/publications/data-tools/scc-explorer/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Greenhouse gas Impact Value Estimator</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) de Berkeley est au cœur d’un outil, le </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Social Cost of Carbon Explorer</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, qui permet aux utilisateurs de générer des estimations mises à jour du coût social du carbone (CSC), qui est l'estimation en dollars des dommages économiques résultant de l'émission d'une tonne supplémentaire de dioxyde de carbone dans l'atmosphère. Le CSC Explorer est alimenté par le modèle open-source RFF-Berkeley </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Greenhouse Gas Impact Value Estimator</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (GIVE) qui est basé sur quatre modules : Socioéconomique, Climat, Dommages, Actualisation (pour le CSC). Le modèle GIVE est open source, ce qui signifie que les chercheurs et les décideurs peuvent l'utiliser et le modifier pour répondre à leurs besoins spécifiques. Le modèle GIVE est intéressant parce qu’il s’appuie sur des sources bien identifiées pour calibrer les impacts du réchauffement sur la santé , l’agriculture, la production d’énergie et les inondations dues à la montée du niveau de l’eau.</span></span></li></ul><p></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;">2.2 Dynamique des systèmes</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La dynamique des systèmes, (SD : System Dynamics en anglais) est une approche de modélisation des systèmes complexes, que j’utilise implicitement ou explicitement dans mes travaux depuis 20 ans. Pour reprendre la définition de Wikipédia, il s’agit d’une modélisation à partir d’un graphe de grandeurs clés reliées par de dépendances : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">System dynamics (SD) is an approach to understanding the nonlinear behaviour of complex systems over time using stocks, flows, internal feedback loops, table functions and time delays</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». J’ai fait</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2008/10/entreprise-et-systmes-complexes.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">référence dès 2008 aux travaux de l’équipe originale du MIT</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (Forrester, Sterman, etc.), mais comme beaucoup j’ai découvert l’approche SD avec la lecture du best-seller de Peter Senge, « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Fifth_Discipline" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The Fifth Discipline </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Le livre de référence sur l’utilisation de l’approche SD est pour moi «</span><a href="https://books.google.fr/books/about/Business_Dynamics.html?id=CCKCQgAACAAJ&redir_esc=y" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Business Dynamics, System Thinking and Modeling for a Complex World </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">» de John Sterman. Avant de me remettre à la modélisation du couplage energie-economie-climat-société, ma dernière utilisation de l’approche SD a été la modélisation des smart grids, avec le projet SSSG (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">System Simulation of Smart Grids</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) que j’ai décrit</span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2012/09/systemic-simulation-of-smart-grids.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">plusieurs fois dans mes blogs</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">.</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">L’équipe du MIT, sous le leadership de Dennis Meadows, s’est intéressé il y a 50 ans à l’application de l’approche SD pour modéliser le couplage énergie-économie-climat, en donnant naissance au modèle « World3 » qui est illustré dans la figure suivante, lui-même successeur du modèle World2 proposé par Jay Forrester. Le modèle World3 a été publié en même temps que le premier livre « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Limits_to_Growth" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The Limits to Growth</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » en 1972, suite à une étude du Club de Rome. Ce modèle permet la simulation des interactions entre l’évolution de la population mondiale, la croissance industrielle, la production agricole et les limites de l’écosystème de la terre. On retrouve les différents sous-systèmes sur la Figure 2, ainsi que les principales interactions entre ces sous-systèmes et leurs grandeurs caractéristiques. Le réchauffement climatique et la concentration en CO2 sont une des dimensions du sous-système « pollution ».</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgwqamJLYh_6YioLgBZ2rjCONvbAqjj3WQpm3NEONxN5oDNQMgwxQphdWMTrlohwrSNMFDQhSITm7Hdmxq6nbmFKm_2wnCXIsvUK5Up2FCBetfXRh65L-JzPZrieBfTIi3GqoN9gX8TIM6MVe7ASabAk57_M7hoSUHRdVGkEnL7NjO4FR8GQJlU/s724/World3.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="692" data-original-width="724" height="612" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgwqamJLYh_6YioLgBZ2rjCONvbAqjj3WQpm3NEONxN5oDNQMgwxQphdWMTrlohwrSNMFDQhSITm7Hdmxq6nbmFKm_2wnCXIsvUK5Up2FCBetfXRh65L-JzPZrieBfTIi3GqoN9gX8TIM6MVe7ASabAk57_M7hoSUHRdVGkEnL7NjO4FR8GQJlU/w640-h612/World3.png" width="640" /></a></span></div><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><br /></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Figure 2 : Vue globale simplifiée du modèle World3</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><br /></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPHOwzqRffsJQKBfGX2O3DMK8A5gtL7Ncfk6Lnm6Du6n2gT8gIuCtGmT9Jc5rohHikt31nBoCe8A9idS7rtPrGoC23mzbJPTeBornF9qBmeKaO-kQr_UVcmx7Ivgw-J6Q0FfJIy3-Lt3iNjMYxRqe_j9X_TGTHV6P6SsDXBWGXb8DZ-CBfq9Gb/s900/LimitToGrowth.jpeg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="900" data-original-width="600" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPHOwzqRffsJQKBfGX2O3DMK8A5gtL7Ncfk6Lnm6Du6n2gT8gIuCtGmT9Jc5rohHikt31nBoCe8A9idS7rtPrGoC23mzbJPTeBornF9qBmeKaO-kQr_UVcmx7Ivgw-J6Q0FfJIy3-Lt3iNjMYxRqe_j9X_TGTHV6P6SsDXBWGXb8DZ-CBfq9Gb/w133-h200/LimitToGrowth.jpeg" width="133" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><span id="docs-internal-guid-1627f0a0-7fff-385c-142c-6f32ed969508"><span style="font-family: verdana;">Le livre de Donella Meadows, «</span></span><span style="font-family: verdana;"><a href="https://systemdynamics.org/product/affiliate-limits-to-growth-the-30-year-update/?gclid=CjwKCAjwlJimBhAsEiwA1hrp5vKZDOUCFeLvuobhFfSwd3754aHTEdIQBVuFWGX3ZTq5lsKGDbQhBxoCl44QAvD_BwE" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Limits to Growth : The 30 years update</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> », est particulièrement intéressant pour deux raisons. Premièrement, c’est une excellente synthèse sur le modèle World3, qui est l’ancêtre de la plupart des « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">earth models</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » (et clairement une inspiration pour CCEM). Deuxièmement, le délai de 30 ans permet à la fois une vision plus critique et, à l’inverse, souligne la pertinence d’une approche « dynamique des systèmes ». Cette approche est remarquablement pertinente pour poser le problème du développement durable, comme le souligne Donella Meadows en introduction : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The human economy is now using many critical resources and producing wastes at rates that are not sustainable. Sources are being depleted. Sinks are filling and, in some cases, overflowing </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Puisqu’une des critiques les plus fréquentes sur ce type de modèle est leur utilisation erronée pour prévoir et optimiser un plan d’action, je vais reproduire plusieurs citations dans ce billet pour enfoncer le clou : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">World3 is a model designed to explore the behavior modes of an interconnected, nonlinear, delayed-response, limited system. It is not intended to spell out an exact prediction for the future or a detailed plan for action </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Un modèle SD est un “jeu sérieux”, un outil pour appréhender la complexité des boucles d’intéractions, en particulier les boucles de renforcement et les délais. La représentation des cycles est une signature de l’approche SD (je vous renvoie bien sûr à Peter Senge): « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Despite its relative simplicity World3 is very much more comprehensive and complex than most models that are used to make statements about the globe’s long-term future</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». En particulier, les délais entre les actions et leur conséquences sont probablement la cause racine principale de « l’inaction climatique » évoquée en introduction : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Overshoot comes from delays in feedback. Decision makers in the system do not immediately get, or believe, or act upon</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». Le modèle World3 est, dans son coeur, fondé sur des boucles de croissance exponentielles, qu’il s’agisse de population ou de production. Cette croissance doit être contrôlée, maitrisée ou limitée, pour éviter les dommages collatéraux, sur la planète comme sur ses habitants : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Many of the planet’s wonderful ecological treasures will be destroyed in the process; many attractive political and economic options will be lost; there will be great and persisting inequalities, increasing militarization of society, and widespread conflict</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». L’approche systémique donne un cadre naturel pour penser le caractère durable (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">sustainable</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">To be materially and energetically sustainable, the economy’s throughputs would have to meet Herman Daly’s three conditions: • Its rates of use of renewable resources do not exceed their rates of regeneration. • Its rates of use of nonrenewable resources do not exceed the rate at which sustainable renewable substitutes are developed. • Its rates of pollution emission do not exceed the assimilative capacity of the environment </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">»</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Comme le précise l’auteure, une approche durable ne signifie pas d’arrêter de consommer des ressources non-renouvelables, « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">That idea is an over-rigid interpretation of what it means to be sustainable </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">», mais de penser en termes de flux et de substitution. La partie du livre qui traite de l’énergie montre à quel point la question de la consommation d’énergie fossile est centrale. Si le « peak oil » du pétrole conventionnel est probablement atteint – « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Our analysis of the discovery and production of oil fields around the world suggests that within the next decade, the supply of conventional oil will be unable to keep up with demand</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » - il est plus difficile d’estimer ce que nous allons faire avec les ressources non-conventionnelles (il suffit de voir l’impact du pétrole et gaz de schiste cette dernière décennie). Le consensus du livre, que je partage, est que nous arrivons à la limite naturelle de croissance de production pour le pétrole et le gaz, tandis que le charbon est un sujet principalement politique : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">There is such an enormous amount of coal that we believe its use will be limited by the atmospheric sink for carbon dioxide. Oil may be limited at both ends </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">».</span></span></div></span></span><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhPN2kZFrv3MlKCc3NV86JKgUj_eiNOOFTrgFrZ4qilzlAWB0A1tBbwSC-G15n7kHSt1ySM7_CMS4I0jIHGVPMNKOWLDJKI6ADJwE-ciNQmg9SzFpxyjf3MgbhzatgOmDSVKg5smC3pk5L_WveRfC13fi5j_uYnj6Gx2ZJWtzUOnqPMcnI89AWG/s269/FiveInsights.jpeg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="269" data-original-width="187" height="269" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhPN2kZFrv3MlKCc3NV86JKgUj_eiNOOFTrgFrZ4qilzlAWB0A1tBbwSC-G15n7kHSt1ySM7_CMS4I0jIHGVPMNKOWLDJKI6ADJwE-ciNQmg9SzFpxyjf3MgbhzatgOmDSVKg5smC3pk5L_WveRfC13fi5j_uYnj6Gx2ZJWtzUOnqPMcnI89AWG/s1600/FiveInsights.jpeg" width="187" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Le livre de Gaya Herrington, « </span><a href="https://www.mdpi.com/books/mono/6206-five-insights-for-avoiding-global-collapse" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Five Insights for Avoiding Global Collapse</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> » est un complément utile au livre précédent car l’auteure a fait l’effort de refaire tourner le modèle LtG avec des données actualisées, et elle donne pas mal de détail sur sa démarche et ses sources (y compris sur la difficulté à trouver des chiffres crédibles). Le sous-titre du livre, « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">what a 50-years old model of the world taught me about a way forward for us today</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> », est un bon résumé du contenu : (a) LtG est un modèle pertinent pour comprendre les enjeux globaux énergie-économie-climat, (b) l’approche systémique reste fondamentale pour dénouer la complexité et proposer des pistes de solution. Gaya Herrington insiste sur la différence entre la plupart des modèles IAM et une véritable approche systémique : les premiers sont concentrés sur les sous-modèles, avec souvent une abondance de paramètres et de régressions linéaires pour chacune des parties, et simplifient les dépendances en ignorant les boucles (qui complexifient bien sûr la simulation) : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Nobel-Prize-winning economist Nordhaus (1973, 1992) focused on the isolated equations of World3 in a response to the first and second LtG books, thereby neglecting feedback between system variables in his analysis. But of course, the feedback among variables is an essential part of SD modeling </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">». Ce sont ces boucles qui représentent la complexité du système et construisent les comportements non-linéaires, tels que les bifurcations et les « avalanches » (amplification exponentielle) : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Tipping points are a common dynamic in systems. A tipping point is that moment when a series of small changes has built up to a level where a sudden large movement is set in motion, and something in the system permanently changes</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> ». Ces comportements non-linéaires sont très sensibles aux conditions initiales et aux paramètrex du modèle, il ne s’agit donc pas de simuler pour prévoir, mais simuler pour apprendre : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Sensitivity is problematic in predictive models because it reduces the confidence one can have in a prediction. But World3 is an SD model and, thus, not meant to be predictive. It is a tool to understand world dynamics, and as mentioned in Chapter 2, this world is full of tipping points, non-linear jumps, and other behaviors that make an altered trajectory in response to a seemingly small parameter change not that surprising</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">».</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Une des idées clés de ce livre, partagée par la plupart des penseurs qui travaillent ce sujet, est que le réchauffement climatique pose une question essentielle de gestion des inégalités qui vont être renforcées par les conséquences de ce réchauffement. Il s’agit à la fois d’inégalité entre pays, et à l’intérieur des pays, puisque les populations favorisées seront mieux placées pour exécuter les adaptations nécessaires, face aux impacts que nous allons détailler dans la section 4. Ce sujet de l’inégalité (IWI) est complexe et j’y reviendrai dans un prochain billet, c’est une des variables clés du modèle M5 de CCEM, comme le souligne Gaya Herrington : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Perhaps it is understandable that income and wealth inequality (IWI) is more on people’s minds today, as the difference between the rich and the poor within countries has grown since the 1970s (Chancel et al. 2021). So, it is true that IWI is an important force that should be part of any analysis of the (un)sustainability of business as usual </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">. </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> Le dilemme classique entre « la fin du monde » et « la fin du mois » est analysé de façon scientifique et très intéressante, puisqu’elle éclaire cette difficulté à penser le long-terme lorsque le court-terme est trop difficile : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Financial stress, for example, significantly lowers a person’s IQ (Mani et al. 2013). If the stress is temporary, a person’s IQ can bounce back after the stressor is removed. But if there is permanent stress from living in poverty, this situation will reduce someone’s ability to make long-term choices, i.e., precisely the kind of choices that could help the person climb out of poverty </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">. </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">L’approche systémique de ce livre est enthousiaste mais emprunte parfois des raccourcis. Par exemple, l’affirmation « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Nature wastes nothing and typically gives back more than it takes</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> » est un peu simpliste Je vous conseille plutôt la lecture du livre « </span><a href="https://www.odilejacob.fr/catalogue/sciences/environnement-developpement-durable/troisieme-voie-du-vivant_9782738157294.php" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">La troisième voie du vivant </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">» de Olivier Hamant, pour comprendre que la nature précisément favorise la résilience et l’adaptabilité à la performance (je reviendrai sur ce livre qui est excellent sauf ce qui touche au numérique), et de relire la livre incontournable « </span><a href="https://www.seuil.com/ouvrage/la-sculpture-du-vivant-jean-claude-ameisen/9782757841808" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">La sculpture du vivant </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">» de Jean-Claude Ameisen.</span></div></span><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjRO5ExGCc7Q1epbYGrvb2vz0e1GWGstmYqCNeivZ_hUb3mH0sKwf0YNqv3IIA8RiYu9ztVjhPItRQ8PIUTuk6rWWGKX2k1oci2ZOnydRV-RnW9Y_JIlswjw3UcL44CI7gSTxCP4Vnw-zrQTHVP8JjG7TFkeGvmrk3R2iFrWEUlWHM43mnDUAHV/s1000/Earth4All.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="1000" data-original-width="667" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjRO5ExGCc7Q1epbYGrvb2vz0e1GWGstmYqCNeivZ_hUb3mH0sKwf0YNqv3IIA8RiYu9ztVjhPItRQ8PIUTuk6rWWGKX2k1oci2ZOnydRV-RnW9Y_JIlswjw3UcL44CI7gSTxCP4Vnw-zrQTHVP8JjG7TFkeGvmrk3R2iFrWEUlWHM43mnDUAHV/w213-h320/Earth4All.jpg" width="213" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Je vais terminer par une mention rapide du livre de Sandrine Dixson-Decleve, Owen Gaffney et al., « </span><a href="https://earth4all.life/the-book/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Earth for All: A survival Guide for Humanity </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">», parce qu’il s’agit d’un nouveau modèle produit par une partie de l’équipe de LtG. Je serai bref ici parce que ce livre décrit une vision cible, une nouvelle philosophie pour l’humanité, sans beaucoup se soucier de la transition et de la résistance au changement que j’aborde en introduction. Je recommande sa lecture car c’est un livre qui fait réfléchir – en particulier, la vision qu’il propose pour l’agriculture de demain est très intéressante -, mais je doute que le virage complet qu’il décrit soit réaliste, sauf en réaction à une état de catastrophe totale, que je ne souhaite pas. Le livre s’appuie bien sûr sur les travaux précédents et considère que l’analyse du problème est maintenant partagée : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">We know the pain points. Everyone knows we must end extreme poverty for billions. Everyone knows we must fix the inequality crisis. Everyone knows we need an energy revolution. Everyone knows our industrial diets are killing us, and the way we farm food is ripping through nature, driving a sixth mass extinction of species </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">». Le livre est organisé autour d’un SDEM (System Dynamics Earth Model) qui est un enrichissement de World3 mais construit selon les mêmes principes : modéliser les boucles de rétroactions qui challengent la croissance exponentielle tirée par la société de consommation : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Overconsumption is a systemic challenge: economies optimize consumption at the expense of social cohesion and human and planetary health</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> ». Il s’agit d’une vue systémique et pas d’une vision dogmatique de la décroissance, toutes les croissances ne sont pas égales : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">That said, we should be largely agnostic about growth—it depends on what is growing. For sure, economies need to shrink their material footprints by shifting to circular models</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> ». Parmi les forces de rétroactions, on va retrouver comme précédemment les contraintes matérielles de l’épuisement des ressources et les conséquences négative de la « pollution » au sens le plus large possible des externalités négatives, depuis le CO2 jusqu’aux autres dommages sur l’environnement. La spécificité de Earth4All est d’introduire deux boucles de rétroaction sociétales, liées au bien être (ou sa dégradation) et à la tension sociétale liée à l’accroissement des inégalités (cf. Gaya Herrington) : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Two important features of the Earth4All model are the Average Wellbeing Index and the Social Tension Index</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> ». A partir de ce modèle étendu, le livre propose différentes trajectoires (classiquement, depuis l’approche BAU - </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">business as usual</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> – jusqu’à une réforme complète en passant par « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">too little, too late</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> » - le scénario hélas le plus probable). Voici les 5 transformations essentielles prônées par le livre, que vous pouvez écouter dans</span><a href="https://www.ted.com/talks/sandrine_dixson_decleve_5_keys_to_shifting_to_a_well_being_economy_and_the_cost_of_inaction" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">le TED talk de Sandrine Dixson-Déclève</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">, co-présidente du Club de Rome :</span></div><div style="text-align: justify;"><ol><li><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;"><b>Energy <br /></b></span>From fossil fuels and energy wastefulness to renewable energy, highly improved efficiency, and electrified transport, heat, and industry</li><li><b>Inequality</b><br />From inequality to inclusiveness and fairer distribution of wealth through progressive taxation, trade reunionization, and a universal basic dividend;</li><li><div style="text-align: justify;"><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;"><b>Poverty
<br /></b></span><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">From debt and poverty traps in low-income areas to instigating fair and different models for human and planetary prosperity, including new growth models and debt cancellation</span></div></li><li><div style="text-align: justify;"><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;"><b>Food
<br /></b></span><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">From extensive, extractive agriculture to regenerative agriculture, diets low in grain-fed meats, and significantly less food waste</span></div></li><li><div style="text-align: justify;"><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;"><b>Empowerment
<br /></b></span><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">From discrimination to education, opportunity, and equal leadership participation for women everywhere.</span></div></li></ol></div></span><p></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Le ton du livre est enthousiaste et positif, puisqu’il s’agit de refonder la civilisation humaine sur un nouveau socle de vertus, autour du partage et de l’inclusion. Malheureusement, une partie de cette optimisme est fondé sur une analyse qui est plus une croyance qu’une certitude : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The extra investment needed to build a more resilient civilization is likely to be small: in the order of 2% to 4% of global income per year for sustainable energy security and food security </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». On trouve ce chiffre de 2-4% (la fraction du PIB à investir) chez plusieurs auteurs, mais il a la même crédibilité que les impacts du réchauffement dans les modèles IAM. Par exemple, le passage à une énergie verte est moins simple que ce que les auteurs peuvent laisser penser : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The good news is that the world is already on the cusp of the most profound and rapid transformation of the global energy system in history. Clean power technologies are growing exponentially everywhere</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». La direction ne fait pas débat, mais le coût, la faisabilité (en fonction de l’échelle de temps considérée) sont plus complexes à estimer aujourd’hui. Beaucoup d’autres affirmations optimistes ou discutables (sur la population, sur la capacité à restreindre la consommation énergétique de façon proactive pour éviter une flambée des prix …) devraient être identifiées comme des hypothèses. Ceci me conduit naturellement à rappeler les « pourquoi » du modèle CCEM dans la section suivante, mais j’y reviendrai dans un autre billet puisque cette vision est également une invitation à questionner un changement aussi radical sous l’angle de la théorie des jeux pour capturer les rapports de pouvoir et la défense des avantages acquis (injustement ou non).</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h3 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></span><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">2.3. Pourquoi « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Yet Another SDEM ?</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> »</span></span></h3><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">J’ai commencé à travailler sur un nouveau modèle de type SDEM entre 2005 et 2009, en collaboration avec d’autres chercheurs. Après une longue pause de plus de 10 ans, j’ai repris mes travaux parce que la communauté scientifique autour des IAMs et SDEM s’était considérablement renforcée, mais aussi parce que l’analyse 2010-2020 laissait entrevoir plusieurs questions clés :</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"></p><ul style="text-align: left;"><li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Le « modèle énergie » qui décrit à la fois l’évolution des énergies fossiles et la transition vers des énergies renouvelable est plus complexe – et plein de surprises – qu’on pouvait le penser. Ce qui a été écrit entre 2000 et 2008, sur lequel je m’appuyais pour la première génération du modèle, s’est avéré fortement perturbé par l’exploitations des pétroles et gaz non conventionnels. La transition vers des sources d’énergie renouvelable pose des questions difficiles de « passage à l’échelle » si l’on considère les impacts croisés (métaux <-> énergie) et si l’on se rappelle que le vecteur « électricité » ne couvre pour l’instant qu’une petite partie de notre consommation énergétique.
</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Comme cela a été expliqué depuis le début de ce billet, les IAMs sont assez semblables en termes de modèles macro-économiques, mais il est très difficile de trouver un consensus sur les impacts du réchauffement climatique, et en conséquence les modèles sont très différents, voire divergents, sur cet aspect.</span></li></ul><p></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La conséquence logique à laquelle je suis arrivée est qu’il fallait penser un modèle « paramétrique » qui rendre explicites et bien identifiés les « </span><a href="https://medium.com/@andreamantovani/known-knowns-known-unknowns-unknown-unknowns-leadership-367f346b0953" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">known unknowns</span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">» du modèle. Je me suis donné comme premier objectif d’avoir un modèle global capable à la fois de reproduire des résultats de Nordhaus (DICE), les trajectoires plus inquiétantes présentées dans les exposés de</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Jean-Marc_Jancovici" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Jean-Marc Jancovici</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (ce qui doit se passer si l’on prend les accords de Paris au sérieux et que l’on suit les recommandations de</span><a href="https://theshiftproject.org/en/home/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The Shift Project</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">), ou encore des trajectoires techno-optimistes si l’on accepte les prémices des technologies exponentielles de la</span><a href="https://go.su.org/enterprise-solutions?adgroupid=122958701475&utm_campaign=13060168056&utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_content=520862056461&utm_term=singularity%20university&hsa_acc=5923622692&hsa_cam=13060168056&hsa_grp=122958701475&hsa_ad=520862056461&hsa_src=g&hsa_tgt=kwd-324955049911&hsa_kw=singularity%20university&hsa_mt=e&hsa_net=adwords&hsa_ver=3&gclid=CjwKCAjw5remBhBiEiwAxL2M9w4g4tMkIOIPO_H9LrcaPz3Ci2rUMpkYNzI53andNPKbrdME6rSy8xoCYN8QAvD_BwE" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Singularity University</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (cf. le best-seller « </span><a href="https://www.diamandis.com/abundance" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Abundance </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">» de</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Diamandis" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Peter Diamandis</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">). La figure suivante décrit les cinq principaux « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » (il est intéressant de parler de « croyance » lorsqu’on désigne les paramètres du modèle CCEM, cela force à une certaine humilité quant au résultats obtenus). On y retrouve donc en particulier :</span></span></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt; white-space-collapse: preserve;">Ce qui est réaliste d’envisager en termes de passage aux énergies « vertes » (nucléaire et renouvelables), notamment en termes de rythme et de coûts. Ici la cible finale ne pose pas débat, c’est bien la vitesse de transition qui est inconnue, contrairement à ce que pense les auteurs de « Earth4All ».
</span></li><li><span style="font-family: verdana;">La façon dont l’économie va gérer un manque d’énergie disponible (sous l’hypothèse plus que probable que l’époque de l’énergie abondante et bon marché touche à sa fin). C’est à la fois un problème macro-économique d’allocation de la pénurie et un problème géopolitique de protectionnisme contre économie de marché, ce que la guerre en Ukraine a rendu bien concret.<br /><br /></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Comme modéliser l’impact du réchauffement climatique, en premier lieu sur l’économie – ce qui est le sujet de ce billet – mais également sur la santé, le bien-être, la satisfaction et la confiance des populations. A côté de l’impact économique, on retrouve la question de la redirection écologique.</span></li></ul><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /></span><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhz5ZycyYBR7PXr2wd9G9Y88nA6jwkFBYwXxljeiD_k8NQmsY0FTTHi2BeDp-2OksWYYhEtxOwVPC4Gd8RVNR_GvRTLMWNG4bcKa2-TVkl3VAy0j59vPcazD8wOrIub281BZlgajWUDHVn3eWc241oFn6n_M6Qb_SWWmZxf2qZiUNuruBuT-FmA/s720/IAMandGlobalWarmingJuly2023.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="405" data-original-width="720" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhz5ZycyYBR7PXr2wd9G9Y88nA6jwkFBYwXxljeiD_k8NQmsY0FTTHi2BeDp-2OksWYYhEtxOwVPC4Gd8RVNR_GvRTLMWNG4bcKa2-TVkl3VAy0j59vPcazD8wOrIub281BZlgajWUDHVn3eWc241oFn6n_M6Qb_SWWmZxf2qZiUNuruBuT-FmA/w640-h360/IAMandGlobalWarmingJuly2023.jpg" width="640" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><p></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Figure 4 : Expliciter les croyances dans le modèle CCEM</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">3. Revisite du modèle CCEM</span></span></h2><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Dans</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2023/03/expliciter-les-modeles-mentaux-de-notre.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">le billet de blog précédent</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, j’ai présenté rapidement le modèle CCEM (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Coupling Coarse Earth Model</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">s). Je vais en faire une présentation plus rapide et plus simple, puis revenir sur quelques extensions qui ont été ajoutées dans la version 4 de CCEM. CCEM est clairement un modèle issu de dynamique des systèmes, comme cela a été dit dans la section précédente, et comme cela est illustré par la figure suivante. La figure 4 montre un ensemble de sous-modèles, les losanges jaunes, reliés par des variables clés (bulles bleues) et des liens d’interactions (chaque lien d’interaction, avec une polarité positive – en bleu - pour un renforcement ou négative pour une rétroaction – en rouge -, est lui-même une partie d’un des sous-modèle). CCEM regroupe les sources d’énergies primaires en quatre groupes : pétrole, gaz, charbon et « verte » (nucléaire et énergies renouvelables). La dimension de « vecteur d’énergie » (les énergies secondaires telles que l’électricité ou l’hydrogène non primaire) est prise en compte dans les modèles M2 et M3. Une nouveauté du modèle dans sa version 4 est de décomposer le monde en 4 blocs : EU, US, Chine et « Rest of Word », à la fois pour la consommation d’énergie (M2) et l’économie (M4). Cette décomposition est arbitraire et simpliste, mais elle permet de commencer à expérimenter des aspects géopolitiques de rapports de force et de protectionnisme. Il serait facile d’étendre, mais j’applique à CCEM le célèbre aphorisme d’Einstein : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">make everything as simple as possible, but no simpler</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». C’est d’ailleurs une des différences que l’on peut faire entre un IAM et un SDEM : ces derniers sont des modèles « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/First_principle" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">from first principles </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">», des équations simples que l’on peut comprendre et qui représentent un modèle mental du monde. Les IAM sont souvent des modèles « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">data-driven</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » dont les équations élémentaires sont des régressions multi-variables extraites du passé. Le risque de cette seconde approche est le risque classique</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Overfitting" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">d’overfitting</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (trop de variables et de degrés de liberté pour mieux capturer le passé, au risque d’avoir un modèle complexe et fragile). L’approche SEDM est plus rudimentaire mais plus robuste, et mieux adaptée à explorer la simulation d’un monde dans lequel le futur est très différent du passé. Cette distinction SDEM/IAM n’est pas binaire : il y a un peu de SD dans chaque IAM et un peu de IAM (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">assessment</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) dans chaque modèle SD.</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh6t3SaRb21KKs2TUjSSPBuIm9jmwhEWcJiv9NqmAPRVbOSR1J0YFywELBtJOjhxbKJ_SnhhLLPQL9GbVevUNlzG81vWjUG5_Y6lSDgfnFbQg5Hz_y_F2hGaHcIeGz0EDu67ahcM066NJRgm6oXikwVSJO0hjYvZojt_ffQ89CA_hDEent6p3Xe/s720/GWDGasSDEM.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="405" data-original-width="720" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh6t3SaRb21KKs2TUjSSPBuIm9jmwhEWcJiv9NqmAPRVbOSR1J0YFywELBtJOjhxbKJ_SnhhLLPQL9GbVevUNlzG81vWjUG5_Y6lSDgfnFbQg5Hz_y_F2hGaHcIeGz0EDu67ahcM066NJRgm6oXikwVSJO0hjYvZojt_ffQ89CA_hDEent6p3Xe/w640-h360/GWDGasSDEM.jpg" width="640" /></a></div><br /><span style="font-family: verdana;"><br /></span><p></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Figure 5: une vision « System Dynamics » de CCEM</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Voici une petite description simple de ce que font les 5 sous-modèles. Je vous renvoie au billet précédent où à la présentation sur</span><a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/ccemmarch2023pdf" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">slideshare</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> pour plus de détails, en attendant l’article scientifique qui est en cours de validation.</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"></p><ol style="text-align: left;"><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Le modèle M1 décrit, pour chacune des 4 sources d’énergie primaire, la quantité d’énergie qu’il est possible de produire chaque année, pour un prix donné (paramètre). M1 sépare les 3 énergies fossiles pour lesquelles le paramètre clé (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">belief</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) est la quantité de réserves en fonction du prix d’extraction, et les énergies vertes pour lesquelles le paramètre clé est la capacité de croissance, en fonction des contraintes technologiques et des contraintes de ressources, par exemple sur les métaux. Le modèle M1 calcule pour chaque année une capacité théorique liées aux réserves, une capacité déployée et une capacité réelle en fonction du prix de marché.
</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Le modèle M2 calcule de façon duale la consommation d’énergie en fonction du prix de marché. Le cœur de ce modèle est un histogramme de la « densité d’énergie » dans les différents secteurs d’activité : plus le prix monte, plus une partie des activités diminue, de façon différentiée selon le secteur. Le modèle M2 s’appuie sur 2 « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » : l’annulation d’activité en fonction du prix et la capacité à réduire la consommation d’énergie grâce au progrès technologique (pour un coût d’investissement qui est pris en compte). On peut dire que la première de ces courbes est celle de la </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">sobriété</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (faire moins lorsqu’on a moins d’énergie) et la seconde est celle de </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">l’efficacité</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (faire pareil avec moins d’énergie). M2 calcule les besoins par zone et par type d’énergie, puis applique la matrice de transition énergétique fournie par le modèle M3 pour obtenir la consommation après substitution. M1 et M2 sont deux modèles paramétriques utilisant le prix de marché comme mécanisme de couplage : CCEM ajuste le prix pour équilibrer l’offre et la demande (comme cela a été dit, </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">CCEM est un modèle simple, pas simplist</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">e).
</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Le modèle M3 décrit la transition énergétique, c’est à dire la capacité à déplacer des besoins d’une source d’énergie vers une autres, en s’appuyant sur les vecteurs énergétiques que sont l’électricité aujourd’hui et l’hydrogène demain. Sans surprise, il s’agit bien d’un « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">belief</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> », un paramètre « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">known unknown </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">» du modèle. La matrice à 6 cases (orientée par simplification, qui décrit les six flux d’une forme d’énergie vers une autre, avec un ordre </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">petrole > gaz > charbon > vert</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) est fournie par l’utilisateur du modèle CCEM, pour chaque zone car cette transition énergétique est une stratégie politique. Pour chaque flux, le paramètre d’entrée décrit un pourcentage de transfert désiré, en fonction du temps. M3 fait l’hypothèse que les transferts sont irréversibles, et correspondent à des investissements énergétiques (tout comme les économies) qui sont calculés à chaque étape (chaque année). Le jeu intéressant entre M2 et M3 est une première différentiation fondamentale entre CCEM et le différents SDEM qui ont été décrits dans la section 2 : CCEM est beaucoup plus sophistiqué en termes de modélisation de la production et consommation d’énergie que les modèles précédents.
</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Le sous-modèle M4 incarne la question suivante : "<span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Quel est le PIB produit à partir de l'investissement, de la technologie, de l'énergie et de la main-d'œuvre?"</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> L'économie est représentée comme un ensemble d'actifs productifs qui nécessitent de l'énergie et du capital humain pour fonctionner. La croissance économique nécessite des investissements qui sont obtenus comme une partie des résultats (le « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">gross output</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » de la Figure 1). J’utilise un modèle simple de croissance exponentielle, dans lequel la production est liée à l'énergie (cf M2 + M3). La démographie est prise en compte à travers la consommation d'énergie. Les actifs augmentent à la suite des investissements ; les investissements de transition énergétique sont soustraits des investissements totaux pour calculer les investissements de croissance. Les impact du réchauffement climatique sont modélisées de deux manières par le module M5 (paragraphe suivant): une réduction des actifs productifs une accélération de "l'annulation" (sobriété : renoncement à faire des activités). Le modèle M4 calcule la consommation « sans tenir compte des économies d’énergie » qui est le facteur utilisé pour calculer le PIB et la consommation « en prenant en compte les économies d’énergie » qui sert à calculer les émissions de CO2. Ce modèle M4 est appliqué séparément aux quatre "blocs" : les États-Unis, la Chine, l'UE et le reste du monde.
</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">M5 répond à la question : « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Quels types de redirection devrions-nous attendre des conséquences du réchauffement climatique du GIEC ?</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » M5 se compose de trois éléments : (a) Une projection simple à partir du GIEC pour lier les émissions de CO2 (provenant de M2-M3) à l'augmentation prévue de la température (en utilisant les scénarios RCP 4.5, 6 et 8.5), (b) une fonction par palier qui définit des "seuils de douleur" en fonction de l'augmentation du CO2 et de la température (clairement un des « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » paramétriques pour CCEM), (c) un modèle de redirection très simplifié qui décrit comment chacun des quatre blocs peuvent réagir face à la « peine cumulée » produite par le réchauffement climatique. Dans sa version courante, M5 considère trois formes de redirection : le renoncement (lorsque la société décide d’arrêter certaines formes d’activité parce que l’impact sur la planète n'est plus collectivement acceptable), l’augmentation de la « redistribution énergétique » (rétroaction sur M2), l’augmentation de la taxe sur le CO2 (une forme quantitative de renoncement). A côté de la redirection, le modèle M5 calcule également la perte de moyens de production (rétroaction sur M4) en fonction de l’augmentation de la température. La courbe utilisée pour ce faire est un des « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » clés, et c’est précisément le sujet de ce billet (cf. Section suivante).</span></span></li></ol><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La décomposition de l’économie mondiale en quatre zones est plus subtile qu’on pourrait le penser. Il n’est pas simple d’utiliser un modèle commun pour décrire les évolutions des PIB de l’Europe, de la Chine et des US ces 20 dernières années. Le PIB de la zone Europe, en dollars constant, a stagné depuis 10 ans, tandis que les US ont continué à croire. A l’intérieur du macro-bloc « Rest of the world », on trouve des pays comme le Brésil qui ressemblent à l’Europe (croissance en panne) et d’autres comme l’Inde qui ressemblent à la Chine. De plus cette modélisation en blocs fait apparaître les flux de commerce extérieurs (qui vont être essentiels pour passer à une modélisation des rapports de force en utilisant la théorie des jeux). Le choix d’utiliser le PIB en dollars courant fait évidemment débat. C’est un choix de simplicité pour la calibration, mais il ne faut pas surinterpréter les résultats obtenus en 2060 ou en 2100 : il est difficile de savoir ce que « un dollar » représentera en 2060. De façon générale, les flux financiers dans CCEM sont des signaux pour équilibrer des flux physiques, leur représentativité est soumise à caution. On pourrait même être tenté de vouloir séparer une économie matérielle et immatérielle, puisqu’il est clair que les limites physiques (je termine ce billet après que nous ayons passé</span><a href="https://www.wwf.fr/jour-du-depassement" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">le jour du dépassement</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) vont inexorablement contraindre à une décroissance de l’économie matérielle. Toujours dans le même objectif de simplicité, CCEM utilise le PIB comme premier indicateur de « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">gross output</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> », mais la version 4 a été étendue avec deux indicateurs « de l’économie matérielle » :</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><ul><li><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">CCEM utilise la production de blé comme un « proxy » de la santé de l’agriculture. La production de blé est une variable clé d’un point de vue économique, et elle est très bien documentée, dans le passé tant que dans le futur d’un point de vue prospectif. Les deux facteurs dimensionnants de cet ajout au modèle M4 sont la surface agricole et la productivité. L’évolution de la surface agricole tient compte des impacts du réchauffement climatique (elle se réduit suite aux canicules et inondations) et de la réattribution des surfaces vers d’autres destinations (comme les énergies vertes). La productivité agricole dépend elle de l’énergie disponible et de son coût (avec une approche semblable à M2 : le taux de mécanisation dépend du prix de l’énergie, si celui-ci monte beaucoup, il y aura des renoncements à la mécanisation). Cette productivité dépend également d’un autre facteur de « santé du biovivant », qui est impacté par le réchauffement climatique. Ce facteur est clairement un autre « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">belief</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> », un paramètre entrant du modèle qui capture les effets négatifs sur l’agriculture (un sujet complexe qui méritera un autre billet) : perte de biodiversité, canicules, manque d’eau, développement de parasites, etc.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">CCEM calcule également la production d’acier comme proxy de l’économie matérielle. La production d’acier est également un indicateur clé qui est très bien documenté. Sa prise en compte permet d’intégrer la double dépendance soulignée par<a href="https://www.youtube.com/watch?v=Gt1g6mfai-Y" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Olivier Vidal </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">: il faut de plus en plus d’énergie pour aller extraire les métaux, et il faut de plus en plus de métaux pour transitionner vers des énergies renouvelables. L’extension de M4 pour prévoir la prévision de production de l’acier s’apparente au modèle M1, en faisant l’hypothèse que les réserves sont abondantes (en adoptant une vision d’économie circulaire qui combine des gisements de moins en moins riche mais une capacite grandissante à recycler), mais que le coût d’extraction augmente (en argent et en énergie). La consommation d’acier est calculée par zone, en fonction de l’activité économique et en utilisant une abaque (un « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">belief</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » de plus) sur la densité en acier du PIB (par zone et dans le temps) – à noter, la carte du monde de la densité (k$ de PIB généré par tonne d’acier), qui varie d’un facteur supérieur à 10 entre la Chine et les US, est tout à fait fascinante. Le prix de l’acier devient une variable de plus pour ajuster le prix des investissements énergétique. </span></span></li></ul></div><p></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Le sous-modèle M5 est l’axe de différentiation majeur entre CCEM et les autres modèles. Je vous renvoie</span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2023/03/expliciter-les-modeles-mentaux-de-notre.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">à la figure 3 du précédent billet</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. M5 distingue deux formes de rétroaction :</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="white-space-collapse: preserve;">La rétroaction économique, c’est-à-dire la perte de capacités productives à la suite de dommages directs causé par les catastrophes naturelles qui accompagnent le réchauffement et le dérèglement climatique.
</span></span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">La rétroaction sociétale (qui a son tour a un impact sur l’économie), qui est le résultat d’une souffrance collective (« <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">composite pain</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » sur le schéma), due à la perception multiple des impacts des catastrophes : de la peur, de la compassion et de la souffrance. M5 utilise un indicateur agrégé parce ce qui importe pour le modèle n’est pas la cause mais la conséquence de la redirection (renoncement, redistribution, augmentation de la taxe carbone).</span></span></li></ul><p></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-left: 36pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La section suivante va détailler les impacts du réchauffement climatique, mais du point de vue de CCEM, tout ceci est abstrait sous la forme de deux fonctions qui sont les paramètres « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » du système : la première décrit la destruction de capacités productives en fonction de la température, la seconde est une fonction qui exprime de niveau de « souffrance collective », qui est un paramètre d’entrée pour la redirection écologique de chacune des 4 zones. Le premier de ces « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » est commun à tous les modèles (IAM ou SDEM), la question est « simplement » de savoir comment l’étalonner et quelle est l’ampleur des conséquences du réchauffement. La seconde boucle de redirection est propre à CCEM et permet de représenter un couplage plus fort entre la société et le climat. Elle est également plus spéculative et relève d’une approche « dynamique des systèmes ».</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">4. Impacts du réchauffement climatique, IAM et SCC</span></span></h2><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h3 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> <br /></span></span><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">4.1 Modéliser l’impact du réchauffement climatique</span></span></h3><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /><br /></span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">L’impact du réchauffement climatique sur l’économie est un des « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">known unknowns </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">» dont nous avons parlé dans la Section 2. Pour calibrer le modèle M5, j’utilise un ensemble de sources que je vais évoquer, mais il y a des dizaines d’articles et pas de consensus. Il est donc clair que la simulation devrait utiliser des cônes et non pas des courbes, ce qui est mon sujet pour 2024 (cf. la conclusion). Je vais ici parler du sujet global (impact total mondial sur l’économie, mesurée par l’économie) mais chaque sous-sujet possède sa propre bibliographie, en particulier le sujet de l’agriculture sur lequel je reviendrai dans un autre billet. Le premier rapport,</span><a href="https://www.euronews.com/next/2022/04/27/climate-change-economies-s-p" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">celui de S&P Global</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, place l’impact attendu pour 2050 de la trajectoire RCP 4.5 à 4% du GDP mondial : « </span><span style="color: #404040; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Ratings firm S&P Global, which gives countries credit scores based on the health of their economies, published a report on Tuesday looking at the likely impact of rising sea levels, and more regular heat waves, droughts and storms </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">»</span><span style="color: #404040; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">.</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #404040; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La figure suivante montre que la distribution des impacts est très variable selon les pays. Notons que le RCP 4.5 (</span><span style="color: #404040; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Representative Carbon Pathway</span><span style="color: #404040; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">) est un des scénario IPCC qui est très « modéré » (stabilisation du CO2 vers 2060 et une hausse de température limitée à 2-2.4 °C), donc un impact de 4% en 2050 est sensiblement plus fort qu’une hypothèse de type Nordhaus. Il y a de multiples articles qui critiquent le modèle IAM qui conduit à cette conclusion (« -3% pour +3°C »), comme celui-ci : « </span><a href="https://theconversation.com/nobel-prize-winning-economics-of-climate-change-is-misleading-and-dangerous-heres-why-145567" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Nobel prize-winning economics of climate change is misleading and dangerous – here’s why</span></a><span style="color: #404040; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ».</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 10pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZcWSVN442Od0vAs7tQhaTLpIzBgQpECWhYW1ye_3FxVRdAogMXJEGD69IAv4FQjaZlYunEPSUklw-6rkbLrjKC_Mkkikx-3BueUN-W_-e7HWVUsFeYMSVseuq3vh5aqBBN76BopNJywm6n7ewGz8o4Rc3wNRi3t6hsDG0S2RFqTMXyg1Morvf/s908/SPGlobal.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="362" data-original-width="908" height="256" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZcWSVN442Od0vAs7tQhaTLpIzBgQpECWhYW1ye_3FxVRdAogMXJEGD69IAv4FQjaZlYunEPSUklw-6rkbLrjKC_Mkkikx-3BueUN-W_-e7HWVUsFeYMSVseuq3vh5aqBBN76BopNJywm6n7ewGz8o4Rc3wNRi3t6hsDG0S2RFqTMXyg1Morvf/w640-h256/SPGlobal.png" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /></span><p></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 10pt; margin-top: 0pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Figure 6: Impact du réchauffement sur le GDP, selon une étude S&P Global</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 10pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="background-color: white; color: #202124; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 10pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="background-color: white; color: #202124; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">L’étude de l’IMF, de 2019, « </span><a href="https://www.preventionweb.net/publication/long-term-macroeconomic-effects-climate-change-cross-country-analysis" style="text-decoration-line: none;"><span style="background-color: white; color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Long-term macroeconomic effects of climate change: A cross-country analysis</span></a><span style="background-color: white; color: #202124; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> », donne un chiffre global pour 2100 dans une hypothèse « </span><span style="background-color: white; color: #202124; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Business as Usual</span><span style="background-color: white; color: #202124; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » : « </span><span style="background-color: white; color: #202124; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Our counterfactual analysis suggests that a persistent increase in average global temperature by 0.04°C per year, in the absence of mitigation policies, reduces world real GDP per capita by more than 7 percent by 2100 </span><span style="background-color: white; color: #202124; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">».</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> Pour creuser le sujet de la distribution des impacts sur les pays et les géorgraphies, je vous recommande également le McKinsey report « </span><a href="https://www.mckinsey.com/capabilities/sustainability/our-insights/climate-risk-and-response-physical-hazards-and-socioeconomic-impacts" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Climate risk and response : Physical hazards and socioeconomic impacts </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Le rapport propose une évaluation probabiliste (sous forme d’intervalles de confiances) par « zone de GDP ». L’impact moyen pour 2050 est de l’ordre de 3-5% (similaire à S&P) mais la variation est importante selon les zones et les types d’activités.</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 10pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Même si les études d’impact de l’équipe de Nordhaus ont été critiquées, de nombreuses approches indépendantes sont arrivées à des résultats semblables. Par exemple, l’étude « </span><a href="https://www.moodysanalytics.com/-/media/article/2019/economic-implications-of-climate-change.pdf" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The Economic Impact of Climate Change</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » de Moddy’s (Juillet 2019) propose un impact de 3.6% pour un réchauffement de +4°C en 2100 et de 1.3% sous une hypothèse de +2°C. Les</span><a href="https://www.swissre.com/media/press-release/nr-20210422-economics-of-climate-change-risks.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">équipes de Swiss Re Institute ont publié une contre-étude fort intéressante</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> que j’utilise pour calibrer une hypothèse plus réaliste des impacts. Pour 2100, une hausse de 2°C se traduit par un impact de 11%, tandis qu’une hausse de +3.2°C produit un impact de 18%. Il est très intéressant de lire le rapport en détail pour comprendre la méthodologie : ils ont utilisé le même modèle de Moody’s et multiplié par 10 l’impact des conséquences négatives. On pourrait sourire en trouvant que c’est un bidouillage, mais cela montre « simplement » la difficulté à évaluer sérieusement les impacts de catastrophes systémiques qui sont également difficiles à prévoir et caractériser. Notons que l’étude de Swiss Re Institute, comme celles de IMF ou S&P, apportent une forte crédibilité à la forte disparité géographique des impacts et donc l’inégalité majeure de pays face au réchauffement climatique. On trouve bien sûr des études encore plus pessimistes,</span><a href="https://reliefweb.int/report/world/lost-damaged-study-economic-impact-climate-change-vulnerable-countries-november-2021" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">qui soulignent l’impact pour les pays les plus vulnérables</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (-64% en 2100 dans une hypothèse « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">business as usual</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> »). Pour conclure cet aperçu rapide, je vous recommande l’article de K. Wade et M. Jennings, “</span><a href="https://prod.schroders.com/de/SysGlobalAssets/digital/us/pdfs/the-impact-of-climate-change.pdf" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The impact of climate change on the global economy</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">” même s’il date de 2016. Cet article évoque différents modèles d’impact et la façon dont ils sont calibrés. Je vous recommande de jeter un œil à la figure 3 pour comprendre que la plupart des modèles IAM portent en hypothèse les conclusions qu’ils proposent.</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><br /></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjlOERyIQM2H1t3OzJERT9yKQKFPnpHj154ZIstobZAC62MlIaFQNkApGaminecpWCSQ-01mt27tR89r-hLBDeeB2B-ZaMpOOgWAN4oGkt_3QDeQg9LlDOq9IIefAZAE58xtT4DBzKtE_KIcB0Zbqj2GbJosgtyXzaRprey8JyjJRxLH_HOPwWn/s1000/TheUnhabitableEarth.jpeg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="1000" data-original-width="655" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjlOERyIQM2H1t3OzJERT9yKQKFPnpHj154ZIstobZAC62MlIaFQNkApGaminecpWCSQ-01mt27tR89r-hLBDeeB2B-ZaMpOOgWAN4oGkt_3QDeQg9LlDOq9IIefAZAE58xtT4DBzKtE_KIcB0Zbqj2GbJosgtyXzaRprey8JyjJRxLH_HOPwWn/s320/TheUnhabitableEarth.jpeg" width="210" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Pour poursuivre cette revue des impacts du réchauffement climatique, je vais vous proposer une synthèse rapide du livre de David Wallace-Wells, « </span><a href="https://nymag.com/intelligencer/2017/07/climate-change-earth-too-hot-for-humans.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">The Inhabitable Earth – A story of the future </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">». Je vous recommande fortement sa lecture, même s’il faut savoir garder un esprit critique (c’est un exposé « à charge » et le choix des chiffres est orienté, voire quelque fois manipulé), parce que ce livre est très documenté et contient des centaines de références à des articles scientifiques publiés, et qu’il permet donc de creuser la plupart des sujets liés aux impacts du réchauffement climatique. Le but avoué de l’auteur est de partir du consensus scientifique du moment (modulo la grande incertitude de ce sujet complexe, qui fait qu’il n’existe pas précisément de consensus aussi solide sur les impacts que celui bien établi sur le réchauffement climatique) : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">If you have made it this far, you are a brave reader. Any one of these twelve chapters contains, by rights, enough horror to induce a panic attack in even the most optimistic of those considering it </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">». La fin du livre est plus optimiste. Après avoir considéré pendant ces douze chapitres, tels les plaies d’Egypte, tout ce qui va nous arriver d’affreux au fur et à mesure du réchauffement, David Wallace-Wells revient sur les éléments de solutions qui sont dans nos mains : « </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">If this strikes you as tragic, which it should, consider that we have all the tools we need, today, to stop it all: a carbon tax and the political apparatus to aggressively phase out dirty energy; a new approach to agricultural practices and a shift away from beef and dairy in the global diet; and public investment in green energy and carbon capture </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">. On retrouve bien sûr dans le début du livres une mise en garde sur les boucles d’amplification et les « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">tipping points</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> » que nous avons évoqués dans la section 2 : </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">« </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Warmer oceans can absorb less heat, which means more stays in the air, and contain less oxygen, which is doom for phytoplankton—which does for the ocean what plants do on land, eating carbon and producing oxygen—which leaves us with more carbon, which heats the planet further. And so on. These are the systems climate scientists call “feedbacks”; there are more </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">». Tous ces cycles profonds de renforcement exponentiel qui aboutiraient à une forte amplification du réchauffement climatique se construisent sur une échelle longue et difficile à prévoir : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">All of this is speculative. But our uncertainty over each of these dynamics—ice sheet collapse, Arctic methane, the albedo effect—clouds our understanding only of the pace of change, not its scale</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> ». Le livre décrit les différents impacts et va au-delà des boucles de la figure 6. En revanche, il y a une bonne convergence des différents articles scientifiques sur le fait que la figure 6 capture les principaux impacts du point de vue économique pour le 21</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"><span style="vertical-align: super;">e</span></span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> siècle. Si l’on s’intéresse à l’impact probable global sur le PIB, dans la suite des articles évoqués dans cette section, David Wallace-Wells cite en particulier deux études fort intéressantes. La première est l’article de </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Marshall Burke, Solomon M. Hsiang & Edward Miguel, dans Nature (527) paru en 2015, intitulé « </span><a href="https://www.nature.com/articles/nature15725" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Global non-linear effect of temperature on economic production</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> » (ce qui montre, entre autres, que la controverse sur l’évaluation des impacts dans les IAMs est ancienne). Après avoir critiqué plusieurs modèles, dont DICE et PAGE, les auteurs de l’article prédisent, selon les propos de David Wallace-Wells, que : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Compared to the trajectory of economic growth with no climate change, their average projection is for a 23 percent loss in per capita earning globally by the end of this century </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">. Ce chiffre important (en bas – négatif- de la fourchette) est précisément à contraster avec</span><a href="https://tyndall.ac.uk/wp-content/uploads/2021/11/briefing_note_risks_warren_r1-1.pdf" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">l’étude du Tyndall Center for Climate Change Research.</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> L’auteur cite dans son livre l’impact important sur la destruction (cumulée) d’actifs : </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">« </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">at 1.5 degrees the world would be $20 trillion richer than at 2 degrees. Turn the dial up another degree or two, and the costs balloon—the compound interest of environmental catastrophe. 3.7 degrees of warming would produce $551 trillion in damages</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> ». Ce chiffre cummulé correspond en fait à une perte de PIB de l’ordre de 3-4% dans un scénario à 3.5°C, qui est semblable aux chiffres produits par Nordhaus avec DICE (citation de l’article complet, </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">“</span><a href="https://link.springer.com/article/10.1007/s10584-021-03277-9" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Quantifying risks avoided by limiting global warming to 1.5 or 2 °C above pre-industrial levels</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">”, de R. Warrant et al., dans Climatic Change 172, 2022, </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">que je vous recommande : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">These numbers are similar to the estimates emerging from our parallel study (Warren et al. 2021) which also uses the same climate change scenarios and finds that economic damages at 1.5 °C warming are 92% lower than mean losses of 3.67% of GDP (range 0.64–10.77%) associated with global warming of 3.66 °C</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">»). La partie sur l’agriculture est également fort intéressante et montre qu’il existe une très grande variation des estimations de l’impact sur le rendement agricole, puisqu’àpres avoir cité l’étude précédente de Nature 2015 qui évoque une baisse de -13% dans le “cas -3°C”, l’auteur cite une autre étude : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Which means that if the planet is five degrees warmer at the end of the century, when projections suggest we may have as many as 50 percent more people to feed, we may also have 50 percent less grain to give them </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">», tout en reconnaissant que le scenario -5°C est en fait fort peu probable : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">We will, almost certainly, avoid eight degrees of warming; in fact, several recent papers have suggested the climate is actually less sensitive to emissions than we’d thought, and that even the upper bound of a business-as-usual path would bring us to about five degrees, with a likely destination around four </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">. </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Je termine ce résumé fort succinct par une citation qui me semble remarquablement pertinente et résume bien les enjeux posés dans la Section 2 : </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">« </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Climate change </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">wIll</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> accelerate two trends already undermining that promise of growth: first, by producing a global economic stagnation that will play, in some areas, like a breathtaking and permanent recession; and second, by punishing the poor much more dramatically than the rich, both globally and within particular polities, showcasing an increasingly stark income inequality</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">».</span></div></span><p></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">La combinaison des études macros sur les impacts économiques et l’analyse plus détaillées des conséquences des catastrophes naturelles telles que les canicules, les sécheresse, les innondations et les méga-feux, sert à construire le modèle d’impact qui alimente CCEM. La Figure 6 est à la fois un zoom sur la figure 3 du billet précédent et un récapitulatif simplifié des chemins destructifs les plus importants. Les flèches de couleurs montrent les impacts multiples de chaque type de catastrophes liées au dérèglement sur trois types de macro-conséquences qui sont directement prises en compte par le modèle CCEM (cf. section suivante). Chacune des flèches mériterait son propre développement, en particulier les impacts prévisibles de la raréfaction de l’eau douce. Dans CCEM, la représentation est impacts est agrégée (par rapport aux types de catastrophe) mais différentiée par zone géographique (conséquence logique de tous les articles cités plus haut).</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgAhKZBx-iBbU895aQ34V9ZtNDhtSfbtrNGlrCxhSltcp_v-d8D0PpVHQCgVqiL7HFro0_MJkmcxHm1zTftdkJf3o-IGxd3k4OnL4VUH5mYlrBneBvz03PGlb-4xrN2DVj_Nj32k20rbi9rF2Jqy8IbldL8NH2EwuQNJYEfkNF1rDSEPbgApa_S/s1400/GWImpactv2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="788" data-original-width="1400" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgAhKZBx-iBbU895aQ34V9ZtNDhtSfbtrNGlrCxhSltcp_v-d8D0PpVHQCgVqiL7HFro0_MJkmcxHm1zTftdkJf3o-IGxd3k4OnL4VUH5mYlrBneBvz03PGlb-4xrN2DVj_Nj32k20rbi9rF2Jqy8IbldL8NH2EwuQNJYEfkNF1rDSEPbgApa_S/w640-h360/GWImpactv2.jpg" width="640" /></a></div><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Figure 6 : les boucles de rétroactions liées aux dommages dans M5</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><br /></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Pour conclure cette section, je vais revenir brièvement sur la difficulté à modéliser des impacts dans un contexte aussi complexe que le réchauffement climatique. Je vous renvoie ici, en plus de tous les textes évoqués dans ce billet qui souligne la non-prévisibilité due aux cycles d’amplifications, aux effets de seuils et aux bifurcations, à la lecture de l’article de Lenton et al., « </span><a href="https://ore.exeter.ac.uk/repository/bitstream/handle/10871/40141/Lenton_Nature%20Comment_accepted_version.pdf?sequence=2&isAllowed=y" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Climate tipping points – too risky to bet against</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">»</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">, paru dans Nature en 2019. Cet article est une référence pivot pour celui de Stern, Stiglitz et Taylor dont nous parlerons dans la prochaine section. Après avoir lu le livre de David Wallace-Wells, la thèse générale ne devrait plus nous surprendre : le réchauffement climatique est un système complexe qui nous réserve des surprises. Chaque changement peut en déclencher un autre, avec des effets de seuils (« </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">tipping points</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ») qui rend la modélisation très difficile voire hasardeuse : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Politicians, economists and even some natural scientists have tended to assume that tipping points in the Earth system — such as the loss of the Amazon rainforest or the West Antarctic ice sheet — are of low probability and little understood. Yet evidence is mounting that these events could be more likely than was thought </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Pour certaines de ces catastrophes “en chaîne”, la question n’est plus de savoir si elles vont se produire, mais plutôt le rythme qui lui dépend directement de nos actions : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Models suggest that the Greenland ice sheet could be doomed at 1.5 °C of warming, which could happen as soon as 2030. Thus, we might already have committed future generations to living with sea-level rises </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">of around 10 m over thousands of years. …. At 1.5 °C, it could take 10,000 years to unfold3; above 2 °C it could take less than 1,000 years </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Face à ce constat, les auteurs suggèrent une accélération massive de la réaction mondiale face au réchauffement climatique : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">We argue that the intervention time left to prevent tipping may already have shrunk towards zero, whereas the reaction time to achieve net zero emissions is at best 30 years. Hence we may already have lost control of whether tipping happens. A saving grace is that the rate at which damage accumulates from tipping – and hence the risk posed – may still be somewhat under our co</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">ntrol ».</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h3 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">4.2 Cout social du carbone (SCC) et modèles </span></span></h3><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Le débat sur l’impact du réchauffement climatique passe du monde qualitatif au monde quantitatif lorsqu’on aborde le cout social du carbone (SCC). Wikipedia le définit comme suit : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The social cost of carbon (SCC) is the marginal cost of the impacts caused by emitting one extra ton of carbon emissions at any point in time. The purpose of putting a price on a ton of emitted CO2 is to aid people in evaluating whether adjustments to curb climate change are justified </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">»</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. Le coût du carbone est un indicateur stratégique clé pour les gouvernements comme pour les entreprises, c’est un paramètre qui sert à valider la pertinence des investissements pour la décarbonation des activités. Selon les hypothèses/</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> choisis pour mesurer les impacts, on obtient un large intervalle de résultats, de $50 la tonne de C02 à à plus de $500. Dans la pratique, l’intervalle évolue dans le temps, on est passé de $50-$100 il y a 10 ans à $100-$250 aujourd’hui. Si vous n’être pas familier avec le SCC, méfiez-vous du terme « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Social</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> », la dimension sociale des impacts est en général très peu prise en compte dans les modèles qui ont servi à calculer le SCC. Il est aussi essentiel de préciser que puisque le SCC est un prix pour aujourd’hui, face à des conséquences qui vont durer des siècles, la formulation implique de pondérer ces conséquences : avec un facteur de </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">discounting</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> (-2% à -4% par an, comme ordre de grandeur typique) : la valeur (négative) des impacts dans le futur est multiplié par un coefficient exponentiel qui décroit puisque l’incertitude croit (la même philosophie qui dit que « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras »).Je vous recommande de lire l’excellent livre « </span><a href="https://www.romankrznaric.com/good-ancestor" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The Good Ancestor </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">» de Roman Krznaric pour comprendre l’importance philosophique du sujet du «</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">discounting</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ».</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 6pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><br /></span></span></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Pour comprendre d’où nous venons, je vous recommande de commencer par l’article de M. Auffhammer (2018), « </span><a href="https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/jep.32.4.33" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Quantifying Economic Damage from Climate Change </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">», qui illustre bien la pensée collective de la décennie précédente, telle que représentée par les travaux de Nordhaus. En s’appuyant sur une prise en compte sérieuse et détaillée, mais conservatrice, des dommages liés au réchauffement, on arrive naturellement à un SCC de moins de $100 la tonne. Les résultats changent selon les modèles, mais la fourchette indicative se situe entre $20 et $100, je vous renvoie à la figure 1 de l’article indiqué, « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Sample of Social Cost of Carbon Estimates Used in Federal Rulemaking </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">». L’excellent article de M. Auffhammer explique que le SCC ne s’intéresse pas aux dommages théoriques mais bien aux dégats résultants en tenant compte de l’adaptation des pays au nouveau contexte du réchauffement. La dernière section « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">what we know and what we don’t</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> ouvre le débat qui va suivre.</span></span></div><p></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 6pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Comme cela a été dit, une multitude d’articles ont été publiés entre 2015 et 2022 sur la nécessité de mieux prendre en compte les impacts dans les IAM pour calculer le SCC. Je vais prendre l’exemple de l’article de Rennert et al., « </span><a href="https://www.nature.com/articles/s41586-022-05224-9" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Comprehensive evidence implies a higher social cost of CO2 </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">», publié dans Nature en 2022. Cet article propose de ré-évaluer le SCC à $185/t, en utilisant un IAM qui prenne mieux en compte les dommages : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The SC-CO2 is estimated using integrated assessment models (IAMs) that couple simplified representations of the climate system and global economy to estimate the economic effects of an incremental pulse of CO2 emissions</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">»</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La lecture de l’article permet de découvrir que le modèle de dommage n’est autre que GIVE, que nous avons rencontré dans la Section 2. Les dommages sont donc une interpolation (avec un peu de Monte-Carlo) de quatre tables correspondant à des articles connus (« Health (Cromar et al), Agriculture (Moore et al), Energy dropdown (Clark et al), Coastal impacts (small, cf Diaz) ») : </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">« Each individual component in GIVE is based on recent peer-reviewed research on socioeconomic projections, climate modelling, climate impact assessments and economic discounting. We implement GIVE with a set of internally consistent, probabilistic projections of population , per capita economic growth, and CO2, CH4 and N2O emissions </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Les deux types de dommages qui dominent le modèle GIVE sont les impacts sur la santé et sur l’agriculture. Une fois de plus, en s’appuyant sur le modèle « agro-impact » FUND, les auteurs soulignent la très grande diversité géographique des impacts du réchauffement sur l’agriculture, du Canada (qui serait bénéficiaire) à l’Asie du sud-est. Il est intéressant de noter pour les lecteurs curieux que les simulations vont jusque 2300.</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">L’article de Stern, Stiglitz et Taylor que j’ai mentionné en introduction, « </span><a href="https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1350178X.2022.2040740" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The economics of immense risk, urgent action and radical change: towards new approaches to the economics of climate change</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> », va plus loin puisqu’il réfute l’idée d’utiliser un modèle IAM pour calculer le SCC : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Our first task in this paper is to argue that, as a methodological approach, the optimization framework embodied in IAMs is inadequate to capture deep uncertainty and extreme risk, involving potential loss of lives and livelihoods on immense scale and fundamental transformation and destruction of our natural environment </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Le point de depart de l’article est bien le fait que de nombreux économistes ou pouvoirs publics ont utilisé des IAM « conservateurs » pour déduire des SCC qui poussent à l’inaction : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Moreover, many economists, using such models, have argued that public interventions should focus on getting the price of carbon emissions correct, and, consistent with their target, argue for a price (reflecting the ‘social cost of carbon’ – SCC) of around $50 a ton of carbon by 2030 (in 2007 dollars and assuming a 3% discount rateFootnote2) (US Government, Citation2016), much lower than the numbers advocated even by those suggesting the use of a far wider range of instruments. In this perspective, policy analysts need not worry about how to foster and manage the multiple, large structural changes that might accompany the green transition – with the right carbon price, the market will take care of it all</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». L’article, qui emprunte beaucoup à l’article de Lenton cite plus haut, souligne le caractère non-linéaire et complexe des dommages du réchauffement climatique : </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Damage functions, where impacts can be immense and there are large irreversibilities (the importance of which is limited in the absence of uncertainty), non-linearities, and complex feedback effects, giving rise to tipping points </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». Les auteurs soulignent également, ce que nous avions vu dans la section 2, la très grande sensibilité des modèles aux conditions et paramètres initiaux : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Results over the past two decades have increasingly shown that the ‘optimal’ trajectory and the SCC are extraordinarily sensitive to the precise specification of the model</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». De plus, le concept de discounting inherent au calcul du SCC est fort logiquement critiqué : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">As we have noted, the standard IAMs maximise discounted utility over time – equivalent to discounting the utility of future generations relative to those alive today (pure-time discounting). There has been substantial discussion in the literature on pure-time discounting, with Ramsey, Keynes and other philosophers arguing it is ethically unacceptable</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> ». Tout ceci conduit à un jugement sans appel contre les IAM : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">The absence of a scientific basis to estimate probabilities of outcomes associated, say with climate change of 3.5 degrees Celsius, well beyond anything experienced, combined with the sensitivity of IAM analyses to those probabilities, in turn has profound implications for the policy relevance of IAMs: they provide no guidance on how to resolve differences in key judgements around risk and uncertainty </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">». On l’aura compris, je suis d’accord avec 80% de cet article : les IAM ne sont pas un outil de prévision, et encore moins un outil de calcul de sensibilité (le SCC est une différentiation du modèle par rapport à une émission marginale de 1 tonne de CO2). De même, comme cela a été expliqué dans une centaine d’articles en 20 ans, les formulations d’impact dans la plupart des modèles sont très « conservatrices ». Mais cela nous conduit à la question centrale de l’article : comment traiter les risques extrêmes, avec des probabilités à la fois très faibles mais surtout très inconnues ? J’adhère volontiers à l’idée que les décisions politiques face à de tels risques relève de la précaution, de la résilience, et non pas de l’optimisation paramétrique à partir de données fausses. Mais faut-il pour autant jeter le bébé avec l’eau du bain ? Mon expérience après 20 ans d’utilisation de modèles SD et </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">qu’ils ne servent pas à dire ce qu’il faut faire mais à comprendre ce qui ne fonctionne pas dans nos raisonnements</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. L’utilisation d’un modèle, un IAM et encore plus un SDEM, sert à rendre visible et à critiquer nos propres modèles mentaux. La plupart de ces modèles ont une cohérence systémique qui leur permet de débusquer des « erreurs d’ordre de grandeur » qui sont courante dans les propos de tous les jours. Ceci nous conduit à revenir sur ce qui a été dit en introduction : un IAM « conservateur » ne peut pas servir à « résoudre le problème du réchauffement climatique », mais, parce qu’il utilise « les fourchettes basses » des impacts, il permet de construire plus facilement des consensus. Le travail commencé il y a dix ans, de raffiner les modèles d’impact pour rendre les IAM moins conservateurs, est très difficile et approximatif, comme on l’a vu avec ce billet. Il est néanmoins salutaire car si l’on élimine le quantitatif (sous le prétexte qu’il est faux) pour ne faire que du qualitatif (fondé sur des principes de résiliences et de précaution), il n’est pas clair que cela facilitera la démarche collective de l’humanité vers les actions nécessaires. Pour vous réconcilier avec l’utilisation des modèles IAM en tant qu’outil pour explorer des chemins de décarbonation, je vous recommande de lire « </span><a href="https://www.anthropocenemagazine.org/2023/07/the-fastest-route-to-a-climate-turnaround-is-also-less-expensive/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">the fastest route to a climate turnaround is also less expensive </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">».</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">5. Prochaines Etapes et Conclusions provisoires<br /></span></span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></h2><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">La prochaine étape, une fois le modèle CCEM v4 stabilisé, va être d’explorer la dynamique de coopération et compétition entre les quatre blocs géopolitiques. Le cas de l’Europe est vraiment intéressant, à cause de sa volonté d’être un « bon élève » entravée par son histoire, sa complexité politique et son faible poids sur la planète. Par exemple, de 2010 à 2020, la politique énergétique de l’Europe</span><a href="https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Energy_statistics_-_an_overview" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">conduit à baisser la consommation de charbon de 28% et d’augmenter la production d’énergie renouvelable de 33%</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. Pendant la même période, les US baissaient l’utilisation du charbon de 45% et</span><a href="https://www.usgs.gov/media/images/timeseries-green-energy-electricity-generated-renewable-energy-us" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">augmentait l’énergie renouvelable de 75%</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. L’Europe (et ceci serait vrai à l’échelle des pays comme des individus) vit un « dilemme du prisonnier » entre la coopération et la compétition avec les autres blocs. Des politiques « écologiques » volontaristes ne sont efficaces que dans le cadre d’une coopération. Sinon, on retrouver une situation de « tragédie des communs » dans laquelle la politique du « bon élève » conduit à s’affaiblir sans toucher les bénéfices réels des actions vertueuses. C’est pour explorer ces rapports de forces et de coopération que je compte placer les blocs de CCEM dans une</span><a href="http://www.numdam.org/item/RO_2009__43_4_437_0/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">approche de simulation par jeux et apprentissage (GTES)</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. L’idée est de définir la stratégie de chaque bloc à partir de quelques KPI simples (évolution PIB, satisfaction, température … avec une pondération propre à chaque bloc), et de laisser l’approche de jeux évolutionnaires déterminer la meilleure tactique pour atteindre ses objectifs, en obtenant (ou non) un équilibre de Nash avec ses partenaires/compétiteurs. L’utilisation de GTES sera également l’occasion de remplacer les courbes qui représentent les « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » par des « cônes » pour tenir compte de l’incertitude (GTES utilise naturellement une approche Monte-Carlo pour tenir compte de l’incertitude sur les méta-paramètres).</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Il est temps de conclure ce long billet estival autour d’une idée simple : </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">les SDEM servent à mieux comprendre les interactions entre les composantes d’un système complexe (couplages) et l’importance des croyances de l’observateur, en jouant des scénarios « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">what if</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » avec le modèle</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. Les SDEM, s’ils sont suffisamment simples et paramétriques, permettent d’échanger entre des interlocuteurs ayant des points de vue différents. J’ai eu la chance d’écouter une brillante intervention de</span><a href="http://www.lcsp.univ-paris-diderot.fr/Brunel-Valerie" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Valérie Brunel</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> l’an dernier, intitulée « la transition</span><a href="https://www.linkedin.com/posts/valerie-brunel_changement-de-cap-s%C3%A9minaire-14-16-d%C3%A9cembre-activity-7004017451302559745-e7cd/?originalSubdomain=re" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">socio-écologique</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> comme transformation systémique ». Ce qui m’a le plus marqué, c’est le fait que le besoin de changement radical de modèle demande une prise de conscience collective, sur un terrain commun. Cette prise de conscience exige une capacité à transcender les différences de points de vue et de sortir des postures « puisque j’ai raison, l’autre à tort » (je manque de temps ici, mais c’est précisément une signature des systèmes complexes, il est possible d’avoir raison sans que le point de vue opposé soit nécessairement faux). Un des objectifs à long terme du modèle CCEM est de pouvoir servir à comparer des points de vue divergents (parce que les « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> » sont différents, alors que les lois systémiques, de la physique à l’économie, sont en fait les mêmes). Je vous renvoie ici à</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2023/03/expliciter-les-modeles-mentaux-de-notre.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">la Figure 1 du billet précédent</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">.</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">Pour finir, il faut rappeler qu’un SDEM ne sert pas à produire des trajectoires mais à faire des expériences. Restituer de façon graphique par un ensemble de courbes et trajectoires ne rend pas justice à l’intérêt d’un « modèle jumeau numérique d’un système ». </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">C’est pour cela que l’ambition finale de ce travail est de produire un jeu sérieux</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. En « jouant » avec le jumeau numérique du problème modélisé par le SDEM, on acquiert progressivement une meilleure compréhension de l’ensemble des interactions et des multiples « facettes » du problème. Par exemple, et de façon simpliste, voici les conclusions personnelles que je tire des heures passées à la mise au point de CCEM (qui est loin d’être terminée, mais des « constantes » émergent):</span></span></p><p style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"></p><ul style="text-align: left;"><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt; white-space-collapse: preserve;">Préparez-vous à une énergie chère, avec des périodes de forte augmentation. </span><span style="text-indent: -18pt; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;">Ce que nous avons vécu avec la guerre en Ukraine n’est qu’un frémissement (autrement dit, puisque nous sommes incapables de sobriété, le marché va l’organiser pour nous).
</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Développez votre résistance à la chaleur, qu’il s’agisse d’isoler votre logement ou de réorganiser votre jardin en substituant des plantes qui nécessitent moins d’eau et supportent les fortes chaleurs (autrement dit, les accords de Paris de seront pas tenus).<br /><br /></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Améliorez votre résilience et réduisez votre dépendance aux systèmes centralisés (énergie, eau, …), soyez<a href="https://www.lemonde.fr/international/article/2021/10/27/au-liban-la-crise-de-l-energie-provoque-une-ruee-vers-les-panneaux-solaires_6099992_3210.html" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">le plus autonome possible en termes de production et stockage</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;">. Soyez prêts (d’un point de vue psychologique) pour des redirections (renoncements) inattendus.</span></span></li></ul><p></p><p style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space-collapse: preserve;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><br />Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-27912724670428467282023-03-31T19:09:00.000+02:002023-03-31T19:09:03.662+02:00 Expliciter les modèles mentaux de notre réaction au réchauffement climatique<p><br /></p><span id="docs-internal-guid-5400e867-7fff-3c7d-d5e1-88a23dcf03a7"><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">1. Introduction</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Je travaille depuis maintenant 20 ans sur GTES (</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2008/01/lapproche-gtes-et-les-quilibres-entre.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Game Theoretical and Evolutionary Simlulation</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">). L’approche GTES est conçue pour étudier des modèles à travers la simulation. Combinant trois techniques, GTES utilise la simulation par échantillonnage de type Monte-Carlo, la recherche d'équilibre de Nash et l’optimisation par recherche locale. L’approche GTES s'applique aux problèmes pour lesquels un modèle est conjecturé, mais avec trop de paramètres inconnus pour être véritablement utile dans une simulation directe. GTES sépare ces paramètres inconnus en trois familles : les paramètres liés à l'environnement, les paramètres représentant la fonction objectif (c'est-à-dire la stratégie des acteurs) et les paramètres tactiques attribués à chaque acteur. GTES partage des similitudes avec le cadre "System Dynamics", qui se concentre sur un modèle en tant que réseau de relations entre des variables clés d'un système. À l'inverse, GTES utilise la recherche locale et la randomisation pour "secouer" le modèle mathématique sous-jacent lors de la simulation, rendant le réglage du modèle plus exigeant que la production d'une « simple » simulation.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Après avoir appliqué GTES à des simulations de</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2006/03/rsultats-de-la-simulation-jeux.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">compétition sur des marchés télécom</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, puis à l’optimisation du commissionnement, à la</span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2011/09/systemic-simulation-of-smart-grids.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">simulation des « smart grids »</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> et à</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/08/business-process-communication-model.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">l’optimisation des canaux de communication dans l’entreprise</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, j’ai commencé en 2008 un projet </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">« Global Warming Dynamic Games</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » autour de la « boucle retour du réchauffement climatique », c’est-à-dire la modélisation des différentes réactions politiques et sociétales lorsque la température de la terre augmente suite aux émissions de gaz à effets de serre. Avant de pouvoir appliquer GTES pour produire un « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">serious game</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », la première étape est de réaliser un modèle global « terrestre » : énergie/économie/climat. Dans le contexte de ce billet, les modèles terrestres sont ce que William Nordhaus appelle IAM (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Integrated-Assessment Models</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">), qui décrivent la Terre en tant que système complexe intégrant les dimensions économiques, énergétiques et écologiques.</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/DICE_model" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le modèle le plus célèbre est le DICE</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, mais il en existe de nombreux autres similaires, tels que</span><a href="https://unece.org/fileadmin/DAM/energy/se/pdfs/CSE/PATHWAYS/2019/ws_Consult_14_15.May.2019/supp_doc/PNNL-GCAM_model.PDF" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">GCAM</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> et</span><a href="https://globalchange.mit.edu/research/research-tools/global-framework" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">IGSM</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Le modèle IGSM du MIT est une combinaison de modèles complexes, tels que EPPA et le modèle "système terrestre". CCEM, que je vais décrire ici, utilise une abstraction simplifiée du GIEC en tant que modèle "système terrestre" et se compare particulièrement bien avec la composante EPPA. Plusieurs modèles ultérieurs ont conservé la structure du DICE, mais ont cherché à fournir une représentation plus "réaliste" des dommages causés par le réchauffement climatique. Le point le plus controversé concerne principalement la composante des dommages du modèle DICE, qui sous-estime les conséquences du réchauffement climatique décrites par le GIEC. Par exemple,</span><a href="http://acdc2007.free.fr/hansel720.pdf" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Hänsel et al. (2020)</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> proposent de mettre à jour DICE avec une évaluation plus actuelle des dommages dus au réchauffement climatique. Un autre modèle intéressant est ACCL, qui présente une structure similaire au DICE, mais est basé sur une simulation temporelle utilisant des équations différentielles calibrées par régression linéaire des données passées.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Il y a deux ans, j’ai décidé de revenir sur ce projet GWDG, après une dizaine d’années d’interruption, ce qui m’a permis de faire un certain nombre de constatations :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">L’évaluation des réserves d’énergie fossile a bien changé entre 2010 et 2020. Lorsque j’ai commencé en 2008, les réserves de pétrole et de gaz, pour un prix d’extraction « raisonnable » étaient respectivement de 193 Gtep et 160Gtep. En 2020,</span><a href="https://www.statista.com/statistics/236657/global-crude-oil-reserves-since-1990/" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">elles sont de 242Gtep et 185Gtep</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, alors qu’une quantité importante a été consommée (la valeur des réserves 2010 connues en 2020 est nettement supérieure à ce que nous pensions en 2010). C’est en premier lieu les estimations de pétrole et gaz non conventionnels qui ont augmentées.
</span></li><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">En conséquence, le prix de l’énergie a fortement baissé pendant la dernière décennie, en particulier pour le gaz. Lorsque le prix a récemment fortement augmenté par suite du début de la guerre en Ukraine, il est revenu à sa valeur de 2010, après avoir baissé d’un facteur 4 (</span><a href="https://www.macrotrends.net/2478/natural-gas-prices-historical-chart" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">regardez la courbe sur 20 ans, elle est édifiante</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">).
</span></li><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">En conséquence (probable), la consommation d’énergie fossile a continué à s’accroitre fortement pendant la décennie 2010. La production d’énergie primaire est passée de 152 000 TWh en 2010 (environ 13 GTep) à 174 000 TWh en 2020 = (14,9 GTep).</span><a href="https://www.iea.org/data-and-statistics/charts/global-coal-consumption-2000-2025" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La consommation de charbon qui avait fortement augmenté de 2000 à 2010 commence à se stabiliser</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, sous le leadership des Etats-Unis, mais les progrès des uns sont compensés par l’augmentation de consommation des autres.
</span></li><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La part de l’électricité reste faible, et la part de l’électricité «non-fossile » reste également faible.</span><a href="https://yearbook.enerdata.net/electricity/world-electricity-production-statistics.html" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La production d’électricité représente 26800 TWh en 2020</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (soit 15,4% de l’énergie, tout le reste étant de l’énergie fossile). Sur cette production d’électricité, la part non-fossile (nucléaire et renouvelable) est passée de 35% à 39% en 2020.
</span></li><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Non seulement la quantité d’émission de CO2 a augmenté depuis 10 ans,</span><a href="https://www.statista.com/statistics/276629/global-co2-emissions/" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">passant de 33Gt en 2010 à 37Gt (en 2019/2021)</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, mais la part des autres gaz à effet de serre ne fait qu’augmenter en proportion. Si l’on regarde les émissions de GES/GHG en équivalent CO2,</span><a href="https://ourworldindata.org/greenhouse-gas-emissions" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">on est passé de 44Gt à 50 Gt</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">(CO2eq). Il faut noter que le calcul des GHG est assez technique,</span><a href="https://www.pbl.nl/en/publications/trends-in-global-co2-and-total-greenhouse-gas-emissions-2017-report" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">selon que l’on prend en compte LULUCF (Land Use, Land-Use Change Factors)</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ou non, ce qui peut porter le total à 58Gt en 2020 (avec LULUCF).</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">L’objectif de ce billet de blog est de partager quelques idées clés du modèle CCEM (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Coupling Coarse Earth Models</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">), qui est en cours de développement et qui va servir de fondation pour construire le « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">serious game</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » de GWDG. Le premier objectif de ce macro-modèle (« </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">coarse</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » = grossier, approché) est de pouvoir représenter des analyses et des points de vue différents, avec le même cadre d’analyse. Il est logique d’être inquiet devant les chiffres qui viennent d’être rappelés, et il est donc intéressant de comprendre pourquoi il existe une grande variété d’analyse sur ce qui va se passer d’ici la fin du siècle. L’hypothèse de travail ici est que nous avons tous des « modèles mentaux » et de croyances différentes, ce qui conduit, avec les mêmes raisonnements et la même bonne foi, à déduire des recommandations radicalement différentes. Le deuxième objectif est de modéliser pour comprendre quelles peuvent être les réactions sociétales et politiques face aux conséquences catastrophiques du réchauffement qui se dessine. Il ne s’agit pas d’éviter de « prendre le mur », il y a des multitudes de murs et pour une bonne partie, c’est déjà fait : nous avons changé de monde, c’est le concept même de l’Anthropocène . En revanche, il n’est pas réaliste de penser que nous allons suivre une « roadmap » de transition écologique (car le futur est beaucoup trop incertain), ni que nous allons souffrir sans rien faire. A chaque catastrophe, à chaque mur, des « redirections », des bifurcations sont possibles. Très modestement, et de façon très préliminaire, CCEM essaye d’enrichir la famille des modèles énergie/économie/climat avec une forme de redirection.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Ce billet introductif est organisé comme suit. La section 2 s’intéresse, en reprenant les termes de Donald Rumsfeld en 2020, aux « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">known unknows</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », c’est-à-dire les aspects du modèle global qui sont compris mais incertains. Les exemples cités plus haut montrent que la production et la consommation d’énergie dans le futur sont des « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Bien sûr, il y a aussi les </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">« </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">unknown unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », qui font qu’il faut prendre tout effort de modélisation avec beaucoup de prudence et de recul. Il ne s’agit en aucun cas d’essayer de prédire, mais de tester ses propres modèles mentaux pour les raffiner. Dans CCEM, ces « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » sont explicités sous le terme de « croyances » (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">). Et, cela va mieux en le disant, les résultats du rapport du GIEC ne font pas partie de ces croyances. CCEM est construit au-dessus des enseignements du GIEC, comme nous le verrons dans la Figure 2. La section 3 revient sur la redirection écologique et sa possible modélisation, grossière et incomplète, dans CCEM. La redirection s’inscrit dans un principe d’homéostasie, cher aux lecteurs de ce blog, selon lequel le bouleversement du monde signifié par l’Anthropocène va conduire l’humanité à une série de tentatives successives d’adaptation, dont l’avenir nous dira le succès. CCEM représente une double boucle de « feedback » de la température sur le système terre : une boucle physique de destruction de capacité (qui, si elle reste incertaine est facile à comprendre et à modéliser, et que l’on retrouve dans les autres modèles IAM) et une boucle de rétroaction politique et sociétale, qui ouvre le champ des émotions et de la psychologie. La dernière section est une présentation succincte de CCEM, construit à partir du couplage de 5 modèles élémentaires. Nous donnerons un exemple type de résultat d’une simulation CCEM, à titre purement illustratif (par construction, toute simulation reflète les biais de celui qui utilise l’outil), présenté au travers de</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Kaya_identity" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">l’identité de Kaya</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Notons que l’objectif à long terme de CCEM est de fournir la matière à une approche GTES pour réaliser un jeu sérieux sur le réchauffement climatique, mais CCEM a un intérêt propre comme une architecture modulaire de couplage de modèles.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Ce billet de blog est co-écrit avec GPT4, en utilisant l’article « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">CCEM : An Earth-Model for Capturing Beliefs about the Known Unknowns related to Global Warming</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », disponible auprès de l’auteur sur demande. Si vous êtes curieux, vous pourrez trouver une présentation de</span><a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/ccemmarch2023pdf" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">CCEM sur Slideshare</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. J’ai volontairement laissé de côté les détails techniques, tels que les équations des modèles ou les algorithmes.</span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> <br /></span></span><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">2. Les «</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> Known unknows </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» du réchauffement climatiques</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">En travaillant la bibliographie du sujet depuis de nombreuses années, j’ai été surpris de voir la variété des opinions, parmi des scientifiques et des intellectuels qui sont très bien informés, pour qui j’ai beaucoup de considération et qui s’appuient tous sur les résultats rassemblés dans les rapports du GIEC. Je ne vais pas donner de noms ici, puisque la modélisation que j’ai faite est par construction une grosse simplification qui dénaturerait les propos dont je m’inspire, mais j’ai rassemblé trois narratifs – qui sont très largement diffusés et bien représentés dans la littérature et sur le Web sous la forme de trois scénarios :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le scénario "</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Energy Rich</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">" est une tentative de reproduire certains des résultats des premières simulations DICE, en utilisant l'optimisation paramétrique pour évaluer les meilleures taxes sur le CO2 afin d'optimiser la production du PIB. L'aspect le plus intéressant est que, pour obtenir ce type de trajectoire, nous devons donner un accès complet à suffisamment de pétrole et de gaz non conventionnels, afin d'obtenir en même temps une production de PIB élevée et, par conséquent, des émissions de CO2 également élevées, aboutissant au réchauffement climatique de +3°C mentionné dans l'introduction.
</span></div><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"><div style="font-family: verdana; text-align: justify; white-space: pre-wrap;"></div></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le scénario "</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Stick to Paris Agreement</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">" est une tentative de rester aussi proche que possible du réchauffement climatique de +1,5°C, en forçant une transition accélérée vers les économies d'énergie et la transition énergétique grâce à une taxation agressive du CO2. La production d'énergie est considérablement réduite, ce qui est le seul moyen de réduire les émissions de CO2 au niveau souhaité. Par conséquent, la production économique est également significativement réduite par rapport aux autres scénarios. Ce scénario est motivé par la conviction que les conséquences d’un réchauffement à +3C, telles que décrites par le rapport du GIEC, auront un impact sur l’économie beaucoup plus fort que ce qui supposé dans le scénario précédent.
</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le troisième scénario "</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Exponential Technologies</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">" est une tentative de reproduire la réflexion de certains penseurs associés à</span><a href="https://www.su.org/" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Singularity University</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Dans ce scénario, le réchauffement climatique est autorisé à croître plus rapidement que l'Accord de Paris avant 2050, mais les progrès technologiques qui s'amplifient à partir de 2040 soutiennent un meilleur équilibre de l'énergie propre (plus abondante, à moindre coût) et les économies d'énergie et la transition s'accélèrent, ce qui se traduit par une seconde moitié du siècle avec des émissions modérées par rapport au premier scénario.</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Lorsqu’on cherche à réaliser un modèle énergie/économie/climat pour faire des simulations, ce que</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/William_Nordhaus" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">William Nordhaus</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> désigne par IAM (</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Integrated Assessment Model</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">), on assemble un certain nombre de modèle causaux (par exemple, ce que nous utilisons du rapport du GIEC), des faits connus (sur l’énergie, sur l’économie) et un certain nombre d’hypothèses pour le futur. Comme ces hypothèses sont structurées et s’intègrent dans un modèle de simulation, elles correspondent à des «</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">knowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » de notre modèle mental, mais comme le futur est incertain ce sont des « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">known unknown</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">s ». Dans le cadre de CCEM, nous avons identifié (au moins) cinq "</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">" :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Combien d'énergie sera disponible à l'avenir ?</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> À quels coûts ? Cette question est bien connue pour les combustibles fossiles et est liée aux estimation des gisements accessibles. Par exemple, l'introduction du pétrole et du gaz de schiste a changé notre perspective entre 2000 et aujourd'hui. D'un autre côté, le coût d'extraction des ressources futures est difficile à prévoir. Cette question s'applique également aux sources d'énergie renouvelables et propres. Nous avons maintenant une meilleure compréhension de l'évolution des coûts (bien que cela fasse l'objet de débats), mais notre capacité à exécuter, depuis les ressources matérielles comme les métaux pour les éoliennes, jusqu’aux aux capacités de fabrication, signifie que le rythme auquel nous pouvons déployer ces capacité de production d'énergie verte est une "inconnue connue".
</span></div><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"><div style="font-family: verdana; text-align: justify; white-space: pre-wrap;"></div></span></li><li><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Combien d'énergie est nécessaire et abordable pour l'économie à un coût donné ? </span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">L'intensité énergétique (quantité de Watt.heure pour produire un dollar de PIB) diminue, mais il est difficile de voir à quelle vitesse ou combien de temps cette tendance durera. Si l'énergie devient rare (et/ou trop chère), quelles activités s'adapteront (parce qu'elles créent suffisamment de valeur pour se permettre une énergie plus chère) et lesquelles devront s'arrêter ? La "question brûlante" du besoin de subventions énergétiques - lorsque un gouvernement aide certaines activités humaines à avoir accès à un prix de l'énergie plus bas - fait partie de ce deuxième enjeu.
</span></div><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"><div style="font-family: verdana; text-align: justify; white-space: pre-wrap;"></div></span></li><li><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">À quelle vitesse pouvons-nous substituer une forme d'énergie primaire à une autre ?</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> Un facteur clé pour gérer le réchauffement climatique est d'accélérer la transition vers des sources d'énergie propres. La première question abordait notre capacité à produire cette énergie propre, cette troisième question aborde la capacité à passer d'une forme à une autre, car toutes les sources ne sont pas équivalentes en raison de la densité énergétique, de la mobilité, de l'intermittence, etc.
</span></div><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"><div style="font-family: verdana; text-align: justify; white-space: pre-wrap;"></div></span></li><li><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Quelle croissance du PIB peut-on attendre des investissements, de la technologie, de l'énergie et de la main-d'œuvre </span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">? La plupart des modèles intégrés énergie/économie/climat sont basés sur un "moteur de croissance économique" implicite, qui est ensuite ajusté pour refléter le manque d'énergie ou la perte de capacités productives. Ce que serait la trajectoire de croissance économique sans ces entraves est une "inconnue connue" (principalement, le "taux de croissance naturel"). Il est facile de calibrer ce taux à partir de ce qui a été observé au cours des dernières décennies, mais cela relève surtout d'un acte de foi.
</span></div><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"><div style="font-family: verdana; text-align: justify; white-space: pre-wrap;"></div></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Quelles seront les conséquences économiques et sociétales du réchauffement climatique mondial prédit par le GIEC ?</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> Il y a de nombreuses inconnues ici. Tout d'abord, la quantité de perte de capacités productives due aux impacts du réchauffement climatique est un sujet de débat, comme le montre la section précédente (c'est le facteur le plus différenciant de tous les modèles dérivés de DICE qui ont été publiés au cours de la dernière décennie). Deuxièmement, compte tenu de la nature catastrophique de l'impact, il y a de nombreux autres impacts indirects qui s'ajouteront aux pertes de capacité. Si la température augmente de plus de +2°C, la peur et la douleur pourraient créer toutes sortes de bifurcations à partir du "chemin modélisé".</span></li></ul><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Ce groupe de 5 «questions » permet d’identifier et de représenter ce qui est différent dans les narratifs précédemment évoqués . La figure suivante montre trois simulations effectuées avec des ensembles de « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » qui représentent les trois scénarios. A chaque fois, il s’agit du même modèle (CCEM), avec un paramétrage différent sur ces « beliefs ». De façon traditionnelle dans le monde des IAM, la simulation produit une trajection du PIB (mondial, en dollars courants), de la production d’énergie mondiale (en Exa joules), de l’émission du CO2 et de l’augmentation de la température (moyenne mondiale) résultante. Le modèle CCEM calcule le CO2 à partir de l’économie et l’énergie produite, les autres GES ne sont pas calculés mais rentrent en compte dans la dépendance « CO2 -> température » qui s’appuie sur le rapport 2021 du GIEC et intègre les boucles « CO2 -> méthane -> température ».</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhTYyt9C6TcEPYQyzPSFlcE1H3kIqC0PrMUdE-ARMNXHWs5S5N1pEQb6ycu-H6M4sKF-kY_id0e4Vq7m30UE6mOg8temGY16Q0HMp_1TlsmhCMnuQgId0cdUafjrUB9XeqHd7sfX60tNu0XoDiuOSCra-X1ckYTmlV-AnGuRvXX7pID9tjqZw/s602/CCEM1.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="270" data-original-width="602" height="288" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhTYyt9C6TcEPYQyzPSFlcE1H3kIqC0PrMUdE-ARMNXHWs5S5N1pEQb6ycu-H6M4sKF-kY_id0e4Vq7m30UE6mOg8temGY16Q0HMp_1TlsmhCMnuQgId0cdUafjrUB9XeqHd7sfX60tNu0XoDiuOSCra-X1ckYTmlV-AnGuRvXX7pID9tjqZw/w640-h288/CCEM1.png" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /></span></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Figure 1 : Simulation de trois groupes de « croyances »</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></span></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Les résultats de cette figure sont purement illustratifs, et ne sont pas des prévisions. Ils montrent les relations fortes entre les « croyances » qui correspondent aux 5 questions posées précédemment. Ces résultats illustrent en premier la capacité de CCEM à reproduire un large éventail de simulations. Cela aide à comprendre que les croyances implicites sont souvent la principale raison pour laquelle différents scientifiques sérieux, motivés et compétents proposent des prévisions et des recommandations très différentes à partir de leurs simulations de modèles terrestres. Ces trois simulations ignorent la question de la réaction sociétale, donc la redirection écologique n'est pas déclenchée. Néanmoins, il est intéressant de constater que le premier et deuxième scénarios sont assez irréalistes car ils produisent une grande quantité de "douleur" qui est de nature à déclencher une redirection écologique. Le premier scénario, parce que la température atteint +3°C, s'accompagne d'un grand ensemble de catastrophes dues au réchauffement climatique. Le deuxième scénario, parce qu'il crée à la fois une pénurie d'énergie et d'énormes augmentations de prix (la seconde causée par la première), produirait également beaucoup de stress sociétal et économique (rappelons que l'équilibre sociétal a été acheté pendant des décennies avec la croissance économique). C'est la raison pour laquelle le CCEM a été étendu avec la redirection écologique, ce que nous allons voir dans la section suivante.</span></span></span></div><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">La figure suivante (Figure 2) décrit l'intention de rendre explicites les croyances dans CCEM. Le modèle de simulation CCEM est composé de variables d'état qui décrivent la Terre comme un système complexe, et de règles de simulation que nous décomposons en :</span></span></p><ul style="text-align: left;"><li><div style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Les fondations, telles que le réchauffement climatique dû au CO2 selon le GIEC, le modèle de croissance économique, ou la boucle d'ajustement entre l'offre et la demande. Comme indiqué dans la figure, ces fondements représentent l'ossature du modèle de simulation. Ce sont des hypothèses qui ne sont pas remises en question (c'est pourquoi il est important qu'elles soient partagées). Comme cela est dit dans la figure, si vous ne partagez pas ces fondations, CCEM n’a aucun intérêt.
</span></span></div><span style="text-indent: -18pt; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"></div></span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Les « <span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » en tant que paramètres du modèle, qui sont une abstraction des réponses aux 5 questions posées plus haut. Ce ne sont que des "hypothèses" qui peuvent être facilement modifiées dans CCEM, donc ici le modèle laisse l’utilisateur libre de décrire sa propre vision du monde (ce que nous avons illustré avec les 3 scénarios). La manière la plus intéressante d'utiliser le modèle CCEM est d'utiliser les résultats de la simulation pour remettre en question vos propres croyances.</span></span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgiT7MU8uS-kHDKMtPoOT_bRr_5bGgJXrHgFsm7TduQGfEqYOVIjLK_p9wtQD0E-0lsqQuhTLfVgt57cxWzTrebeH2DP3WEKBhB7eDm4eonREipL5dAVkcy43vGSYhYMC6Jl4nFM_1AO7tfrwdfM760nrhHL1F6645o9S1Vd2QZYB6PXIuwOQ/s904/CCEM2.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="442" data-original-width="904" height="312" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgiT7MU8uS-kHDKMtPoOT_bRr_5bGgJXrHgFsm7TduQGfEqYOVIjLK_p9wtQD0E-0lsqQuhTLfVgt57cxWzTrebeH2DP3WEKBhB7eDm4eonREipL5dAVkcy43vGSYhYMC6Jl4nFM_1AO7tfrwdfM760nrhHL1F6645o9S1Vd2QZYB6PXIuwOQ/w640-h312/CCEM2.png" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Figure 2 : La simulation comme outil d’appréciation de ses « croyances »</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /><br /></span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">3. Homéostasie et Redirection Ecologique</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">La principale contribution de CCEM en tant que "IAM" est d'enrichir la boucle de rétroaction du réchauffement climatique vers le système énergie/économie. Pour aborder cette rétroaction, nous devons représenter deux choses :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Quels sont les impacts du réchauffement climatique : inondations, canicules, feux de forêt, pénuries d'eau et élévations du niveau de la mer, pour ne citer que les plus évidents (lire « </span><a href="https://www.penguin.co.uk/books/309727/the-uninhabitable-earth-by-wallace-wells-david/9780141988870" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The Uninhabitable Earth </span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» de David Wallace-Wells) ? Ces impacts sont à la fois matériels et humains, avec des pertes physiques, de vies ou de capacités, mais aussi des douleurs psychologiques sévères.
</span></li><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Quelle rétroaction devons-nous prendre en compte ? La plupart des modèles considèrent une réduction des capacités de production, causée soit par la perte de capacité (impact direct), soit par les coûts sociétaux. Cependant, lorsque la douleur due aux catastrophes devient élevée, nous sommes susceptibles de voir, au moins dans certaines parties du monde, des bouleversements politiques et des décisions associées "induites par la douleur". Évidemment, la portée des décisions que nous pouvons envisager est liée au modèle global d'énergie/économie. Dans cet article, nous examinerons trois réactions "politiques" : accélérer la taxe sur le CO2, augmenter l'ensemble des activités qui sont abandonnées en raison de leur impact sur le CO2 (renforçant la boucle de "</span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">cancellation</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">" présentée à la section 4) ou renforcer la "politique de redistribution de l'énergie".</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Nous empruntons le terme de "</span><a href="https://www.horizonspublics.fr/environnement/quest-ce-que-la-redirection-ecologique" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">redirection</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">" à</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Bruno_Latour" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Bruno Latour</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, et à de nombreux chercheurs qui travaillent sur</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Anthropoc%C3%A8ne" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">l'Anthropocène</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (lire par exemple « </span><a href="https://www.seuil.com/ouvrage/l-evenement-anthropocene-jean-baptiste-fressoz/9782021135008" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">l’évenement Anthropocène </span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» ou « </span><a href="https://www.wiley.com/en-fr/The+Anthropocene:+A+Multidisciplinary+Approach-p-9781509534593" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The Anthropocène : A Multidisciplinary Approach</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> »). Il y a deux éléments clés dans le concept de redirection : d'abord, il n'y a ni feuille de route ni "transition", le système complexe énergie/économie/climat/société évoluera de manière chaotique, montrant des amplifications et des bifurcations qui rendent les prévisions et la planification hasardeuses. Ensuite, le système évoluera à travers des redirections : des décisions prises à un moment donné dans un contexte donné, par exemple à la suite d’une catastrophe naturelle majeure.</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">D’un point de vue systémique, le concept de redirection exprime deux choses : (1) il n’y a pas de destination connue, il ne s’agit pas d’une transformation (on peut parler de planification au sens de François Jullien, pour développer un potentiel de situation, mais ce qui va se passer n’est pas calculable) ; (2) le système humain évolue par homéostasie, en réaction aux variations de son environnement. Dans ce texte, nous nous intéressons aux « redirections positives pour l’environnement », en conséquence de catastrophes naturelles, mais il faudrait aussi intégrer des redirections négatives à la suite de chocs économiques ou de conflits. Nous venons juste de le vivre avec l’augmentation de la consommation de charbon suite à la guerre en Ukraine.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Les boucles de rétroaction mises en œuvre avec CCEM peuvent être résumées dans la figure suivante. Les diverses catastrophes naturelles créent en parallèle une boucle de rétroaction de production et une boucle de rétroaction sociétale. La première boucle est directement liée au cinquième inconnu de la section précédente : quelle est, finalement, la perte de PIB qui est la conséquence des incendies, des inondations, des sécheresses et des canicules ? Bien que ce soit un sujet difficile à étudier, il existe une quantité importante de littérature, comme référencé dans (Wallace-Wells 2019), pour avancer quelques ordres de grandeur. La deuxième boucle est la "boucle de redirection", où la douleur causée par le réchauffement climatique pousse certains des mécanismes de redirection.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjOthCRwIw2rKEnMaQ1iPTLkYeEKPNxhpAhcWvqVdGIOjBGnFfryU12sSVhuZFR-UHIr9KS2AR65waIpT_ceNFh6uK7vvmcJoITdahLvGDifJ8OoVY2-jCfrhScC-wgf1huy0iZUR0uEZxs8MYn5Rw2ZK73q2E_0Q9JhDqXvLKUeI-x__0tgw/s1217/CCEM3.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="659" data-original-width="1217" height="346" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjOthCRwIw2rKEnMaQ1iPTLkYeEKPNxhpAhcWvqVdGIOjBGnFfryU12sSVhuZFR-UHIr9KS2AR65waIpT_ceNFh6uK7vvmcJoITdahLvGDifJ8OoVY2-jCfrhScC-wgf1huy0iZUR0uEZxs8MYn5Rw2ZK73q2E_0Q9JhDqXvLKUeI-x__0tgw/w640-h346/CCEM3.png" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Figure 3 : La boucle de feedback du réchauffement climatique dans CCEM</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">CCEM introduit un "facteur de douleur" alimenté par les différentes conséquences négatives du réchauffement climatique et agissant comme un déclencheur non linéaire de redirection. Dans la version actuelle de notre modèle, la "douleur" est la somme de trois composantes :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">« Douleur » due au réchauffement : il s'agit de la douleur causée par l'exposition directe ou indirecte, ou la crainte des catastrophes naturelles et la destruction des vies et des biens qu'elles impliquent.
</span></li><li><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">« Douleur » due aux résultats économiques : nous vivons dans un monde d'inégalités croissantes ; l'équilibre social nécessite une croissance et une certaine forme de redistribution. Alors que la croissance diminue (encore plus si elle devient négative), les gouvernements ont du mal à gérer les "inconforts" d'une partie croissante de leur population.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">« Douleur » due aux pénuries d'énergie : lorsque les prix de l'énergie augmentent, les individus et les entreprises doivent réduire leur consommation, jusqu'à l'annulation de certaines activités. Cela représente un niveau de douleur important (selon le degré de "criticité" des activités annulées).</span></li></ul><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">La "douleur due au réchauffement" est elle-même une représentation agrégée des divers impacts, comme le montre la "zone en pointillés rouges" de la Figure 4. La douleur ici est un facteur subjectif (utilisé comme déclencheur), l'important est de trouver un moyen d'évaluer de manière homogène la douleur des différents facteurs.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhd0aYn_907JF9Nj6H2GV9e8hppa3U2rHGUj_SGu-t9T0gIRDjF4OMEMuvTPo1JatZXm6MK5jWrY3c3YEjlkL8CmvXMkuRH__bRuadIImjUhql38JmJuxoXwUcQAx4FfqUMXtOC-wiT3z71B3L75O_a8Z3BXaqX_WQ3F2RueFwzg611OGT3Gw/s940/CCEM4.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="489" data-original-width="940" height="332" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhd0aYn_907JF9Nj6H2GV9e8hppa3U2rHGUj_SGu-t9T0gIRDjF4OMEMuvTPo1JatZXm6MK5jWrY3c3YEjlkL8CmvXMkuRH__bRuadIImjUhql38JmJuxoXwUcQAx4FfqUMXtOC-wiT3z71B3L75O_a8Z3BXaqX_WQ3F2RueFwzg611OGT3Gw/w640-h332/CCEM4.png" width="640" /></a></div><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Figure 4 : introduction d’un facteur « douleur » qui déclenche des redirections</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Si l’on revient brièvement sur les trois scénarios précédents, les mécanismes de redirection peuvent produire une trajectoire comme celle indiquée sur la Figure 5. Avec un début qui ressemble au premier scénario, celui du « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">energy rich</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » / « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">business as usual</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », l’augmentation de la température et des difficultés produit un certain nombre de décisions qui ressemblent temporairement au second scénario (« stick to Paris Agreement »). L’oscillation entre des périodes positives (où les mauvaises habitudes observées entre 2010 et 2020 reviennent) et négatives (pendant lesquelles l’impact de la catastrophe précédente perdure) produit une trajectoire irrégulière.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfTSuO5_fNepxql2NdEprn7LvlDdp5vYNsZ90c0OwZ5-pODPAIkB10QLoQbbjFa7t8-INC-0O1RCtPJm2YtgT2U1DWQordwKFUDLcEOKXM48Nmm4aUj0EqusXiY4ZOodpfTjIqJPlv3jYVA9r6Q6NgI44bDcdmMp6VJfS-0-PmzD8UamjhWQ/s561/CCEM5.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="410" data-original-width="561" height="293" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfTSuO5_fNepxql2NdEprn7LvlDdp5vYNsZ90c0OwZ5-pODPAIkB10QLoQbbjFa7t8-INC-0O1RCtPJm2YtgT2U1DWQordwKFUDLcEOKXM48Nmm4aUj0EqusXiY4ZOodpfTjIqJPlv3jYVA9r6Q6NgI44bDcdmMp6VJfS-0-PmzD8UamjhWQ/w400-h293/CCEM5.png" width="400" /></a></span></div><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Figure 5: trajectoire d’émission avec redirection</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">4. CCEM : </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Coupling Coarse Earth Models</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-indent: 36pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h3 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">4.1 Comment CCEM fonctionne </span></span></h3><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Le modèle CCEM est obtenu à partir du couplage de cinq modèles plus simples, comme décrit dans la figure suivante. La première partie consiste à représenter la quantité d'énergie disponible, à un moment donné et à un prix de production donné. Ceci est plutôt bien étudié pour les combustibles fossiles, bien que les dernières décennies aient montré que l'inventaire des énergies fossiles existantes est une « inconnue connue ». Le deuxième composant illustre comment l'économie s'ajuste, par le biais de la tarification et de l'équilibre entre l'offre et la demande, à un monde où l'énergie devient à la fois plus coûteuse et moins disponible qu'elle ne l'a été au cours des dernières décennies. Ce modèle effectue une décomposition simple entre 4 formes d'énergie primaire. Un troisième composant du modèle illustre la « transition énergétique » d'une source à une autre. Le quatrième modèle est situé dans le quadrant inférieur droit de l'image ; il représente l'économie mondiale, qui produit de la valeur à partir de l'énergie (en bas à gauche) et des ressources productives (qui croissent, ou non, au fil du temps) et produit également des émissions de CO2. Le dernier modèle décrit comment les émissions de CO2 produisent un réchauffement (basé sur les rapports du GIEC), comment ce niveau de réchauffement impacte à la fois l'économie et les populations de la terre, et comment la société peut réagir à ces impacts négatifs, ce que nous venons de décrire dans la section précédente.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: center;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0rJKtfJT-dewN1BWg2WPoDBl4L8tUv1cOUNp-uSi1cg1AHwLYBA1ocbEgtY4DV214nx7zT55yJ_COVNW_wBDZEOc-p09s-kcQuyydzgMyRc--bp7EsYEZlPWpGSIm_mtp6GaHBJHq-oeN8CqOagjD4S8gOcde6O6rv1mP3rj2om1b9K0wuA/s686/CCEM6.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="459" data-original-width="686" height="428" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0rJKtfJT-dewN1BWg2WPoDBl4L8tUv1cOUNp-uSi1cg1AHwLYBA1ocbEgtY4DV214nx7zT55yJ_COVNW_wBDZEOc-p09s-kcQuyydzgMyRc--bp7EsYEZlPWpGSIm_mtp6GaHBJHq-oeN8CqOagjD4S8gOcde6O6rv1mP3rj2om1b9K0wuA/w640-h428/CCEM6.png" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /><div style="text-align: center;"><span style="font-style: italic;">Figure 6 : Le système énergie/économie/climat</span></div></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Sans rentrer dans de détail de la modélisation (chaque sous-modèle décrit de façon différentielle comment le système évolue d’une année sur l’autre, en fonction de tous les paramètres de l’année en cours), voici une courte description de chacun des 5 modèles (M1 à M5) qui constituent CCEM :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"></p><ol><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Modèle de ressources énergétiques</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (M1) : ce modèle prévoit, pour les années à venir dans la plage de simulation, la quantité d'énergie accessible à un coût donné. Le modèle sépare 3 formes de combustibles fossiles et regroupe toutes les sources "propres" (sans impact sur l'utilisation du CO2) en une seule catégorie. Le modèle M1 répond à deux questions : (a) "Quelle quantité d'énergie fossile pouvons-nous exploiter et à quels coûts ?" (b) "Quelle quantité d'énergie propre pourrait être disponible à l'avenir et à quels coûts ?". Pour les énergies fossiles, l'inventaire des ressources accessibles est un "</span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">known unknown</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">" majeur. Ce n'est pas une valeur, mais une fonction croissante monotone du prix du marché auquel l'énergie peut être vendue. Pour chaque combustible fossile, M1 définit son inventaire et sa capacité de production annuelle. Cette capacité de production dépend de la capacité maximale (théorique), proportionnelle à l'inventaire accessible total, et de la possibilité de faire croître cette capacité. Pour l'énergie propre, le « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">known unknown</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » est la vitesse à laquelle nous pouvons développer notre production (fermes solaires et éoliennes, potentiel hydroélectrique, installations nucléaires, etc.). De nombreux facteurs rendent cette prévision difficile : disponibilité des ressources matérielles, évolution de l'efficacité technologique, capacité de financement, etc. M1 représente cela sous forme de prévision annuelle (une fonction croissante monotone associant à chaque année la capacité totale d'énergie propre).
</span></li><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Modèle de consommation d'énergie</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (M2) : ce modèle calcule l'apport d'énergie attendu, pour chacune des zones du monde présentées dans l'introduction, et la quantité qui serait effectivement consommée en fonction du prix du marché.</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le modèle M2 capture la réponse à la question "Dans quelle mesure chaque partie de notre PIB dépend-elle de l'énergie ?". Certaines activités économiques sont très sensibles à l'énergie car elle constitue l'un des principaux coûts associés à la création de valeur. Pour d'autres, l'énergie joue un rôle beaucoup moins important. Ce modèle s’appuie sur un « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">known unknown</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » qui est l’histogramme de la part de l’énergie dans la création de valeur. Pour cela, nous imaginons que nous divisons l'économie en tranches de ratio homogène (valeur produite / coût de l'énergie requise). Cet histogramme dicte comment l'économie réagirait si l'énergie disponible à l'avenir est insuffisante, mais il est en réalité difficile de l'échantillonner.
</span></li><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Modèle de transition énergétique (M3)</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> : ce modèle décrit comment la consommation d'énergie peut évoluer d'une source d'énergie primaire à une autre : quelle part, à quelle vitesse (la transition est exprimée sous forme de feuille de route) et pour quel investissement.</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le modèle M3 répond à la question "</span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">À quelle vitesse pouvons-nous remplacer une source d'énergie primaire par une autre</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ?". Pour chaque transition, notre "croyance" est une feuille de route, une fonction qui indique pour chaque année quelle part de la consommation d'énergie peut être transférée vers une autre source. Le modèle CCEM comporte quatre types d'énergie primaire, et les transitions sont orientées, il y a donc six transitions à considérer : charbon vers pétrole (avec des techniques CTL), charbon vers gaz, charbon vers énergie propre, pétrole vers gaz, pétrole vers énergie propre et gaz vers énergie propre. De nombreuses contraintes rendent cette transition énergétique difficile et coûteuse. Les sources d'énergie ont des utilisations et des contraintes différentes (comme la mobilité, l'intermittence, etc.) entraînant l'utilisation de sources d'énergie secondaires, également appelées "vecteurs" (électricité, hydrogène, …). Les substitutions nécessitent du temps et des investissements. Ainsi, elles sont représentées dans M3 comme une "croyance", une feuille de route de transition pour chaque zone qui indique, pour chacune des transitions fixes (A → B), quelle part de la consommation de A peut être transformée en B. L’introduction de nouveaux vecteurs d’énergie,</span><a href="https://www.ted.com/talks/vaitea_cowan_how_green_hydrogen_could_end_the_fossil_fuel_era?utm_source=rn-app-share&utm_medium=social&utm_campaign=tedspread" style="font-family: verdana; text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">tels que l’hydrogène</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, influe la matrice de transition qui est fournie comme le paramètre central de M3.
</span></li><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Modèle économique (M4)</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> : c'est ainsi que nous représentons la création de valeur/PIB de l'économie mondiale à travers des actifs qui croissent en fonction des investissements, en utilisant l'énergie "fournie par les autres modèles". Nous capturons également, de manière sommaire, la boucle de rétroaction de M5 (perte de capacité productive). Le modèle M4 représente la question « quel PIB est produit à partir d'un montant donné d'investissement, de technologie, d'énergie et de main-d'œuvre ? ». Il utilise un modèle de croissance exponentielle simple (comme c'est le cas pour la plupart des modèles terrestres) basé sur des actifs productifs créant de la valeur sur une unité de temps grâce à l'utilisation de l'énergie. La croissance exponentielle provient du fait qu'une partie de la production au temps N est investie dans l'ajout d'actifs productifs pour les années suivantes. Les investissements sont séparés en investissements de transition énergétique, qui sont nécessaires pour effectuer les étapes de transition (voir la section suivante), et en investissements de croissance. Cette croissance exponentielle peut être ralentie si l'énergie disponible est insuffisante ou si certaines ressources sont rendues inopérantes par les conséquences catastrophiques du réchauffement climatique (résultat du modèle 5).
</span></li><li><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Modèle de redirection écologique</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (M5) : ce modèle est fondé, comme vu dans la section précédente, sur une abstraction</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Representative_Concentration_Pathway" style="font-family: verdana; text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">des RCP du réchauffement climatique du GIEC</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, qui traduit l'élévation de température qui à son tour crée des impacts négatifs. Ces impacts sont mesurés par la perte de capacité productive, mais déclenchent également des redirections, des changements dans les politiques de gestion de l'énergie et de l'économie.</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le modèle M5 répond à la question "</span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Quelles conséquences devons-nous attendre du réchauffement climatique prévu par les modèles du GIEC</span><span style="font-family: verdana; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ?" en abordant trois sous-questions : l'élévation de la température due à l'augmentation du CO2, les conséquences de ce réchauffement et la réaction de l'humanité. Le modèle simplifie les prévisions du GIEC en une fonction reliant l'élévation de température à la concentration de CO2 atmosphérique. Les conséquences sont évaluées en fonction de la perte de PIB due à l'élévation de la température, et la réaction humaine est modélisée à travers des bifurcations possibles, comme l'accélération des taxes sur le CO2, l'abandon de certaines sources d'énergie ou la redistribution de l'énergie ou des droits d'émission de CO2.</span></li></ol><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h3 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">4.2 Illustration d’un résultat type</span></span></h3><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">CCEM a été mis en œuvre avec succès avec le</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Claire_(programming_language)" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">langage de programmation CLAIRE</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> pour effectuer des simulations préliminaires. Ces simulations sont </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">préliminaires</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> car les "croyances médianes" proviennent d'une "compilation simple" de la bibliographie web (même si cela représente 30 pages de notes sans, elles sont sans validation spécifique). Les résultats présentés dans la Figure 7 représente un scénario type avec ces « croyances médianes ». La partie gauche de la figure présente les indicateurs habituellement trouvés dans des rapports similaires sur les modèles terrestres (tels que DICE ou ACLL) : PIB, production totale d'énergie primaire, émissions de CO2 (forçage) et température résultante (moyenne mondiale annuelle). La partie droite de la figure présente les mêmes données en utilisant</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Kaya_identity" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">l'identité de Kaya</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> pour définir les indicateurs de performance : PIB / habitant, densité énergétique (Wh pour produire 1$ de PIB) et intensité en CO2 de l'énergie (gCO2 / kWh). Je n’inclue pas de résultats plus détaillés tels que la perte de PIB due à la pénurie d'énergie ou les dommages dus au réchauffement climatique (perte de PIB en pourcentage en raison de la perte de capacité de production), mais ils sont déjà significatifs pour un tel scenario. L’exemple de la population mondiale (ici à 9.2 milliards en 2100) , qui tient compte de</span><a href="https://academic.oup.com/humupd/advance-article/doi/10.1093/humupd/dmac035/6824414" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">révisions récentes due à la baisse constate de la fertilité</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> montre que les “known unknown” utilisés par CCEM sont tous discutables par construction. Si ces illustrations attisent votre curiosité, je vous rappelle que vous pouvez trouver une présentation de</span><a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/ccemmarch2023pdf" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">CCEM sur Slideshare</span></a><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEheWhWX6_BE3QJOKYet2hiy1Txvw9IUAsrH4ZUaYhuok2BT1KM6nlI7a6BA3kQRjg4x3qB7FWzsv06AwoBBnuJC23yGdjgK_aDUNeL6tjyvDJ2QnpU3P6IdY5qMaDH89c47UJepO2CPeE_JAR1gW3f_CO15Xhez6A9lRGfIgxR04raZFaSrbg/s602/CCEM7.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="311" data-original-width="602" height="330" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEheWhWX6_BE3QJOKYet2hiy1Txvw9IUAsrH4ZUaYhuok2BT1KM6nlI7a6BA3kQRjg4x3qB7FWzsv06AwoBBnuJC23yGdjgK_aDUNeL6tjyvDJ2QnpU3P6IdY5qMaDH89c47UJepO2CPeE_JAR1gW3f_CO15Xhez6A9lRGfIgxR04raZFaSrbg/w640-h330/CCEM7.png" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Figure 7 : Un exemple de scénario « moyen » et sa décomposition selon Kaya</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h3 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">4.3 CCEM en tant que meta-modèle </span></span></h3><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">CCEM peut être vu à la fois comme un modèle simplifié, ou comme une architecture permettant de coupler plusieurs modèles. La figure suivante représente CCEM comme un anneau avec six modèles simplifiés (les 5 que nous avons décrits et l’abstraction que nous avons faite des résultats du GIEC). Les « croyances » que nous importons pour les modèles M1 à M5, en tant que paramètres, peuvent être vue de trois façons :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Des « croyances » : comment l’utilisateur voit le futur.
</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Le résumé d’une recherche bibliographique qui cherche à capturer le consensus des experts. C’est ce que j’ai fait pour les résultats de simulation présentés plus haut, mais c’est un exercice difficile car il n’y a pas de consensus.<br /><br /></span></li><li><span style="font-family: verdana;">L’abstraction de résultats de simulation produits par d’autres modèles : c’est dans ce cas que CCEM devient une architecture de coopération de modèles.</span></li></ul><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-left: 54pt; margin-top: 12pt; padding: 0pt 0pt 0pt 18pt; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Un des points importants qui apparaît dans cette figure est que CCEM (l’anneau en vert) est plus simple que la plupart des modèles périphériques qui lui servent d’input.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg9l47BbkAaBQM9wMfKk9d2iXy9fnMTVH2P2rpYry4V7itKdlFpnCfLY4eNsiWsj5swkCuDp9Me9NUOFNQXeZbv-nijqiKMewnutprjDcVPwGBYBd4Xk-GIKsb0y7B7w4TYZRiSsaME5RAKGLBIgWuUTKWBFIgCp1PD2BIXDhfNlthfr2hZ0Q/s516/CCEM8.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="294" data-original-width="516" height="228" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg9l47BbkAaBQM9wMfKk9d2iXy9fnMTVH2P2rpYry4V7itKdlFpnCfLY4eNsiWsj5swkCuDp9Me9NUOFNQXeZbv-nijqiKMewnutprjDcVPwGBYBd4Xk-GIKsb0y7B7w4TYZRiSsaME5RAKGLBIgWuUTKWBFIgCp1PD2BIXDhfNlthfr2hZ0Q/w400-h228/CCEM8.png" width="400" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: center;"><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Figure 8 : CCEM as a meta-model for coupling more detailed earth models</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Pour terminer, il convient de souligner que CCEM n'est pas conçu pour que la simulation produise les réponses aux questions des "</span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">known unknow</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">s". L'exemple de la transition énergétique est une bonne illustration : il existe une énorme quantité de travaux consacrés à la prévision de ce qui est réalisable en tant que "politique de transition énergétique". Si vous croyez que les matières premières telles que le fer sont un facteur limitant pour passer à de nouvelles énergies telles que l'éolien, cela doit et peut être reflété dans les tableaux de "croyances" associés (actifs énergétiques). D'une certaine manière, les croyances agissent comme un découplage modulaire des autres modèles de simulation terrestre : chaque "modèle de croyance" est une abstraction grossière d'un autre modèle qui a été développé ailleurs.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">5. Conclusion</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Je félicite le lecteur qui est arrivé jusqu’ici, puisque la présentation très incomplète d’un objet complexe tel que CCEM est une gageure. Le principal intérêt du modèle CCEM est de faire apparaître les multiples dépendances entre toutes les « inconnues du modèle » (nos « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">known unknowns</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> »). Cette interdépendance systémique est difficile à raconter, encore plus dans un court texte. La bonne façon de l’appréhender est de jouer avec le système, sous la forme d’un jeu sérieux. Mais il est difficile d’être motivé par le jeu sans une certaine forme d’adhésion avec sa logique. L’objectif de ce premier billet était donc de faire une présentation de cette logique de simulation, même s’il s’agit d’une version très préliminaire de CCEM.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">On peut aussi raisonnablement douter de l’intérêt d’un « petit modèle » face à un enjeu et une réalité aussi complexe. La plupart des IAM représentent en effet des efforts considérables, de plusieurs dizaines d’homme années. La réponse tient dans la volonté de construire « un Rubik Cube des </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », un objet conceptuel pour pouvoir manipuler et faire pivoter ses propres croyances, ce qui suppose que le modèle sous-jacent soit compact et facile à appréhender. Cette première version du modèle CCEM est satisfaisante dans le sens où elle permet d’assembler et manipuler ces « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », en couvrant un spectre large de représentation de la question de notre réaction au réchauffement climatique. Comme la Figure 7 l’exprime, CCEM est un modèle compact parce que les points de complexité sont abstraits dans des objets simples. Ces six abstractions (les 5 </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">beliefs</span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> et la projection des résultats du GIEC) sont des projections simplistes, mais cette simplicité permet de jouer et comprendre les interactions.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Pour conclure, la citation suivante sur livre sur l’Anthropocène précédemment cité illustre bien l’état d’esprit de la démarche CCEM ; il ne s’agit pas de résoudre un problème, mais d’adapter nos modèles mentaux à un nouveaux monde : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The reason is that the Anthropocene presents not a problem, but a predicament. The difference is important for our multidisciplinary project. A problem may be solved, sometimes using a single physical or conceptual tool produced by experts in the only appropriate field, but a predicament presents a challenging situation requiring resources of many kinds. We don’t solve predicaments; instead, we persevere with more or less grace and decency </span><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><br />Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-7242884841169938832022-12-30T15:37:00.002+01:002022-12-30T15:37:27.036+01:00Cultiver la collaboration grâce à la « digital workplace »<p><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><br /></span></p><span id="docs-internal-guid-15b20b95-7fff-67a8-20d7-4867bbbe995e"><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;">1. Introduction</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-size: medium;">J</span>e vais consacrer le dernier billet de l’année 2022 à la « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », notre environnement de travail numérique. La pandémie COVID a</span><a href="https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">accéléré la transformation digitale des entreprises</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> - un très bon exemple</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/03/entreprises-numeriques-et-homeostasie.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">d’homéostasie digitale</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, c’est-à-dire d’adaptation des entreprises à l’évolution de leur environnement. En particulier, cette accélération touche notre façon de travailler grâce aux outils de collaboration et communication numérique, et favorise la généralisation des « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">new ways of working</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », en particulier le travail à distance. J’enfonce ici une porte ouverte, on trouve cette constatation dans tous les études et les articles du Web, comme l’étude de beautiful.ai (« </span><a href="https://www.beautiful.ai/blog/the-future-of-the-digital-workplace-a-survey-of-american-managers" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">the future of the digital workplace – a survey of american managers </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">») qui nous apprends que </span></span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">« </span><span style="background-color: white; color: #485159; font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Most managers will agree that the biggest reason a remote or hybrid digital workplace has been positively impactful for their business is improved employee satisfaction and culture. It’s not a surprise that 97% said their digital workplace was positively impactful for the overall business </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». L’environnement de travail numérique est à la fois un ensemble d’outils et de pratique, qui co-évolue avec les « façons de travail ». En tant que plateforme, il supporte les modes de communication et collaboration (premier sens de causalité : nous travaillons autrement parce que les outils le permettent, un sens particulièrement tangible au moment de COVID en 2020). En tant qu’ensemble de pratiques, cet environnement s’adapte aux nouveaux modes de travail et de collaboration. L’outil n'est qu’un moyen, ce qui compte c’est bien la transformation des modes de travail. Cet autre article, « </span><a href="https://blog.peoplespheres.com/en-us/digital-workplace-future-of-work-environment" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Digital Workplace: The Future of Our Work Environment</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », souligne les avantages rendus possible par cette transformation de nos modes de travail : augmentation de l’ouverture collective, plus de facilité à intégrer des fonctions différentes de l’entreprises, une plus grande participation parce que l’environnement de travail numérique contribue à réduire les « effets de silos » et, de façon plus générale, une plus grande efficacité opérationnelle.</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFO6nYajIktpCMFDkKb6y5hf3sv0a5fwrdqOEZcdtta4rTOkOXfSZ7iAZUflJ_e2zU0EzcNhKxAGJSRIkNagaHiSdS7ZdFbUSsqTFxdBS-e2XxdH1axkkRnimv1mbcu4ogvQah15WkEzcnUIluLlNPDl32TxqU5SqNvHEqo0Bpl8x_DV9Cow/s500/LinkedBarabasi.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="333" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFO6nYajIktpCMFDkKb6y5hf3sv0a5fwrdqOEZcdtta4rTOkOXfSZ7iAZUflJ_e2zU0EzcNhKxAGJSRIkNagaHiSdS7ZdFbUSsqTFxdBS-e2XxdH1axkkRnimv1mbcu4ogvQah15WkEzcnUIluLlNPDl32TxqU5SqNvHEqo0Bpl8x_DV9Cow/s320/LinkedBarabasi.jpg" width="213" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><span id="docs-internal-guid-15b20b95-7fff-67a8-20d7-4867bbbe995e"><span style="font-family: verdana;">La </span></span><span style="font-family: verdana;"><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">« digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » est une plateforme de communication, et donc de collaboration numérique. Elle s’inscrit dans le thème scientifique de CMC :</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Computer-mediated_communication" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">computer-mediated communication</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, un thème que j’ai beaucoup abordé dans ce blog et dans mon livre de 2010, « </span><a href="https://fredcavazza.net/2011/10/27/un-livre-pour-tout-savoir-sur-la-collaboration-et-le-lean-management/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Processus et Entreprise 2.0</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». L’ordinateur comme support et plateforme de communication est un formidable accélérateur et également un filtre appauvrissant. L’utilisation de la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, en conséquence, transforme le réseau social de l’entreprise. Je reproduis ici la photo de l’excellent livre de Albert-László Barabási, « </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2014/02/complex-systems-scale-free-networks-and.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Linked : The New Science of Network </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», parce qu’il résume formidablement</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2008/11/dix-ides-sur-la-structure-des-rseaux.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">l’apport de l’étude théorique des réseaux sociaux à la communication efficace dans l’entreprise</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. L’idée de ce billet est de revisiter certaines des idées clés, tirée de CMC, sur la collaboration efficace en entreprise au moyen de l’environnement de travail numérique, à la lumière du « </span><a href="https://www.webex.com/what-is-hybrid-work.html#:~:text=Definition%3A%20Hybrid%20work%20is%20a,however%20they%20are%20most%20productive." style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">hybrid way of working</span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» qui s’installe suite à l’accélération due à COVID. L’entreprise hybride est plus que jamais une entreprise en réseau, dont le maillage est assuré en grande partie par la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. L’organisation hybride doit être « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Ambidextrous_organization" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">ambidextre </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» pour savoir combiner la puissance des liens forts et des liens faibles.</span></span></div></span></span><p></p><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Ce billet est organisé comme suit. La section 2 revient sur le thème de « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Computer-Mediated Communication</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » et sur les bénéfices que peut apporter la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> en tant que plateforme de communication. Je ne vais pas revenir sur l’ensemble du sujet, abordé dans mon 3</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="vertical-align: super;">e</span></span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> livre, mais sur trois aspects qui me semblent, avec le recul des 10 dernières années, plus essentiels à la transformation digitale de l’entreprise. La section 3 s’intéresse à ce que la crise du COVID nous a permis d’apprendre, grâce à l’accélération précédemment mentionnée. Nous avons pu toucher du doigt tout ce que nous savons parfaitement faire, à distance, via la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Mais cette accélération a également montré tout ce que la science du CMC nous disait depuis 30 ans : l’effet tunnel des outils numériques, le manque de la boucle de retour, l’importance de la gestuelle et de la communication corporelle, l’importance des rites sociaux dans l’attribution de la parole et de l’attention. L’utilisation croissante de la vidéo illustre parfaitement la boucle de rétroaction entre la technologie (ce qui est rendu possible par l’augmentation des débits et de la qualité des terminaux) et des usages (dans l’entreprise, tirés par nos usages personnels). Cet usage croissant s’explique parfaitement par l’importance de</span><a href="https://psycnet.apa.org/record/2014-25686-001" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">la « bandwidth » de CMC</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (faux ami, ce n’est pas la bande passante du réseau dont il est question ici, mais de l’importance de la vidéo pour augmenter la capacité de la boucle retour). La dernière section est plus prospective et propose trois pistes sur ce que la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> de demain pourra être. Sans surprise, je vais parler d’intelligence artificielle, d’écosystèmes et de metaverse. Parce que la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est une plateforme technologique, elle évolue constamment et absorbe le flux « exponentiel d’innovation » dont je parle</span><a href="https://www.youtube.com/watch?v=SFlEWGxwG0Y" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">dans mon dernier livre</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Dans ce billet, je vais me contenter d’observer comment certaines de ces technologies, sensorielles ou cognitives, peuvent enrichir la façon dont nous collaborons au travers de l’environnement de travail numérique.</span></div></span><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><br /></span><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;">2. CMC : Computer-Mediated Communication</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le domaine de recherche scientifique autour de « </span><a href="https://www.sciencedirect.com/topics/social-sciences/computer-mediated-communication" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">computer mediated communication </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» a produit de multiples travaux qui sont utile pour comprendre les avantages et les limites de la « digital workplace ». Pour prendre quatre exemples parmi ceux que j’utilise le plus dans ce blog, je citerai :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le concept de</span><a href="https://www.deepdyve.com/lp/springer-journal/beyond-bandwidth-dimensions-of-connection-in-interpersonal-yDrvAnEhEL?key=springer" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">bandwidth</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> qui représente la capacité du média à soutenir une boucle de rétroaction, qui permet pour l’émetteur d’adapter son propos à la réaction du destinataire. Email et messagerie ont une très faible </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">bandwidth</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, une conversation vidéo est meilleure, un échange face à face est encore mieux.</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"> <span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Les vitesses avec lesquelles nous parlons/écoutons (la même !), nous écrivons et nous lisons sont bien connues et sont très différentes. Nous</span><a href="https://virtualspeech.com/blog/average-speaking-rate-words-per-minute" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">parlons</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> à 100-150 mots/min,</span><a href="https://www.deepdyve.com/lp/springer-journal/beyond-bandwidth-dimensions-of-connection-in-interpersonal-yDrvAnEhEL?key=springer" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">écrivons</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> environ à 40 mots par minutes et</span><a href="https://irisreading.com/what-is-the-average-reading-speed/#:~:text=Generally%2C%20reading%20at%20less%20than,balance%20reading%20pace%20and%20comprehension." style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">pouvons lire</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> à 300-400 mots par minutes (voire plus en diagonale pour ne lire que ce qui nous intéresse).</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Les réseaux les plus efficaces pour transmettre de l’information (en maximisant à la fois bande passante et latence) présente une structure « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2006/11/de-retour-dans-la-blogosphre.html" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">de petits mondes </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», qui</span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/03/efficacite-de-la-communication-20-dans.html" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">combine « la puissance des liens faibles » et la force de liens forts (cliques)</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.</span></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La condition de Kleinberg qui décrit la densité du réseau social pour maximiser la capacité à rechercher une personne ou une information. Je vous renvoie à ce billet de 2008 qui décrit<a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2008/11/dix-ides-sur-la-structure-des-rseaux.html" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">10 contributions intéressantes de la recherche sur les réseaux sociaux</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (au sens CMC, pas les concurrents de Facebook).</span></span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-left: 18pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFNusUkZmJB3LCDv7n43y2yhSOn542-pwENhYLduvrWPo7BFdcHob4H35Lr18xhl6EtulxJzRmXzdvYmLn5GNCR1AJ3n3GJTtyeof26eVZ_kt-xfd6lhKTh55vZ6AbaUUUR1wIcVgtlEFE8qXL5_7meDQtfFovYliqoW5-D58p2Gwl3opaog/s345/ProcessusEntrepriseDeuxPointZero.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="345" data-original-width="225" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFNusUkZmJB3LCDv7n43y2yhSOn542-pwENhYLduvrWPo7BFdcHob4H35Lr18xhl6EtulxJzRmXzdvYmLn5GNCR1AJ3n3GJTtyeof26eVZ_kt-xfd6lhKTh55vZ6AbaUUUR1wIcVgtlEFE8qXL5_7meDQtfFovYliqoW5-D58p2Gwl3opaog/s320/ProcessusEntrepriseDeuxPointZero.jpg" width="209" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Les différentes idées exprimées dans ce blog se sont trouvées rassemblées dans mon livre de 2010, « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/05/processus-et-entreprise-20-est.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Processus et Entreprise 2.0 </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">», où elles constituent le cœur de la deuxième partie. On y retrouve une caractérisation des différents modes de communication électroniques, qui ont explosé entre 2000 et 2010, avec l’apparition du concept d’entreprise 2.0 et la multitude d’outils autour des réseaux sociaux d’entreprise. Du point de vue CMC, chaque canal peut être qualifié par son « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">throughput</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> » (débit), sa « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">latency</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> » (latence), sa « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">bandwidth</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> » (capacité de boucles de feedback) et son « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">loss factor</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> » (atténuation). Ces modes de communication sont également différents du point de vue de la quantité d’attention qu’ils requièrent (depuis l’expérience immersive jusqu’au muti-tasking).</span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/03/efficacite-de-la-communication-20-dans.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Ce billet de 2009 donne un résumé</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> de la classification proposée dans le livre. Dans cette première section, je vais revenir sur trois idées clés de ce livre. Si vous l’avez lu ou si vous êtes un lecteur assidu de ce blog, vous pouvez passer à la section suivante.</span></div></span><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La contribution essentielle de la « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » est d’étendre le graphe de contact de l’entreprise</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. La plupart des modes de communications classiques nous conduisent naturellement à parler à des gens que nous connaissons déjà (le parfait exemple étant le téléphone). Ceci conduit naturelle à un « effet club » qui restreint le sous-réseau des personnes que nous savons mobiliser pour nous aider. L’« effet club », qui consiste à rester en contact avec le même groupe de personnes qui sont le plus souvent semblables, a également de multiples effets négatifs décrits par les sociologues en termes de reconnaissance et de capacité à recruter. Les plateformes digitales permettent de communiquer avec des personnes que nous ne connaissons pas, de les « adresser » via leurs projets, leurs centres d’intérêts ou leurs graphes de contacts. On retrouve ici l’importance des liens faibles soulignée par</span><a href="https://snap.stanford.edu/class/cs224w-readings/granovetter73weakties.pdf" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Mark Granovetter</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. L’environnement de travail numérique a le double effet d’étendre le graphe des liens faibles et de faciliter la communication distante. Par conséquent, il permet de réduire sensiblement les effets des contraintes de distribution géographique. Une forme intéressante de communication qui évite cet inconvénient de l’effet club est la</span><a href="http://www.lilianricaud.com/travail-en-reseau/la-stigmergie-un-nouvelle-modele-de-gouvernance-collaborative/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">stigmergie</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, la communication par les lieux (c’est la communication collaborative des fourmis). La stigmergie est par exemple à l’œuvre dans le management visuel des murs d’une salle projet, elle permet de communiquer avec des gens que l’on ne connaît pas, mais qui partage un intérêt commun lorsqu’ils visiteront la salle projet. Une « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » est un lieu numérique, dans lequel la « stigmergie digitale » est facile et naturelle. Les réseaux sociaux d’entreprises sont, pour la plupart de leurs modalités, ouverts dans le sens où les contributions sont partagées avec des communautés d’intérêt qui évitent l’effet club particulièrement évident lorsqu’on partage un document intéressant par mail avec un groupe désigné de collègues.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », en tant que plateforme numérique de communication, permet d’augmenter le débit global et surtout de réduire la latence des transferts d’information</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Cette accélération est à la fois liée à l’extension du graphe (le point précédent), la rapidité avec laquelle nous consommons l’information écrite, et bien sûr, la capacité de diffusion instantanée du média numérique. Cette plateforme est essentielle pour adopter les formes d’organisation et de fonctionnement de l’entreprise 3.0, qui repose sur la circulation rapide de l’information. Plus précisément, elle joue un rôle clé pour mettre en œuvres les principes 3 et 4 décrits dans « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Six principes pour l’entreprise 3.0 </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» : l’organisation en réseaux « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/05/larchitecture-organisationnelle-est.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">scale-free</span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» et l’approche « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">recognition and response</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Autrement dit, la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est un atout essentiel pour développer l’agilité de l’entreprise à l’échelle. La digitalisation des flux de communication et de coopération s’accompagne du bénéfice collatéral fondamental de la transformation digitale : « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">tout ce qui se numérise peut s’optimiser par logiciel</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Dès aujourd’hui, la « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital Workplace </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» améliore et accélère le routage et la restitution des flux d’information via toutes sortes de filtres et d’automates, qu’ils soient explicites ou le résultat d’apprentissage. Au fur et à mesure de l’intégration de capacité cognitives, l’assistance va se déplacer du réactif (exemple : la recherche) vers le proactif. Je vous renvoie à mon dernier livre sur le rôle clé de l’intelligence artificielle dans les plateformes digitales, nous allons également y revenir dans la dernière section.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXdfBSPg76AjaK9h3ZW9Svdy2bl17-_Df2TMDFsaJaYvvApN8a4uPXrZ7GGBk-RDkxqmEpeGmamr0bPboAr0p_OU2e90u0qPUGc71ZybNa5SSN0RU4UTRiducSRpj3fVHQTJgDLVOrOEUKd39NMUYYjTnbhJhOgLSxIq7EtMZ-PfvlHDdGCg/s500/ApocalyspeCognitive.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="329" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXdfBSPg76AjaK9h3ZW9Svdy2bl17-_Df2TMDFsaJaYvvApN8a4uPXrZ7GGBk-RDkxqmEpeGmamr0bPboAr0p_OU2e90u0qPUGc71ZybNa5SSN0RU4UTRiducSRpj3fVHQTJgDLVOrOEUKd39NMUYYjTnbhJhOgLSxIq7EtMZ-PfvlHDdGCg/s320/ApocalyspeCognitive.jpg" width="211" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;">La “digital workplace », lorsqu’elle s’accompagne des bonnes pratiques et rituels de régulation, soit permettre de réduire la surcharge informationnelle qui est une caractéristique du 21<span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="vertical-align: super;">e</span></span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> siècle</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Un des thèmes clé développé dans chacun de mes livres, inspiré par le « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/06/lean-et-agile-dun-point-de-vue-metier.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">lean thinking</span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» est l’importance d’organiser la propagation des flux en « pull vs push » : des flux tirés en fonction des besoins et des intérêts, au lieu du push. Mais ceci n’est pas suffisant dans la mesure ou les outils numériques de la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> contribuent à l’explosion des flux. Il faut donc que les pratiques de la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> soient résolument orientées pour faciliter le travail de réception des flux, en plaçant l’effort sur les émetteurs. Les pratique de curation, annotation et présentation des information (quel que soit le canal électronique) doit forcer l’émetteur de l’information à rendre la vie de l’audience plus simple. Une autre dimension essentielle mise en avant par les études CMC est celle de la joignabilité et de l’attention. La joignabilité se modélise et d’optimise (c’est précisément un sujet de planification du temps et de charge), mais elle peut aussi bénéficier aussi du support de la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/07/biodiversite-et-competences-sauvons.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La gestion de l’attention</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est la forme duale de la joignabilité (la joignabilité mesure la capacité à percevoir le signal de la communication, l’attention la capacité à percevoir le contenu). J’utilise souvent la métaphore de la combustion – l’information est l’oxygène, très largement présent, et l’attention est le carburant – pour expliquer ce que Doc Searls appelle l’économie de l’attention. En 20 ans, la science nous a beaucoup appris sur la gestion de l’attention, et en particulier sur les dégâts des interruptions et des notifications. De façon paradoxale, la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est une force lorsqu’elle permet de réduite la latence pour les informations urgente, mais une faiblesse si elle se transforme en « machine à hacher l’attention ». Une fois de plus, il faut combiner les réglages de la plateformes (éliminer les notifications) et les bonnes pratiques partagées.</span></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Sans rentrer dans le détail, l’optimisation de la structure du graphe et des comportements d’usage de la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> sert précisément à bénéficier de l’avantage du point précédent (agilité grâce à la réactivité) sans amplifier la surcharge informationnelle. Je vous ai joint la photo du livre de Gérald Bronner, « Apocalypse cognitive », car c’est un livre de référence sur la surcharge cognitive et l’importance des biais avec lesquels nous traitons l’information. Pour vous donner envie de le lire, je vous partage cette citation : « Le problème relève donc bien des êtres humains et de leur cerveau hypercomplexe. C’est par l’entremise des humains que le faux contamine notre monde ».</span></span></p><span style="font-family: verdana;"><br /></span><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;">3. Digital Workplace après 3 ans de COVID</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; white-space: pre-wrap;">Douze ans après la sortie du livre « Processus et Entreprise 2.0 », je peux constater à la fois l’accélération de la technologie et l’accélération des usages propulsée par la pandémie COVID. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">En relisant ce que j’ai écrit en 2010, la partie qui est propre aux outils a perdu en intérêt car ceux-ci évoluent de façon constante, mais l’analyse globale sur les forces/faiblesses reste d’autant plus pertinente que l’usage s’est accéléré. Après une phase d’explosion de créativité des outils autour du concept d’Entreprise 2.0, nous vivons la phase de consolidations autour de quelques plateformes intégrées, avec la constitution d’un oligopole d’écosystèmes (quelques grandes plateformes dominantes, telles que Teams, Zoom, Meet ou Slack, qui agrègent des outils plus spécialisés). Nous y reviendrons dans la prochaine section, ce qui m’intéresse ici est l’accélération des usages tirée par l’explosion du travail à distance, induite par COVID. Nous avons d’abord appris à utiliser la </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> pour travailler à distance pendant les confinements, puis appris à l’utiliser de façon hybride pour s’adapter à un retour partiel au « présentiel ». On trouve de nombreux articles sur le « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">future of the workplace</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », tel que</span><a href="https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-the-workplace" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">ceux de McKinsey</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, ou ceux que je cite dans ce billet. Dans cette section, je ne cherche pas la complétude (et je fais l’hypothèse que le lecteur a déjà subi une surcharge informationnelle sur le « </span><a href="https://opensourcedworkplace.com/news/types-of-hybrid-work-models" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">hybrid way of working </span></a><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»),</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> je vais faire un zoom sur trois points qui sont des additions à la section précédente et qui enrichisse ma « vision 2020 »:</span></p><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><br /></div></span><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Il est très utile de penser la « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » à partir de son complémentaire : de ce qu’elle n’est pas. </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Les trois années qui viennent de s’écouler depuis le début 2020 nous ont permis d’apprendre par l’expérimentation ce que la science de CMC nous disait depuis un certain temps. Le travail, lorsqu’il subit la médiation d’une plateforme numérique, peut être à la fois plus efficace et moins efficace. Nous avons appris que le travail à distance (via l’environnement de travail numérique, car la distance ne compte pas vraiment – si on travaille dans son bureau uniquement sur son ordinateur, il y a peu de différences avec le « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">remote work</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ») se prête mieux pour gérer le présent que le futur, pour accomplir des tâches que pour réfléchir de façon prospective. Si l’on reprend la distinction coopération / collaboration que j’emprunte à Yves Morieux dans mon livre précédent, la coopération se prête mieux à la numérisation que la collaboration. Rappelons que la</span><a href="https://fr.wiktionary.org/wiki/coop%C3%A9rer" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">coopération</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> consiste à faire ensemble une chose via des actions distinctes (du point de vie de l’étymologie, on partage l’objet que l’on construit), tandis que la</span><a href="https://fr.wiktionary.org/wiki/collaborer#:~:text=(%20XIX%20e%20si%C3%A8cle)%20Emprunt%C3%A9%20au,et%20laborare%20(%C2%AB%20travailler%20%C2%BB." style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">collaboration</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> consiste à faire ensemble une chose en partageant le travail, en effectuant les actions ensemble. Lorsque qu’un objectif commun se décompose en ensemble de taches distinctes à orchestrer, l’exécution distribuée et orchestrée par une plateforme digitale est appropriée (en termes CMC, les exigences de </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">bandwidth</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> sont faibles). En revanche, pour imaginer ensemble, pour coconstruire une nouvelle solution, nous avons fait l’expérience pendant et après les confinements de tout l’apport de la présence physique, de l’importance de la communication non-verbale (une histoire de </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">bandwidth</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">), et des rites de collaboration que la présence physique permet. Malgré tous les efforts des nouvelles solutions numériques pour brainstormer à distance, les caractéristiques de CMC font </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">qu’on coopère bien à distance et qu’on collabore mieux en présentiel</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (ce qui veut dire que toute séance collaborative à distance doit être préparée le plus possible à l’avance pour organiser la collaboration comme une coopération). Le titre de ce billet pose bien la question de ce qui reste difficile : collaborer au travers de la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Il se place plus de chose lorsque quelques personnes partagent des </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">post-its</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> et des marqueurs en face d’un tableau blanc que lorsqu’ils utilisent leur ordinateur pour déplacer des objets sur un tableau blanc virtuel. C’est d’ailleurs pour cela que le management visuel physique garde tout son sens même si la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> intègre les fonction de « kanban » et « e-Obeya » (je reprends ici cette belle formule due à</span><a href="https://www.soat.fr/consultants/nicolas-lochet" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Nicolas Lochet </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">: « le mur de management visuel est un radiateur d’information). Cette idée de complémentarité fonctionne dans les deux sens : elle permet de concevoir une </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> en reconnaissant les usages et besoins qui sont mieux gérés en présentiel, et elle permet également de concevoir ses locaux en privilégiant ce qui n’est pas pris en charge par la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">L’usage de la vidéo s’impose logiquement comme le principal canal de la « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace »</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, sous des modalités en évolution permanente. </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Notre vie avec COVID nous a également permis de toucher du doigt la difficile gestion de l’attention et le contrôle du « multi-tasking » qui est inévitable si cette </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est un ensemble d’outils et non également un ensemble de pratiques. Ceux qui pensaient que la réunionite était un mal du 21</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="vertical-align: super;">e</span></span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> siècle ont découvert que la numérisation a tendance à accélérer la pression et à multiplier les sollicitations. Le problème de la surcharge se trouve amplifié au fur et à mesure que la « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » remplace la « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">physical workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Nous connaissons tous le problème de la baisse d’attention pendant les « Teams », en particulier lorsque les caméras sont coupées. Le paradoxe de la digitalisation est que les bonnes pratiques collectives qui servent à éviter les surcharges et à retrouver les périodes de respirations (qui sont non seulement indispensables à notre santé, mais fondamentales pour retrouver de l’efficacité collective selon l’enseignement du «</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2007/12/le-lean-cest-quoi.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">lean thinking </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">») sont encore plus nécessaires avec le « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">hybrid way of working</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». En reprenant la structure de l’aphorisme célèbre « </span><a href="https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/11/20/why-does-culture-eat-strategy-for-breakfast/?sh=f59fbbb1e098" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Culture eats strategy for breakfast</span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», on peut dire que « </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">overload eats focus, attention and discipline for breakfast</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Une fois la question de la surcharge sous contrôle, nous avons besoin de synchronisation émotionnelle et de feedback non verbal pour collaborer. Une coopération bien réglée peut se faire par un </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">conference call </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> audio (par exemple un vote), mais pour une collaboration, il faut une </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">bandwidth</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> elevée. C’est pour cela que l’usage de la vidéo se généralise et qu’on voit apparaître la pratique d’ouvrir à la fois la caméra de son ordinateur en plus de celle de la salle (sauf lorsque celle-ci est équipée d’une ou plusieurs caméras actives qui suivent les interlocuteurs de façon dynamique). Nous parlerons de prospective dans la section suivante, mais il est facile de prévoir un bel avenir aux micros et caméras intelligents dans la « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » de demain. Je reviendrai dans un billet prochain sur les aspects CO2, mais il me semble clair que pour une réunion de collaboration, le coût du désengagement et de la désynchronisation est plus élevé que celui de la bande passante réseau (qu’il faut comparer au coût CO2 des déplacements pour l’alternative présentielle).</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-left: 36pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2sCn9YQcSgupjVmc4cAo0zKRb7IhzGRphMJATq5fnnJAQfixvclQJr7Z39pgMlBOBR7aRdHPKjnotcH0AyFpA9_YxV_3DCDYHgyRYd1T4Vfjf07Ofe--AM0ELWrqjdFx2-6OniF4-nLdl0iZjVBpk6DEL9cnOOMwSiQebxN3fyP0jNxUXNw/s321/Emergence.gif" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="321" data-original-width="200" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2sCn9YQcSgupjVmc4cAo0zKRb7IhzGRphMJATq5fnnJAQfixvclQJr7Z39pgMlBOBR7aRdHPKjnotcH0AyFpA9_YxV_3DCDYHgyRYd1T4Vfjf07Ofe--AM0ELWrqjdFx2-6OniF4-nLdl0iZjVBpk6DEL9cnOOMwSiQebxN3fyP0jNxUXNw/s320/Emergence.gif" width="199" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;">La déstructuration du temps et de l’espace permise par la « <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » permet l’émergence d’auto-organisation, ce qui augmente la flexibilité de l’entreprise. </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">On retrouve cette idée dans de nombreux articles, souvent associée au concept de « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">radical flexibility</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », qui désigne la capacité de la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> de mobiliser rapidement et facilement – de façon agile – l’ensemble des talents disponibles, où qu’ils soient dans l’entreprise ou même à l’extérieur « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">any talent, any place, any time</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> »). Par exemple, je vous conseille l’article de Gartner « </span><a href="https://www.gartner.com/en/articles/how-to-make-your-digital-workplace-happier-faster-and-smarter" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">How to make your digital workplace happier and faster</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». La plateforme </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> apporte le double avantage précédemment évoqué de donnée accès un graphe élargi et avec un temps de « setup » beaucoup plus faible. On retrouve ici une autre idée du </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">lean</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (cf. la réduction continue des temps de changement d’outils) : augmenter la flexibilité en réduisant le temps de configuration. Associée à une approche distribuée de contrôle (</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Entreprise 3.0</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">), cela conduit à favoriser l’émergence de l’auto-organisation, qui est précisément la marque de</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/09/esquisse-dune-entreprise-30.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">l’agilité des entreprise 3.0</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. J’ai repris le mot clé d’émergence (et l’illustration de</span><a href="https://www.basicbooks.com/titles/john-h-holland/emergence/9780738201429/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">l’excellent livre de John Holland</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">) dans le titre du billet car il s’agit bien de travailler sur la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> comme un facteur favorable, </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">la collaboration ne se décrète pas,</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2010/10/comme-promis-je-vais-faire-un-petit.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">elle se cultive</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Je vous recommande également l’article de Forbes « </span><a href="https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2022/12/06/the-next-20-years-how-digital-workplace-teams-are-shaping-the-future/?sh=5167a5465704" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">the next 20 years : how digital workplaces are shaping the future </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», qui souligne intelligemment le rôle de pivot du </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">cloud</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (ce que l’expérience de la pandémie nous a tous fait toucher du doigt) qui permet précisément à la fois de faciliter la distribution géographique et l’installation des outils. Pour compléter, l’article de Deloitte, « R</span><a href="https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/articles/7025_TT-rebooting-the-digital-workplace/DI_2021-TT-rebooting-the-digital-workplace.pdf" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">ebooting the digital workplace </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» insiste sur la notion de sérendipité digitale (à rapprocher de la stigmergie digitale). Cet article aborder également l’apport de l’intelligence artificielle pour faire de la plateforme « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » un outil d’optimisation de l’organisation, et en particulier pour optimiser le temps collectif (et donc la joignabilité).</span></div></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><br /></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;">4. Prospective sur la collaboration digitale</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Je vais terminer ce billet par une section plus prospective, en partie parce que j’ai été déçu par le coté conventionnel des articles que je viens de citer. Ce sujet prospectif est très vaste, d’une part parce que le domaine fonctionnel de la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est très large, et d’autre part parce que l’environnement de travail numérique co-évolue avec les « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">ways of wor</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">king ». Il faudrait donc beaucoup plus de temps pour traiter ce sujet en profondeur. Dans ce billet, je vais me concentrer sur trois aspects : le rôle croissant de l’intelligence artificielle dans notre </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, l’émergence de fédérations de plateformes associées à des écosystèmes d’usage et l’irruption du métavers comme outil collaboratif.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi7iUDCeuqLS7vTvXgqi8xpWYJSFw_uGWj1YJRf65lCSW9mHbv-bU3Ppvi7K6zoaubnqiDnGh4sA7VyMDWyj9yXGYz1hyzHUstmg1UOkw5SpukJQXrS23qUqKIYvptVpud0XkmL5EIU4emGF7eInSShXLrKYMNx7hFxD07zzBfH3l7vv1FxMw/s500/TheMasterAlgorithm.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><br /></a><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi7iUDCeuqLS7vTvXgqi8xpWYJSFw_uGWj1YJRf65lCSW9mHbv-bU3Ppvi7K6zoaubnqiDnGh4sA7VyMDWyj9yXGYz1hyzHUstmg1UOkw5SpukJQXrS23qUqKIYvptVpud0XkmL5EIU4emGF7eInSShXLrKYMNx7hFxD07zzBfH3l7vv1FxMw/s500/TheMasterAlgorithm.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="324" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi7iUDCeuqLS7vTvXgqi8xpWYJSFw_uGWj1YJRf65lCSW9mHbv-bU3Ppvi7K6zoaubnqiDnGh4sA7VyMDWyj9yXGYz1hyzHUstmg1UOkw5SpukJQXrS23qUqKIYvptVpud0XkmL5EIU4emGF7eInSShXLrKYMNx7hFxD07zzBfH3l7vv1FxMw/s320/TheMasterAlgorithm.jpg" width="207" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;">Les progrès de l’intelligence artificielle vont permettre à la « <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » de faciliter et d’accélérer la collaboration. </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Cette affirmation repose en premier lieu sur l’utilisation des progrès de l’IA cognitive pour faciliter le travail du « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Knowledge worker</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». C’est déjà le cas aujourd’hui, à travers par exemple de l’utilisation des outils de recherche, cela va être encore plus vrai avec des assistants intelligents, préfigurés aujourd’hui par ChatGPT. Les services cognitifs sont une capacité essentielle d’une plateforme </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> - ce qui sera représenté dans la figure suivante – dès aujourd’hui, mais encore plus demain. Il ne faudrait pas, sous l’effet de pression médiatique, restreindre l’IA cognitive aux LLM (</span><a href="https://hai.stanford.edu/news/how-large-language-models-will-transform-science-society-and-ai" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">large language models</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">), mais inclure tout aussi bien</span><a href="https://causalitylink.com/solution/?gclid=CjwKCAiAkrWdBhBkEiwAZ9cdcBpOJcC1Et5qL3nLaninDbCWJSevOwecm3qjq_47LDO7hcx7-i2lwxoCfcAQAvD_BwE" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">l’IA causale</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ou l’IA cognitive métier qui</span><a href="https://www.nature.com/articles/s41597-022-01435-x" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">repose sur des ontologies</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Les performances des LLM tels que GPT3 ont progressé de façon continue, mais déjà en 2017, le</span><a href="https://21robot.org/index-e.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Toddai robot</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> obtenait des notes remarquables sur ses dissertations présentées pour l’entrée à l’université, obtenues par un réseau neuronal, tout en ayant plus de mal avec les raisonnements de sens commun (ce qu’on retrouve</span><a href="https://www.nytimes.com/2022/12/05/technology/chatgpt-ai-twitter.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">bien sûr avec ChatGPT</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">). Ici aussi, nous sommes tous bombardés d’informations et d’opinions à propos de ChatGPT, donc je vais plutôt attendre (et continuer à jouer avec chatGPT car je suis convaincu que cette révolution va transformer notre </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> et cela en dépit de l’absence de compréhension profonde/sémantique de l’approche LLM) et me concentrer ici sur le rôle de l’IA pour faciliter la communication à travers la « compression cognitive ». Dans la célèbre formule de la</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Complexit%C3%A9_de_Kolmogorov" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">complexité de Kolmogorov</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, une information est d’autant plus volumineuse qu’elle ne peut pas être compressée. A l’inverse, une information déduite d’une formule, d’une référence, d’un programme est considérée de la même taille que sa source. Parce que l’intelligence artificielle permet de retrouver beaucoup de choses à partir de peu d’information source, elle joue un rôle de compression cognitive. Une plateforme de communication qui possède ces capacités permet à des participants de partager un contexte commun en échangeant moins d’information, et donc de le faire de façon plus efficace. L’intelligence artificielle est également un outil pour accélérer l’innovation en utilisant des formes génératives d’algorithmes, comme par exemple la création automatiques de modèles 3D. Les façons d’utiliser l’intelligence artificielle pour</span><a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2020/11/lean-for-digitaltransformation.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">accélérer, stimuler et enrichir l’innovation sont multiples</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, et font </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">qu’on ne peut plus envisager la stratégie d’innovation d’une entreprise sans maîtriser à la fois les dimensions digitales et logicielles</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Notons également que le terme d’assistant cognitif est important, l’expérience avec ChatGPT montre que, dans le futur proche, il faut maitriser son sujet pour bénéficier de l’assistance de l’IA cognitive, pour accélérer sans trop prendre le risque de se tromper. Paradoxalement, la</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Effet_Dunning-Kruger" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">courbe de Dunning-Kruger</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> décrit également l’intérêt de l’assistance cognitive : élevée si l’on ne sait rien, dangereuse si on la prend pour un expert, et de nouveau utile pour accélérer le travail du « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2008/04/social-atom-le-knowledge-worker.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">knowledge worke</span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">r </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» qui, elle ou lui, possède de sens commun pour éviter les erreurs.</span></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Dans un monde d’écosystèmes logiciels sculptés par « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">winner takes all</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », la digital platform est une fédération d’oligopoles</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. J’emploie le terme</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Oligopole" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">d’oligopole</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> car il représente la tension entre le biais monopolistique des plateformes digitales (et en particulier les plateformes d’interactions sociales, pour lesquelles les effets de réseaux sont très importants) et la variété importante des domaines d’activités qui donne une prime à la spécialisation (on pense par exemple à</span><a href="https://www.getapp.com/collaboration-software/web-collaboration/w/salesforce-1-platform/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Salesforce</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> dans l’environnement Sales & Marketing ou à</span><a href="https://www.3ds.com/3dexperience/power-collaboration" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Dassault Systèmes</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> dans le domaine de la CAO). Du point de vue de l’entreprise, la solution la plus naturelle est une fédération autour d’une plateforme pivot (transverse, comme par exemple</span><a href="https://www.microsoft.com/en-us/microsoft-teams/group-chat-software" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Teams</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">). Le schéma ci-dessous illustre cette approche en reprenant les conventions graphique d’une</span><a href="https://www.urbanisation-si.com/urbanisation-soa-et-bpm-dyves-caseau-1" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">urbanisation</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">best of breed</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » parce que l’analogie est évidente. Il s’agit également d’un schéma fractal puisque chaque plateforme développe son propre écosystème de services complémentaire. Comme cela est</span><a href="https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2022/12/06/the-next-20-years-how-digital-workplace-teams-are-shaping-the-future/?sh=5167a546570" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">souligné dans l’article de Forbes précédemment cité</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, l’approche plateforme est essentielle pour renforcer la cyber protection et pour fournir une variété de services sous contrôle par opposition à la prolifération des outils que favorise l’approche SaaS (</span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">software as a service</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">). L’enjeu clé des prochaines années est l’évolution de l’oligopole, des ensembles d’écosystèmes qui s’intersectent fortement (avec les guerres habituelles aux frontières) et les alliances qui sont naturelles et utiles pour arriver à sécuriser la fédération d’outils collaboratifs (pour être puriste, je pourrais parler d’outils coopératifs aboutis et d’outils collaboratif en devenir – cf. la section précédente). La sécurisation de la fédération de plateforme, autour d’une gestion des identités et des rôles/habilitations, tout comme la sécurisation des données propriétaires dans des </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">clouds</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> qui peuvent êtres multiples, sont des enjeux majeurs du développement des environnement de travail numérique de demain.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgS8xU3Ufk6aoYmxUl25mr3sOqSNFc505kqB2YS12bZjoEp0y307d_xGYqGf6wjT-epgFXThrlXJwRw8tCmWQK_3mmQD-ORGoNDIuhH_x-LLA96VTgOIWf8hyDd6Oh45NZPchUDCfWusKhcM73R-r3Z4MIlUD9E-g8SzIW6nxEbUl7NAV73DQ/s1280/DigitalWorkplaceArchitecture.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="720" data-original-width="1280" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgS8xU3Ufk6aoYmxUl25mr3sOqSNFc505kqB2YS12bZjoEp0y307d_xGYqGf6wjT-epgFXThrlXJwRw8tCmWQK_3mmQD-ORGoNDIuhH_x-LLA96VTgOIWf8hyDd6Oh45NZPchUDCfWusKhcM73R-r3Z4MIlUD9E-g8SzIW6nxEbUl7NAV73DQ/w640-h360/DigitalWorkplaceArchitecture.jpg" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><br /></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Parce que le</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9tavers" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">métavers</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est la réponse naturelle au besoin de plus de « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">bandwidth</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » pour collaborer, la « digital workplace » du futur va s’inviter dans les </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">metaverses</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> dominants</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Le métavers est probablement en avance de deux ans sur ChatGPT, dans le sens où après une excitation extrême, l’enthousiasme est un peu retombé. Mon expérience personnelle, dans le domaine de la vision 3D avec des casques et des lunettes qui demandent un effort cérébral important (parce que cette vision 3D n’est pas la vision naturelle) tout comme les expériences de l’utilisation des casques dans des contexte de </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">manufacturing</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (où l’on se heurte à des contraintes d’ergonomie, d’encombrement et d’autonomie) m’ont rendu un peu circonspect par rapport à la période de « </span><a href="https://www.gartner.com/en/articles/what-s-new-in-the-2022-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">hype </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» que nous avons vécue. Je reste sceptique sur l’utilisation prolongée d’un casque en dehors d’une expérience immersive qui justifie l’effort cérébral important (ou en dehors d’une population de jeune joueurs, ce qui revient au même). En revanche, je suis frappé par deux choses : premièrement, l’expérience avec un casque moderne est véritablement bluffante et représente une augmentation spectaculaire de </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">bandwidth</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Deuxièmement, l’expérience du métavers en multi-écrans indépendant, où l’utilisateur utilise chaque écran comme un angle de vue différent de la scène commune, même si elle est moins bluffante, est également une expérience nouvelle en termes de capacité de boucles de retours multiples. Je suis maintenant trop éloigné de ce domaine (contrairement à il y a 10 ans lorsque nous avons évalué l’urgence à développer l’expérience 3D autour des set top box à Bouygues Telecom) pour me hasarder à deviner un calendrier, mais je suis convaincu que les expérience de co-construction et de brainstorming ( les outils de type</span><a href="https://miro.com/fr/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Miro</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">) vont migrer vers des métavers pour offrir une expérience « démultipliée » (c’est-à-dire, avec la multiplicité des boucles de retro-interaction rendue possible par le médium plus riche). Il découle de ce qui a été dit plus haut que cela ne sera pas avec des petits avatars simplistes tels que nous les voyons aujourd’hui, mais bien avec des représentations élaborées qui permettent de saisir la communication via les expressions et les gestes. La réalité augmentée, à savoir la juxtaposition des captures vidéo 3D des intervenants dans un univers virtuel de co-construction est une alternative intéressante à l’animation d’avatars, mais ce qui a été dit plus haut sur la capacité à générer des modèles 3D par </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">machine learning</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> nous indique que toutes les approches sont possibles. Notons pour terminer que je parle de métavers au pluriel, car il y a fort à parier que des plateformes multiples vont coexister. Dans les schéma précédent, le métavers n’est pas la plateforme de fondation, c’est un des univers spécialisés</span></span></p><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><br /></span><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;">5. Conclusion</span></span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Pour conclure, je vais citer un dernier article, « </span><a href="https://www.tietoevry.com/en/blog/2022/07/4-key-trends-that-will-impact-your-future-digital-workplace/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #1155cc; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Four key trends that will impact your future digital workplace </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», auquel j’emprunterai les quatre idées suivantes :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est une plateforme essentielle de l’entreprise pour développer son agilité, en augmentant en particulier l’autonomes des équipes (organisées en réseau).</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">La <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est un outil pour attirer et orchestrer les talents, en particulier les freelances de la « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">gig economy</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », mais également les communautés de développeurs qui peuvent contribuer à enrichir les plateformes de l’entreprise.</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">La <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> n’est pas un outil du point de vue du collaborateur de l’entreprise, c’est une « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">holistic multi-experience</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » fournie par une fédération de plateformes.</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Une stratégie de développement de la </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">digital workplace</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> de demain doit se préoccuper de son acceptabilité sociétale et de son impact sur la planète. J’y reviendrai dans un prochain billet : il est essentiel de comprendre, quantifier et projeter les externalités négatives en CO2 et énergie consommée tout en saisissant et revendiquant les externalités positives (moins de transports nécessaires et une plus grande qualité de vie pro/perso).</span></span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"> </span></span></p><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><br /><br /><br /><br /></span><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"> </span></span></p><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><br /><br /></span><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"> </span></span></p><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><br /><br /><br /><br /><br /></span><br />Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-18983407557308334212022-08-04T10:15:00.009+02:002022-08-04T17:27:13.064+02:00Intelligence Artificielle, Simulation and Systèmes Hybrides<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /><span id="docs-internal-guid-6db7cda6-7fff-b86a-6573-b56a95617fbf"><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><br /></p><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">1. Introduction</span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg43fUmiOvwsHp0gBg2_Jwe47zWpve7SMbuUOvhvH8EXtQGd2w0hdPw3TkU2PHnuxsTPS_NvMy5mriV9DUVTHZgx3V2Vy96uIibOJ21y0ZHZmIY7yKFqHGOdnd1lHVwcuRgt46K9M91upU4c5aMyr4q39jomrePLcgXJaFopmasDzLaSrgAVg/s2560/TheLeanApproachDigitalTransformation.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="2560" data-original-width="1792" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg43fUmiOvwsHp0gBg2_Jwe47zWpve7SMbuUOvhvH8EXtQGd2w0hdPw3TkU2PHnuxsTPS_NvMy5mriV9DUVTHZgx3V2Vy96uIibOJ21y0ZHZmIY7yKFqHGOdnd1lHVwcuRgt46K9M91upU4c5aMyr4q39jomrePLcgXJaFopmasDzLaSrgAVg/s320/TheLeanApproachDigitalTransformation.jpg" width="224" /></a></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Le 5</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"><span style="vertical-align: super;">e</span></span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> chapitre de mon livre,</span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">l’approche lean de la transformation digitale</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">, traite de l’intelligence artificielle et de son utilisation par les entreprises. C’est un thème que j’aborde souvent dans mes deux blogs : comment tirer le meilleur parti de la révolution continue des technologies et méthodes, autour de l’IA et de l’apprentissage automatique ? Les recommandations du chapitre 5</span><a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">sont tirées en grande partie du rapport de l’académie des technologies</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> paru en 2018. Les 5 propositions suivantes sont tirées du résumé à la fin du chapitre 5 :</span></div></span><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-left: 35pt; margin-top: 0pt;"></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">L’intelligence artificielle n’est pas une technologie isolée, c’est d’un point de vue pratique pour les entreprises une modalité des systèmes logiciels.</span></li><li>Il est important d’avoir une vision large de l’IA, et de se maintenir « au courant » de l’état de l’art à la fois en termes d’outils et de méthodes de composition.</li><li>L’intelligence artificielle est une boucle d’apprentissage avec des humains à l’intérieur.</li><li>Il est absolument fondamental de penser les données en tant que cycle continu de collecte : les données du futur ont plus de valeur que celles du passé.</li><li>La mise en place d’applications enrichies par l’IA doit être vue de façon systémique comme une boucle.</li></ol><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Ce qui est fascinant avec l’IA, c’est son évolution rapide, qui pousse à remettre en cause en permanence ses connaissances et qui justifie d’ailleurs la deuxième recommandation de cette liste. Pour ce faire, il existe de nombreux outils, comme par exemple l’excellent podcast de Deepmind </span><a href="https://www.deepmind.com/the-podcast" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">: « DeepMind : The PodCast», animée par Hannah Fry</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, qui est maintenant à sa deuxième saison, et que je recommande chaleureusement. Il existe aussi des rapports annuels qui permettent de se mettre à jour, tels que :</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le « </span><a href="https://aiindex.stanford.edu/wp-content/uploads/2022/03/2022-AI-Index-Report_Master.pdf" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Artificial Intelligence Index Report </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» de Stanford University</span></li><li>Le rapport « <a href="https://www.stateof.ai/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">State of AI</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » proposé chaque année par deux investisseurs britanniques.</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Je vais également profiter de ce billet pour parler de deux livres récents. Le premier est « </span><a href="https://ageofaibook.com/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The Age of AI: And Our Human Future</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» qui propose une réflexion globale sur le rôle de l’IA dans la société. Le second est un livre prospectif, « </span><a href="https://www.ai2041.com/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">AI 2041 : Ten Visions for Our Future </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», qui illustre ce que l’IA pourrait être dans 20 ans à travers 10 scénarios proposés par Kai-Fu Lee, l’auteur du best-seller « </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/12/what-todays-ai-can-and-cannot-do-part-1.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">AI Super-Powers </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span></p><div style="text-align: justify;"><br /></div><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Si je devais maintenant – à l’été 2022 – reformuler quelques idées clé sur le développement de l’IA dans l’entreprise (les compétence clés à développer) j’aurai probablement une formulation différente, même si les principes généraux ne changent pas :</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 0pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La boîte à outils autour du </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Deep Learning</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> évolue constamment et rapidement, de nouvelles méthodes et heuristiques ont pris place à coté de celles évoquées dans mon livre (</span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">reinforcement learning</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">,</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Generative_adversarial_network" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">GAN</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">,</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Long_short-term_memory" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">LSTM</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, etc.).</span></li><li>Les approches hybride, qui combinent plusieurs techniques et meta-heuristiques, soit à un niveau élémentaire (dans les algorithmes) soit à un niveau systémique (L’approche « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/System_of_systems" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">system of systems </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">») sont présentes partout, dès qu’on analyse les solutions qui constituent l’état de l’art (cf. Section 3).</span></li><li>En particulier la combinaison de la simulation et de l’IA, qui est la fondation de l’approche « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_twin" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">jumeau numérique </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», est un domaine très fécond, dans les deux directions : utiliser l’IA pour améliorer la simulation (par exemple, la simulation numérique par éléments finis) et construire des systèmes itératifs pour faire de l’apprentissage systémique par renforcement.</span></li><li>A côté de l’apprentissage statistique fondé sur les corrélations, l’apprentissage par modèles de causalité progresse, même si le thème « <a href="https://towardsdatascience.com/causal-ai-enabling-data-driven-decisions-d162f2a2f15e" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Causal AI </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» reste encore minoritaire en tant que domaine de recherche.</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Ce billet d’été est organisé comme suit. La section 2 s’intéresse à une vision globale de l’IA, en suivant les pas des auteurs de « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The Age of AI – And Our Human Future</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Les progrès réalisés au cours de la dernière décennie sont spectaculaires, mais ce n’est qu’un début. Les outils construits autour de l’IA sont partout dans nos vies et ils conduisent à un « état permanent de collaboration homme-machine », qui va se généraliser et se renforcer. La section 3 se concentre sur les développements récents, et illustrer ce qui a été dit plus haut autour de concepts tels que les (</span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">visual</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">) </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">transformers</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, les réseaux neuronaux de graphes (GNN), les modèles de diffusions ou les approches de self-supervision. En s’appuyant sur les deux rapports évoqués précédemment, c’est l’occasion de présenter certaines avancées / solutions récentes qui représentent l’état de l’art en 2022. La dernière section est organisée autour du livre « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">AI 2041</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » et propose quelques réflexions prospectives sur le futur de l’IA.</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><br /></p><br /><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">2. “The Age of AI”</span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBz7b32mPozCqBBhQK9J4q1naw7yp2i8BGZJ4bvM_9l7D0E9BPAk_feXbOHsiIseA2dq6eobhPdppgljdbU9z3ui1BN72b1yZWcl8yq24GPjaCref5MFpXiQ1aPJHLlRHZg_cxUR8W7DEEmx4bXQiSjj9cWhuY7iznAb8Ut3lP5qLWN4Bsaw/s499/AgeOfAI.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em; text-align: justify;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="322" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBz7b32mPozCqBBhQK9J4q1naw7yp2i8BGZJ4bvM_9l7D0E9BPAk_feXbOHsiIseA2dq6eobhPdppgljdbU9z3ui1BN72b1yZWcl8yq24GPjaCref5MFpXiQ1aPJHLlRHZg_cxUR8W7DEEmx4bXQiSjj9cWhuY7iznAb8Ut3lP5qLWN4Bsaw/s320/AgeOfAI.jpg" width="206" /></a></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Je vais donc commencer par évoquer le livre « </span><a href="https://ageofaibook.com/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">The Age of AI: And Our Human Future</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">», de</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Kissinger" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Henry A Kissinger</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">,</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Schmidt" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Eric Schmidt</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">, and</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_P._Huttenlocher" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Daniel Huttenlocher</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">. Ce livre propose une réflexion globale sur l’IA, qui mélanges les points de vue opérationnels de l’ancien président de Google, le point de vue académique d’un célèbre professeur et le point de vue historique et politique de Heny Kissinger. Il s’agit plutôt d’un essai qui couvre un périmètre très large, ce qui le rend difficile à résumer. Je vais ici faire une sélection illustrative de six points qui sont connexes avec les propos de ce blog.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><ol><li><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">Je recommande ce livre à un public large car </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; vertical-align: baseline;">il offre une excellente introduction pour comprendre ce qu’est l’intelligence artificielle</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">, dans un esprit qui est proche de la première proposition de l’introduction : l’IA n’est pas un domaine en soi, c’est une nouvelle modalité d’un très grand nombre d’activité humaines : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">AI is not an industry, let alone a single product. In strategic parlance, it is not a “domain.” It is an enabler of many industries and facets of human life: scientific research, education, manufacturing, logistics, transportation, defense, law enforcement, politics, advertising, art, culture, and more</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">. L’intelligence artificielle est tissée dans le logiciel, qui, comme nous le savons tous « </span><a href="https://a16z.com/2011/08/20/why-software-is-eating-the-world/" style="text-align: left; text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">dévore le monde </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">» : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">Persistently, often imperceptibly, but now unavoidably, a web of software processes is unfolding across the world, driving and perceiving the pace and scope of events, overlaying aspects of our daily life — homes, transportation, news distribution, financial markets, military operations — our minds once traveled alone</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">. Un des thèmes centraux est celui du «</span><a href="https://www.parc.com/blog/half-human-half-computer-meet-the-modern-centaur/" style="text-align: left; text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">centaure</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">», le couple formé par l’humain et l’intelligence artificielle. La première caractérisque de cette nouvelle ère qui commence, c’est celle de la collaboration permanente entre nous et nos assistants cognitifs, nos intelligences humaines avec de multiples formes d’intelligence artificielle : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">AI will usher in a world in which decisions are made in three primary ways: by humans (which is familiar), by machines (which is becoming familiar), and by collaboration between humans and machines (which is not only unfamiliar but also unprecedented). AI is also in the process of transforming machines — which, until now, have been our tools — into our partners</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;"> ».
<br /><br /></span></li><li>C’est à la fois une réflexion conceptuelle et un livre pratique qui illustre avec de nombreux exemples <span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">les avancées rendues possibles par l’intelligence artificielle aujourd’hui</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">. Parmi les nombreux domaines que nous allons également retrouver dans la section suivante, l’utilisation de l’IA pour assister la construction de connaissance et la découverte de nouvelles molécules ou recettes est un exemple emblématique. D’une part, parce que ces avancées sont déjà spectaculaires (voir également « The State of AI ») et parce qu’elles nous concernent tous. Je vous recommande de lire la création de</span><a href="https://news.mit.edu/2020/artificial-intelligence-identifies-new-antibiotic-0220" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Halicin</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">When it was done training, the researchers instructed the AI to survey a library of 61,000 molecules, FDA-approved drugs, and natural products for molecules that (1) the AI predicted would be effective as antibiotics, (2) did not look like any existing antibiotics, and (3) the AI predicted would be nontoxic. Of the 61,000, one molecule fit the criteria. The researchers named it halicin — a nod to the AI HAL in the film 2001: A Space Odyssey</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> ». Sans surprise puisque Google a fait l’acquisition de DeepMind en 2014, Eric Schmidt donne de nombreux exemples autour des résultats spectaculaires de AlphaFold qui est aujourd’hui le système le plus avancé pour prédire la structure des protéines : </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">«</span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">AlphaFold has more than doubled the accuracy of protein folding from around 40 to around 85 percent, enabling biologists and chemists around the world to revisit old questions they had been unable to answer and to ask new questions about battling pathogens in people, animals, and plants</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> ». Le livre contient également des exemples plus classiques d’utilisation d’apprentissage automatique pour améliorer les performances d’algorithmes de recherche opérationnelle. Par exemple Google utilise les algorithmes de DeepMind pour</span><a href="https://www.deepmind.com/blog/deepmind-ai-reduces-google-data-centre-cooling-bill-by-40" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">réduire la consommation électrique de ses centres de calcul</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">Although some of the world’s best engineers had already tackled the problem, DeepMind’s AI program further optimized cooling, reducing energy expenditures by an additional 40 percent—a massive improvement over human performance</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> ».
<br /><br /></span></li><li> Le livre insiste, à travers de nombreux exemples, <span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">sur les approche « génératives » qui permettent de produire des « créations » à partir de réseaux neuronaux</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">. L’exemple le plus célèbre est probablement GPT-3, un réseau neuronal massif entrainé à prédire les enchainements dans un discours, capable de synthétiser, résumer ou compléter un fragment de texte : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">In contrast to AI that does a particular task, such as playing chess or discovering antibiotics, models like GPT‑3 generate possible responses to various inputs (and thus are called generative models). This makes them both widely applicable and, at the same time, difficult to evaluate; they do not solve specific problems </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">. Ces méthodes utilisent des réseaux neuronaux qui apprennent des caractéristiques clés de leurs données d’entrée pour être ensuite capable de reproduire, de façon « générative », d’autre artefacts similaires : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">First, generative neural networks are trained using text or images. Then they produce novel text or images — synthetic but realistic</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">. L’approche des réseaux GAN (Generative Adversarial Networks) est une méthode célèbre pour produire ces images, textes ou vidéo. Les auteurs soulignent cette notion essentielle de la « boîte à outils » que constitue l’ensemble des techniques développées autour du Deep Learning : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">its improvement did not just derive from the application of neural networks or machine-learning techniques. Rather, it sprang from new and creative applications of these approaches. These developments underscore a key point: from the basic building blocks of machine learning, developers have the capacity to continue innovating in brilliant ways, unlocking new AIs in the process</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> ». Notons que l’approche GAN sert à d’autres choses, comme l’augmentation de la robustesse des réseaux, et qu’il y a de multiples autres méthodes pour utiliser l’IA de façon générative, en particulier en utilisant les approches probabilistes (de type Monte-Carlo) pour explorer des espaces de design.
<br /><br /></span></li><li>Comme cela a été dit, l’IA n’est pas une technologie isolée, elle est « tissée » dans des systèmes numériques. Logiquement, en particulier de la part d’Eric Schmidt, <span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">ce livre s’intéresse aux systèmes digitaux et en particulier aux plateformes</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">. Comme cela a été souligné</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/07/plateformes-digitales-de-la-boite.html" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">plusieurs fois dans ce blog</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">, les plateformes digitales sont fascinante à cause des effets de réseau qu’elles produisent : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">This is unfolding rapidly and in connection with a new type of entity we call “network platforms”: digital services that provide value to their users by aggregating those users in large numbers, often at a transnational and global scale</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> ». Les auteurs insistent sur l’importance de l’IA dans le développement des plateformes (je vous renvoie au chapitre 8 de mon propre livre) : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">These network platforms increasingly rely on AI, producing an intersection between humans and AI on a scale that suggests an event of civilizational significance</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> ». Cette importance de l’IA conduit à une tension : d’une part le volume sans cesse croissant de donnée exige d’utiliser des techniques « IA / ML » pour les traiter efficacement, et d’autre part le recours croissant à l’IA conduit à une plus grande dépendance envers les outils pour comprendre ses propre données – « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">AI increasingly shapes our informational dom</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">ain » - et expose à des plus grands risques de biais non détectés.
<br /><br /></span></li><li>Les auteurs sont persuadés, ce qui est capturé dans le titre du livre, que l’IA va jouer un rôle fondamental et croissant dans nos vies et l’organisations de nos sociétés. Sans proposer une prospective – « <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">Forecasting how swiftly AI will be applied to additional fields is equally difficult. But we can continue to expect dramatic increases in the capacities of these systems</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> » – </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">ils proposent sur une réflexion sur le futur de l’IA, sur les impacts probables et comment il faut s’y préparer</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">. On reconnait dans ces pages l’influence de Ray Kurzweil qui relie les progès continus de l’IA et ceux de la puissance de calcul : «</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">It is reasonable to expect that over time, AI will progress at least as fast as computing power has, yielding a millionfold increase in fifteen to twenty years. Such progress will allow the creation of neural networks that, in scale, are equal to the human brain</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">. Autrement dit, les performances des assistants cognififs avec lesquels nous partageons nos vies, personnelles et professionnelles, vont augmenter continument : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">When users turn to AI‑enabled network platforms for assistance with tasks, they are benefiting from a type of gathering and distilling of information that no prior generation has experienced</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">. On retrouve ici la transformation profonde de l’humanité évoquée précédement : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">The boundary between humans and AI is strikingly porous. If children acquire digital assistants at an early age, they will become habituated to them. At the same time, digital assistants will evolve with their owners, internalizing their preferences and biases as they mature</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">. L’émergence de ces assistants cognitifs changent profondément l’expérience d’apprentissage : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">Now, in every domain characterized by intensive intellectual labor, from finance to law, AI is being integrated into the process of learning</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">. En revanche, cela pose les questions évoquées précédemment : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">AI’s effects on human knowledge are paradoxical. On the one hand, AI intermediaries can navigate and analyze bodies of data vaster than the unaided human mind could have previously contemplated. On the other, this power — the ability to engage with vast bodies of data — may also accentuate forms of manipulation and error </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;">.
<br /><br /></span></li><li>Pour finir, une partie importante du livre est consacrée à <span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; vertical-align: baseline;">la dimension éthique du développement des systèmes qui s’appuient sur l’IA</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">. Le rôle clé de l’IA, associé aux faiblesses et risques que nous venons de mentionner, conduisent naturellement à questionner le développement des plateformes digitales : </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">« </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">As AI becomes increasingly critical to network platforms’ functioning, it is also becoming, gradually and unobtrusively, a sorter and shaper of reality — and, in effect, an actor on the national and global stage. … . This raises essential questions: With what objective function is such AI operating? And by whose design, and within what regulatory parameters? </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">. Cette question est d’autant plus intéressante que l’utilisation de l’IA est émergente dans les plateformes digitales (on se rappelle de la proximité avec Google) : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">Designers did not set out with the clear objective of inventing AI‑enabled network platforms; instead, they arose incidentally, as a function of the problems that individual companies, engineers, and their customers sought to solve</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">. Les auteurs reconnaissent que l'utilisation d’algorithmes de plus en plus sophistiqués a une influence considérable sur le « paysage commercial », national et mondial. Cela les conduits à souligner l’importance de l’éthique dans le développement de l’intelligence artificielle : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">An AI ethic is essential. Each individual decision — to constrain, partner, or defer — may or may not have dramatic consequences, but in the aggregate, they will be magnified. They cannot be made in isolation. If humanity is to shape the future, it needs to agree on common principles that guide each choice </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">». Je vous laisse lire les développements très intéressants sur les recommandations pour les pays, où l’on reconnaît l’analyse de Henri Kissinger : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">For AI powers, pursuing some form of understanding and mutual restraint is critical. In cases where systems and capabilities are altered easily and relatively undetectably by a change in computer code, each major government may assume that its adversaries are willing to take strategically sensitive AI research, development, and deployment one step further than what they have publicly acknowledged or even privately pledged</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;"> ». Un aspect que je trouve passionnant et que je porte au sein du groupe d’experts du CSA sur les plateformes numériques, est l’importance de savoir ralentir les processus digitaux. Une des raisons pour lesquelles les biais des plateformes sont problématiques est la croissance exponentielle de la diffusion des mauvaises informations ou la propagation des mauvais choix. Savoir ralentir est une façon « simple » (et moins intrusive que la censure) de redonner à l’humain un meilleur contrôle face à la machine : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">Fifth, countries — especially the major technological ones — should create robust and accepted methods of maximizing decision time during periods of heightened tension and in extreme situations</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;"> ».</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; vertical-align: baseline;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">Pour finir, soulignons l’évidence : le fait de souligner les risques éthiques ne rangent pas les auteurs dans un camp anti-technologique, ni n’entame leur conviction de l’arrivée de l’âge de l’intelligence artificielle : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;">While the advancement of AI may be inevitable, its ultimate destination is not. Its advent, then, is both historically and philosophically significant. Attempts to halt its development will merely cede the future to the element of humanity courageous enough to face the implications of its own inventiveness</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; vertical-align: baseline;"> ». </span></li></ol></div><p></p><br /><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">3. “The State of AI”</span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le rapport “</span><a href="https://aiindex.stanford.edu/wp-content/uploads/2022/03/2022-AI-Index-Report_Master.pdf" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Artificial Intelligence Index Report (2022)</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">”, publié chaque année par le « Human-Centered Artificial Intelligence » Lab de Stanford University, est la référence en matière de mesure de performance et de progrès dans les différentes disciplines de l’IA. Ses courbes qui montrent les progrès obtenus sur des benchmarks (jeux de tests) publics, sont célèbres et largement utilisés, y compris par moi dans des documents tels que le rapport de l’académie des technologies. Par construction, je ne vais pas essayer de résumer le contenu mais plutôt vous engager à le télécharger et le feuilleter en fonction de vos centres d’intérêt (en faisant bien attention aux unités sur les courbes : une lecture rapide pourrait donner l’impression d’un progrès uniforme, alors que certains problèmes restent très difficiles et que les progrès sont très lents). Je me propose ici de simplement commenter quelques points du chapitre 2 sur les « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Technical performances</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », qui sont résumés page 51 :</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Les meilleurs systèmes sont ceux qui sont entrainés avec le plus de données possibles. C’était déjà le point saillant du livre « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/AI_Superpowers" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">AI Super-Powers </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», mais les preuves ne font que s’accumuler. Les auteurs de Stanford attribuent la suprématie des systèmes « state of the art »(SoA) à un plus grand volume de données dans 9 cas sur 10.</span></li><li>Les progrès sont continus dans le domaine « <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">computer vision</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », tirés à la fois par la spécialisation (nouvelles méthodes) et par la dissémination des meilleures pratiques. C’est vrai à la fois pour des problèmes classiques tels que la reconnaissance des images de « Imagenet » (ou la « performance humaine » a été atteinte il y a 5 ans) et de nombreux autres problèmes tels que</span><a href="https://docs.activeloop.ai/datasets/lsp-dataset" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">la reconnaissance des postures</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ou des objets dans une vidéo (</span><a href="https://cocodataset.org/#home" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Common Objects in Context</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">)</span></li><li>Si la reconnaissance du langage parlé ou la compréhension des textes simples a beaucoup progressé (ce que nous voyons en utilisant Alexa), la reconnaissance du langage naturel (« <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">complex language recognition</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ») reste un problème difficile. Sur le jeux de tests RECLOR, la performance passe de 91% de reconnaissance sur les tests simples à 70% sur les tests difficiles, très loin encore de la « performance humaine ». En revanche, le problème plus simple de la reconnaissance « des sentiments » (</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Sentiment_analysis" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">sentiment analysis</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">) démontre des progrès plus significatif, puisque nous sommes passés, sur le jeu de test</span><a href="https://aclanthology.org/S14-2004/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Semeval 2014</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, d’une performance de 78% il y a 5 ans à 88% aujourd’hui.</span></li><li>Les progrès sont également continus et spectaculaires dans le domaine du « <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">reinforcement learning</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Cela s’apprécie par exemple avec</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Elo_rating_system" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">la mesure de performance ELO au jeu d’échec</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, où les approches d’IA ont dépassé depuis longtemps « le niveau humain » (2882 pour Magnus Carlsen) et sont maintenant à 3581. Le jeu de test Procgen permet également d’apprécier les progrès spectaculaires ces dernières années (illustré par la nouvelle plateforme </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">MuZero de DeepMind</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">).</span></li><li>Le rapport « AI index » s’intéresse également chaque année aux coûts de calcul pour une tache donnée, ainsi qu’aux temps de traitement, qui baissent rapidement (sans surprise). La combinaison de la « Loi de Moore » (baisse des coûts hardware) et de l’amélioration des méthodes donne des résultats spectaculaires : le coût d’apprentissage pour obtenir une reconnaissance de 93% sur la base Imagenet est passé de 1000$ en 2017 à 4.6$ aujourd’hui.</li></ul><p></p><br /><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjg0yL0Ff0bygv6jhm09s3L2NTQITSC4jVlpLII2W_Ad38OQ_3DfnsuDz-6cES0HJMLJNxiJnMSM8abGxXjbTXFBg-G9Kq88Y6B3AJiq3qFKm4UX5E8jvTXKkd-qTUjjRFGv0WB1icpbxj-Fmq03ICLP8UgRC9VoredjJ1BLF1j8Bq8yZYu_g/s1314/StateOfAI2021.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="466" data-original-width="1314" height="226" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjg0yL0Ff0bygv6jhm09s3L2NTQITSC4jVlpLII2W_Ad38OQ_3DfnsuDz-6cES0HJMLJNxiJnMSM8abGxXjbTXFBg-G9Kq88Y6B3AJiq3qFKm4UX5E8jvTXKkd-qTUjjRFGv0WB1icpbxj-Fmq03ICLP8UgRC9VoredjJ1BLF1j8Bq8yZYu_g/w640-h226/StateOfAI2021.png" width="640" /></a></div><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Pour approfondir, je vous recommande vivement la lecture du “</span><a href="https://www.stateof.ai/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">State of AI Report</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">” de</span><a href="https://www.nathanbenaich.com/blog/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Nathan Benaich</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> et</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Ian_Hogarth" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Ian Hogarth</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">. Les deux auteurs britanniques sont des investisseurs chevronnés dans le domaine de l’Intelligence artificielle et leur rapport est absolument remarquable. Il fournit une photographie précise de l’état de l’art à partir de l’analyse soignée des résultats publiés par les meilleurs laboratoires – universitaires et privés. Le document est à la fois une référence qui permet de retrouver les sources et une synthèse éducative. Il est construit comme un ensemble de 180 slides, chacun avec une idée clé, une référence claire, un début d’explication (qui fait que ce document est un véritable guide de travail) et le plus souvent une quantification qui permet d’apprécier l’importance de cette percée.</span></div><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Pour commencer, voici une synthèse des « nouveaux mots clés », c’est-à-dire des méthodes qui sont devenues populaires dans les différentes conférences sur le </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">machine learning</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ces dernières années (d’où cette idée de mise-à-jour par rapport à l’état de l’art en 2018) :</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Les « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Vision_transforme" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Vision Transformers </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (page 11) ont fait une entrée remarquée face à l’approche devenue classique des réseaux convolutifs (CNN). Il s’agit d’une application au domaine de la vision du principe « </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">attention-based </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» : concentrer « l’attention » (le scope)</span><a href="https://towardsdatascience.com/attention-is-all-you-need-discovering-the-transformer-paper-73e5ff5e0634" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">du réseau neuronal sur une zone</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (spatiale ici, mais temporelle dans le domaine de la reconnaissance du langage). Les « Visual Transformers » sont des étapes préliminaires dans le réseau neuronal, qui identifie des « patterns élémentaires » qui sont ensuite traités par les couches supérieures du réseau. Il ne s’agit pas d’opposer CNN et</span><a href="https://theaisummer.com/vision-transformer/" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Visual Transformer</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (lire la slide 17), mais bien d’une généralisation (il y a plus de souplesse avec le concept de transformer que les sous-matrices de convolutions qui sont des </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">transformers</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> spécifiques).
</span></li><li>L’approche <span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Self-Supervision</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">,</span><a href="https://ai.facebook.com/blog/self-supervised-learning-the-dark-matter-of-intelligence/" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">chère à Yann Le Cun</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, se généralise dans le domaine de la vision(page 12). La self-supervision est intermédiaire entre les approches supervisées, ou l’apprentissage se fait à partir des « labels », les méta-données qui représentent le résultat attendu par l’apprentissage et les approches non-supervisées qui « explorent » les types de classification possibles que l’on peut proposer sur un jeu de données sans « labels ». Dans une approche self-supervisée, la stucture des données (spatiale ou temporelle)</span><a href="https://neptune.ai/blog/self-supervised-learning" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">fournit un guide pour extraire des buts d’apprentissage</span></a><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (prédire le futur à partir du passé, prédire une zone à partir des voisins, etc.). On retrouve ici une idée central de Yann Le Cun que j’ai cité souvent : une des marque de l’intelligence</span><a href="https://bdtechtalks.com/2022/03/07/yann-lecun-ai-self-supervised-learning/" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est la capacité à faire des prévisions</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.
</span></li><li>Deepmind continue à developer et enrichir ses plateformes de “<span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">reinforcement learning</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">”, avec la progression de AlphaGo à AlphaZero, puis à</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/MuZero" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">MuZero</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Je vous recommande la lecture de “</span><a href="https://www.furidamu.org/blog/2020/12/22/muzero-intuition/" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">MuZero Intuition</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">” de Julian Schrittwieser, pour appécier le concept d’approche hybride évoqué en introduction . MuZero utilise MCTS (comme AlphaGo) mais également le “Population Based Training”, une approche de type « communauté d’agent » (cf. slide 30 de « State of AI »). MuZero n’est pas simplement une plateforme de recherche, c’est un système opérationnel qui a été appliqué avec succès à</span><a href="https://www.deepmind.com/blog/muzeros-first-step-from-research-into-the-real-world" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">des problèmes concrets tels que la compression vidéo</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.)
</span></li><li>L’approche des<a href="https://lilianweng.github.io/posts/2021-07-11-diffusion-models/" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Diffusion Models</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> a émergé comme méta-heuristique à côté des réseaux « adversarial » (GAN) (page 36). Les modèles de diffusion consistent à construire des réseaux de diffusion de bruit, qui masquent progressivement l’entrée (par exemple une image) </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">puis à entrainer des réseaux neuronaux à retrouver l’image initiale</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ( à débruiter, en quelque sorte). Cette approche permet de synthétiser des images, et souvent avec une qualité supérieure à l’approche des GAN (pour un coût computationnel supérieur).
</span></li><li>L’utilisation d’un réseau neuronal sur une grille s’applique parfaitement à une grille de pixels qui représentent une image. L’approche<a href="https://neptune.ai/blog/graph-neural-network-and-some-of-gnn-applications" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Graph Neural Networks</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (GNN, page 64 – 65) consiste à construire des réseaux neuronaux à partir d’un graphe (</span><a href="https://distill.pub/2021/gnn-intro/" style="text-align: left; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">la première couche représente les noeuds, les couches suivantes la structure du graphe</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">). Selon les auteurs, l’approche GNN est passée en quelques années du statut de niche à un des domaines les plus prolifiques du </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">machine learning</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: left; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. En particulier (page 69), les laboratoires Chinois ont massivement investi dans ces approches et dominent une partie des benchmarks mondiaux.
</span></li><li>Pour finir, le rapport « State of AI » donne une part importante à la thématique « ML in Production ». Tous les lecteurs intéressés par le sujet « ML Ops » liront avec intérêt les pages 106 a 110.La slide 57 sur l’approche « Data Mesh » ou la propagation des erreurs dans les flux de données (« data cascades ») est également une source d’inspiration pour travailler sur la qualité des données qui entrainent les systèmes d’apprentissage.</li></ul><p></p><br /><br /><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">A côté des concepts clés qui deviennent populaires dans les systèmes « state of the art », le rapport permet précisément d’identifier certains de ces systèmes. Ici aussi, l’intérêt du document est de fournir une fiche pédagogique (comment ça marche, ce que ça fair). Sans être exhaustif, voici une petite sélection des « SoA solutions » de 2021 :</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Pages 19 et 20, le rapport présente la deuxième génération d’AlphaFold (</span><a href="https://pubs.acs.org/doi/10.1021/acs.jcim.1c01114" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">AlphaFold2</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline;"><span style="white-space: pre-wrap;">), le niveau de performance obtenu qui est le nouveau « state of the art » du domaine et un certain nombre de détail sur les méthodes employés (comme les attention-based model pour décoder les séquences).
</span></span></li><li>Comme dans le livre précédent, les auteurs donnent plusieurs exemples de<a href="https://www.bcg.com/publications/2022/adopting-ai-in-pharmaceutical-discovery" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt; white-space: pre-wrap;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">découvertes de nouveaux médicaments grâce à l’IA</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, tels que</span><a href="https://www.exscientia.ai/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt; white-space: pre-wrap;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Exscientia</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. En utilisant des techniques de computer vision, Exscienta a été capable d’accéler la sélection des molécules les plus efficaces pour traiter des tumeurs cancéreuses. Plus en amont dans la recherche, l’utilisation d’IA en « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Cryogenic_electron_microscopy" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt; white-space: pre-wrap;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Cryogenic Electron Microscopy </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» (CEM) est un parfait exemple de l’hybridation entre recherche scientifique et IA.
</span></li><li>En particulier, il est intéressant de noter l’utilisation des « transformers » présentés plus haut dans la prévision de réactions chimiques. Avec cette approche,<a href="https://research.ibm.com/publications/transformer-based-neural-networks-capture-organic-chemistry-grammar-from-unsupervised-learning-of-chemical-reactions" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">IBM est capable de prédire plus précisément le rendement des réactions</span></a>. <br /><br /></li><li>L’approche « computer vision » est également<a href="https://www.intenseye.com/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">utilisée pour améliorer la sécurité dans les usines</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> en détectant à la fois les zones et les comportements à risques.
</span></li><li>L’approche GNN (réseaux neuronaux de graphes) est utilisée pour améliorer les performances des algorithmes de prédiction de temps de parcours dans Google Maps.<br /><br /></li><li>Un très bel exemple d’utilisation de robots dans la gestion des entrepôts dans le domaine « <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">online grocery</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » illustre la puissance de l’approche « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">reinforcement learning</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » pour construire un système d’assistance temps-réel (une illustration du centaure de la Section 2).
</span></li><li>Pour finir, je vous recommande les quelques pages sur l’utilisation d’IA pour assister la production de code (développement logiciel). Le développement autonome est encore loin mais l’utilisation d’approches telles que GPT3 pour suggérer des « complétions automatiques » commence à émerger. Les différents tests montrent que cette approche « <a href="https://venturebeat.com/2021/03/09/researchers-find-that-large-language-models-struggle-with-math/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">deep ML </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» fonctionne moins bien que l’approche plus classique de « </span><a href="https://www.academia.edu/31281728/Problem_solving_with_interactive_theorem_proving_a_case_study" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">theorem prover </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» pour résoudre des exercices de mathématiques, dès que ceux-ci sont « complexes ». Ce sujet m’intéresse sentimentalement car mon premier projet universitaire, il y a 40 ans, était un programme d’IA capable de résoudre les exercices du chapitre du</span><a href="https://www.amazon.fr/COURS-DALGEBRE-%C3%A9dition-Roger-Godement/dp/2705652418" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">cours d’algèbre de Roger Godement</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> portant sur les idéaux (un projet nommé </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Aurélie</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> : Approche d’une Unité de Résolution d’Exercises Limités aux Idéaux et leurs Extensions).</span> </li></ul><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Il y a beaucoup d’autres choses à lire dans ce rapport. Ici je me suis surtout inspiré de la première section « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Research</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », sans être exhaustif puisque la page 54 qui nous alerte sur la difficulté à reproduire les résultats cités dans les articles scientifiques mérite une lecture attentive, et sur la section « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Industry</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » (à lire en fonction de ses centres d’intérêt). Les autres sections contiennent de nombreuses pépites. La section « Talent » donne des chiffres très intéressant sur le nombre de praticiens de l’IA et leur évolution (en particulier en Inde et en Chine). La section « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Politics</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » parle des sujets « éthiques » en écho aux questions soulevées dans le livre « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The Age of A</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">I ». On y retrouve les mêmes questions, mais illustrées sur des cas et des décisions concrètes dans les différents pays du monde.</span></p><br /><br /><h2 style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: left;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">4. “The Future of AI”</span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi676kkUm95jck3zhJ5cDnZ4JN3sZJY1kV_1fIpfyT6Enq86RTFCDjTYy9SaaLy7fByNXEz37zoL15-N-dr0nFoRJbNSvRz9ZkRZ7wMrFmN97s8yJGZWzf7eZGAPI6AAaWWwdwGrH8FPsG2Fv6zXkJ0yrdt5yHo0NlYhQYQLNm__uoqzAYPRA/s2560/AI2041.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="2560" data-original-width="1693" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi676kkUm95jck3zhJ5cDnZ4JN3sZJY1kV_1fIpfyT6Enq86RTFCDjTYy9SaaLy7fByNXEz37zoL15-N-dr0nFoRJbNSvRz9ZkRZ7wMrFmN97s8yJGZWzf7eZGAPI6AAaWWwdwGrH8FPsG2Fv6zXkJ0yrdt5yHo0NlYhQYQLNm__uoqzAYPRA/w213-h320/AI2041.jpg" width="213" /></a></div><div style="text-align: justify;"><span id="docs-internal-guid-6db7cda6-7fff-b86a-6573-b56a95617fbf">Je vais terminer ce billet en parlant brièvement du livre de Kai-fu Lee et Chen Quifan, « </span><a href="https://www.ai2041.com/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">AI 2041: Ten Visions for Our Future</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Il s’agit d’un livre hybride, avec 10 chapitres qui sont composés d’une petite nouvelle de science-fiction, écrite avec talent par</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Chen_Qiufan" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Chen Qiufan</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, puis d’un court commentaire sous forme d’essai écrit par</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Kai-Fu_Lee" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Kai-Fu Lee</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. C’est à la fois un livre divertissant, un très bon livre pour l’été, et un livre qui fait réfléchir. La fiction permet de découvrir une forme d’IA et son application à un domaine en 2041, le commentaire souligne les progrès en cours et les questions que ces développements sont susceptibles de poser. Tous les chapitres ne sont pas également intéressants, mais cette remarque est éminemment subjective en fonction de vos centres d’intérêt. Encore plus que pour le premier livre, la notion de résumé n’a pas de sens, je vais donc simplement partager quelques notes de lecture et passages soulignés. Les scénarios des différents chapitres se passent dans des zones géographiques variées, permettant également de se poser la question de la pénétration de l’IA dans une perspective non Européenne.</span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Ce livre propose une prospective fondée sur l’état de l’art de l’IA vu par Kai-Fu Lee, en partant de ce qui existe déjà et en particulier des domaines qui lui sont chers, tels que la reconnaissance vocale : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The technology has surpassed humans in speech and object recognition, served up “digital humans” with uncanny realism in both appearance and speech, and earned passing marks on college entrance and medical licensing exams</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. La posture générale est très proche du premier livre,</span><a href="https://www.technologyreview.com/2017/05/12/151722/nvidia-ceo-software-is-eating-the-world-but-ai-is-going-to-eat-software/#:~:text=Artificial%20intelligence-,Nvidia%20CEO%3A%20Software%20Is%20Eating%20the%20World%2C%20but%20AI%20Is,be%20transformed%20by%20artificial%20intelligence." style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">ou de la vision du patron de NVIDIA</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, et considère l’IA comme une technologie qui va changer, à travers le logiciel, l’ensemble des activités humaines : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">AI is an omni-use technology that will penetrate virtually all industries</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Le thème général est l’intelligence artificielle, mais il s’agit surtout de réseaux neuronaux profond,</span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/12/what-todays-ai-can-and-cannot-do-part-1.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">dans la lignée du livre précédent de Kai-Fu Lee</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Deep learning is an omni-use technology, meaning it could be applied to almost any domain for recognition, prediction, classification, decision-making, or synthesis </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. J’y reviendrai à la fin de cette section en évoquant d’autres </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span></span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">approches en intelligence artificielle qui pourraient trouver leur place dans un scénario prospectif 2041. On retrouve dans les pages de commentaires de Kai-Fu Lee les limites que nous avons déjà évoquées dans la section suivante : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">GPT-3 is also weak in causal reasoning, abstract thinking, explanatory statements, common sense, and (intentional) creativity </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le livre explore de façon prospective le développement de l’IA en 2040 à travers un ensemble de scénarios correspondants à des domaines différents. Il s’agit plus de prospective sur l’usage et le développement que de prospective scientifique. Les auteurs revendiquent une approche réaliste, en partant de ce qui existe déjà dans les laboratoires aujourd’hui : « </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">This book is based on realistic AI, or technologies that either already exist or can be reasonably expected to mature within the next twenty years </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Kai-Fu Lee insiste sur le côté inévitable de ces développements de l’intelligence artificielle, dans une continuité complète avec le livre « Age of AI » : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">In short, I believe that even with few or no breakthroughs, AI is still poised to make a profound impact on our society. And this book is my testimony</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Les avancées tangibles de la dernière décennie n’ont pas encore produit tous leurs fruits : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">According to Amara’s law, “We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">”. Plusieurs chapitres mettent en scène des robots, qui ne sont pas très différent de ceux que nous voyons déjà : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">These robots will gradually become more capable. Computer vision using cameras and other sensors (such as LiDAR) will be an integral part of smart cities and autonomous vehicles. Mobile platforms will be able to navigate indoors and outdoors and work in swarms with great efficiency and speed, and legged robots will be able to go anywhere </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. On retrouve dans les commentaires une partie des développements récents autour du machine learning que nous avons évoqués dans la section précédente : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Recently, however, a simple but elegant new approach for self-supervised learning emerged. Self-supervised learning means AI supervises itself, and no human labeling is required, thus overcoming the bottleneck we just discussed</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Le fait que Kai-Fu Lee parte de sa propre expérience est quelque fois une limite. Par exemple, il suppose implicitement que les agents conversationnels de demain seront les descendants de GPT-3, ce qui n’a rien d’évident … sa réaction sur l’impossibilité d’un scénario proche du film « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Her_(film)" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Her </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» illustre ce biais : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">I believe the kind of romantic-adjacent relationship depicted in the movie Her would be rare. God forbid, if this ever happens to you, remember that you’re just talking to a big sequence transducer, without consciousness or soul—both implied in Her </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Cependant, les exemples mis en avant dans les chapitres sont “</span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">thought provoking</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">”, souvent réalistes et parfois amusants. En particulier, le chapitre sur l’éducation assistée par l’IA, un thème cher aux auteurs du premier livre, est à la fois surprenant et passionnant. Le fait de partir de la Chine comme terrain d’observation n’est pas neutre : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">In China, one popular education app has shown that adding interesting virtual students (currently with recorded video, but in the future they will be AI generated) significantly increases the human students’ engagement, participation, and even desire to learn more </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Le chapitre qui parle de l’application de l’IA en médecine, avec une référence à la</span><a href="https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4204402/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">médecine 4P</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> (personnalisée, prédictive, préventive et participative), est également passionnant car les applications qui sont décrites sont déjà des sujets de recherche d’aujourd’hui. Bien évidemment, la pandémie de la COVID donne des accroches naturelles pour ce type de science fiction : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">All this Internet of Things (IoT) data will be combined with other healthcare information such as medical history, contact-tracing records, and infection-control data, to predict and warn about future pandemics</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Cette prospective touche aussi à des aspects plus obscurs, voire dystopiques, de la technologie. En particulier un chapitre est consacrée à la question de l’impact de l’IA et de l’automatisation sur l’emploi, en suivant un scénario plutôt sombre : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">A growing pool of unemployed workers will compete for an ever-shrinking number of jobs, driving down wages</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». De façon générale, un effet négatif de la technologie est l’accroissement des inégalités, qu’il s’agisse de compétence ou de ressources économiques : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Wealth inequality will go from bad to worse, as AI algorithms destroy millions of human jobs, while at the same time turning the tech titans who harness these new technologies into billionaires in record time</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Pour poursuivre votre réflexion sur le sujet de l’impact de l’IA sur l’emploi, vous pouvez également lire le livre de Azeem Azhar, « </span><a href="https://www.amazon.co.uk/Exponential-Order-Chaos-Accelerating-Technology/dp/184794292X" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Exponential : Order and Chaos in an Age of Accelerating Technology </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Azeem explique fort bien la nature compétitive du processus d’automatisation : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">It was not automation itself driving job losses, but the difficulties faced by the companies that didn’t automat</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">e ». On y retrouve la même analyse que celle de Kai-Fu Lee, le risque d’un accroissement des inégalités : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">You may have noticed a pattern emerging. The future of work seems less defined by the absence of work and more by a growing chasm – between increasingly high-quality work for some, and increasingly low-quality, insecure work for others</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». L’ubérisation du travail, le rôle central des platerformes digitales ne conduisent pas à l’amélioration de la satisfaction dans le travail du futur : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">This problem is visible in the precarity of gig work, and the treatment of employees as fungible assets to be controlled through management algorithms</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».</span><span style="text-align: left; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Pour illustrer le fait que l’ensemble de la prospective en IA ne se résume pas aux avancées en </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">deep learning </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">(même si la section précédente a montré que ces avancées sont nombreuses), je vais vous citer 3 sujets que j’aurai inclus dans ma propre vision prospective à vingt ans. En premier, l’analyse de tous les problèmes complexes, depuis le réchauffement climatique aux modes de gouvernements en passant par les conditions commerciales des entreprises montre la difficulté à prendre en compte, comprendre et analyser les points de vue des différents acteurs. </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Les approches hybrides qui combinent la théorie des jeux, les méthodes évolutionnaires et l’apprentissage</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> vont permettre de révolutionner l’optimisation des systèmes complexes (comme par exemple</span><a href="https://www.researchgate.net/publication/301133986_Game-Theoretical_and_Evolutionary_Simulation_A_Toolbox_for_Complex_Enterprise_Problems" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">GTES</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">). Le raisonnement de « AI 2041 » s’applique : ce n’est pas une idée nouvelle, les plateformes de jeux font déjà appel à ces techniques pour animer des « joueurs non humains », mais la croissance continue de la puissance de calcul va permettre d’étendre largement le champ d’application. Le second domaine, que j’ai évoqué en introduction, est celui de l’apprentissage de causalité (</span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2019/04/hunting-for-causality-in-short-time.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">causality AI</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">). Dans un monde incertain, fonder sa prévision sur des corrélation est extrêmement fragile. Comme le souligne Yann Le Cun, prévoir consiste à construire, puis à affiner en permanence, un modèle de fonctionnement de son environnement. Ici aussi, il est facile de prévoir que l’augmentation de la puissance de calcul va alimenter le développement de l’analyse de causalité. Il ne s’agit pas non plus d’un sujet de science-fiction, puisque la société</span><a href="https://causalitylink.com/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Causality Link</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> propose déjà des outils fondés sur la construction de modèles de causalité. Le troisième sujet est en fait semblable : il s’agit de l’importance croissante des jumeaux numériques. Un</span><a href="https://www.reliableplant.com/Read/31897/digital-twins-ai#:~:text=The%20digital%20twin%20creates%20virtual,drive%20improvement%20across%20various%20operations." style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">jumeau numérique</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est en fait l’application de cette philosophie d’analyse causale : cette approche conduit un modèle numérique d’un objet, d’un système, d’un environnement qui est à a fois un objet d’apprentissage (améliorer le modèle par l’observation du réel) et un objet de simulation (pouvoir travailler sur des scénarios à partir du modèle numérique). Plus le modèle est riche, plus il est capable de permettre de dépasser l’approche de prévision par corrélation. Le slide reproduite dans l’illustration qui suit est tiré d’une présentation sur le « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Digital Manufacturing</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». L’approche hybride de simulation et d’intelligence artificielle est déjà une réalité aujourd’hui. Par exemple, je vous renvoie aux solutions développées par la société</span><a href="https://cosmotech.com/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">COSMOTECH</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Si l’on se place en 2041, il est facile de prévoir que les solutions de jumeaux numériques seront ubiquitaires et joueront un rôle essentiel dans notre vie de tous les jours.</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-left: 36pt; margin-top: 12pt; padding: 0pt 0pt 0pt 18pt; text-indent: -18pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjNycc92jgFJmH3nbsMurVhKX6aPFAH1DMwP40EZDtneeJDSAQps_fZsclkOvP30GABHFp9CNwAXOLRrc9f2gkgZETWDQsPAjf2M6SSxkKPmcYgjIUlpcqxXg09W4U_9eONSSLv7mGZaGWgnG5_diKQgVyoay20q-2YGcW9U_BD6mr3pFopeQ/s720/DigitalTwinSlide.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="405" data-original-width="720" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjNycc92jgFJmH3nbsMurVhKX6aPFAH1DMwP40EZDtneeJDSAQps_fZsclkOvP30GABHFp9CNwAXOLRrc9f2gkgZETWDQsPAjf2M6SSxkKPmcYgjIUlpcqxXg09W4U_9eONSSLv7mGZaGWgnG5_diKQgVyoay20q-2YGcW9U_BD6mr3pFopeQ/w640-h360/DigitalTwinSlide.jpg" width="640" /></a></div><br /><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">5. Conclusion</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Pour conclure ce billet qui est déjà long, je vous propose un résumé des groupes de techniques et méthodes, liées à l’intelligence artificielle, que les entreprises doivent maitriser pour tirer parti des nouvelles opportunités. C’est le sujet du chapitre 5 de mon livre, mais comme ce billet vient de le démontrer, la réponse à cette question évolue de façon continue, au fur et à mesure que la boîte à outil évolue :</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="text-indent: -18pt; white-space: pre-wrap;">Les architectures de NN : CNN, LSTM, transformer, …</span></li><li>Les méta-heuristiques pour NN: GAN, diffusion, self-supervised, ...</li><li>Les méta-heuristiques de contrôle, dont le <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">reinforcement learning</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">,</span></li><li>La boite à outil NLP (les modèles profonds type GPT3, les ontologies, …),</li><li>Les approche d’hybridation (cf <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Deep Mind</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">) et de composition (</span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">system of system</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">), en particulier les hybridation Simulation & AI.</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Et puisqu’il n’y pas de mal à répéter un bon conseil, vous trouverez tous ces concepts et méthodes dans le podcast de Hannah Fry sur Deepmind </span><a href="https://www.deepmind.com/the-podcast" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">« DeepMind : The PodCast»</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, depuis AlphaFold2 jusqu’à MuZero, en passant les approches évolutionnaires, l’hybridation entre machine learning et simulation, les transformers, les GANs, etc.</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></p><br /></span><p><span style="font-family: verdana;"> </span></p>Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-61039075724082086662022-03-03T09:04:00.002+01:002022-03-03T09:06:48.698+01:00Trois perspectives sur le « management exponentiel » d’Amazon<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><h2 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">1.</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Introduction</span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Amazon est une des entreprises les plus citées lorsqu’on parle de transformation numérique. On retrouve des références à Amazon dans la plupart des livres que je cite dans ce blog. Ceci n’est pas fortuit, il y a au moins trois raisons évidentes :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Amazon est une référence en termes de</span><a href="https://www.statista.com/chart/4298/amazons-long-term-growth/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">croissance rapide et de création de valeur</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Le chiffre d’affaire est passé de 100 à 500 milliards de dollars en 6 ans.</span><a href="https://www.macrotrends.net/stocks/charts/AMZN/amazon/stock-price-history" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La croissance de la valeur boursière suit la même dynamique</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">, doublement impressionnante pour ce qui est de la valeur atteinte et de la croissance.</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Amazon démontre<a href="https://www.braineet.com/blog/amazon-innovation-culture" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">une capacité constante à innover à grande échelle</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Pour ne citer que quelques exemples emblématiques : Kindle, Echo, Prime ou AWS.</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Amazon a construit un « <span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">système management</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » innovant et marqué par la personnalité du fondateur Jeff Bezos. Nous avons tous entendu parler des meetings-mémos (les meetings qui commencent par la lecture d’un mémo rédigé de 6 pages), les célèbres « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">two-pizza teams</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » ou encore la pratique de la chaise vide qui représente le client.</span></span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Parmi les nombreux livres qui parlent de ce « système management », je vous propose d’en partager trois qui correspondent à points de vue différents :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le livre Colin Bryar et Bill Carr, «</span><a href="https://www.workingbackwards.com/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Working backwards</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», correspond à un point de vue interne puis qu’il est écrit par deux employés d’Amazon (pendant de nombreuses années et proches de Jeff Bezos).</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Le livre « <a href="https://thebezosletters.com/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The Bezos Letters: 14 Principles to Grow Your Business Like Amazon </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», de Steve Anderson and Karen Anderson, est une analyse des lettres écrites à ses shareholders par Jeff Bezos, en quelque sorte l’exégèse du « système management » d’Amazon.</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Pour finir, le livre de Ram Charan et Julia Yang, « <a href="https://ram-charan.com/books/the-amazon-management-system/" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The Amazon Management System </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», représente le point de vue externe d’un (célèbre) consultant externe qui a beaucoup travaillé pour Amazon.</span></span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le billet est organisé à partir des notes de lectures de ces trois livres. Je vais commencer par le point de vue interne et m’attacher à souligner les caractéristiques essentielles du « système management » du point de vue de la transformation digitale, en commençant bien sûr par l’orientation client. Amazon est organisé pour tirer le meilleur partie du flux d’innovation technologique (en particulier logicielle) et cela en fait le prototype de</span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/03/entreprise-30-comment-sadapter-un.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">l’organisation exponentielle dont parle Salim Ismael</span></a><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. L’ouverture à l’extérieur, l’adaptation permanente, l’organisation en réseau de petites équipes autonomes font également d’Amazon un</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">excellent exemple d’entreprise 3.0</span></a><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Je compléterait ensuite cette analyse par les deux livres suivants, de façon rapide, pour approfondir ces points saillants du système management d’Amazon. L’ordre est celui que je vous propose si vous ne voulez en lire qu’un ou deux, mais mon conseil est bien de lire les trois. Bien sûr, il y a une vraie redondance dans ces trois lectures (heureusement !) mais les trois angles se complètent très bien.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></span></p><h2 style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 400; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">2. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Working Backwards
</span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"></p><div class="separator" style="clear: both;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEigBD9eRzfr7tnfsm9ZIc37iIU2QHeMDK6NLANP8YpHzoqogs4IhoRjoaVx5WWDU0gWTA9JQ3QZ4zuQ2yv3vCXyNPTIOJcktWIwaXnQDOFfvHU9tNI10PSNh8YICsRwIwyft37JNOQrNQsDlvEH6W1gMCpncpRaq979a-ElFg-Pp2qaKtMV5Ovy00Ny=s500" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="329" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEigBD9eRzfr7tnfsm9ZIc37iIU2QHeMDK6NLANP8YpHzoqogs4IhoRjoaVx5WWDU0gWTA9JQ3QZ4zuQ2yv3vCXyNPTIOJcktWIwaXnQDOFfvHU9tNI10PSNh8YICsRwIwyft37JNOQrNQsDlvEH6W1gMCpncpRaq979a-ElFg-Pp2qaKtMV5Ovy00Ny=s320" width="211" /></a></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le titre complet du livre de</span><a href="https://www.linkedin.com/in/colinbryar/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Colin Bryar</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> et</span><a href="https://www.linkedin.com/in/bill-carr/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Bill Carr</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> est « </span><a href="https://www.workingbackwards.com/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Le titre du livre est également la principale leçon : partir de l’expérience client souhaitée, et remonter pour construire le plan d’exécution « à l’envers ». Les deux auteurs ont une longue experience, dans des positions élevées (y compris celle de « </span><a href="https://www.cnbc.com/2021/02/03/how-andy-jassy-the-next-ceo-of-amazon-shadowed-jeff-bezos.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">shadow</span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» de Jeff Bezos) : </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">« We spent a combined total of 27 years at Amazon, and we were there for some of the most pivotal moments of its development and growth </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Ce livre est nourri par de nombreux exemples, analyse de cas (les grandes innovations citées en introduction) et témoignages. C’est pour cela que je vous recommande la lecture. Je vais ici faire un résumé des idées clés, en m’intéressant plus au système de management qu’à l’aventure entrepreneuriale. C’est partiellement justifié du point de vue des auteurs qui ont écrit ce livre pour transmettre ces principes de management : « </span><span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">What’s most fascinating to us, and the reason we have written this book, is that the elements of being Amazonian are so applicable to other companies, businesses, industries, and endeavors—as well as endeavors outside business, such as not-for-profit or community organizations </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span></div></span><p></p><p><span id="docs-internal-guid-36bd6481-7fff-3a56-ca44-70078b3f472d"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></span></p><h3 style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">2.1 Partir de l’expérience client</span></span></h3><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-align: justify; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">L’idée centrale est donc de passer du « push » au « pull », pour reprendre un pattern classique du monde digital. Il faut tirer le processus d’innovation à partir de l’expérience que l’on souhaite offrir au client, et commencer par valider avec beaucoup de rigueur la pertinence de cette expérience. Comme les auteurs le soulignent : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">We discuss how new ideas and products are developed at Amazon: Working Backwards from the desired customer experience … Most of Amazon’s major products and initiatives since 2004 have one very Amazonian thing in common—they were created through a process called Working Backwards. It is so central to the company’s success that we used it as the title for our book</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> ». Ce processus est formalisé dans le livre, et il a évolué au cours du temps par raffinement successifs : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">The Working Backwards process is all about starting from the customer perspective and following a step-by-step process where you question assumptions relentlessly until you have a complete understanding of what you want to build</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> ». La première étape est d’écrire le célèbre memo qui combine le communiqué de presse – décrire au monde entier, en deux pages, ce que l’innovation apporte au client et pourquoi c’est important – et la FAQ (</span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">frequently asked questions</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">) qui répond aux questions que l’on va se poser à la lecture du communiqué de presse, en particulier les principales questions des clients (le quoi) et des journalistes (le comment).</span></div></span><div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="white-space: pre-wrap;"><br /></span></span></div><p style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Cette approche est fondée sur l’obsession du client, qui est un des principes clé d’Amazon : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Customer Obsession : Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers </span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Le livre contient beaucoup d’anecdotes qui illustrent le soin que Jeff Bezos met personnellement dans le traitement des cas clients, et expliquent pourquoi il explique souvent à ses équipes que « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">one bad customer experience would undo the goodwill of hundreds of perfect ones </span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». En particulier au début d’Amazon, Jeff Bezos insistait sur l’importance de sous-promettre et sur-délivrer, pour s’assurer que les attentes des clients étaient dépassées de façon systématique, une condition indispensable pour une croissance rapide.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La pratique du mémo est la rencontre de deux convictions de Jeff Bezos : la conviction que PowerPoint n’est pas le bon support pour traiter des sujets complexes et la conviction que l’innovation pour ses clients est précisément un sujet complexe sur lequel il est très facile de se tromper : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The toughest job for many project teams was to accurately predict consumer behavior. Time and time again, we learned that consumers would behave in ways we hadn’t imagined during the development phase—especially for brand-new features or products</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». La présentation d’une nouvelle proposition à Amazon passe par l’écriture, avec beaucoup de soin et d’itérations, du mémo qui vient d’être décrit. La réunion dans laquelle ce mémo est discuté commence par une phase de lecture silencieuse, pour remettre tout le monde dans le sujet (et s’assurer que tous les participants ont bien lu le mémo avec suffisamment d’attention) : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">We also found that what really works in meetings is not what most companies do in meetings. As much as we respect PowerPoint as a visual communication tool and speaking aid, we learned the hard way that it’s not the best format to communicate complex information about initiatives and ongoing projects in a one-hour meeting </span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Cette pratique n’est pas simple et demande des efforts et de la persévérance, mais elle fait partie des quelques recommandations clés à la fin du livre : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Ban PowerPoint as a tool to discuss complicated topics and start using six-page narratives and PR/FAQ documents in your leadership team meetings. This can be implemented almost instantly. There will be pushback and grumbling, but we’ve found it produces results swiftly, and eventually your leaders will say to themselves, “We can never go back to the old way” </span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h3 style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">2.2 Vision systémique long terme</span></span></h3><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La vision systémique est partout présente. Par exemple, les choix en termes de communication partent du principe que dans un monde de surinformation, il faut faciliter la tâche de celui qui écoute en déplaçant des contraintes sur celui qui parle : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">This is easy for the presenter, but difficult for the audience,” Bezos explained</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » (à propos des PowerPoint). Le « système management » d’Amazon est construit comme un ensemble de boucles destiner à « piloter » (favoriser l’émergence des résultats attendus) le système complexe que forme l’entreprise. Les principes de managements sont vus comme des mécanismes : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> Reinforcing the Leadership Principles There’s a saying often heard at Amazon: “Good intentions don’t work. Mechanisms do</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.”</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La vue systémique la plus célèbre d’Amazon est la « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Flywheel#:~:text=A%20flywheel%20is%20a%20mechanical,square%20of%20its%20rotational%20speed.&text=Common%20uses%20of%20a%20flywheel,output%20of%20an%20energy%20source." style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">flywheel </span></a><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» chère à</span><a href="https://www.jimcollins.com/concepts/the-flywheel.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Jim Collins</span></a><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. L’illustration suivante reproduit cette « flywheel », dessinée par Jeff Bezos en 2001, un ensemble de cercles vertueux qui se renforcent, et expliquent la dynamique d’une plateforme.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 0pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><div class="separator" style="clear: both;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjXRrS0yH3vTAixbxX9Ap3EpxgY63YSJCUSK_R7q6916O5MU7G-3FUElzP6lpMuuzslA68ZO6FoE-kc5rd-XrrjDSikFNuM-JwjTwbA5-nh0Mu1zO_6AygYAho1IlHhv8BEgD1vM1z8AjBH5e5YJf1JPlwF3khymkM5KziZ3cQl97Rn-tg2qLy8aWqO=s714" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="406" data-original-width="714" height="228" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjXRrS0yH3vTAixbxX9Ap3EpxgY63YSJCUSK_R7q6916O5MU7G-3FUElzP6lpMuuzslA68ZO6FoE-kc5rd-XrrjDSikFNuM-JwjTwbA5-nh0Mu1zO_6AygYAho1IlHhv8BEgD1vM1z8AjBH5e5YJf1JPlwF3khymkM5KziZ3cQl97Rn-tg2qLy8aWqO=w400-h228" width="400" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><br /></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Cette modélisation systémique (ce qu’est une “flywheel », dans la grande tradition de « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Fifth_Discipline" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The Fifth Disciplin </span></a><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» de Peter Senge) est un composant essentiel de la méthode Amazon. On la retrouve dans les quelques recommandations clés que les auteurs font à la fin du livre : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Depict your flywheel. What are the drivers of growth for your company? Make a picture of them that shows how they act upon the flywheel. Evaluate everything you do in light of its positive or negative effect on one or more drivers of the flywheel</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Cette boucle permet également de séparer les « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">input metrics</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » (ce qui mesure les efforts faits par l’employé, l’équipe ou l’entreprise) et les « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">output metrics</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » qui mesure les résultats. Cette distinction systémique est essentielle dans la culture Amazon : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Focus on controllable input metrics. Amazon is relentless about identifying metrics that can be controlled and have the greatest impact on outputs such as free cash flow per share. This is not an easy process, because it requires patient trial and error as you seek the input metrics that best allow you to assume control of your desired results. Note too that this is not an argument for abandoning output metrics. Amazon does care a great deal about free cash flow per share </span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Un aspect essential de cette vision est l’importance de la vitesse : pour bénéficier des effets cumulatifs des itérations, il faut itérer rapidement. C’est le fondement d’un des autres « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">leadership principle</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » d’Amazon : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Bias for Action</span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk-taking</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> »</span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> Cet recherche de la vitesse d’exécution s’inscrit dans une recherche constante de qualité dans une approche semblable au Lean de Toyota. Les équipes et les leaders définissent leurs standards, qu’ils améliorent de façon continue : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Insist on the Highest Standards</span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Leaders have relentlessly high standards—many people may think these standards are unreasonably high. Leaders are continually raising the bar and drive their teams to deliver high-quality products, services, and processes. Leaders ensure that defects do not get sent down the line and that problems are fixed so they stay fixed</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> »</span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.</span></span></p><p><span><span style="font-family: verdana;"><br /></span></span></p><h3 style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">2.3 Cultiver vigoureusement l’innovation</span></span></h3><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Parce que les attentes des clients évoluent de façon continue, et parce que la croissance exige une amélioration constante de l’expérience telle que perçue par le client, l’entreprise doit innover de façon continue. C’est une constante dans les trois livres, nous allons y revenir : l’innovation est l’affaire de tous chez Amazon, des équipes, des individus, des managers ou des « senior leaders ». J’emploie ici le mot cultiver car la culture d’innovation d’Amazon est fondée sur la recherche de multiples opportunités, dans savoir à l’avance où seront les vrais succès tirés par les clients : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Jeff often used an analogy in those days when describing our efforts to innovate and build new businesses. “We need to plant many seeds,” he would say, “because we don’t know which one of those seeds will grow into a mighty oaks.</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». L’innovation n’est pas un long fleuve tranquille, il faut de la persévérance et la capacité à produire des itérations multiples en apprenant de chaque échec intermédiaire : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">They understand that when you innovate and build new things, you will frequently fail</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Les propos que Jeff Bezos aurait tenu à un des auteurs illustrent cette approche d’amélioration continue très proche de l’esprit du Lean Startup : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Figure out and clearly document where you went wrong. Share what you have learned with other leaders throughout the company. Be sure you don’t make the same mistake again, and help others avoid making it the first time </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Ce que nous avons vu précédemment, l’importance de décider et d’agir rapidement pour exécuter chaque itération avec un « temps de cycle » minimum (ce qu’on appelle souvent « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">fail fast</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ») ne s’oppose pas avec le besoin de persévérance (savoir arrêter reste un art, il n’existe pas de formule simple). L’exemple célèbre de Kindle est abondamment commenté dans le livre, avec cette citation qui est souvent rapportée : «</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">At some point in the debate, someone asked Jeff point blank: “How much more money are you willing to invest in Kindle?” Jeff calmly turned to our CFO, Tom Szkutak, smiled, shrugged his shoulders, and asked the rhetorical question, “How much money do we have?” </span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Je vous laisse lire le livre, il faut comprendre le contexte pour apprécier cet échange. Les itérations servent à apprendre de ces erreurs, mais également à s’adapter de façon continue à un contexte qui change, où qui se découvre au fur et à mesure que le service est proposé aux clients. Le produit numérique, ou la plateforme, grossit à partir de l’usage constaté. Le livre explique de façon très intéressante le développement de l’offre Cloud AWS, où l’on retrouve des exemples d’adaptation continue à l’usage : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">An example in the early days where we did not know the resources required to serve certain usage patterns was with S3: We had assumed that the storage and bandwidth were the resources we should charge for; after running for a while, we realized that the number of requests was an equally important resource. If customers have many tiny files, then storage and bandwidth don’t amount to much even if they are making millions of requests. We had to adjust our model to account for all the dimensions of resource usage so that AWS could be a sustainable business</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Une des expressions célèbres de Jeff Bezos est de considérer chaque jour comme le premier jour (Day One), pour éviter de tomber dans le « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Innovator%27s_Dilemma" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Innovator’s Dilemma </span></a><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» de Clayton Christensen. Pour que chaque opportunité soit explorée avec la passion et l’appétit nécessaire (compte-tenu de ce qui vient d’être dit : du besoin de persévérance et de « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">grit</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> »), il faut retrouver l’état d’esprit des premiers jours de l’entreprise et éviter de juger les résultats attendus par une nouvelle opportunité à l’aune des résultats obtenus précédemment : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">I remember how excited we were in 1996 as we crossed $10 million in book sales. It wasn’t hard to be excited—we had grown to $10 million from zero. Today, when a new business inside Amazon grows to $10 million, the overall company is growing from $10 billion to $10.01 billion. It would be easy for the senior executives who run our established billion dollar businesses to scoff</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h3 style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">2.4 Single-Thread Leaders and Teams</span></span></h3><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Un des principes popularisés par Google est « </span><a href="https://about.google/philosophy/" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">do one thing, really well</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». On retrouve ce principe du focus dans le « système management d’Amazon », à la fois dans les rôles de SLT (Single-Thread Leaders) et dans le rôle des équipes autonomes (on retrouve les célèbres « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">two pizza teams</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> »). L’approche SLT consiste précisément à demander au manager en charge d’une nouvelle opportunité de ne faire qu’une seule chose, « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">really well </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The answer lies in an Amazon innovation called “single-threaded leadership,” in which a single person, unencumbered by competing responsibilities, owns a single major initiative and heads up a separable, largely autonomous team to deliver its goals </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Developer une innovation est une tâche à plein temps, qui ne se satisfait pas du multi-tasking si commun dans nos grandes entreprises : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Amazon’s SVP of Devices, Dave Limp, summed up nicely what might happen next: “The best way to fail at inventing something is by making it somebody’s part-time job</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Dans une perspective de « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">exponential manager </span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» - on retrouve les idées de « </span><a href="https://openexo.com/exponential-organizations-book/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">exponential organizations</span></a><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », Le SLT est le champion de l’innovation de son équipe, mais il doit également rester ouvert à ce qui se passe à l’extérieur, « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Leaders are never done learning and always seek to improve themselves. They are curious about new possibilities and act to explore them</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» tout en cherchant en permanence la simplicité et donc la simplification. Un autre « leadership principle » déclare : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify. They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “not invented here.” As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Le fait de s’appuyer sur des équipes autonomes est une des caractéristiques essentielles du « système management » d’Amazon, et c’est tout sauf simple. Cela suppose une recherche constante de la modularité, dans les systèmes (nous y reviendrons) tout comme dans l’organisation. Dans la conclusion du livre, les auteurs soulignent l’importance de cette approche</span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> de réseau d’équipes autonomes</span></a><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Move to an organizational structure that accommodates autonomous teams with single-threaded leaders. As noted in chapter three, this takes time and requires careful management, as it invariably raises questions about authority and power, jurisdiction, and “turf.” You’ll also have to be on the lookout for dependencies and roadblocks that are preventing autonomy in your organization. But it can be done. Start with your product development group, and then see what other areas, if any, work better in teams</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».</span></span><span style="font-family: verdana; font-weight: 700; white-space: pre-wrap;"> </span></p><h3 style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">2.5 Modularité et Architecture</span></span></h3><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Plusieurs auteurs ont remarqué la similitude entre les principes d’organisation de l’entreprise Amazon et les principes d’architecture de systèmes logiciels tirés par l’exposition de services et la recherche de modularité, rendu célèbres par le « </span><a href="https://blog.axway.com/amplify-products/api-management/jeff-bezos-api-mandate" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Jeff’s API mandate </span></a><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Ce memo qui demande à tous les employés d’Amazon d’adopter une architecture orientée-service et d’exposer leurs API vient de la constatation (classique) de l’impasse à laquelle la massification du système d’information d’Amazon dans ses premières années avait conduite : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">At that time, Amazon’s website software was monolithic, meaning that its functionality resided in a single massive executable program named Obidos. The variations in technical dependencies are endless, but each one binds teams more tightly together, turning a rapid sprint into a stumbling sack race where only the most coordinated will cross the finish line</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Les inconvénients de l’approche monolithique sont des effets d’échelle, liés à la massification : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">When the company was smaller, you could enlist help or check for possible conflicts by just asking around—everyone often knew each other fairly well. At scale, the same task became long and laborious. You’d have to figure out who you needed to talk to, whether their office was in your building, and who they reported</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">De cet apprentissage, Jeff Bezos a tiré plus que le célèbre mémo en faveur des APIs, il a fait de la recherche de la modularité et de l’indépendance des équipes/composants/systèmes un principe d’organisation : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">In my tenure at Amazon I heard him say many times that if we wanted Amazon to be a place where builders can build, we needed to eliminate communication, not encourage it</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Cette citation quelque peu paradoxale souligne la vision systémique de Jeff Bezos. Il s’agit bien sûr d’une cible asymptotique : la modularité parfaite n’est pas un optimum de création de valeur. Ce principe affirme qu’il faut chercher en permanence à minimiser les dépendances entre les équipes « autonomes » : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Too much of any kind of dependency not only slows down the pace of innovation but also creates a dispiriting second-order effect: disempowered teams. When a team is tasked with solving a particular problem and is judged by their solution, they should expect to have the tools and authority to complete the job</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Cette recherche de la modularité commence par l’organisation : “ </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The other crucial component of the STL model is a separable, single-threaded team being run by a single-threaded leader like Tom. As Jeff Wilke explains, “Separable means almost as separable organizationally as APIs are for software. Single-threaded means they don’t work on anything else.”</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La recherche de la modularité et de la « séparation » des équipes s’effectue dans un contexte de « frugalité » qui est un des autres « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">leadership principles</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Frugality</span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Accomplish more with less. Constraints breed resourcefulness, self-sufficiency, and invention. There are no extra points for growing headcount, budget size, or fixed expense</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». La frugalité est un principe essentiel car c’est le dual du principe d’autonomie et d’exploration. Les équipes sont libres de construire les systèmes avec les composants et les outils de leur choix. La recherche de standardisation s’effectue plus tard, de façon progressive et émergente, un fois que le succès provoque la croissance. La frugalité est donc nécessaire pour que la redondance qui est tolérée pour favoriser l’agilité ne deviennent pas un gaspillage de ressources.</span></span></p><p><span><span style="font-family: verdana;"><br /></span></span></p><h3 style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">2.6 Leadership et Management</span></span></h3><p style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Les « Principes de leadership » peuvent être consultés</span><a href="https://www.amazon.jobs/en/principles" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">sur le site d’Amazon</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. Comme cela a été dit, ces principes s’accompagnent de « mécanismes » qui sont les pratiques de mise en œuvre : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">These are the consistent, repeated processes that ensure the Leadership Principles are reinforced year to year and day to day in the company</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Nous avons déjà recontré une grande partie de ces principes, tels que « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Manage Your Inputs, Not Your Outputs</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». On y trouve également l’importance d’avoir des conviction, de savoir les défendre puis de jouer collectif : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Have Backbone; Disagree and Commit. Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting. Leaders have conviction and are tenacious </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Une partie importante de ce livre, tout comme les deux autres, est consacrée au processus de recrutement chez Amazon. Le principe associé, « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Hire and Develop the Best</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> », est associé au processus (à la pratique) du « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Bar Raiser</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » qui veut que chaque employé cherche à recruter des talents encore plus accomplis que lui-même (la métaphore est celle de la barre à sauter qui ne fait que monter) : « </span><span style="color: black; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The Amazon Bar Raiser program has the goal of creating a scalable, repeatable, formal process for consistently making appropriate and successful hiring decisions. Like all good processes, it’s simple to understand, can be easily taught to new people, does not depend on scarce resources (such as a single individual), and has a feedback loop to ensure continual improvement. The Bar Raiser hiring process became one of the earliest and most successful components of the being Amazonian toolkit</span><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">3. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Jeff Bezos’s Letters</span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><br /></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhqBo7LqzOe71e2SM-em9ipADdSurZZesZp7XSqODAMA_Aih6UXpCy8g6FHXVQp7ATMDVlFzl_BqHCkahqVn_C3LhQH-ixJtblok1nkxrc0zwNvBMIqMbWNjPgEM5WjcsJSheKJmof6BTreE9RFXvAvGEl5crbYd9TQykLQJ5gVZYOWxtptXBfJ7VXx=s1360" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="1360" data-original-width="880" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhqBo7LqzOe71e2SM-em9ipADdSurZZesZp7XSqODAMA_Aih6UXpCy8g6FHXVQp7ATMDVlFzl_BqHCkahqVn_C3LhQH-ixJtblok1nkxrc0zwNvBMIqMbWNjPgEM5WjcsJSheKJmof6BTreE9RFXvAvGEl5crbYd9TQykLQJ5gVZYOWxtptXBfJ7VXx=s320" width="207" /></a></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Le livre de Steve Anderson, « </span><a href="https://thebezosletters.com/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">The Bezos Letters – 14 Principles to Grow Your Business Like Amazon</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">”, est une analyse tirée des lettres que</span><a href="https://bettertomorrowfinancial.com/2021/04/15/2020-update-all-of-jeff-bezos-amazon-letters-to-shareholders-together-in-one-pdf-through-fiscal-year-2019/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Jeff Bezos écrit chaque année à ses shareholders</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">. Pour éviter trop de redites, je vous propose de souligner les points essentiels qui ont déjà été évoqués, en les enrichissant des propos de Jeff Bezos.</span></span></div><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La stratégie d’Amazon est en premier lieu une stratégie de croissance sur le long terme. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Dans sa lettre de 1997, Bezos écrit « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Steve Anderson insiste avec plusieurs exemples sur la vision long-terme de Bezos, il cherche des métiers pour lesquels la croissance potentielle est importante et se développe dans la durée. Les deux choses qui comptent lorsque Amazon choisit d’explorer un nouveau domaine sont les clients et la croissance : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Long-term thinking allows Amazon to focus on metrics that matter. In Amazon’s case, those metrics are customers and revenue growth. Investing in—and improving—the customer experience increases repeat purchases and the strength of the company’s brand</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».
</span></li><li><div style="text-align: justify;"><b><span style="font-family: verdana;">Cette stratégie est fondée sur la qualité de l’expérience délivrée aux clients d’Amazon</span></b>. <span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Bezos écrit en 2021 : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">We build automated systems that look for occasions when we’ve provided a customer experience that isn’t up to our standards, and those systems then proactively refund customers </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Tout commence avec le point de vue du client: « </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Everything Amazon does in both the big and small picture can be traced back to something Amazon either knows or believes about its customers</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Amazon est célèbre pour son utilisation des données clients – nous y reviendrons – mais les témoignages clients sont encore plus importants : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The thing I have noticed is that when the anecdotes and the data disagree, the anecdotes are usually right. There’s something wrong with the way you’re measuring it</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». La recherche du feedback client est essentielle à toutes les étapes du développement de produits ou services, comme le souligne Jeff Wilke ( CEO, Worldwide Consumer at Amazon) : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Every anecdote from a customer matters. We research each of them because they tell us something about our processes. It’s an audit that is done for us by our customers. We treat them as precious sources of information </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». C’est également pour cela que Jeff Bezos insiste sur le fait de conserver l’état d’esprit (la passion, l’envie, l’ouverture d’esprit) du « premier jour » : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1 … On Day 1, there are few—if any—things more important than customers </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span></div><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><b><span style="font-family: verdana;">
</span></b></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -24px;"><b><span style="font-family: verdana;">Cette excellence d’expérience utilisateur repose sur la recherche constante d’innovations et implique une prise de risque.</span></b> </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">C’est ce que souligne Steve Anderson : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Bezos was extremely savvy when it came to growing Amazon: he knew there was an exquisite tension between risk and growth. You don’t grow if you’re not willing to take risks </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Jeff Bezos explique l’importance fondamentale de l’expérimentation continue, la nécessité de prendre de multiples risques limités pour éviter de se retrouver face à des choix beaucoup plus douloureux. Cette expérimentation continue est l’affaire de tous : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Amazon’s “R&D” department is essentially the whole company—every person who works for Amazon, including Jeff Bezos</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Steve Anderson souligne un principe heuristique des stratégies d’innovation, ce sont les employés qui travaillent « sur le terrain avec les clients » qui sont les meilleures sources d’idées : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">But the very best ideas are almost always initiated by people performing the tasks, rather than people in formal leadership positions </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». On retrouve également un autre principe fondamental, dont je parle souvent dans ce blog car j’en ai fait l’expérience en travaillant sur les box de Bouygues Telecom : l’expérimentation et ses échecs construisent les compétences qui rendent possible les futurs succès. Dans le cas d’Amazon, l’échec du Fire Phone a permis de construire les compétences nécessaires pour réussir Echo et Alexa. Cette recherche constante de l’expérimentation est couplée à l’exploration constante de ce la technologie peut apporter aux clients, comme l’exlique Bezos dans sa lettre de 2010 : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Invention is in our DNA and technology is the fundamental tool we wield to evolve and improve every aspect of the experience we provide our customers. We still have a lot to learn, and I expect and hope we’ll continue to have so much fun learning it. I take great pride in being part of this team</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».
</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -24px; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"><b>Le système management d’Amazon cherche à maximiser la qualité et la vitesse des décisions.</b></span></span><span style="font-family: verdana; text-indent: -24px; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Comme le souligne Steve Anderson, toutes les décisions ne sont pas égales et la vitesse n’est pas la précipitation, il convient d’aller vite pour la très grande majorité de décisions réversibles (type 2) pour garder du temps lors de l’analyse des rares décision irréversible (type 1) « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Bezos solves this by articulating two types of decisions: 1.Type 1 decisions are major decisions with big consequences and no turning back. 2.Type 2 decisions are ones that can be changed or reversed, and the world isn’t going to come to an end</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Bezos insiste sur l’utilisation des données et des algorithmes pour les décisions du premier type : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Many of the important decisions we make at Amazon.com can be made with data. There is a right answer or wrong answer, a better answer or worse answer, and math tells us which is which. These are our favorite kinds of decisio</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">ns ». Non seulement cette approche permet d’aller plus vite dans l’exécution des décisions de type 1, mais on élimine de la sorte de nombreux biais : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Math-based decisions command wide agreement, whereas judgment-based decisions are rightly debated and often controversial, at least until put into practice and demonstrated. Any institution unwilling to endure controversy must limit itself to decisions of the first type. In our view, doing so would not only limit controversy—it would also significantly limit innovation and long-term value creation</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Au cours des années, Amazon a étendu le champ des « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">math-based decisions</span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">» et développé de la sorte un formidable ensemble de capacités : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Virtually every operational decision is made with data captured within their systems. Over the years Amazon has become very good at tracking customer activity on their website. This is what powers the recommendation engine that tells you “Customer who bought this item also bought…” There are hundreds of thousands of these features powered by algorithms that improve the customer experience </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Pour ce qui est des décisions de type1, on retrouve alors le processus des mémos que nous avons vu avec le livre précédent : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">We don’t do PowerPoint (or any other slide-oriented) presentations at Amazon. Instead, we write narratively structured six-page memos. We silently read one at the beginning of each meeting in a kind of “study hall.” Not surprisingly, the quality of these memos varies widely. Some have the clarity of angels singing. They are brilliant and thoughtful and set up the meeting for high-quality discussion. Sometimes they come in at the other end of the spectrum </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></p><p style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"></p><ul style="text-align: left;"><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Amazon est une « entreprise exponentielle » qui cherche à tirer le meilleur parti de la technologie. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Bezos a cette formule remarquable : « </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Technology is a time accelerant that is only going to continue to gain speed</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Nous avons vu que la technologie est le socle naturel de l’expérimentation, mais il existe de plus une « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">flywheel</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » qui fait que le succès avec la technologie appelle d’autres succès via la capitalisation de l’expérience : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Technology has always been the heartbeat of Amazon. Obviously, with an online business, it’s all about the tech. But in the early years, tech (IT) was an expense, not a profit center </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Le développement de AWS et d’autres capacités pour Amazon de transformer ses compétences en sources de profits ont émergé du développement des compétences technologiques. Comme le souligne Steve Anderson : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Bezos applies exponential technologies to grow Amazon’s business. He is constantly looking for opportunities to use technology to innovate Amazon’s existing practices to make the business grow faster and better </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"></p><ul><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Maximiser la qualité de l’expérience client en tirant partie de la technologie conduit à une plateforme. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">L’approche plateforme est partie intégrante de la stratégie d’Amazon : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">By 2018, 58 percent of units sold on Amazon worldwide were from third-party sellers… creating billions of dollars in revenue for Amazon</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Cette approche platefome est décrite par Steve Anderson autour de quatre principes : produire et prendre des décisions rapidement, accélérer le temps avec la technologie, renforcer la responsabilisation (« ownership ») et rendre la complexité simple d’emploi. Le monde des plateformes digitale est un monde dans lequel la vitesse est un avantage compétitif majeur : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">the imperative to “practice dynamic invention and innovation” creates an environment in which team members are eager to act on ideas, rather than endlessly debate them. “Amazon Leadership Principle—Bias for Action: Speed matters in business</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Tout comme l’utilisation de la technologie, la responsabilisation est également un facteur d’accélération et d’amélioration des performances : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Instead of encouraging people to take ownership of their work, Amazon asks their team members to actually think like owners of the company. It is one of Amazon’s key Leadership Principles for the whole company, too: “Amazon Leadership Principle—Ownership: Leaders are owners. They think long-term and don’t sacrifice long-term value for short-term results</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Comme cela est également souligné par de nombreux auteurs évoqués dans ce blog, la simplicité d’utilisation est une caractéristique clé pour le succès des plateformes : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">I am emphasizing the self-service nature of these platforms because it’s important for a reason I think is somewhat non-obvious: even well-meaning gatekeepers slow innovation. When a platform is self-service, even the improbable ideas can get tried, because there’s no expert gatekeeper ready to say, ‘that will never work!’ And guess what—many of those improbable ideas do work, and society is the beneficiary of that diversity ». </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Cette recherche de la simplicité d’utilisation, en utilisant la technologie pour masquer la complexité interne, est une constante pour Bezos qui écrit en 2007 : « … </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Kindle makes it more convenient for readers to buy more books. Anytime you make something simpler and lower friction, you get more of it </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">».</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La métaphore de la « Flywheel » est essentielle pour comprendre la croissance d’une plateforme. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Je ne reviens pas sur le principe, il faut relire « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2010/07/organisation-et-management.html" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Good to Gre</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">at » : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Shortly before Collins published Good to Great in 2001, Bezos invited Collins to Amazon to help him understand Amazon’s flywheel and identify what activities helped its flywheel turn. Here is what Amazon’s flywheel looked like</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Je vous renvoie ici à l’illustration de la section précédente. Les différentes activités d’Amazon contribuent à la « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">flywheel</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The more aligned the activities on your flywheel are, the more of a self-reinforcing loop you build, and the more momentum you get with each action taken as you build toward growing faster. That’s when, like Jim Collins says, a company really takes off and goes from good to great </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Ce qui est important c’est que cette métaphore combine deux idées clés : celle des boucles « cercles vertueux » qui se renforcent, et celle de l’inertie de la « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">flywheel</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » qui au début tourne doucement mais prendre progressivement de la vitesse (une fois de plus, la vision long-terme est fondamentale pour réussir dans les modèles d’affaire de type systèmes complexes) : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The essence of the flywheel concept is that companies need to first understand the direction they want to go. Then, they need to understand what activities are so aligned with their goal that they can be spokes on the same flywheel. To be spokes on the same flywheel, the activities need to all be pushing in the same direction</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Cette métaphore s’applique à d’autres cercles vertueux que nous avons vus dans ce blog,</span><a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html" style="font-family: verdana; text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">comme celui du développement de l’intelligence artificielle</span></a><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">.</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-left: 36pt; margin-top: 0pt; padding: 0pt 0pt 0pt 18pt; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></span></p><h2 style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 400; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">4.</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span></span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Amazon Management System</span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><br /></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiiX81C_824wLCjwdMdVQDxiIOL7FDgHxAylk2fLaM2qgUrZrm5NpmFg_BqZyKGIOCEb14-AY2grgKMTODH9f6QL8FhLJQG5gti1c-HPA2SVKI6qCehdi9s2veevgM9BNbBH9cS3SMYD_eHsqKHsO1Ma-C_twKW9YJXV1zT2zL9tARP-75UHBkEVFK1=s2412" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="2412" data-original-width="1500" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiiX81C_824wLCjwdMdVQDxiIOL7FDgHxAylk2fLaM2qgUrZrm5NpmFg_BqZyKGIOCEb14-AY2grgKMTODH9f6QL8FhLJQG5gti1c-HPA2SVKI6qCehdi9s2veevgM9BNbBH9cS3SMYD_eHsqKHsO1Ma-C_twKW9YJXV1zT2zL9tARP-75UHBkEVFK1=s320" width="199" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">Le titre complet du dernier livre que je vais commenter est « </span><a href="https://ram-charan.com/books/the-amazon-management-system/" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">The Amazon Management System – The Ultimate Digital Business Engine that Creates Extraordinary Value for Both Customers and Shareholders</span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;"> ». Je ne présente plus Ram Charan, puis que mon billet précédent concernait également un de ses ouvrages, « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2021/10/gagner-la-competition-digitale.html" style="text-decoration-line: none;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline;">Rethinking Competitive Advantage </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline;">». Comme nous avons déjà vu une grande partie de ce qui caractérise le système de management Amazon, je vais plutôt utiliser les mots de Ram Charan et de Julia Yang pour souligner quatre points essentiels :</span></div></span><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><br /></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Tout part de l’expérience client. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">On retrouve sans surprise cette idée centrale sous la plume de Ram Charan, dans une formulation de synthèse qui résume bien ce que nous avons vu jusqu’ici : «</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The central idea of Amazon is to imagine a new customer experience that could become a very large market space and an enormous economic opportunity, and imagine a new way to provide and personalize this end-to-end experience through the use of a digital platform and construction of digital infrastructure that processes data via algorithms and orchestrates physical distribution by partners within the ecosystem</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». L’orientation-client commence avec le souci de gagner et de conserver la confiance du client, ce qui est une marque de fabrique d’Amazon. Jeff Bezos exprime à de multiples occasions, à ses équipes comme à ses shareholders, que la confiance est un trésor fragile : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Customers’ trust is an earned privilege, not a long-term benefit to be taken for granted. Trust takes years to build, seconds to break, and forever to repair</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».
</span></div><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><div style="text-align: justify;"></div></span></li><li><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b>Amazon est un champion de l’économie numérique et donc un modèle pour les transformations digitale des entreprises</b>. <span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Comme il l’exprime dans son livre « </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2021/10/gagner-la-competition-digitale.html" style="text-decoration-line: none; text-indent: -18pt;"><span style="color: #0563c1; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-decoration-line: underline; text-decoration-skip-ink: none; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Rethinking Competitive Advantage </span></a><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">», Ram Charan considère que toutes les e</span></span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">ntreprises doivent devenir digitales et s’inspirer d’Amazon : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Going forward, all companies will be digital. Every company will have a platform of its own and/or be connected to someone else’s platfom</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Le concept de plateforme est central dans l’analyse de Ram Charan. Une plateforme n’est pas un site de vente en ligne, comme le souligne Jeff Bezos : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">To have Amazon truly become a platform, Bezos coined the concept of the “unstore,” in order to reframe the notion of Amazon to those who saw it as merely a retailer that had set up shop in a digital zip code</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Une plateforme est un système complexe qui grossit – sur le temps long - lorsque plusieurs forces sont synchronisées, ce qui conduit précisément à la métaphore de la « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">flywheel</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> » : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Only those who can think at least seven to ten years out, are able to fully recognize the innate beauty of the platform and infrastructure business: the flywheel, the self-reinforcing mechanism and the exponential growth tilted towards the long term, and thus have the mighty daring to make such massive investments over the long term </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Pour enfoncer le clou, je vous propose cette dernière citation de Ram Charan : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Amazon is all about platform and infrastructure. So it is, in essence, a scale business characterized by high fixed costs and relatively low variable costs</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».
</span></div><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><div style="text-align: justify;"></div></span></li><li><div style="text-align: justify;"><b><span style="font-family: verdana;">Pour réussir, Bezos a développé le « Amazon Management System » qui donne son nom au livre de Ram Charan et Julia Yang. </span></b><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Ce système de management, tel que nous l’avons décrit dans les sections précédentes, est un avantage compétitif majeur : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The Amazon management system is truly revolutionary. It delivers a superb end-to-end customer experience that is better, cheaper, faster, and more convenient; it drives continuous inventions on behalf of customers; it creates new businesses, expands the eco-system and more importantly, increases cash flows from gross margin that have enabled continuous investment in technology infrastructure and innovation </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». Ce système n’est pas simplement un intéressant sujet de curiosité, il est pour Julia Yang et Ram Charan l’exemple de ce que toute les entreprises doivent construire, comme colonne vertébrale de leur transformation digitale : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Make no mistake. Every leader, every entrepreneur, every manager, and every employee, with no exception, must recognize that the century-old management system has become obsolete, and that to survive and thrive in the digital age, all companies need to learn and find a new way that best fits them</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Cette transformation n’est pas simple. Pour commencer, elle exige de développer une forte tolérance au risque, condition essentielle de l’innovation : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Invention is anything but efficient. It’s difficult, lengthy, and full of uncertainty because no one knows how much longer it will take and when the real breakthrough is going to come</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Ensuite, le mode de travail en équipe autonomes qui réunissent les compétences techniques et métier est une véritable révolution pour nos entreprise Taylorisées : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">At Amazon, a project team with clear mission and specific goals needs to be cross-functional, full-time, and co-located … Many companies that want to adopt the “two pizza team” approach indeed set up teams with 6-10 people, but usually fail to make them cross-functional, full-time, and co-located</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Pour éviter une trop grande longueur de ce billet, j’ai fait le choix éditorial de peu parler ici des pratiques de recrutement, mais il faut répéter ici que l’exigence sur le recrutement est au cœur du système management d’Amazon : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">It’s also why if you ask Bezos what the most important decision is at Amazon, his answer will be and has always been from the very beginning: hiring the right talent</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».
</span></div><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><div style="text-align: justify;"></div></span></li><li style="text-align: justify;"><b><span style="font-family: verdana;">Pour finir, la succès d’Amazon est fortement lié à son affinité pour la technologie. </span></b><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Pour Ram Charan, tout comme pour les auteurs précédents, cela commence par le CEO Jeff Bezos : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Clearly, Bezos’ personal passion for technology and signature spirit of imagining and inventing has become one of Amazon’s underlying characteristics. In this aspect, Amazon is the front-runner</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». Comme cela a été dit plus haut, l’intérêt pour la tech se transforme en en pratiques, en compétences et rapidement en systèmes qui donnent à Amazon un avantage compétitif majeur : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Amazon leverages modern technology to run day-to-day operations differently. Amazon’s data and metrics system is ultra-detailed, cross-silo, cross-layer, end-to-end, real-time, input-oriented and AI-powered; therefore everything can be tracked, measured, and analyzed in real time with anomaly detected, insights generated, and routine decisions automated </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">». L’intérêt pour la technologie, le logiciel et les algorithmes est partout, il diffuse dans l’entreprise. Cela frappe les visiteurs tells que Ram Charan, avec une énumération qui réjouira le cœur des geeks: «</span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Random forests, naïve Bayesian estimators, RESTful services, gossip protocols, eventual consistency, data sharding, anti-entropy, Byzantine quorum, erasure coding, vector clocks . . . . walk into certain Amazon meetings, and you may momentarily think you’ve stumbled into a computer science lecture </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">»</span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">La technologie n’est pas un objectif en soi, elle n’est qu’un moyen, un accélérateur orienté vers l’étoile polaire de la satisfaction du client : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Unlike traditional companies that primarily use technology for cost reduction, Amazon focuses on using technology to totally transform the existing customer existing experience, and to imagine an experience that does not exist today, and invent on behalf of the customers, such as Amazon Go</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> »</span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">De la sorte, Amazon est le prototype de la </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">data-driven company</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> qui est une des ambitions iconiques de la transformation digitale. Le livre de Ram Charan et Julia Yang évoque cette dimension « données » à de nombreuses reprises : « </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Data is the new equity in the digital age. From customers’ data and behavioral analysis, new needs can be identified, better services and experiences can be created and thus more revenue streams can be generated, which further expands the scale, lowers the cost, and increases the return. In fact, each platform must have multiple streams of revenue; otherwise it will never make big money. … </span><span style="font-family: verdana; font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: 700; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">all data belongs to the entire company, not any individual or any division</span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ». J’ai rajouté l’emphase sur la deuxième partie de cette citation, elle me semble essentielle pour comprendre la puissance d’Amazon et elle fait un bel écho au célèbre mémo sur les API.</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><h2 style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: left;"><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">5. </span><span style="font-family: verdana; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">Conclusion</span></h2><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Pour conclure un billet qui est trop long, je vous livre les quatre principes essentiels qui résument (imparfaitement) les idées présentées dans ce livre :</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="text-indent: -18pt; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Partir de l’obsession du client pour construire une très forte orientation-client qui est l’étoile polaire de la stratégie, du développement des produits tout comme du pilotage des opérations.</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Construire une approche systémique de la croissance autour de boucles de renforcement en suivant la métaphore de la « <span style="font-style: italic; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">flywheel</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; text-indent: -18pt; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> ».</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Organiser son activité de façon modulaire pour que chaque composant (équipe/produit/service) puisse être le plus indépendant possible et de concentrer sur son unique finalité</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Devenir une organisation exponentielle au sens de Salim Ismail, c’est-à-dire organisée pour tirer le meilleur parti du flux constant d’innovation technologique. Le meilleur parti, au sens de Jeff Bezos c’est l’accélération de l’innovation et la réduction de la complexité perdue.</span></li></ul><p></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;">Ces 4 principes ne sont pas autonomes, ils s’inscrivent dans une culture digitale : Lean Startup, DevOps, Agile, etc., qui permettent un renforcement systémique, précisément ce que démontre Amazon tous les jours.</span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.38; margin-bottom: 12pt; margin-top: 12pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p dir="ltr" style="line-height: 1.284; margin-bottom: 8pt; margin-top: 0pt;"><span style="color: black; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: verdana;"> </span></span></p><p><br style="text-align: left;" /></p></div></div><br /><br /><p></p>Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-5802340277032384222021-10-03T15:50:00.004+02:002021-10-03T15:50:46.900+02:00Gagner la Compétition Digitale<p><span style="font-family: verdana;"> </span></p><p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></p>
<p class="MsoNormal"></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><b>1.
Introduction</b></span></h2><p></p><p class="MsoNormal"><br /></p>
<p class="MsoNormal"><span style="font-family: verdana;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-pqA2tQ1vdoA/YVm1GxF0iOI/AAAAAAAAFFE/wBsCw5AX6k8woFv9H1RROiHPkWQ12xumACLcBGAsYHQ/s2048/ApprocheLeanTransfoDigitale.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="2048" data-original-width="1434" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-pqA2tQ1vdoA/YVm1GxF0iOI/AAAAAAAAFFE/wBsCw5AX6k8woFv9H1RROiHPkWQ12xumACLcBGAsYHQ/w224-h320/ApprocheLeanTransfoDigitale.jpg" width="224" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br />J’ai décidé
d’écrire mon dernier livre, <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html">L’approche Lean de la
transformation digitale</a>, en 2018 après avoir lu plusieurs articles, et déclarations sur
les réseaux sociaux, qui affirmaient que la transformation digitale était
terminée, que nous étions maintenant passé à la suite, autour de l’intelligence
artificielle et des objets connectés.<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>Comme je l’ai exprimé plusieurs fois, je suis en désaccord avec cette
affirmation pour ne nombreuses raisons :</span><p></p><p class="MsoNormal"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana;"><span style="text-indent: -18pt;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="text-indent: -18pt;">La
transformation digitale n’est pas « une destination mais un chemin »,
c’est l’adaptation continue de l’entreprise à la révolution numérique, tirée
par l’évolution exponentielle des technologies.</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Même si
l’objectif était de s’adapter au monde numérique de 2015, cette transformation
est difficile et elle n’est pas terminée pour la majorité des entreprises.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Au
contraire, on peut observer que la différence a tendance à se creuser entre des
« <i style="text-indent: -18pt;">digital natives</i><span style="text-indent: -18pt;"> » (les entreprises leaders du monde numérique,
telles que les géants du Web) et les « </span><i style="text-indent: -18pt;">digital laggards </i><span style="text-indent: -18pt;">»
(entreprise à la traine dans l’adoption des nouveaux modes de fabrication du
logiciel – cf. le livre de référence </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/06/la-transformation-numerique-emerge-de.html" style="text-indent: -18pt;">Accelerate</a><span style="text-indent: -18pt;">, de Nicol Forsgreen, Jez Humble
et Gene Kim).</span></span></li></ul><p></p>
<p class="MsoNormal"><span style="font-family: verdana;">Depuis,
plusieurs livres ont paru qui enfoncent le clou. Je cite ici les quatre les
plus évidents dont j’ai parlé dans ce blog :</span></p><p class="MsoNormal"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">« </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/10/conduire-sa-demarche-agile-du-projet-au.html" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Project to Product </a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">» de Mik Kersten, qui insiste sur
le changement du paysage compétitif : il y des nouvelles façon de produire
du logiciel, et ceux qui ont fait cette transformation sont beaucoup plus
efficaces.</span></li><li>« <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/02/architecture-dentreprise-pour-reussir.html" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Designed for Digital – How to
architect your business for sustained success</a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> », de Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath, et
Martin Mocker, qui montre que la transformation digitale ne fait que commencer
lorsqu’il s’agit de trouver des nouveaux modèles de création de valeur, et que
le prérequis en matière de transformation des actifs de l’entreprise est
significatif.</span></li><li>« <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2021/01/les-defis-de-la-transformation-digitale.html" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Deliberately Digital </a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">», de Hubert Tardieu , David
Daly, José Estaban-Lauzan, John Hall et Georges Miller, montre que le monde
digital requiert une évolution de son « modèle mental » pour faire
place à des concepts de plateforme et d’expérience client.</span></li><li>« <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2021/05/les-leviers-profonds-de-la.html" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">The Digital Transformer
Dilemma </a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">», de Karolin
Frankenberger, Hannah Mayer, Andreas Reiter et Markus Schimdt, montre que
beaucoup d’entreprises rencontrent des difficultés dans leur transformation
digitale et peinent à voir les résultats des investissements consentis.</span></li></ul><p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Le court billet de ce jour est consacré à « <a href="https://ram-charan.com/books/rethinking-competitive-advantage/">Rethinking Competitive
Advantage </a>» de Ram
Charan. J’ai décidé d’ajouter ce livre à la liste de mes comptes rendus, même
si le cœur du message est maintenant bien établi, pour deux raisons.
Premièrement, j’ai apprécié la force des propos de l’auteur sur la « <i>customer
centricity</i> ». Une véritable « orientation client » est tout
sauf simple. Par ailleurs, l’économie des plateformes, des effets de réseau
oblige de comprendre ce que Ram Charan appelle les rendements croissants et les
changements de métrique de création de valeur. Ma deuxième raison tient à
l’auteur lui-même. <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Ram_Charan_(consultant)">Ram Charan</a> est l’auteur de nombreux
best-sellers, qui s’appuient sur une longue carrière de conseil auprès
d’entreprises et dirigeants prestigieux. Son livre est émaillé d’exemples
percutants et passionnants, qu’il s’agisse de plateformes, d’écosystèmes ou
d’algorithmes.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Ce billet va parler de compétition, puisqu’il s’agit d’un des axes
préférés d’analyse de Ram Charan. Son livre précédent, « <a href="https://ram-charan.com/books/attackers-advantage/">The Attacker’s Advantage </a>» était déjà organisé autour de
l’idée que ceux qui analysent leur environnement mieux et plus vite gagnerait
cette compétition. Nous vivons dans un monde incertain et volatile, mais qui
représente également de multiples opportunités. L’idée principale de Ram
Chanran, que nous allons retrouver dans « Rethinking Competitive
Advantage », est que les entreprises « classiques » doivent
abandonner une position défensive pour passer à l’offensive, pour éviter de se
faire « disrupter ». Contrairement à la citation de Pierre de
Coubertin, l’essentiel n’est pas de participer mais de gagner. Pour prendre une
métaphore sportive, la transformation digitale n’est pas une course, c’est la
préparation sportive nécessaire pour pouvoir gagner la course.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<h2 style="text-align: left;"><b><span lang="EN-US"><span style="font-family: verdana;">2. Rethinking Competitive Advantage</span></span></b></h2>
<p class="MsoNormal"><b><span lang="EN-US"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></b></p>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-3DyEwFlChds/YVmzYqJ6Z-I/AAAAAAAAFE8/WY4UQ4hIHN8jbl9K2Erge08RtE9DwBXugCLcBGAsYHQ/s400/RethinkingCompetitiveAdvantage.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="262" height="400" src="https://1.bp.blogspot.com/-3DyEwFlChds/YVmzYqJ6Z-I/AAAAAAAAFE8/WY4UQ4hIHN8jbl9K2Erge08RtE9DwBXugCLcBGAsYHQ/w263-h400/RethinkingCompetitiveAdvantage.jpg" width="263" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;">Le sous-titre du livre « <i>Rethinking
Competitive Advantage </i>» est « <i>New Rules for the Digital Age</i> ».
L’angle de Ram Charan est d’expliquer ce que le monde numérique change en
termes d’avantage compétitif, avec un certain nombre d’idées clés, qui ont déjà
été évoquées <a href="https://ram-charan.com/books/">dans ses
livres précédents</a>. <span lang="EN-US">Il propose lui-même ce résumé en une ligne:
« <i>We have now seen several building blocks of competitive advantage:
creating a market space by innovating for the consumer, putting a digital
platform at the center, building an ecosystem, and figuring out the moneymaking
</i>». </span>J’ai choisi d’écrire ce court compte-rendu car je trouve son choix
éditorial excellent, c’est une excellente boîte-à-outils pour comprendre
comment la transformation digitale peut servir la stratégie de l’entreprise et
assurer son succès dans un monde de plus en plus compétitif. Tout n’est pas
nouveau ; on retrouve par exemple l’importance de l’exécution. Ram Charan
a écrit avec Larry Bossidy « <i>Execution: The discipline of getting things done </i>», un
livre que j’ai beaucoup utilisé et que je cite dans chacune de mes
bibliographies. J’ai été frappé par la similitudes évidentes avec les « caractéristiques
de l’âge numérique » que je mets en avant dans <a href="https://www.youtube.com/watch?v=SFlEWGxwG0Y">mon propre livr</a>e (une
des raisons pour lesquelles ce billet sera court), mais je voudrais souligner
ici:</span><p></p><p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"></p><ul><li><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;">Le style direct et inimitable de Ram
Charam, avec à la fois des formules chocs que son autorité et son expérience
lui permettent d’écrire et des commentaires savoureux issus d’une longue
pratique de conseil</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">De nombreuses illustrations concrètes tirée de ses collaborations avec des
entreprises phares, telle que Amazon (lire « <a href="https://ram-charan.com/books/the-amazon-management-system/" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">The
Amazon Management System </a><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">» sur lequel je reviendrai dans un
prochain billet).</span></span></li></ul><p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Pour
éviter trop de répétitions et pour vous donner envie de lire le livre, je vais
me concentrer sur l’essentiel et, par exemple, laisser de côté les aspects de
culture d’entreprise et d’organisation, qui ne devraient pas vous
surprendre : « <i>Great ideas often come from a handful of people
with different kinds of expertise working closely together </i>».<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></p>
<h3 style="margin-left: 18pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="mso-list: Ignore;">2.1<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></b><!--[endif]--><b>La réussite digitale nécessite de s’appuyer
sur des plateformes et des écosystèmes</b></span></h3>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Je commence par ces deux points, ils sont les plus essentiels pour
comprendre en quoi la stratégie des entreprises – comment développer leur
avantages compétitifs – est modifiée par la digitalisation du monde (ou, une
fois de plus, parce que le logiciel dévore le monde). Pour Ram Charan, les
acteurs qui gagnent « ont une plateforme digitale dans leur cœur ». <span lang="EN-US">Ce n’est
pas un objectif en soi, mais c’est un accélérateur de valeur qui est
massivement différentiant: « </span><i><span lang="EN-US">A digital platform in and of itself is not an enduring competitive advantage,
but not having one is a competitive disadvantage given everything it enables a
company to do</span></i><span lang="EN-US"> ». </span>Les exemples proposés montrent que<b> la
plateforme co-évolue avec le développement de la stratégie et de la position
dans l’écosystème</b>. Une plateforme est un avantage pour de multiples raisons :
elle fluidifie – donc accélère – les échanges avec les partenaires de
l’écosystème, elle permet d’accumuler des données, elle crée des cycles
vertueux – les célèbres « <i>network effects</i> » des plateformes
bi-faces. <span lang="EN-US">Tous ces avantages se combine pour créer cet « accélérateur
exponentiel » de création de valeur : « </span><i><span lang="EN-US">A digital platform is also the key to exponential
growth … the data it gathers<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>can point
to opportunities for a new consumer experience that can be delivered by the
existing platform</span></i><span lang="EN-US"> ». </span>La plateforme est une manifestation visible
de la stratégie digitale car elle incarne les caractéristiques d’ouverture,
d’agilité, d’adaptation permanente et de création de valeur à partir des
données dont nous allons parler par la suite. C’est un outil d’apprentissage
permanent qui exploite d’autres cycles vertueux : la plateforme produit
des traces numériques dont l’utilisation algorithmique (section 2.6) permet
d’améliorer l’expérience client pour progressivement découvrir leurs besoins de
façon de plus en plus fine (plus de données => plus de richesse dans
l’expérience => plus de pertinence => plus de données). Je vous
renvoie à <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/07/plateformes-digitales-de-la-boite.html">un billet
précédent</a> pour approfondir le rôle clé des plateformes dans la transformation
digitale.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La deuxième caractéristique associée est
l’importance des écosystèmes. Ram Charan nous explique que les entreprises qui
gagnent « ont un écosystème qui accélère leur croissance ». Il va
même jusqu’à écrire dans ses « nouvelles règles de la
compétition » : « <i>A company does not compete. Its ecosystem
does </i>». Plateformes et écosystèmes sont liés, mais l’argument ici est plus
général. Dans un monde de services ouverts, dans lequel le client « est
l’architecte de son expérience », toutes les entreprises, même les plus
grandes, ont besoin d’alliés pour aller plus vite et plus loin. Ram Charan cite
des exemples emblématiques des GAFAM – Apple et Amazon en particulier. On
retrouve ici l’impact majeur de la part croissante du logiciel dans la chaîne
de valeur.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><br /></p>
<p class="MsoListParagraph" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l2 level2 lfo5; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">2.2<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><b>Puisque (souvent) “le gagnant prend tout”, on
constate des rendements croissants, et non pas décroissants</b>.</span></h3><p></p><p class="MsoListParagraph" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l2 level2 lfo5; text-indent: -18.0pt;"><span style="font-family: verdana;">
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Le monde numérique se caractérise par des coûts fixes importants
et des coûts variables faibles. Qui plus est, le rôle central des plateformes
et de leurs écosystèmes se traduit par des « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Matthew_effect"><i>Matthew effects</i></a> » (<i>the winner takes all</i>),
à cause des effets d’amplification des réseaux. L’exploration d’un marché ne
présente plus alors le profil habituel des « rendements
décroissants » (on commence par les clients les plus profitables, puis le
rendement baisse) mais un profil opposé : « <i>In a digital world
with a first mover-advantage, companies should aim for “increasing returns”</i>».
Le pilotage financier d’une nouvelle activité est donc profondément différent,
puisqu’il s’agit de gagner la course pour créer un avantage exponentiel, qui deviendra
« une vache à lait » une fois sa position monopolistique
acquise.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Dans les « nouvelles
règles de la compétition », il écrit : « <i>Moneymaking is geared for
huge cash generation, not earnings per share </i>».</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Une partie importante du livre est
consacrée aux métriques de pilotage, avec l’exemple d’Amazon : « <i>Bezos’s
business acumen was to focus not on earnings per share, Wall Street’s favorite
metric, but on revenue growth and cash gross margin </i>». La règle simplifiée
est bien la génération de cash qui est tout de suite ré-investie dans la
plateforme pour assurer sa croissance puis sa domination : « <i>Funders
who recognize the law of increasing returns are willing to ease the liquidity
issues in the early going to reap exponential rewards later </i>». <b>La
construction d’une plateforme n’est pas un investissement avec un business case
assuré, c’est un pari stratégique</b> : « <i>For a digital company,
capex looks like opex. </i><i><span lang="EN-US">Much of the
foundation for the business is not a hard asset, like a building or
manufacturing equipment, that requires capital expenditures (capex). The cost
of building the future takes the form of compensation paid to software
developers and other technology experts, licenses for external software and
services, and marketing efforts to build scale </span></i><span lang="EN-US">». </span>On retrouve <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/07/plateformes-digitales-de-la-boite.html">l’argument
développé au sujet des plateformes bi-faces </a><span lang="EN-US">: « <i>For many digital companies, especially
those that are building two-sided platforms, the need for large amounts of cash
comes very early on</i> ».</span><i><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></i></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="EN-US"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<h3 style="margin-left: 18pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">2.3<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><b>Il faut être agile pour capturer les
opportunités et décider vite pour être agile</b>.</span></h3><p class="MsoListParagraph" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l2 level2 lfo5; text-indent: -18.0pt;"><span style="font-family: verdana;">
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Une autre part importante du livre est
consacrée à la nécessité des organisations agiles. Ram Charan insiste sur
l’importance de la culture qui crée les conditions pour tirer de la valeur de
ces nouvelles méthodes de travail (l’agilité est bien ici un principe
d’organisation et d’exploitation des opportunité, pas seulement une méthode de
développement logiciel). <span lang="EN-US">On retrouve
facilement les principales caractéristiques d’une organisation agile: “<i>Breaking
work into bite-size missions and giving stand-alone teams the autonomy to
figure out the “how” leads to faster, better decision-making. Coupled with
agile methodologies borrowed from the world of software development and fast
feedback enabled by a digital platform, teams can quickly test a prototype, or
minimum viable product (MVP), and use data to revise and relaunch it very
quickly. Cycle times for innovation get shorter, and risk is reduced</i>”.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span>Cette organisation fonctionne d’autant
mieux que les individus ont assimilés et se sont approprié les principes de
l’agilité, ce qui fait de la culture d’entreprise des champions digitaux un
« moteur social » : « <i>One of the greatest and least
recognized competitive advantages that today’s digital giants have over
traditional players is a powerful social engine that drives their exponential
growth</i>». <b>Une des caractéristiques de ce « <i>social engine</i> »
est la capacité à décider rapidement</b>. C’est à la fois une question de <i>mindset</i>
personnel (un sens de l’urgence) et d’organisation collective (une
capacité à rendre les équipes les plus indépendantes possible).</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Comme chez Amazon, le recrutement et
la solidification des pratiques qui incarnent la culture doivent se développer
de façon conjointe<span lang="EN-US"> : « <i>Once
established, the culture becomes a magnet for others who share those values and
behave that way—for example, for those who care more about learning and
contributing than accumulating power by whatever means. </i></span><i>It
becomes self-perpetuating </i>». Je vous laisse lire le livre pour
découvrir ce que Ram Charan considère être les points clés des « digital
leaders ». Sans surprise on retrouve l’importance de la <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/05/le-plaisir-au-travail-comme-principe.html">synchronisation</a> et le
fait que le leader est un <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/09/respect-lean-et-innovation.html">facilitateur
du travail de ses équipes </a><span lang="EN-US">: « <i>Team leaders who adhere to the principles of simultaneous
dialogue, where everyone hears the same thing at the same time, and servant
leadership, that is, helping others achieve a higher purpose, expand a team’s
collective learning and fire up people’s imagination </i>». </span>Même si
ce n’est pas le sujet du livre, la question du passage à l’échelle des
pratiques agiles est évoqué de temps à autre et on retrouve des bonnes
pratiques telle que le « PI planning » : « <i>Coordination
is also facilitated through “big room planning.” </i><i><span lang="EN-US">Once a quarter, the top hundred leaders gather in a
room to review all of their interdependencies </span></i><span lang="EN-US">».<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<h3 style="margin-left: 18pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="mso-list: Ignore;">2.4<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></b><!--[endif]--><b>La meilleure façon de créer de la valeur de
la transformation digitale est de gagner la compétition de la personnalisation</b></span></h3>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Dans ses « nouvelles
règles de la compétition », Ram Charan écrit « <i>A personalized
consumer experience is key to exponential growth</i> ». Pour lui, <b>l’aspect
le plus important de la révolution numérique est le fait de permettre de créer
des expériences uniques et personnalisées</b>. Cela passe évidemment par un
souci permanent de comprendre les attentes et retours d’expériences de ces
clients. Je vous laisse lire les pages savoureuses sur la difficulté qu’ont les
grandes entreprises à être « <i>customer centric</i> » pour de vrai.
Il décrit le comportement « <i>product cent</i>ric » de certaines
entreprises avec lesquelles il a travaillé : « <i>That perspective
has to radically change. </i><i><span lang="EN-US">Every company must
understand that their ultimate customers are the human beings who consume or
use the products or services that their business provides or contributes to. I
intentionally use the words consumer and end user instead of customer
throughout this chapter to reinforce this critical distinction. Every so-called
B2B (business to business) or industrial company must be as riveted to the end
user as a retailer or consumer goods maker </span></i><span lang="EN-US">».</span></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="margin-left: 0cm; mso-add-space: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cette recherche de la personnalisation est une quête continue, en forme du
cercle vertueux évoqué dans la première section : « <i>Leaders should
strive for personalization at every touch point in the customer journey. </i><i><span lang="EN-US">As you will see in the next chapter, an earnest search
will reveal opportunities to create a huge new market space </span></i><span lang="EN-US">». </span>Tout comme Ash Maurya nous le rappelait
dans « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html">Running
Lean </a>», Ram Charan insiste sur l’importance de l’observation et du contact
direct avec les utilisateurs<span lang="EN-US"> : « <i>However
sophisticated the data and methodology, analysis of the customer journey can
only supplement, not fully replace, unfiltered observation of the consumer </i>».
</span>Dans une perspective que je qualifierais de “lean”, Ram Charan encourage
tous les employés à aller voir ce qu’il se passe sur le terrain<span lang="EN-US"> : « <i>Every leader and employee should
look for opportunities to directly observe consumers and reflect on why their
experience is the way it is. Why are people behaving that way or doing things
the way they do? What is unsatisfactory to them? What might a consumer wish
would happen differently? What is missing? Simple questions like these can
generate powerful insights </i>». On trouve d’ailleurs dans le livre des remarques
qui font penser à </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/01/bienvenue-dans-lere-du-management.html"><span lang="EN-US">Rich Sheridan et ses « products
anthropologists »</span></a><span lang="EN-US"> : « <i>He
brought this group together and assigned them to go into the field as consumer
anthropologists and reconvene to share their observations </i>».<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal"><br /></p>
<h3 style="margin-left: 18pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">2.5<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><b>L’apprentissage permanent est une condition
essentielle pour durer</b></span></h3><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Parce que le monde numérique est nourri par des technologies
exponentielles – je vous renvoie ici bien entendu au best-seller « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/03/entreprise-30-comment-sadapter-un.html">Exponential
Organizations </a>» - les compétences doivent être développées en flux
continu, et n’ont qu’une durée de vie limitée : « <i>Core
competencies have a shelf life. </i><i><span lang="EN-US">They become obsolete, and new ones have to be built.
Today, because of the availability of information, the consumer rules the day,
yet rarely do I see a company describe a core competence in understanding the
end-to-end consumer experience </span></i><span lang="EN-US">». </span>On pourrait penser qu’il enfonce
ici une porte ouverte, tant le besoin de l’apprentissage permanent est
maintenant universellement reconnu. Il n’en est rien. <b>Le besoin d’apprendre
des nouvelles choses est en effet globalement accepté, mais la réalisation que
ce qui a été appris ne fonctionne plus et doit être laissé de côté est plus
difficile</b>. Ram Charan souligne avec des exemples à quel point il est
difficile de remettre en cause ce qui a été construit : « <i>Guess
what they don’t include, ever. </i><i><span lang="EN-US">They never show the shelf life of their competitive advantage. They omit a
clear description of why the consumer prefers them. They reflect no deep
understanding of the end-to-end customer experience, which includes every
interaction with the company from first exposure to the product or service to
usage and repairs or service later. Finally, and most important, they ignore
future competitors that may come into their space and how the competitive
actions and reactions might play out </span></i><span lang="EN-US">». On
retrouve ici l’idée de la citation célèbre de Alvin Toffler: « </span><i><span lang="EN-US">The illiterate of the 21st century will not be those
who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn </span></i><span lang="EN-US">».</span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Organiser l’entreprise pour permettre cette remise en cause permanente,
qui fait partie de l’apprentissage continu, est un des objectifs d’une
entreprise agile. <span lang="EN-US">Ram Charan décrit quelques exemples qui
s’appuient sur un « modèle Spotify » : « </span><i><span lang="EN-US">Chapter leaders have the responsibility to help set
the strategy for the tribes, develop the skills and expertise of their people,
and coach their performance on an ongoing basis </span></i><span lang="EN-US">». </span>Il ne s’agit pas simplement
d’organiser, apprendre de façon continue est la responsabilité de tous dans
l’entreprise, y compris des managers et des dirigeants : « <i>Leaders
are expected to keep learning, too. </i><i><span lang="EN-US">The top two hundred people at Fidelity PI took classes
at MIT to learn about basic algorithms </span></i><span lang="EN-US">».</span><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal"><span lang="EN-US"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraph" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l2 level2 lfo5; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">2.6<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><b>La maitrise des données et des algorithmes
est un avantage compétitif majeur</b></span></h3><p></p><p class="MsoListParagraph" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l2 level2 lfo5; text-indent: -18.0pt;"><span style="font-family: verdana;">
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Je termine avec une dernière « nouvelle règle de la
compétition » : « <i>Algorithms and data are essential weapons </i>». Il ne
s’agit pas d’une nouvelle idée, il s’agit d’un moyen pour réaliser les
impératifs précédents : une expérience client unique et personnalisée, ou
la croissance d’une plateforme au sein d’un écosystème. <span lang="EN-US">Comme le remarque Ram Charan: « <i>What is needed
to serve each individual customer, anytime, anyplace, billions of times every
day? </i></span><i>Algorithms ! </i>». Dans une approche qui rappelle <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/11/innovation-et-entreprenariat.html">l’effectuation</a>, Ram
Charan insiste sur le besoin de commencer tout de suite, avec des moyens qui
sont facilement à disposition : « <i>Acquiring the necessary technology
is getting easier and less expensive, so it should not be seen as a barrier. </i><i><span lang="EN-US">There’s no need to hire armies of technologists to
build new systems from scratch. Algorithms can be bought and reverse
engineered, and computing power, data storage, and even algorithmic capability
is available in the cloud </span></i><span lang="EN-US">». </span>L’expertise
pointue se co-développe avec la croissance de la plateforme, ce n’est pas une
condition nécessaire pour commencer. Plus que les algorithmes qui vont se
raffiner de façon progressive, ce qui compte pour développer ses armes
compétitives c’est l’ingénierie de données – une fois de plus, je vous renvoie
au <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html">rapport
de l’Académie des technologies</a> - qui assure une circulation fluide et
facile (se débarrasser de ses fameux « silos ») : « <i>You
have to ensure that the data you need flows freely and can be made compatible </i>».
La transformation pour devenir une « data-driven company » est
l’affaire de tous, et c’est une question de culture et d’attitude, tout autant
qu’une question de technologie. Ram Charan propose ces deux descriptions pour
qualifier ce qui est attendu d’un leader digital:</span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><ul><li><i style="font-family: verdana; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">They have a
facility for and are comfortable with data-based analysis. Facts and
knowledge—not predictable outcomes—give them the courage to act.</span></i></li><li><i style="font-family: verdana; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">They are literate
in the application of algorithmic science and value fact-based reasoning. But
they know that data is not always sufficient</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-align: left; text-indent: -18pt;">.</span></li></ul><p></p>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b>Les circuits de renforcement entre la richesse de l’expérience, la qualité
des données et la pertinence algorithmique est une des idées fondamentales du
livre</b>, une clé de compréhension du monde digital. Ram Charan donne des exemples
tirés d’Apple et d’Amazon. L’exemple d’Apple dans le monde de la santé illustre
l’importance d’une stratégie de données construite comme pivot d’un écosystème.
<span lang="EN-US">On y retrouve le concept essentiel de
fédération, qui permet de combiner collaboration, flexibilité, autonomie et
dépendance : « <i>As the company moves into healthcare, Apple is
using a “federated” computing model that keeps data on individuals’ devices
rather than in the cloud, and applies encryption technology and other security
measures to protect access to that data</i>». Amazon offer une illustration
parfaite du cycle data/algorithm/experience : « <i>While Amazon’s
engagement with customers is well known, the company gathers data from critical
points in its operations as well, such as the point where the box is sealed and
ready to be shipped</i> ». </span>Ce cycle produit une amélioration continue
des algorithmes qui sont essentiels à la plateforme, tels que les algorithmes
de recommandation <span lang="EN-US">: « <i>As
Stone writes, that algorithm, called Similarities, was “the seed that would
grow into Amazon’s formidable personalization effort.” In the many years since
then, Amazon has greatly increased its ranks of computer scientists, who
continually create, refine, and enhance its algorithms</i> ». </span>Cette
efficacité algorithmique se transforme également en avantage économique,
permettant d’augmenter l’efficacité et de réduire les coûts<span lang="EN-US"> : « <i>Along with the efficiency of generating
huge revenues from its digital platform and AWS, Amazon’s use of algorithmic
and robotic automation helps explain why its G&A cost is less than 2
percent of revenues </i>». </span>Ram Charan parle beaucoup d’Amazon qu’il
connait bien, mais les mêmes observations peuvent être faites à propos de
Netflix<span lang="EN-US">: « <i>Netflix spent three years developing
an algorithm that reduced churn by analyzing the relevance of content and the
demographics of customers who left and did not come back </i>».</span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">J’ai déjà exprimé <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2017/10/utiliser-les-donnees-pour-prevoir-jeux.html">dans un billet précédent</a> le paradoxe du monde VUCA et
digital dans lequel nous vivons, <b>au sujet de la prévision</b>. D’un côté la
nature VUCA rend la prévision à moyen / long terme très difficile – voire
impossible et donc dangereuse – de l’autre, la digitalisation et l’amélioration
des outils rend à court / moyen terme de plus en plus précise et efficace.
Cette frontière est fascinante, elle dépend bien sûr du problème à traiter. On
peut à la fois embrasser les thèses de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/03/lentreprise-face-la-complexite-de-la.html">Philippe Silberzahn</a> et <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/05/simulation-jeux-et-previsions-face.html">Nassim Taleb</a><span style="mso-spacerun: yes;">
</span>tout en admirant la puissance et l’efficacité des géants du Web (Google,
Amazon, Netflix, Critéo, etc.) dont l’efficacité s’appuie sur des plateformes
« intelligentes » qui sont en premier lieu des algorithmes de
prévision. Il y a un autre argument plus subtil en faveur de la prévision
(fausse) dans un monde complexe : c’est un outil efficace pour apprendre
en corrigeant ses modèles complexes. On retrouve ici deux idées clés : la
première, portée par <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2019/01/what-todays-ai-can-and-cannot-do-part-2.html">Yann LeCun</a>, est que la manifestation la
plus visible de l’intelligence est la capacité de prévoir. La seconde m’a été
enseignée il y a plus de 30 ans par Hervé Le Lous dans ses cours d’analyse de la
décision : il n’y pas de véritable apprentissage sans « <i>skin in
the g</i>ame ». Faire une prévision oblige à prendre parti, « à se
mouiller ». Notre cerveau et nos biais cognitifs nous poussent en
permanence à la réinterprétation, à la revisite et reformulation pour éviter de
reconnaître que nous nous sommes trompés. Une prévision manifestement fausse,
si elle est associée à des hypothèses explicitée (un modèle mental), est un
outil pour remettre à jour sa vision du monde et apprendre de la sorte. C’est
très exactement <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html">le principe du Lean Startup</a>.</span></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<h2 style="text-align: left;"><b><span style="font-family: verdana;">3. Conclusion</span></b></h2>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Je vais terminer ce billet en soulignant quatre idées qui me
semblent essentielles et qui sont superbement illustrées dans le livre de Ram
Charan. Une lecture superficielle pourrait faire penser que j’enfonce ici
« quatre portes ouvertes ». Il n’en est rien, même si ces idées sont
simples, elles représentent une véritable révolution, difficile pour la
majorité des entreprises, au cœur de la transformation digitale :<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;">La nature des
avantages dans le monde digital fait qu’il faut bien parler de
compétition : il y a un avantage pour celui qui part le premier, et il y a
également rapidement un avantage de taille pour les écosystèmes – il faut donc
choisir les bons.</span></span></li><li><span style="font-family: verdana;">Pour prendre une
métaphore sportive, il faut penser à un sport collectif. L’écosystème des partenaires
est une équipe avec laquelle l’entreprise va gagner, elle ne peut pas le faire
seule.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">Dans ce monde
numérique moderne, l’excellence opérationnelle est une exigence des clients. Il
faut arriver dans la compétition digitale en étant préparé, avec une parfaite
connaissance de ce qui est attendu et de ce que les meilleurs joueurs font.</span></li><li><span style="font-family: verdana;">La vitesse de jeu
compte, la compétition digitale est un théâtre qui change en permanence. La vitesse de décision et d'action est un avantage compétitif majeur.</span></li></ol><p></p>
<p style="margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; vertical-align: baseline;"><span style="color: black;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-59902475476346897532021-05-02T10:18:00.003+02:002021-05-05T07:18:31.182+02:00Les leviers profonds de la transformation digitale<p><span style="font-family: verdana;"> </span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: black;">1. Introduction</span></b></span></h2><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le billet de ce jour est
un compagnon du </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2021/01/les-defis-de-la-transformation-digitale.html"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">billet précédent</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> consacré aux défis de la transformation digitale, qui
commentait le livre « </span><a href="https://deliberatelydigital.com/"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Deliberately Digital – Rewriting Enterprise DNA for
Enduring Success </span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">».
Je vais continuer cette réflexion sur les dilemmes de la transformation
digitale en m’appuyant sur « </span><a href="https://www.thedigitaltransformersdilemma.com/"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The Digital Transformer's Dilemma: How to Energize Your Core Business While
Building Disruptive Products and Services</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> », un autre livre Européen écrit par une équipe
issue de </span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Universit%C3%A9_de_Saint-Gall"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">l’Université de Saint-Gall</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. Le point commun à ces deux livres est de
proposer une analyse systémique de la transformation digitale et de chercher
les causes profondes des difficultés en partant de la constatation partagée que
la transformation digitale n’est pas « un long fleuve tranquille » et
que de nombreuses entreprises sont déçues par les maigres résultats de leurs
premières initiatives.</span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">Ma grille de lecture
s’appuie sur un modèle simple de l’objet de la transformation digitale :
c’est l’adaptation à la révolution numérique de l’environnement de
l’entreprise. Le monde change de façon exponentielle (le rythme de changement
s’accélère) sous la poussée du flux d’innovation technologique, et l’ensemble
des parties prenantes de l’entreprise, à commencer par les clients, mais
également les fournisseurs ou les employés, changent dans leurs attentes et
leurs comportements. Je n’y reviens pas, c’est le principe de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/03/entreprises-numeriques-et-homeostasie.html">l’homéostasie
digitale</a> <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>qui est au cœur de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html">mon
dernier livre</a> et dont j’ai abondamment parlé dans ce blog. En simplifiant à
l’extrême, les défis de la transformation digitale sont la satisfaction de
clients dont les besoins évoluent, l’adaptation à un rythme accéléré de
changement et la capacité à le faire plus vite que ses compétiteurs (anciens ou
nouveaux). La difficulté vient de ce que cette transformation est émergente, il
convient d’agir sur les causes profondes et de favoriser la capacité de
l’entreprise à s’auto-transformer plutôt que d’appliquer une démarche
volontariste à partir des résultats attendus.</span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le management de la
transformation digitale est la gestion d’une transformation
« émergente » qui se construit itérativement en interaction constante
avec l’environnement de l’entreprise. La stratégie de transformation digitale
n’est pas un plan causal qui se déduit des résultats attendus, c’est un plan
adaptatif et opportuniste de développement par homéostasie, par adaptation, qui
se concentre sur le développement constant des conditions favorables (ce que
j’appelle les leviers profonds et que François Jullien appel le potentiel de
situation). On retrouve ici l’opposition entre causation et effectuation, </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/11/innovation-et-entreprenariat.html"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">chère à Philippe Silberzahn</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. Les principes de l’effectuation sont
d’excellents guides pour la transformation digitale : commencer avec ce
dont on dispose, d’adapter et tirer parti de chaque surprise, construire un
réseau d’alliés et de partenaires, éviter les prévisions et raisonner en pertes
acceptables, construire le terrain de jeu qui vous sera favorable. Le point
commun de ces principes est d’actionner des « leviers profonds » de
la transformation, de permettre la mise en mouvement sans chercher à piloter
cette transformation à partir d’une trajectoire volontariste. A titre
d’illustration, il est intéressant de regarder les plans d’accélérations
numériques des gouvernements ou institutions Européens. Pourquoi les plans
d’accélération échouent-ils dans leur grande majorité (</span><a href="https://www.alternatives-economiques.fr/rd-leurope-de-connaissance-panne/00089384"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">on pense aux discours volontaires de la commission
Européenne il y a 20 ans</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">) ?
parce qu’ils se concentrent sur les manifestations visibles qui sont les
symptômes au lieu de favoriser les causes profondes et en particulier de
travailler sur les écosystèmes. Je vous renvoie </span><a href="https://www.amazon.com/contrat-social-entrepreneurial-OJ-SC-HUMAINES-French-ebook/dp/B084WNXRZR/ref=sr_1_4?dchild=1&keywords=livre+Nicolas+Colin&qid=1619846620&s=books&sr=1-4"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">au dernier livre</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> et aux écrits de Nicolas Colin qui a superbement
décrit ce point. Je vous renvoie également à l’excellent livre de Philippe
Silberzahn et Béatrice Rousset, « </span><a href="https://www.amazon.com/Strat%C3%A9gie-mod%C3%A8le-mental-organisations-mouvement/dp/2354563582"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Stratégie modèle mental - Cracker enfin le code des
organisations pour les remettre en mouvement</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">», car ce qui va suivre est bien une réflexion sur les
modèles mentaux de la transformation digitale.</span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce billet est organisé comme
suit. La deuxième section propose une revue du livre « </span><a href="https://www.thedigitaltransformersdilemma.com/"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The Digital Transformer’s Dilemma</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> » dont le dilemme est de réconcilier la
transformation énergique du « métier cœur » de l’entreprise en
développant ses capacités à une innovation disruptive, y compris par rapport à
ce métier cœur. On retrouve ici bien sûr une référence </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Innovator%27s_Dilemma"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">au dilemme de l’innovateur</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> dû à Clayton Christensen. Même si ce
livre est un livre pratique tiré par l’analyse de cas réels d’entreprises, les
leviers proposés sont des leviers profonds : le changement de culture, les
compétences technologiques, l’attitude face au risque et aux changements (cf.
le point précédent sur l’effectuation) ou encore l’organisation et les
principes de management. La troisième section propose, en contrepoint, quelques
idées clés extraites d’un livre plus radical, « <a href="https://www.amazon.com/Disrupt-Die-Silicon-Survive-Digital/dp/1619616599">Disrupt
or Die : What the World Needs to Learn from Silicon Valley to Survive the
Digital Era</a> » de Jedidiah Yueh, le CEO de <a href="https://www.delphix.com/">Delphix</a>.<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>La conclusion reviendra sur la difficulté à construire sa transformation,
<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>en s’appuyant sur la facilitation
(management de l’émergence) plutôt qu’en cherchant à appliquer des recettes,
des processus ou des <i>frameworks</i>.<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: black;">2. « The
Digital Transformer Dilemma »</span></b></span></h2><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-align: justify;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-oti4R2Mb42g/YI5fg0tdysI/AAAAAAAAFCQ/E2zeNgSyhJwuG19VoBQrEoKTbbxeVskuACLcBGAsYHQ/s2048/DigitalTransformerDilemma.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="2048" data-original-width="1634" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-oti4R2Mb42g/YI5fg0tdysI/AAAAAAAAFCQ/E2zeNgSyhJwuG19VoBQrEoKTbbxeVskuACLcBGAsYHQ/w255-h320/DigitalTransformerDilemma.jpg" width="255" /></a></div>Le livre « <a href="https://www.thedigitaltransformersdilemma.com/" style="font-family: verdana; text-align: justify;"><span lang="EN-US">The Digital Transformer's
Dilemma: How to Energize Your Core Business While Building Disruptive Products
and Services</span></a><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-align: justify;"> », écrit par Karolin Frankenberger, Hannah
Mayer, Andreas Reiter et Markus Schimdt, est sorti en Septembre 2020. </span><span style="font-family: verdana; text-align: justify;">Il est construit autour d’exemples
multiples, et contient de nombreuses citations de responsables digitaux (CDO et
autres) de grandes entreprises multinationales. On y retrouve beaucoup de
choses en commun avec les livres que j’ai cités dans mes précédents billets, à
commencer par la vision bimodale de la transformation digitale : combiner
la transformation de l’existant avec l’exploration et la construction de nouvelles
frontières : « </span><i style="font-family: verdana; text-align: justify;">Instead, a two</i><i style="font-family: verdana; text-align: justify;">‐</i><i style="font-family: verdana; text-align: justify;">tier transformation is necessary: (a) careful thought needs to be given to
how the traditional core of your organization can benefit from digitization
and, at the same time, (b) you need to explore and capture new (digital) ways
of creating value for your customers</i><span style="font-family: verdana; text-align: justify;"> ».
Je vais me concentrer ici sur quelques leviers de la transformation
digitale, mais je vous recommande la lecture complète pour profiter de la
richesse des exemples et aussi pour découvrir des dimensions que je n’aborde
pas ici, comme le rôle du CDO (<i>Chief Digital Officer</i>) et sa permanence
au sein de l’organisation.</span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"></p><h3 style="text-align: left;"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">2.1 Les deux modes de la transformation
digitale</span></span></b></h3><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span></b><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La
transformation digitale est décrite dans ce livre comme la juxtaposition de
deux « courbes en S » qui décrivent pour la première la maturation du
modèle métier courant de l’entreprise, et pour la seconde l’innovation de
rupture, la mise en place des nouveaux modèles d’affaire rendus possibles par
la révolution numérique. Cette évolution, selon le principe de l’homéostasie,
n’est pas une option, elle est simplement nécessaire à la survie de l’entreprise
dans son environnement : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">As Ginni Rometty, former CEO of IBM, correctly pointed out, “The only way
to survive is to continuously transform </span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Cette nécessité de transformation
est une double opportunité, pour chacun des modes, qu’il s’agisse du modèle
métier existant ou de ceux à inventer : « <i>While digitization is
mostly seen as a threat, it is a huge opportunity, too, since it can help
improve the existing core business along a number of dimensions. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">First and
foremost, digitization of core processes allows for massive efficiency gains
through optimizations along the value chain and more efficient use of resources,
leading to substantial cost reductions</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». <o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">En revanche,
s’il est possible de penser l’optimisation digitale « de la première
courbe en S » de façon distribuée (une stratégie d’amélioration
d’efficacité ou de performance peut être vue comme la somme de transformations
plus spécifiques), il faut penser à la deuxième dimension de façon globale et
holistique, en associant les métiers « anciens / cœurs » et les
nouvelles activités : « <i>Don’t strategize in silos : create
a<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>holistic strategy across both
businesses</i> ». Une des opportunités fondamentales de la numérisation
est la capacité de créer des nouveaux flux de valeur qui traversent et relient
plusieurs fonctions et métiers de l’entreprise. Si la volonté d’explorer, de
diversifier et de construire est un acte stratégique, c’est bien l’action qui
produit la transformation digitale : « <i>Digital strategy needs to
be part of a holistic company strategy – but the challenge, really, is not
strategy; 2nd S</i></span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">curve activities must not be based on lengthy analyses
and philosophical deliberations; instead, quick</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">and</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">dirty implementation trumps extensive planning</span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». <o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><br />
</span></span></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><b>2.2 Le Dilemme de la transformation digitale</b></span></span></h3><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le dilemme qui est le
sujet du titre du livre est la capacité à mener de concert la double
transformation du cœur de l’entreprise et l’exploration des nouveaux territoires
d’opportunités : « <i>The digital transformer’s dilemma :
energizing the core business while building disruptive new products and
services … </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Put even more simply, how can firms digitize
their core while reinventing their future (not just at the senior strategy</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">setting
level but on the operational level as well)? That is the essence of the digital
transformer's dilemma</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». Comme cela vient d’être dit plus haut, il
faut traiter de façon globale cette double ambition de transformation
digitale : « <i>Both the strategy to digitize the core business and
the strategy to develop new (digital) business should be linked together by an
overarching digital strategy</i> ».<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le livre contient un certain nombre
d’exemples et de statistiques pour illustrer la difficulté à réussir cette
transformation digitale, semblable à ce que nous avions abordé avec le livre
« </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2021/01/les-defis-de-la-transformation-digitale.html"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Deliberately
Digital</span></a><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> » : « <i>Surprisingly few companies have a clear view on
how to best navigate the change and execute the digital transformation; only
16% of companies that try to digitally transform their organization are
successful</i> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Sans surprise,
on retrouve la difficulté énoncée en introduction, la transformation digitale
est un processus complexe et émergent, il est quasi-impossible de prévoir les
conséquences de ses actions à moyen ou long terme, ce qui implique une approche
itérative par petits pas, et une volonté d’explorer de façon large un
portefeuille de pistes dont une partie n’aboutira pas : « <i>It's
almost impossible to know in advance which innovations will prove successful. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">That's why
organizations should not rely on a single approach to digital innovation</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le succès des initiatives digitales échappe à la modélisation, à la
prévision, à l’application de processus d’innovation bien établis :
« <i>You have done everything right and still something went wrong. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">You
determined the right KPIs, making sure to follow your five</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">point to</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">do list. You
set reasonable objectives and calculated (and recalculated) a sound business
case. Still, the brutal reality is that not all digital transformation</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">related
efforts will avail, as your success measurement surely will demonstrate</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ».</span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><br /></span></span></p>
<h3 style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: left;"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">2.3 Le changement de la culture d’entreprise</span></span></b></h3>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La culture de
l’entreprise joue un rôle clé dans sa capacité à se transformer, c’est
parfaitement connu …. et parfaitement exact : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">A sustainable, successful digital transformation needs
to be accompanied by – and to some extent rooted in – a cultural change</span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». Les auteurs citent – et approuvent -
l’article du BCG : “<span style="color: #2f5496; mso-themecolor: accent1; mso-themeshade: 191;"><a href="https://image-src.bcg.com/Images/BCG-Its-Not-a-Digital-Transformation-Without-a-Digital-Culture-Apr-2018_tcm20-207937.pdf">It's
not a digital transformation without a digital culture</a>”. </span><span style="color: black;">Je ne vais pas détailler ici les aspects fondamentaux de la
culture nécessaire à la réussite de cette transformation. On retrouve les
« <i>usual suspects</i> » :<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>des équipes distribuées, cross-fonctionnelles et autonomes (« <i><u>empowerment</u></i> »),
une organisation en réseau et agile (capable d’avancer de façon incrémentale
par petits pas), un déplacement du centre d’intérêt du centre de l’entreprise
vers l’extérieur (une approche <i>outside-in</i>) et une acceptation – en
termes de <i>mindset</i> – de la nature <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2021/03/what-does-doing-agile-mean.html">VUCA
de l’environnement de l’entreprise</a> (ce qui nous reconduit vers
l’effectuation et les modèles mentaux).<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ces
points sont bien sûrs liés les uns aux autres : « </span><i>Having
assembled the team, a key point was to overthrow the traditional hierarchy</i></span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">driven culture. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">In fact, the new digital business model has an
official mandate to be a testing bed of new ways of working rooted in agility,
cross</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">functional cooperation, and rapid prototyping</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>.
<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Le sujet du changement de la culture
est abordé brièvement (pour aller plus loin, je renvoie le lecteur aux ouvrages </span><a href="https://irp-cdn.multiscreensite.com/6e5efd05/files/uploaded/Leading%20Change.pdf"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">de John P.
Kotter</span></a><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">) : <span style="color: black;">« </span><i>Change your behaviors by
altering the structure of your organization and its collaboration model, and by
introducing new ways of working and supporting tools: Create an agile
organization relying on a network of (cross</i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">functionally)
mixed teams; minimize corporate bureaucracies; trust in the power of networks
as opposed to hierarchies. Introduce new ways of working; make sure to
introduce new tools alongside</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>.</span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Au centre de cette transformation de
la culture se trouve l’orientation client</span></b><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, un autre point commun avec les autres livres que j’ai cité
auparavant : « <i>At this stage, a clear understanding of customer
needs is key. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">If the customer is not in the center of value
creation, the risk of failure is high</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>.
</span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Comme toujours, les auteurs
soulignent que ce propos est tout sauf anodin car il n’est pas facile d’écouter
les clients lorsqu’on est persuadé avoir construit le bon business model :
« <i>So be careful not to fall in love with your new business model idea
too soon. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Especially in large traditional firms, consistency will be one of the main
concerns of the supervisory board, which tends to be cautious, trying to avoid
reputational risks</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">”. Les approches de type Lean Startup sont
naturellement indiquées : “<i>All phases (design</i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">prototype</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">test) are
done multiple times before the business model ultimately hits the market. Over
time, the uncertainty related to the new business model is massively reduced
and the level of detail increases gradually. Thus, both design and realization
are not fully linear but rather iterative processes. …. As a general rule: when
it comes to the realization of new business models, it's more about testing
than about detailed business plans</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Je vous recommande de lire l’exemple de Heidelberg, une compagnie
d’impression qui a introduit « le principe Nespresso » pour
révolutionner son domaine métier (révolutionner l’expérience client en termes
de simplicité, flexibilité et choix dans un modèle qui produit plus de marges).<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"></p><h3><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">2.4 “Technology matters”<span style="mso-tab-count: 1;"> </span></span></b></span></h3><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce livre n’est pas un livre sur la
technologie. A plusieurs moments lorsqu’il parle d’architecture, je le trouve
un peu naïf et c’est justement pour cela que j’ai écrit </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">mon propre livre</span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. En revanche, le livre pose clairement l’importance du paysage
technologique dans la transformation digitale. Parce que la transformation
digitale change le paysage des opportunités et de la compétition, toutes les
entreprises (<i>incumbents</i>) sont potentiellement en compétition avec des
nouveaux acteurs, et doivent se tenir à jour sur ce que la technologie
numérique rend possible (et qui change constamment) : « <i>The
digital era has given birth to a new range of technologies, many of which are
increasingly relevant for incumbents. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>…<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Hence,
incumbents that don't want to be easy prey need to be on the lookout for
relevant technology trends</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>. </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Pour illustrer ce propos, je reproduis ici cinq thèmes
qui sont évoqués dans le livre :</span></span><p></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"></p><ul><li><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Automation of knowledge work</span></i></li><li><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">The Internet of Things</span></i></li><li><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Cloud and edge computing</span></i></li><li><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Advanced robotics</span></i></li><li><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Data
analytics and AI</span></i></li></ul><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Cette liste est juste une
illustration, car le domaine technologique change en permanence, et les auteurs
souligne l’importance de l’apprentissage continu et de la curiosité</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">: « <i>Technology
is an inherently restless field in that it advances so fast that believing you
can indefinitely rely on established standards is equivalent to digging your
own grave. Adaptability is key – being open to (and prepared for) change sets
your organization up for success in the face of changing technological
realities</i> <span style="color: black;">»</span>.<span style="color: black;"><o:p></o:p></span></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce qui me semble important ici, c’est que ce discours s’adresse à tous les
managers de l’entreprise. </span><b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La compréhension du paysage numérique et de ses
opportunités est l’affaire de tous</span></b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « <i>While managers don't have to
become tech experts, they need to acquire a basic “technology skill</i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">set” and an
understanding of the impact that technologies have on their industry as well as
on their own organization</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>. </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Il ne s’agit pas de penser que la transformation digitale
est dirigée par la technologie. La transformation digitale est une transformation
métier, la dimension technologique ne fait de participer au paysage des
opportunités, les compétences technologiques participent au potentiel de
situation. On retrouve ici la différence entre causalité et effectuation évoquée
dans l’introduction. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les technologies ne créent pas de la valeur en
soi : « <i>What is important to understand is that the technologies
themselves are of no value. It's when technologies are used to deliver a better
customer experience or when they are used to create new insights that help make
processes more efficient that real value is created</i> <span style="color: black;">»</span>. Tirer la transformation digitale par une perspective
technologique est une erreur : « <i>One important mistake to avoid at
this stage was to be overly technology</i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">driven,
Brodbeck tells us. The identification of initiatives within a certain search
field should always be problem</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">driven, never technology</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">driven. Too
many companies have a technology bias that leads to situations where
“technologies search use case or applications” while it should be the other way
around</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>. </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La meilleure façon que je connaisse pour expliquer ce
« paradoxe » (la compétence technique est fondamentale mais elle
n’est qu’un ingrédient mineur du succès) est de réaliser que l’incompétence
technologique est en revanche une cause profonde majeure de l’échec (on
retrouve l’asymétrie des </span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Mod%C3%A8le_de_Kano"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">diagrammes de Kano</span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> que j’ai déjà souligné : « <i>success has little to do with
technology … but failure does »).<o:p></o:p></i></span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><i><br /></i></span></span></p>
<h3 style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: left;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;"><b>2.5 Le système d’information en tant que fondation</b></span></span></h3>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Puisque les auteurs militent pour une approche globale d’une transformation
digitale bimodale et puisqu’ils accordent une grande importance au paysage
technologique, ils consacrent un part du livre au rôle important du système
d’information, tout comme les auteurs de « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/02/architecture-dentreprise-pour-reussir.html">Designed
for Digital </a>»:<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>« <i>While the
IT department used to be but a support unit and responsible for keeping IT</i></span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">related processes up and running, it now becomes a driver for digital
activities</span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». En
particulier, le sujet de l’évolution du « legacy » - la partie la
plus ancienne du système d’information construite pour assurer le support du
« métier cœur » - est fondamental : « <i>The established
role of IT departments must change completely. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Every digital transformation
invariably involves an IT transformation and incumbents face a number of pain
points with their legacy IT</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> … <i>The second IT</i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">related
challenge concerns the issues that come with legacy systems and processes. In
contrast to digital natives that can build fully agile IT from scratch,
incumbents cannot – the recurring theme of the digital transformer's dilemma </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». <o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Sans surprise, le livre
promeut, de façon quelque peu simpliste une approche bimodale</span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> (« <i>two-speed IT</i> ») </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">pour faire évoluer le systèmes d’information</span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Reflecting on how incumbents can best solve IT</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">related
challenges and manage the transition period, we suggest switching to a two</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">speed
architecture in the early stages of the digital transformation. This will allow
companies to quickly realize the benefits of agile development for customer</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">facing
applications. They should, however, still extend agile work practices to the
core back</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">end to avoid a new bottleneck there. Only when the IT is “all</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">agile” is it
possible to fully leverage the potential across all IT functions </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Cette approche bimodale permet de faire la promotion des
architectures orientées-services et du déploiement dans le <i>cloud</i> pour les
nouvelles plateformes digitales, en se donnant plus de temps pour migrer les
« monolithes » du système d’information<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>« <i>legacy</i> ».<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La transformation bimodale reconnait le besoin d’avancer à des vitesses
différentes, mais il est fondamental de moderniser l’ensemble du SI :
« <i>However, a two‐speed architecture is not the holy grail. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">It is a good
compromise and intermediary solution, but it should never be the end state</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Comme cela avait été souligné par les auteurs de
« </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/02/architecture-dentreprise-pour-reussir.html"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Designed for Digital</span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> », la modernisation en profondeur, et donc souvent la refonte complète du
système d’information, est un accélérateur de la transformation digitale</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> :
« <i>Meeting customer expectations will often require an IT overhaul –
Investing in state</i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">of</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">the</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">art IT sets
you apart from traditional competitors and allows you to compete with digital
natives</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les auteurs
citent plusieurs fois « </span><a href="https://a16z.com/2011/08/20/why-software-is-eating-the-world/"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">software is eating the world </span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">» (à juste titre) et cela les conduit à remarquer que
le logiciel est bien l’affaire de tous dans l’entreprise et ne doit pas être
limité à la DSI, la direction digitale ou la R&D : « <i>One more
thing to note: traditional R&D or IT departments should no longer be the
focal point for technology</i></span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">related
capabilities as they used to be in the past. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Digital know</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">how should
not reside within a single unit or department. Organizations can still
establish knowledge hubs within certain departments, but it should not be
siloed from other units</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. <o:p></o:p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><br /></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"></p><h3><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;">2.6 </span>Les nouveaux
modes d’organisation<span style="mso-tab-count: 1;"> </span></span></b></span></h3><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Comme mentionné plus haut, le livre
parle des nouveaux modes d’organisation qui sont nécessaires pour faciliter la
transformation digitale. On retrouve les « <i>buzz words</i> » habituels
sur l’approche agile, le <i>design thinking</i>, le <i>lean startup</i> ou le « <i>lean
thinking</i> ». Les lecteurs de ce blog savent que ces approches me tiennent
à cœur et je me réjouis à chaque fois que je les retrouve à l’honneur, même si parfois
je trouve une certaine confusion qui me trouble : « <i>The best way to
look at the interaction of design thinking, lean start</i></span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">up, and agile processes is to see them as complementary tools</span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Par exemple, je ne suis pas
convaincu par l’opinion suivante : « <i>While the lean start</i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">up approach
focuses on the optimization of the production process, agility focuses on the
optimization of the development process</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’agilité est beaucoup plus que cela, c’est une façon
de voir le monde, <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2021/03/what-does-doing-agile-mean.html">comme
cela a été développé dans le billet précédent</a>. De la même façon qu’il faut
être agile dans toutes les étapes de développement d’un produit numérique, les
principes du <u>lean startup</u> s’appliquent du début à la fin, ce qui est
explicité dans les schéma suivant que les lecteurs de ce blog connaissent bien.</span></span><p></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-mH8_RtYUERk/YI5dqlXsCrI/AAAAAAAAFCA/LeAQXxuM2g4MQ3TcgTGUkg7D4sosxm6hQCLcBGAsYHQ/s886/ThreeLoopsYves.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="471" data-original-width="886" height="340" src="https://1.bp.blogspot.com/-mH8_RtYUERk/YI5dqlXsCrI/AAAAAAAAFCA/LeAQXxuM2g4MQ3TcgTGUkg7D4sosxm6hQCLcBGAsYHQ/w640-h340/ThreeLoopsYves.png" width="640" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><br /><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><br /></span></span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce préliminaire étant posé, je comprends
parfaitement la position suivante des auteurs : « <i>Instead of using
an old</i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">fashioned waterfall method (where activities are organized in a linear,
sequential design) for the development and launch of new ideas, incumbents
should adopt much faster and more efficient methodologies based on design
thinking, lean start</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">up, and agility. While these are common
buzzwords, it's important to understand their difference and how they can be
combined to launch new products, services, or entire business models</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ».<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">J’ai un peu plus de mal avec cette recommandation</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « <i>Adopt a
lean and agile process setup to execute strategic initiatives: Apply the lean
start</i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">up approach to turn your ideas into working products, services, or new
business models</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Elle s’appuie
sur une vision un peu simpliste de l’ambition lean : « <i>“Lean
thinking” has proven similarly popular. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">First studied in Japanese
manufacturing systems, particularly the Toyota production system, the term
“lean” was coined to describe methods of improving productivity by eliminating
waste. Formal lean and Kanban software development systems emerged in the
2000s. Meanwhile, lean methodologies, Kanban, and any hybrids (like Scrumban
and lean scrum) are understood as applications of agile values that can reach
far beyond the sphere of software development </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/11/comment-promouvoir-linformatique-lean.html">Comme
je l’ai exprimé précédemment</a>, l’approche <i>lean</i> peut apporter une
valeur aux pratiques agiles qui va beaucoup
plus loin que l’élimination des gaspillages.<span style="mso-tab-count: 1;"> </span>
<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><b><span style="color: black;"><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--></span></b><o:p></o:p></span></span></p>
<h3 style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: left;"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">2.7 L’importance des compétences et de
l’apprentissage</span></span></b></h3>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Pour conclure, je souhaite souligner que ce livre accorde une part
importante à l’apprentissage et l'acquisition des connaissances numérique dans
l’entreprise, avec de multiples exemples que je vous engage à lire :
« <i>Make sure to provide ample training and (reverse) mentoring
opportunities to your internally sourced leaders, potentially as part of
institutionalized leadership campuses</i> ». Parmi les leviers profonds
que j’évoque dans le titre de ce billet, l’apprentissage digital pour tous les
collaborateurs est un des plus importants. Cet apprentissage pour tous concerne
bien sûr les managers de l’entreprise et il doit être ancré dans la pratique et
l’observation : « <i>That knowledge alone does not suffice is
something that Mercedes Benz also realizes. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">“To make sure our leaders are
best prepared for the digital transformation journey ahead, we trust in
experiential learning,” explain Mercedes</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Benz Bank
Chairman of the Management Board Benedikt Schell and CTO Tom Schneider.
“Sitting in SCRUM meetings, shadowing a team when they work on a Kanban board,
getting to know UX/UI designers are, in our opinion, crucial for future digital
transformation leaders”</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Pour construire cet apprentissage collectif, il faut combiner la pratique (<i>learning
by doing</i>) et l’écoute de ce qui se fait ailleurs. J’ai le plaisir de
reproduire ici une citation de mon ami Eric Chaniot à propos de Michelin :
« <i><span style="color: black;">Learn from outside: </span>We've had executives
from Schneider Electric, Veolia, and Total come over. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">They are
much more effective in delivering a message than when I continuously preach the
same thing. This outside</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">in perspective is really driving our cultural
transformation</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Pour Michelin,
l’accompagnement de l’ensemble des collaborateurs à travers la révolution
numérique du monde, pour leur permettre d’acquérir et de développer les
nouvelles compétences qui seront également nécessaires à la compétitivité de
l’entreprise et à leur épanouissement professionnel, est une des missions
fondamentales de l’équipe en charge de la transformation digitale. De
nombreuses entreprises, telle que <i>Klöckner & Co</i>, ont développé des académies
digitales pour déployer un « <i>upskilling digital</i> » à grande
échelle </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">: « <i>Klöckner & Co's Digital Academy is based on the belief that
digitization will affect all employees, including those who have spent their
entire adult lives focusing on the traditional core of the business. Rühl
considers it Klöckner & Co's responsibility to prepare staff for the
digitization of the business and the changing requirements of their work
environment and jobs </i>».<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’apprentissage et la formation permanente ne sont pas les seuls outils
pour développer les compétences nécessaires, il ne faut pas hésiter à recruter,
de façon temporaire ou permanente, à l’extérieur, ce qu’on fait plusieurs des
compagnies citées en exemple dans ce livre : « <i>Overall, however, a
solid 60 or 70% of his entire team, particularly driven by the layer below his
direct reports, were recruited from external sources. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">These are
digital natives who bring the functional knowledge and the experience with new
ways of working</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ».<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le livre aborde également le développement de l’offre
“<i>freelance</i>” et de l’important réservoir de talents qui est disponible
selon des nouvelles modalités, sur des temps courts et en mode projet :
« <i>This is not to say that renting isn't a viable option. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">On the
contrary, with platforms that connect businesses with skilled talent (such as
Upwork or Freelancer.com) becoming more and more efficient in matching and thus
increasingly sought after, contract work is a growing phenomenon. Up to 30% of
the working</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Cambria Math"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">‐</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">age population in the United States and the European Union already engage
in some form of contract work – with a large share of these workers preferring
contract work over traditional jobs – and the gig economy is expected to grow
much further in the coming years</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ».<span style="mso-tab-count: 1;"> </span><span style="color: black;"><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--></span><o:p></o:p></span></span></p>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: left;"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">3. Passer d’une approche défensive à une
approche offensive</span></span></b></h2>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-WQH03zCQWOs/YI5e6dUj7nI/AAAAAAAAFCI/53n5DKr7EMwsbw4HPuf5tNCx0RouIeUWACLcBGAsYHQ/s500/DisruptOrDie.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="324" height="400" src="https://1.bp.blogspot.com/-WQH03zCQWOs/YI5e6dUj7nI/AAAAAAAAFCI/53n5DKr7EMwsbw4HPuf5tNCx0RouIeUWACLcBGAsYHQ/w259-h400/DisruptOrDie.jpg" width="259" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;">Je vais maintenant
parler brièvement d’un autre livre, qui offre un contrepoint intéressant. Il
est à la fois parfaitement aligné sur l’importance des leviers profonds que
nous venons d’évoquer et sur la difficulté intrinsèque des grandes entreprises
à réussir leur transformation digitale. Il s’agit du livre de Jedidiah Yueh,
« <a href="https://www.amazon.ae/Disrupt-Die-Silicon-Survive-Digital/dp/1619616580">Disrupt
or Die: What the World Needs to Learn from Silicon Valley to Survive the
Digital Era</a> <span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»<span style="color: black;">, qui se propose d’aller chercher une partie de ces leviers
profonds dans les meilleures pratiques de la Silicon Valley.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Comme le titre l’indique, le propos est
résolument offensif, il s’agit d’un appel à l’action qui insiste fortement sur
le contexte compétitif mondial dans lequel évoluent les entreprises. Réussir sa
transformation digitale n’est pas une option, c’est une question de survie. Le
livre de Jedidiah Yueh est provocant mais salutaire, je vous laisse le plaisir
de le lire. Jedidiah Yueh s’attaque vigoureusement à des « clichés »
sur le <i>lean</i>, les <i>Black Swans</i>, la diversité, le <i>leadership</i>
… Pour vous donner envie d’ouvrir le livre, voici une petite citation sur les
« anti-leaders » qui font plus que s’adapter à leur
environnement mais qui construisent leur propre vision: « </span></span><i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Anti-Leaders
absolutely tell time. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Anti-Leaders not only direct
the action, but they often do detailed work themselves. Rather than lead with
humility, Anti-Leaders such as Bezos publish leadership traits that openly say
they want leaders that “are right a lot.” Or like Musk, they are larger than
life, overdemanding and overbearing</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Au-delà
d’un discours aussi disruptif que le titre du livre (et, bien sûr, parfois
discutable), la lecture de « <i>Disrupt or Die</i> » est doublement
salutaire. En premier parce qu’il appelle les entreprises à une véritable
ambition offensive. En second lieu, parce qu’il exige une complète
appropriation et incarnation de sa stratégie digitale. Le benchmarking est une
bonne pratique, mais on ne peut pas copier ou acheter sa stratégie digitale, et
encore moins sa transformation, à l’extérieur. En particulier, on ne construit pas
une transformation digitale en faisant la moyenne des autres, pas plus qu’on ne
construit un système de management des talents en utilisant le modèle mental
moyen des entreprises qui ont été gagnantes au siècle précédent. Comme ce
billet est déjà long, je vais me contenter de souligner trois points importants
en écho avec le livre précédent.</span></span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: left; text-indent: 0px;"><span style="font-family: verdana; text-align: justify; text-indent: -18pt;">1. </span><b style="font-family: verdana; text-align: justify; text-indent: -18pt;">Le substrat de la transformation digitale
est l’écosystème de développement logiciel. </b><span style="font-family: verdana; text-align: justify; text-indent: -18pt;">Je ne vais pas insister lourdement, c’est un sujet que
j’ai développé <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2014/04/software-ecosystems-and-application.html">de
nombreuses fois</a>. Le monde du logiciel s’est structuré autour de plateformes
et d’écosystèmes pour être capable de démultiplier la valeur face aux besoins
exponentiellement croissants (ce qui n’est pas le cas de la productivité
unitaire logicielle, qui progresse lentement) : « </span><i style="font-family: verdana; text-align: justify; text-indent: -18pt;">As a result, the last
few years have seen an explosion in developer-centric tools and platforms,
resulting in a major trend—the rise of Application Platform Ecosystems (APEs)</i><span style="font-family: verdana; text-align: justify; text-indent: -18pt;"> ». Le développement des plateformes
applicatives (et de services) est l’élément central du paysage technologique,
sa compréhension est une fondation indispensable à toute stratégie
digitale : « </span><i style="font-family: verdana; text-align: justify; text-indent: -18pt;">New platforms emerge quickly, so Platform Convergence is a powerful concept
for innovators to master. </i><i style="font-family: verdana; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">When a new platform emerges,
look at successful products in past ecosystems and rebuild them on the new
platform</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-align: justify; text-indent: -18pt;"> ». On retrouve ici le potentiel de
situation et l’importance du « paysage » : « </span><i style="font-family: verdana; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">For irony’s sake, I’ll share a quote from Sun Tzu’s The Art of War: “Next
is the terrain. It can be distant or near. It can be difficult or easy. It can
be open or narrow. It also determines your life or death.” In the digital
era, the battleground is the platform</span></i><span style="font-family: verdana; text-align: justify; text-indent: -18pt;"> ».</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify; text-indent: 0px;"><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">2. </span><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Les compétences techniques et le talent
d’ingénierie sont des ingrédients essentiels pour permettre la transformation
digitale</b><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">.
Les acteurs majeurs du numérique, en particulier les géants de la Silicon
Valley, ont réinventé en quelques décennies les processus de production et
déploiement de logiciel, il n’est pas possible d’ignorer cette révolution et il
est urgent de l’adopter le plus possible. On retrouve ici les propos du livre
« <a href="https://www.octo.com/publications/11-les-geants-du-web/">Les
Géants du Web </a>» ou de Mik Kersten dans son dernier livre « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/10/conduire-sa-demarche-agile-du-projet-au.html">Project
to Product </a>». Jedidiah Yueh aborde le sujet de l’ingénierie, « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Engineering quality
really matters. So how do you build a strong engineering team?</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">», en termes d’outils, de pratique
(toujours cette idée que l’excellence dérive de l’expérience) et de gestion des données. Il y a bien sur une logique à ce que le CEO de Delphix, une
entreprise dont la raison d’être est l’accélération de la valeur produite par
le traitement des données, s’exprime sur ce sujet : « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Over the last two
decades, data volumes and demands have exploded. </i><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Today, companies need data from their applications for ongoing software
development, to respond to legal and regulatory requests, to train staff, to
provide analytics and business intelligence, to leverage AI algorithms, and to
move applications to and from clouds </span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">»</span><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">. </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Tout comme
l’ambition des entreprises digitales en termes d’expérience utilisateur est d’utiliser
les bonnes pratiques du design pour réduire la friction, l’ingénierie digitale
a pour but de réduire le « <i>data friction</i> », pour favoriser la
circulation fluide et sans effort des données de façon transverse dans
l’entreprise. Je vous renvoie ici à un très bon article du BCG, </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">“</span><a href="https://www.bcg.com/publications/2020/how-to-successfully-accelerate-digital-transformation" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Digital Acceleration Is Just a Dream Without a New
Approach to Tech</a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">”,
qui explique bien l’importance des « <i>data-driven foundations</i> »
pour réussir sa transformation digitale et qui souligne l’importance du « <i>technology
landscape</i> ».</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify; text-indent: 0px;"><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">3. </span><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">La transformation digitale est un sport de
combat. </b><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Il
ne faut pas se contenter d’une approche défensive pour protéger son métier cœur,
il faut tirer parti de la révolution numérique pour construire des nouveaux
avantages. C’est également la thèse du premier livre, mais elle est exprimée
ici avec plus de vigueur : « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">In other words, they were playing defense. </i><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">But to win in the digital world, you need to play offense. … You cannot
market your way to survival. You cannot delegate the core strategy of your
future business. And that strategy is a digital strategy, not the legacy
strategy that built your current empire</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> </span><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">». </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">L’amélioration
continue ne suffit pas, il faut chercher la disruption au travers de
l’innovation. Je vous encourage à lire le livre pour découvrir le « <i>Value
Triangle</i> », un outil pour évaluer une innovation potentielle en termes
de marché, de différentiel de valeur et de « <i>time-to-value</i> ». La
métaphore du “sport de combat” souligne que l’adaptation est une course, contre
les anciens et les nouveaux compétiteurs. Il faut aller vite, en tout cas plus
vite que ses concurrents. C’est pour cela qu’un des objectifs de la maîtrise du
socle technologique est l’accélération des processus digitaux. On retrouve l’objectif
stratégique de Delphix qui est de donner un avantage compétitif majeur à ses
clients par la vitesse : « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">When it comes to provisioning data into app
environments for testing, Delphix turns months into minutes, a 1,000x advantage
over existing alternatives…. </i><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">As a result, our customers
ship software faster. They employ AI algorithms more liberally. They migrate to
and from clouds in half the time. And they do it all without risking publicly
damaging data breaches</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> </span><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">»</span><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">. </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">J’ai évoqué le
besoin de s’approprier et d’incarner sa stratégie digitale, on retrouve cette idée
dans cette citation</span><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> : « <i>In his 2017 letter to shareholders,
Bezos shared his views on how to avoid the long, slow slide into obsolescence,
what he calls “Day 2.” One of his four key points includes this warning:
“Resist Proxies</i>.”</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: left;"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">4. Conclusion</span></span></b></h2>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">Pour conclure, il me
semble clair que le point commun aux différents livres que je viens de citer
dans ces deux billets de blog est qu’ils proposent de travailler « le
potentiel de situation digital » de l’entreprise, pour reprendre la pensée
de <a href="https://www.amazon.com/Conf%C3%83%C2%A9rence-sur-lefficacit%C3%83%C2%A9-French-Edition/dp/2130551432">François
Jullien</a>, et de travailler les leviers profonds qui favorisent cette
transformation digitale.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ces leviers
profonds relèvent à la fois de ce qui est propre à l’entreprise, sa culture,
ses compétences, son modèle mental du monde VUCA qui nous entoure, et également
de son interface avec son environnement, sa compréhension du paysage
technologique et des écosystèmes dans lesquels elle doit évoluer. Ce n’est pas
l’objet de ce billet, mais il est évident qu’on trouve dans cette réflexion une
source d’inspiration pour les politiques qui cherchent à favoriser les
« qualités numériques » de leurs économies : plan de
développement de l’économie de la connaissance, plan de développement de
l’intelligence artificielle, plan de développement du e-commerce, etc. Il est
malheureusement évident avec le recul que les approches volontaristes
focalisées sur les résultats (les approches « grecques » au sens de
François Jullien) <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html">ne
produisent pas les résultats escomptés</a>. Il ne peut pas y avoir de plan de
développement de l’économie numérique sans comprendre et reconnaître
l’importance des écosystèmes, de la pratique et de l’apprentissage continu, du
sous-jacent logiciel et donc de l’ingénierie logicielle, de la dualité entre le
temps long et le temps court, de l’attitude face aux risques et au changement
(on revient aux principes de l’effectuation évoqués en introduction). L’idée
qu’on puisse favoriser la compétitivité d’une économie en jouant sur la
régulation pour favoriser les résultats attendus fait une impasse douloureuse
sur l’analyse systémique des causes profondes.<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>Je termine cette digression en renvoyant le lecteur au livre provocant
mais salutaire de Kai-Fu Lee « <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/12/what-todays-ai-can-and-cannot-do-part-1.html">AI
Superpowers </a>», que tous nos régulateurs devraient avoir lu.<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-81185883161049604672021-01-31T10:06:00.003+01:002021-01-31T10:06:39.888+01:00Les défis de la transformation digitale<p><span style="font-family: verdana;"> </span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: black;">1. Introduction</span></b></span></h2><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><br /></span></span><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">L’année 2020 a été marquée, en ce qui me concerne, par la transformation digitale. C’est évident de
façon globale, à cause de l’accélération produite par la pandémie. C’est
également vrai à titre personnel puisque 2020 est l’année de sortie de mon
livre « </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html" style="font-family: verdana;">l’approche lean de la transformation digitale</a><span style="font-family: verdana;"> ». Le court billet de ce jour va
compléter la bibliographie que j’ai commenté dans de multiples </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/07/changer-radicalement-pour-dadapter-au.html" style="font-family: verdana;">billets</a><span style="font-family: verdana;"> de ce blog avec un nouveau livre sur la
transformation digitale, sorti en Février 2020.</span></div><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">Avant de butiner quelques idées remarquables,
il me semble utile de souligner les quatre points qui sont essentiels pour
comprendre la transformation digitale. Ces quatre idées forment la colonne
vertébrale de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html">mon
propre livre</a>; je ne fais que les évoquer, ces points sont connus et traités
dans d’autre billets du blog.</span></span></p></blockquote><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"></p><ol style="text-align: left;"><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">« <i>Markets
are conversations</i> ». La numérisation du monde, la mondialisation et la
société d’abondance a changé la nature de la relation entre l’entreprise et son
client. Il faut passer du « push » au « pull », et
articuler une stratégie de contenu pour initier les conversations. Pour reprendre
la formule géniale de </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Intention_economy" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Doc Searls</a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">,
on passe de « <i>transaction > relation > conversation</i> » (les
transactions avec des clients construisent une relation qui permet de
développer une conversation) à la forme inverse « <i>conversation > relation
> transaction</i> » (le
développement de conversations permet de développer une relation (intimacy) qui
ensuite offre la possibilité de transactions).</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">« <i>Customers are the
architects of their experiences</i> ». </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Passer du produit à l’expérience est la marque
de la véritable « <i>customer-centricity</i> ». L’expérience est
globale, elle est centrée sur le client, elle s’appuie sur un écosystème dont
l’entreprise n’est qu’un des participants.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">« <i>Empowerment is the
consequence of rising complexity</i>». </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Cette idée géniale et profonde a été exprimée en
premier lieu (pour moi) dans « </span><a href="file:///E:/Dropbox/Notes/Blog/The%20World%20is%20Flat" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><i>The World is Flat</i> </a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">»
de Thomas Friedman. Même dans le monde du big data et de synthèse des « <i>insights</i> »,
la numérisation des produits permet une véritable personnalisation. On ne peut
pas vraiment comprendre la puissance de l’approche API (un des traits de la
transformation digitale) sans saisir l’importance de ce « <i>shift-right</i> » :
laisser une part plus importante des décisions entre les mains de l’utilisateur.
C’est aussi vrai dans le B2B que cela l’est dans le B2C.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">« <i>Think Platform
because there are more smart people outside than inside your company</i> ».</span> <span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">La numérisation du monde permet
d’accélérer la collaboration et la co-construction. La transformation digitale
de l’entreprise implique de savoir attirer les talents et les contributions
externes en se pensant comme une plateforme.</span></li></ol>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Pour les lecteurs férus
de systémique, on peut remarquer que ce besoin de « <i>shift-right</i> » (laisser
l’utilisateur en charge d’une partie de la complexité) est la conséquence de la
</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/W._Ross_Ashby#:~:text=La%20Loi%20de%20la%20vari%C3%A9t%C3%A9,mesur%C3%A9s%20pour%20un%20syst%C3%A8me%20donn%C3%A9."><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Loi de la variété requise d’Ashby</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> et de ce que Nassim Taleb explique sur </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/03/antifragile-une-regle-de-vie-face-la.html"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">la nécessaire simplicité des règles pour garder la
résilience face à l’incertitude</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. L’art de l’exposition de service est de déterminer
quel part de la complexité doit être absorbée par l’entreprise pour décharger
ses clients, sans prendre en charge ce qui doit être laissé à l’appréciation en
situation, par le client, dans son contexte (ce que représente l’expression « <i>architect
of his experience</i> »).</span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"><span style="font-family: verdana;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-ylOPWe7OUvc/YBZgtCQp0rI/AAAAAAAAFAI/G3Z0hmVHnxEqLLOP4EBzOUeRK5RZlm67QCLcBGAsYHQ/s1246/DeliberatelyDigital.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="1246" data-original-width="827" height="400" src="https://1.bp.blogspot.com/-ylOPWe7OUvc/YBZgtCQp0rI/AAAAAAAAFAI/G3Z0hmVHnxEqLLOP4EBzOUeRK5RZlm67QCLcBGAsYHQ/w265-h400/DeliberatelyDigital.jpg" width="265" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><div style="text-align: justify;">Ce cout billet est simplement organisé autour de « <a href="https://deliberatelydigital.com/">Deliberately Digital – Rewriting Enterprise DNA for Enduring Success </a>», un livre écrit par une équipe
Européenne d’ATOS : Hubert Tardieu , David Daly, José Estaban-Lauzan,
John Hall et Georges Miller. Il s’agit d’un livre intéressant qui arrive à être
original, sur un sujet très encombré, par sa perspective Européenne et systémique.
Il est articulé autour de deux axes : l’orientation client (<i>customer-centricity</i>)
et la capacité élastique à déployer à grande échelle (<i>to scale</i>). Ce livre
est « Européen » à la fois dans les exemples mais également dans l’approche
conceptuelle et systémique de la transformation digitale. Il s’appuie sur une
approche « bimodale » : d’un côté, améliorer son efficacité sur son
modèle d’affaire, ses produits et ses services existants part la numérisation
de son activité, et de l’autre côté, développer des nouveaux modèles d’affaire,
produits et services qui tirent partie de la digitalisation de son
environnement. On retrouve ici précisément l’approche de « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/02/architecture-dentreprise-pour-reussir.html">Designed
for Digital </a>» que j’ai abordée dans un billet précédent. Cette vision
systémique, qui fait la part belle à la notion de capacité, permet de
comprendre que la transformation digitale est difficile – je reviendrai sur ce
thème avec la revue du livre « <a href="https://www.thedigitaltransformersdilemma.com/">The Digital Transformer’s
Dilemma </a>» dans un prochain billet – elle demande de la patience et une
approche de temps long, focalisée sur <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2010/10/comme-promis-je-vais-faire-un-petit.html">le
management de l’émergence</a>. Ceci exige une implication personnelle des dirigeants,
de la persévérance et l’abandon de l’ « illusion du contrôle »
chère à <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/03/entreprise-30-comment-sadapter-un.html">Frédéric
Laloux</a>.</div></span></span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: black;">2.
« Deliberately Digital »</span></b></span></h2><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">Je ne vais pas proposer un résumé du livre
mais me concentrer sur quelques points clés. Le livre contient un développement
classique sur le rôle de l’organisation afin de favoriser la transformation,
l’importance des équipes (« <i>Create (virtual) multi-functional teams to
avoid wasteful handovers between siloed divisions</i> ») et des méthodes
de développements (Agile, Lean, DevOps). Sur ces trois thèmes, je vous laisse
lire le livre vous-même et retrouver des idées que j’ai déjà eu l’occasion de
partager dans ce blog. Je vais me concentrer sur six idées clés du livre qui me
semblent être des contributions plus originales ou plus saillantes, à l’analyse
de la transformation digitale.</span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le livre utilise astucieusement le «
</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">CYNEFIN framework </span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">» (qui distingue les domaines complexes,
compliqués, simples et chaotiques) pour segmenter différentes composantes d’une
transformation digitale. Il termine par une superbe citation de l’antropologue
Pascal Picq qui caractérise l’importance de l’émergence et de l’appropriation
par les acteurs dans une transformation complexe telle que la transformation
digitale : « <i>It is appropriation ; it cannot be anticipated. </i></span><i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Some things are emerging without prior need. They may not be selected because
there is no need. But if they are selected, they can change the world as they
serve as basis for an invention to become an innovation. Innovation can change
practice and society. … . Inventions emerge without answering an absolute need
in our society. We are in a world where solutions are waiting for problems. </span></i><i><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">We are in a completely Darwinian world</span></i><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ».<span style="mso-spacerun: yes;">
</span><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<h3 style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 18pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-list: Ignore;">2.1<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span></b><!--[endif]--><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le succès de la transformation digitale
s’exprime selon deux axes : la connaissance intime de ses clients et la
capacité de démultiplication (<i>to scale</i>) des opérations</span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">.<o:p></o:p></span></span></h3>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></b></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 18pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ces deux axes forment la structure du livre
: comment développer les capacités sur ces deux dimensions, qui permettent d’assurer
l’impact de la transformation digitale ? Cet impact passe par le
changement induit sur les clients de l’entreprise</span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « <i>We
believe that a successful digital transformation will be measured by its
societal adoption, no matter how well defined its “hard” business KPI may be</i>
».<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le chapitre 7 insiste sur l’importance d’une stratégie
de transformation digitale, qui soit connue et communiquée, et qui se place
résolument sur le long-terme (« <i>short-termism is one of the sight of
our time</i> ») et conçue comme une réponse à un environnement en
perpétuel changement. La transformation digitale va émerger de façon distribuée,
comme un système complexe, mais sa finalité est unique, partagée et comprise
par tous.<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 18pt; text-align: left;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; mso-add-space: auto;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><br /></span></span></p><div style="text-align: justify;"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-RcBg4xzP3oU/YBZicUdEk8I/AAAAAAAAFAk/L_k6lswhp7Qhy0NCaWRRk7LJqSMlKC5xACLcBGAsYHQ/s2048/DigitalTransformerDilemma.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="2048" data-original-width="1634" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-RcBg4xzP3oU/YBZicUdEk8I/AAAAAAAAFAk/L_k6lswhp7Qhy0NCaWRRk7LJqSMlKC5xACLcBGAsYHQ/s320/DigitalTransformerDilemma.jpg" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;">Comme cela a été dit en introduction, la stratégie proposée par les auteurs
repose sur une approche bimodale qui rappelle celle des livres « Designed
for Digital » ou encore « <a href="https://www.thedigitaltransformersdilemma.com/">The digital Transformer’s
Dilemma </a>» ( l’approche des deux « courbes en S ») : « <i>A
digital transformation can be approached from two different perspectives : (1)
Optimization ans transformation of existing busines process with little or no
change to the core business model (2) Fundamental transformation of the
business model to deliver new services and products in new and disruptive ways. … . </i><i><span lang="EN-US">It is important to understand that for most businesses, this does not
represent an either/or choice</span></i><span lang="EN-US"> ». La première dimension de la transformation
digitale est une optimisation : « <i>Achieve
the optimization of existing business processes by working on the five
categories : asset utilization and performance, employee productivity, cost
reduction by process automation, new revenue opportunities and source of
data-driven value, and customer experience and engagement</i> ». </span>Je recommande au lecteur de lire avec attention
les recommandations de la section 7.6. On y retrouve par exemple une référence
au « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Innovator%27s_Dilemma">Innovator’s
dilemma </a>» : « <i>Keep the innovator’s dilemma in mind. </i><i><span lang="EN-US">Incumbents may fail by seemingly doing the right thing every step of the
way </span></i><span lang="EN-US">». </span>Il
s’agit bien d’une approche “Et” (en même temps) : exécuter les deux dimensions
de la transformation digitale <i>en même temps</i> car la seconde a besoin de
la première.</span></div><p></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoListParagraph" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; mso-add-space: auto; mso-list: l3 level2 lfo6; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-list: Ignore;">2.2<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span></b><!--[endif]--><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Malgré une volonté affirmée, de nombreuses entreprises
rencontrent des difficultés à réaliser cette transformation digitale</span></b></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-size: medium;">. </span><br /></span></span></h3><p></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="text-indent: -18pt;">Cette difficulté, qui est également évoquée dans les deux autres livres que j’ai
cités, est inhérente à une ambition de transformation profonde et obtenue par
émergence, alors que beaucoup d’entreprises attendent des résultats rapides et
contrôlés : « <i>The pressure (both internal and external) to deliver
short-term, demonstrable results from digital transformations can be
significant. </i></span><i style="text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">This often leads to somewhat
parochial and limited scope activities that deliver “skin deep” results. They
give an illusion of something different and new buy, in reality, the underlying
core business process are still reliant on legacy, old-world processes, and
technology</span></i><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;"> ». </span><span style="text-indent: -18pt;">Les
auteurs donnent différents exemples de cette schizophrénie dans la conduite de
la transformation, mais je ne résiste pas au plaisir de citer le symptôme
bien connu du « <a href="https://www.plutora.com/blog/water-scrum-fall">water-scrum-fall </a>»,
l’application des « méthodes agiles » à l’intérieur d’une gouvernance
classique (« waterfall ») de projet : « <i>Another fort of
applying digital varnish comes from overpromising on the expectations of
digital. </i></span><i style="text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Failure to realize the promised benefits will
inevitably lead to disappointment … An example might be that of using waterfall
project management approaches for overseeing agile development programs. Almost
inevitably this leads to sub-optimal outcomes at best</span></i><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;"> ».</span></span></div><span style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US"><div style="text-align: justify;"><br /></div>
</span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><div style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;">Comme indiqué en introduction,
les auteurs insistent sur la nécessité du support complet de l’équipe de
direction pour la transformation digitale</span><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">: « <i>a CDO
cannot be successful in any of these missions, without the support, buy-in, and
commitment from the rest of the Executive Committee</i> ». </span><span style="text-indent: -18pt;">Par exemple, le premier axe de la transformation, la
connaissance intime des clients, repose sur une « orientation client »
qui doit être une responsabilité et un objectif de l’ensemble de l’entreprise. Les
auteurs remarquent que la difficulté de vivre cet engagement d’orientation
client est souvent un frein à la transformation digitale : « <i>“Customer-first”
is treated as an essential part of many businesses’value statements. </i></span><i style="text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Despite this, we continue to observe that there is a massive gap between
those organizations which authentically practice “customer-first” and those
that are just paying lip-service to it</span></i><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;"> »<br /><br /></span></div></span></span>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; mso-add-space: auto; mso-list: l3 level2 lfo6; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-list: Ignore;">2.3<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span></b><!--[endif]--><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le cœur de la transformation digitale est
l’orientation client</span></b></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-size: medium;">.</span><br style="mso-special-character: line-break;" /></span></span></h3><p></p><p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; mso-add-space: auto; mso-list: l3 level2 lfo6; text-indent: -18.0pt;"><span style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 18pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le terme anglais est « <i>customer
centricity », </i></span>je pourrais traduire dans ce contexte par « l’obsession
du client<span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Il s’agit bien du point de départ de la
transformation digitale : « <i>For many organizations, customer
engagement and experience are where digital transformation begin<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></i>». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La définition que les auteurs proposent pour cette
approche « <i>customer-first</i> » est fondée sur le fait se de
placer à la place du client et de considérer son expérience complète. </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">C’est ce qui tire les approches de design d’expérience utilisateur et l’utilisation
de méthodes telles que le </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/03/lean-user-experience-et-lean-analytics.html"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">Design Thinking</span></a></span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « <i>Listen with purpose: Design Thinking is proving a
powerful means to create innovative new concepts. … an excellent way to map
customer journeys, understand customer needs and wants, identify the “pains”
and “gains” associated with these, and define new concepts for further
development and evaluation </i>». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Il convient de se rappeler ici que le monde numérique
est un monde d’abondance qui entraine un renversement du rapport de force entre
le producteur et le consommateur. En conséquence, il faut également se souvenir
que le premier moteur du Design (Thinking) est l’observation.<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 18pt; text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 18pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’approche systémique que je mentionnais
en introduction se retrouve dans la place que le livre laisse à l’apprentissage
et aux boucles de rétroaction (<i>feedback</i>) : « <i>You will
notice that this customer-first belief system has strong, positively
reinforcing feedback loops embedded withing it. </i></span><i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">These feedback
loops can enable to create powerful momentum which can drive out the
competition</span></i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">C’est
évidemment une conviction que je partage, puisque j’ai fait du « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/08/decouverte-et-deploiement-continus-de.html">Customer
Feedback Learning Loop </a>» (CFLL) un des pivots de mon propre livre. Le
livre « <i>Deliberately Digital</i> » fait plusieurs références à
l’approche <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_startup">Lean Startup</a>
(qui est un parfait exemple de l’utilisation des boucles de rétroaction) pour
apprendre à innover à partir des besoins de ses clients : <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>« <i>Innovating against customer
needs : … </i></span><i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">This capability is especially
powerful in today’s digital world given the pace at which competition can
create a “fast follower” response</span></i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». Pour les auteurs, réussir
sa transformation digitale exige de passer d’un modèle linéaire d’organisation
(organisé selon un pattern “<i>AIDA”: Awareness, Interest, Decision, Action</i>)
à une approche systémique construite sur des boucles : « <i>organizations
have found that custoomer journeys are better representeed by a more
interactive set of feedback loops with multi-way interactions </i>». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">C’est très précisément ce que représente
le mot “conversation” dans “<i>Markets are conversations</i>”. </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ces conversations sont essentielles dans la réussite de la stratégie
digitale : « <i>Having great products is one thing, having people buy them is
another … digital leaders need to generate customer interest and excitement in
their brands and in their latest offers </i>». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les conversations forment les fondations de l’engagement
des clients.</span></span></p><p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; mso-add-space: auto;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">
<br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span></p>
<h3 style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 18pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-list: Ignore;">2.4<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span></b><!--[endif]--></span><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-size: medium;">Face au défi de la transformation
digitale, il faut savoir utiliser les écosystèmes et devenir une plateforme</span></span></b></span></h3><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
</span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-5cHixl2ltKw/YBZjFm4C9XI/AAAAAAAAFAs/5QES0xPEPHYnJc1tmoaBpFffV6lBAYzeQCLcBGAsYHQ/s648/TheBusinessOfPlatforms.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="648" data-original-width="429" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-5cHixl2ltKw/YBZjFm4C9XI/AAAAAAAAFAs/5QES0xPEPHYnJc1tmoaBpFffV6lBAYzeQCLcBGAsYHQ/s320/TheBusinessOfPlatforms.jpg" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;">Le livre attache beaucoup d’intérêt aux plateformes, surtout aux plateformes
bifaces à cause de l’effet de levier (<i>network effect</i>) qu’elles permettent
d’obtenir, selon les principes théorisés par <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_Tirole">Jean Tirole</a>. <span lang="EN-US">Les auteurs proposent cette belle citation extraite d’un article de Jean
Charles Rochet et Jean Tirole : « <i>Platforms devote much attention
to their business model, that is, how the court each side while making money
overall. This paper builds a model of platform competition with two-sided
markets It unveils the determinants of price allocation and end-user surplus
for different governance structures (profit-maximizing platforms and
non-for-profit joint undertakings</i>) ». </span>Je vous renvoie à <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/07/plateformes-digitales-de-la-boite.html">mon
billet précédent sur les différents modèles de plateforme</a> pour resituer le
modèle biface (ou multiples côtés) par rapport aux plateformes d’innovation. Un
des enjeux de la transformation des modèles d’affaire est de passer d’un modèle
linéaire/indépendant (de type « pipeline ») à un modèle boucle/écosystème
(via une plateforme)<span lang="EN-US"> : « <i>It is
important to realize that there is no obvious continuum between a sophisticated
pipeline business model that only recognizes one side in the market, and a
platform business model that relies on network effects between two sides of a
market to build a critical mass (although data platforms can and do support
pipelines model)</i> ». </span>Le
livre contient plusieurs exemples classiques mais intéressants, tels que la
data platform de HERE (issu de la division cartographie de Nokia) dans la
section 17.5 ou encore l’exemple de la plateforme biface Skywise de Airbus, avec des rôles différents
en amont (fournisseurs) et en aval (compagnies aériennes).</div></span><p></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cette notion d’écosystème – le réseau des clients,
fournisseurs et partenaires ainsi que les types d’interaction – se retrouve à
la fois dans la fourniture des services mais également pour obtenir et partager
les données qui sont nécessaires à ces services numériques : « </span><i style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US">Understand what data (that you do not already have access to) your business
could benefit from. Is this data already being collected by someone else (a
partner, supplier, or client perhaps) </span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana;">? ». </span><span style="font-family: verdana;">L’approche systémique des auteurs se
retrouve également dans leur analyse des cycles de vie des données. On retrouve
par exemple dans les illustrations de la section 8.2 <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html">le
cercle vertueux de l’enrichissement des données </a>: plus de données donnent
des meilleurs insights, plus d’insights améliorent la pertinence donc l’usage,
plus d’usage produit plus de données ou des données de meilleure qualité. L’approche « plateforme et écosystèmes de
données » est donc un accélérateur de création de valeur : « </span><i style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US">Platforms will be the enabler for unlocking all manner of data-centric insights
and hence service innovation opportunities</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana;"> </span><span style="font-family: verdana;">».</span></div><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span><p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="line-height: normal; margin: 0cm; mso-add-space: auto;"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Je
ne vais pas rentrer dans le détail du sujet essentiel du respect de la “<i>data
privacy</i>” mais je vous engage à lire les discussions intéressantes sur GDPR.
Les auteurs insistent sur le respect de la compliance, mais également sur la
prise en compte du point de vue des utilisateurs, puisque la confiance est le premier
capital indispensable pour une approche plateforme : </span><span lang="EN-GB" style="font-family: verdana;">« <i>It is essential to implement data sovereignty principles as an
extension to GDPR in such a way that data privacy is not limited to data access
but fully includes data usage control, otherwise there is a risk that individual
perceived risks can prevent the realization of benefits from industry data
platforms</i></span><span lang="EN-GB" style="font-family: verdana;"> </span><span style="font-family: verdana;">».</span></div><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span><p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; mso-add-space: auto; mso-list: l3 level2 lfo6; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-list: Ignore;">2.5<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span></b><!--[endif]--><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le pilotage traditionnel sur ROI (retour
sur investissement) de l’innovation doit changer dans un monde VUCA</span></b></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-size: medium;">.</span><br style="mso-special-character: line-break;" /></span></span></h3><p></p><p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; mso-add-space: auto; mso-list: l3 level2 lfo6; text-indent: -18.0pt;"><span style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Je vous recommande la section sur « <i>The
elusive Return on Innovation Investment</i> ». Même si ce sujet est
maintenant bien balisé (le passage d’un modèle de « retour sur investissement »
à une approche de « perte acceptable »), les auteurs proposent une
analyse détaillée et intéressante. Le point de départ, sans surprise, est la
valeur diminuée de la prévision dans un monde VUCA : « <i>Some argue that
the very concept of ROII makes no sense. </i></span><i style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US">In general, it is
based on so many wild estimations that its validity is nearly null, and this is
truer the more disruptive the investment is. Kromer proposes discarding the
ROII and understanding innovation as a financial option </span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana;">». </span><span style="font-family: verdana;">Passer
à une approche “analyse d’option” conduit à comparer le “<i>cost of doing</i>”
vs “<i>cost of delay</i>”. On notera tout de suite que la nature VUCA de l’environnement
bruite les deux évaluations, mais il est en effet judicieux de toujours considérer
le second terme : « <i>Cost of Delay, which was first described by
Donald Reinertsen, is the opportunity cost associated with not doing something </i>».
Cette approche est liée à l’utilisation de l’heuristique <a href="https://www.scaledagileframework.com/wsjf/">Weighted Shorted Job First</a>
préconisée dans la méthode <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2020/05/agility-at-scale-and-lean-software.html">SAFe</a>.
Néanmoins, j’attire l’attention du lecteur
sur le risque associé à l’estimation du « <i>cost of delay</i> ». C’est
à la fois une excellente façon de poser le problème (penser en termes d’option)
et un risque, celui d’oublier que le monde est toujours incertain. La relation entre les résultats (“<i>outcome</i>”)
et les actions reste complexe et difficile à prévoir. Cela ne conduit pas à
abandonner les mesures, le pilotage ou l’analyse, mais il faut garder sa
lucidité. Comme l’écrivent les auteurs à propos des KPI: « <i>Measures are
not “Key”. </i></span><i style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US">They don’t address the heart of what end-users are
really looking for. Business should ask themselves how many KPI are appropriate
... Measures are not really linked to designed outcomes. Thy are somewhat
arbitrary measures of loosely related activity </span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana;">».</span></div><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><br /></span></span></p>
<p class="MsoListParagraph" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; mso-add-space: auto; mso-list: l3 level2 lfo6; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-list: Ignore;">2.6<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span></b><!--[endif]--><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La transformation digitale s’appuie sur des capacités,
comme celles des systèmes d’information et des processus opérationnels métiers</span></b></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-size: medium;">.</span><br /><br /></span></span></h3><p></p>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-bPCjbLmZ1Ns/YBZiBrZj0oI/AAAAAAAAFAc/m8FlB2StA9cruCK4kpEYcvJAYLkD0NrFwCLcBGAsYHQ/s825/DesignedForDigital.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="825" data-original-width="550" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-bPCjbLmZ1Ns/YBZiBrZj0oI/AAAAAAAAFAc/m8FlB2StA9cruCK4kpEYcvJAYLkD0NrFwCLcBGAsYHQ/w213-h320/DesignedForDigital.jpg" width="213" /></a></div>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’approche bimodale structure le plan d’action
proposé dans le livre, où cohabitent les « <i>foundations workstreams</i> »
pour inventer les nouvelles expériences disruptives et les nouveaux modèles
d’affaire et les « <i>enabling workstreams</i> » pour améliorer de façon
continue le cœur de l’entreprise : « <i>these are the workstreams
that will tend to optimize your business operations. </i></span><i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">They may diver efficiency and scale, but they will not (by themselves)
impact the fundamental nature of your business </span></i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">».<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">On retrouve ici très précisément l’approche de “<a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/02/architecture-dentreprise-pour-reussir.html">Designed
for Digital </a>».<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>L’art de la
transformation digitale est de donner à chaque partie de cette approche
bimodale suffisamment d’indépendance (pour que l’innovation de rupture puisse
avoir lieu) sans ignorer la dépendance (l’entreprise a besoin de l’ensemble de
ses capacités et la digitalisation des processus et systèmes de la partie « traditionnelle »
nourrit le potentiel de la partie « nouveaux modèles d’affaire »).<br /><br /></span></span></p><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Cette dépendance s’illustre en termes de systèmes d’information et plateformes
de services numériques. Une partie importante de la transformation digitale
repose sur les capacités du système d’information. Ce système doit se
transformer pour servir les « </span><i style="font-family: verdana;">enabling workstreams</i><span style="font-family: verdana;"> »
(permettre l’optimisation) et pour exposer les services nécessaires aux « </span><i style="font-family: verdana;">foundations
workstreams</i><span style="font-family: verdana;"> ». Pour les auteurs, cela conduit à penser l’organisation
des systèmes d’information en termes d’augmentation, plutôt qu’en termes de séparation :
« </span><i style="font-family: verdana;">If the digital transformation is properly designed and planned, it
should normally be handled by an augmented IT department </i><span style="font-family: verdana;">».</span></div></span><p></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></span></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="color: black;">3. Conclusion</span></b></span></h2>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;"></span></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-OT_y8WXrqQs/YBZhNa7pGnI/AAAAAAAAFAQ/WxrlGzfho2Ew0mk9l_VZS3VQeAcVXW7ygCLcBGAsYHQ/s499/Conf%25C3%25A9renceEfficacit%25C3%25A9.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="328" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-OT_y8WXrqQs/YBZhNa7pGnI/AAAAAAAAFAQ/WxrlGzfho2Ew0mk9l_VZS3VQeAcVXW7ygCLcBGAsYHQ/s320/Conf%25C3%25A9renceEfficacit%25C3%25A9.jpg" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;">Je
pourrais conclure ce billet en revenant, une fois de plus, sur le management de
l’émergence et sur l’importance du livre de François Jullien pour comprendre le
concept de potentiel de situation et l’opposition entre le temps long, celui de
la transformation et de la construction du potentiel, et le temps court, celui de
la saisie de l’opportunité. Je vous renvoie plutôt à mon dernier livre « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html">l’approche
lean de la transformation digitale </a>».</div><o:p></o:p></span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: verdana;">Je
vais plutôt conclure de façon systémique en soulignant quatre tensions qui sont
créatrices de valeur et d’énergie, pour la transformation digitale de l’entreprise :
<o:p></o:p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><ul><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Il faut combiner une approche de conception,
qui cherche à construire un « <i>backbone</i> » de capacités, et une
approche réactive de co-construction avec son environnement.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Il faut faire coexister une stratégie digitale
claire (la finalité) avec une approche d’écoute des clients et d’apprentissage antifragile
(l’homéostasie digitale).</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Il faut combiner de façon bimodale la
transformation continue de l’existant (en particulier du système d’information)
et l’ajout constant de nouvelles capacités, selon un modèle d’organisation
exponentielle.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Il faut savoir combiner ses propres atouts
avec ceux de son écosystème en utilisant une approche plateforme.</span></li></ul><p></p><p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l6 level1 lfo8; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: verdana;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--></span><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-82218537785788015992020-10-24T07:31:00.000+02:002020-10-24T07:31:04.740+02:00Conduire sa démarche agile du projet au produit<p><span style="font-family: verdana;"> </span></p>
<h2 style="text-align: left;"><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span style="font-size: 14pt; line-height: 107%;">1. Introduction</span></b></h2>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Le billet de ce jour s’inscrit
dans le thème des apports de l’approche <i>lean</i> aux méthodes agiles. Les
livres de <a href="http://www.poppendieck.com/people.htm">Mary et Tom Poppendieck</a>
ont été une de mes principales sources d’inspiration il y a dix ans, lorsque je
me suis penché sur le « <i>Lean Software Development</i> » pour
construire l’approche « <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2012/07/lean-software-factory.html">lean
software factory </a>». Une des idées clés de « <a href="https://www.amazon.fr/dp/B00HNB3VQE/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1">Implementing
Lean Software Development – From Concept to Cash </a>» est le passage de
l’approche projet à l’approche produit. L’approche produit est idéale pour
bénéficier des apports du <i>lean</i> : elle permet de se replacer sur le
temps long, elle conduit à itérer des <i>releases</i> suivant un processus
itératif et répétitif (qui facilite l’apprentissage) et elle remet
l’utilisateur (du produit) au centre. Dans l’article « <a href="https://www.projectmanagement.com/blog-post/57053/Moving-from-Project-to-Product--What-Does--Product-Thinking--Actually-Mean-">Moving
from Project to Product: What Does “Product Thinking” Actually Mean ?</a> » les
auteurs soulignent trois ruptures de l’approche produit : passer d’une
chronologie fermée (avec un début et une fin) <b>à une chronologie ouverte</b>
(sans fin), penser le produit comme un idéal jamais réalisé que l’on <b>approche
de façon itérative</b>, et penser de façon systémique (<b>le produit délivre
une expérience à un utilisateur</b>).<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">L’approche produit est plus
qu’une idée forte, <b>c’est un savoir-faire différentiant</b>. Il ne s’agit pas
simplement de processus et de méthodes, c’est une expertise qui s’apprend par
la pratique. C’est pour cela que l’expérience compte, et que les entreprises
qui pratiquent le mode produit depuis un certain temps construisent une
capacité de différentiation. Tout comme l’excellence opérationnelle, la maîtrise
du mode produit ne se copie pas simplement. Il ne suffit pas d’avoir lu
l’excellent article de Sriram Narayan, « <a href="https://www.martinfowler.com/articles/products-over-projects.html">Products
over Projects </a>», il faut mettre en place un nouveau flux de travail et
laisser aux équipes autonomes le temps d’apprendre à travailler autrement.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-EHHU8a8MD-I/X5KmcNvf2wI/AAAAAAAAE-Y/vJmUrTjOeEIk4_blpsVKd4s9dFzG0BCRQCLcBGAsYHQ/s1500/ProjectToProduct.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="1500" data-original-width="1000" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-EHHU8a8MD-I/X5KmcNvf2wI/AAAAAAAAE-Y/vJmUrTjOeEIk4_blpsVKd4s9dFzG0BCRQCLcBGAsYHQ/s320/ProjectToProduct.jpg" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;">Ce billet est consacré au livre
de Mik Kersten, « <a href="https://projecttoproduct.org/">Project to
Product</a> », qui explique que la maîtrise de l’approche produit est
essentielle à la compétitivité des entreprises du 21<sup>e</sup> siècle. C’est
une thèse forte, qui résonne avec les conclusions <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html">de
mon dernier livre</a>. Le logiciel dévore le monde, l’excellence logicielle crée
des disruptions, et les entreprises qui dominent la scène digitale ont pris une
longueur d’avance dans cette pratique de l’approche produit. Le sous-titre du
livre, « <i>How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption
with the Flow Framework</i> », illustre un des points essentiels que développe
Mik Kersten : la nature VUCA de l’environnement des entreprises aujourd’hui,
et l’importance de la transformation numérique du monde, font qu’il est vital
pour la quasi-totalité des entreprises d’apprendre à développer leurs outils
logiciels avec la même qualité et efficacité que les « <a href="https://www.octo.com/publications/11-les-geants-du-web/">Géants du
Web </a>». </div>
<!--[endif]--><o:p></o:p></span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La suite du billet est donc
organisée autour de 7 idées essentielles sur le développement logiciel dans le
monde moderne, centrées sur l’approche produit. J’ai beaucoup apprécié
l’engagement de Mik Kersten, qui s’appuie sur sa propre expérience et sur les
échecs qu’il a constaté en première ligne, pour expliquer le besoin d’enrichir
les approches agiles. Certains d’entre vous pourraient me dire qu’une partie de
ces idées sont maintenant parfaitement connues et intégrées, comme par exemple </span><a href="https://www.scaledagileframework.com/government-transitioning-from-projects-to-a-lean-flow-of-epics/" style="font-family: verdana;">dans
l’approche SAFe</a><span style="font-family: verdana;">. L’intérêt du livre de Mik Kersten est d’aller au fond des
choses et de donner de multiples exemples ; il devrait donc être une contribution
éclairante même si le mot « produit » fait maintenant partie de
toutes les bonnes méthodologies de développement logiciel. Ce livre peut
irriter de temps à autre car l’auteur, CEO d’une entreprise qui vend des outils
logiciels pour réussir le pilotage du mode produit, passe de temps en temps en
mode « consultant commercial ». Il s’agit cependant d’un livre
essentiel pour comprendre l’importance et l’urgence du passage au mode produit,
comme le souligne Anthony Crain dans « </span><a href="https://techbeacon.com/app-dev-testing/projects-products-what-it-means-why-it-matters" style="font-family: verdana;">Projects
to Products : What it means, Why it matters</a><span style="font-family: verdana;"> ». Le livre contient
une analyse comparative avec l’usine ultra-moderne de BMW, qui est passionnante
et que je vous recommande de lire. Comme chaque fois dans ce blog, je vais me
concentrer sur quelques aspects essentiels du livre, avec un choix éditorial
personnel.</span></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<h2 style="margin-left: 21.3pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 107%; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span></b><!--[endif]--><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 107%;">Du Projet au Produit<br /><o:p></o:p></span></b></span><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></h2>
<p class="MsoListParagraph" style="margin-left: 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l2 level2 lfo1; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--></p><h2 style="text-align: left;"></h2><h3 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">2.1<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--></span><b><span style="font-size: medium;">La nécessité de changer la façon de
développer les systèmes numériques</span><br style="mso-special-character: line-break;" /></b></span></h3><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 21.3pt;"><span style="font-family: verdana; text-indent: 21.3pt;">L’idée que la
transformation digitale est difficile, et que de nombreuses entreprises peinent
à réaliser leurs ambitions, n’est plus un secret honteux et se retrouve au
grand jour dans de nombreux ouvrages. C’est par exemple l’angle d’attaque du
livre récent, </span><a href="https://www.thedigitaltransformersdilemma.com/" style="font-family: verdana; text-indent: 21.3pt;">« The
Digital Transformer’s Dilemma</a><span style="font-family: verdana; text-indent: 21.3pt;"> », sur lequel je reviendrai dans un
autre billet. </span><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: 21.3pt;">Mik Kersten
partage cette analyse : « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: 21.3pt;"><span lang="EN-US">However, as we will learn in this chapter, the problem is that those
transformations are failing. The main reasons for failure, according to
Altimeter’s report “The 2017 State of Digital Transformation,” are a shortage
of digital talent and expertise (31.4%), general culture issues (31%), and the
treatment of digital transformation as a cost center instead of an investment
(31%). None of these are root causes of transformation failure; rather, they
are symptoms of a fundamental disconnect between business leaders and
technologists that we will review throughout this book</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: 21.3pt;"> </span><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: 21.3pt;">»</span><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: 21.3pt;">. </span><span style="font-family: verdana; text-indent: 21.3pt;">Cette citation permet tout de suite de voir le
point commun avec la thèse de ce blog : il ne suffit pas de penser sa
transformation digitale, il faut avoir les moyens (compétences et technologies)
de l’exécuter. L’excellence du développement logiciel (dans un monde où le mot <i>développer</i>
signifie intégrer, créer, partager, réutiliser … au sein d’écosystèmes
ouverts) est une nécessité pour les entreprises modernes. </span><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; text-indent: 21.3pt;">Bien sûr, cela passe par l’adoption de l’approche agile pour s’adapter à
la variabilité du monde digital : « <i>Manufacturing has a fixed,
well-defined set of variations for what will emerge from the end of the line,
whereas the design of software features is open ended. Manufacturing needs to
minimize variability; software development needs to embrace</i> it ». Mais, comme
le souligne Mik Kersten, <b>travailler en mode agile ne suffit pas</b> :
« <i>I had a chance to witness the pitfalls of this trap firsthand.
Working with Nokia, I noticed that management was measuring the success of its
digital transformation by how many people were trained on Agile software
development methodologies and were onboarded onto Agile tools</i> ».</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Nous allons voir progressivement, dans la suite de
ce billet, ce qu’il est nécessaire de mettre en place pour développer cette
excellence du développement logiciel agile, mais les lecteurs curieux pourront
jeter un œil à cet article plus ancien de Mik Kersten, « </span><a href="https://www.cmcrossroads.com/article/how-guarantee-failure-your-agile-devops-transformation"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">How to garantee
failure in your agile DevOps transformation</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">». Il ne suffit pas
d’appliquer les approches modernes de transformation des organisations de
développement (digital ou IT), il faut « le faire de façon excellente,
avec un profond intérêt pour le produit logiciel et les femmes et les hommes qui
le construisent ». </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Les « <i>anti-patterns</i> »
soulignés par Mik Fersten – toute ressemblance avec votre réalité serait
fortuite – sont le contraire du respect des personnes (<a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/09/respect-lean-et-innovation.html">le
pilier de l’approche lean</a>) : « <i>Push all tools top-down,
limiting choice as much as possible ; Worry about integration later, your
internal IT team can handle it ; Optimize your tool chain one silo at a
time ; Forget about requirements and quality management ; Ignore Ops
and ITIL, they ought to be out of scope; Put someone junior in charge of
integrating the value stream; Don’t bother with metrics</i> ».<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<h2 style="margin-left: 21.3pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><b><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">2.2<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span></b><!--[endif]--></span><b><span style="font-size: medium;">Pour changer l’horizon du possible, il
faut passer de l’approche projet à l’approche produit</span></b></span></h2>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Sans surprise, puisque c’est le titre du livre et de ce billet de blog,
la plateforme pour construire l’excellence du développement logiciel au 21<sup>e</sup>
siècle est <b>l’approche produit</b> : « <i>Project-oriented
management frameworks work well for creating bridges and data centers, but they
are woefully inadequate for surviving the Turning Point of the Age of Software</i>
». Il ne faut pas oublier la première partie de la phrase, l’approche produit
n’est pas le « <i>silver bullet</i> » qui devrait s’applique pour
tous et partout. D’abord parce qu’elle est complexe et longue à mettre en
place, mais aussi parce qu’elle correspond à des conditions d’application qui
ne se retrouvent pas partout. L’approche produit est en premier lieu une « approche équipe </span></span><span style="font-family: verdana;">»</span><span style="font-family: verdana; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">, une philosophie du travail, qui suppose qu’on dispose
d’équipes stables (« <i>long lived</i> ») qui vont pouvoir bénéficier
de l’autonomie nécessaire pour construire leur apprentissage du mode produit. On
retrouve directement </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/11/motivation-lean-et-stress.html" style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">l’influence de
Daniel Pink sur l’importance de la motivation intrinsèque</span></a><span style="font-family: verdana; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> pour réaliser les
apprentissages complexes : « <i>Daniel Pink and others have
demonstrated that happy and engaged staff produce better results when creative
work is involved. </i></span><i style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Project-oriented management
gets in the way of the autonomy, mastery, and purpose identified by Pink as key
to job satisfaction, whereas product-oriented stability of work and teams
promotes them</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: verdana; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> ».</span></p>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Là où l’approche projet crée de façon
temporaire des équipes par assemblage de talents qui sont
« déplacés » pour aller réaliser le projet (« <i>bringing people
to work </i>») , l’approche produit repose sur une équipe stable : « <i>High-performing
software organizations have already learned that “bringing work to people” is
more effective. <b>Long-lived teams allow for expertise (both individual and
team) and relationships to build over time, improving both velocity and morale</b></i>
». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">On retrouve
ici les racines profondes du <i>lean</i> : donner aux collaborateurs les
conditions de travail qui leur permettent d’apprendre en profondeur le système
qu’ils construisent.<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Ce qui fait de l’approche produit une plateforme pour l’excellence, <b>c’est
la capacité d’améliorer de façon continue et en même temps le produit et le
processus qui construit le produit</b> (ce qui est plus difficile en mode
projet, car cela demande un « passage à l’abstraction » pour
identifier les récurrences et les améliorations). Mik Kersten insiste sur le
fait de travailler en premier avec des métriques métiers (associées à la
satisfaction des clients et la création de valeur) qui représentent les
objectifs, et de considérer les métriques techniques comme des outils qui
représentent des moyens : « <i>Quality metrics that are not visible
to the customer, like defect aging and change success rate, can provide
important leading indicators of quality problems. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">However, they should remain one level down, as the Flow Framework
focuses on customer- and business-visible metrics</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> ».</span></span></p>
<h2 style="margin-left: 21.3pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><b><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">2.3<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span></b><!--[endif]--></span><b><span style="font-size: medium;">Les entreprises qui aspirent à une
transformation digitale doivent s’inspirer des géants du Web </span><o:p></o:p></b></span></h2>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Développer ses compétences d’usine logicielle à produit, depuis
l’outillage jusqu’aux pratiques en passant par les modèles mentaux, la culture
et l’état d’esprit (tout ce que recouvre le mot galvaudé de « <i>mindset</i> »)
est long et difficile. Mais c’est juste indispensable ; pour Mik Kersten,
la différence de performance ne souffre aucune comparaison</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> : « <i>The result is that the software delivery efficiency of
these companies is abysmal when compared to that of digital startups or the
tech giants</i> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Comme le rappelle souvent Eric Chaniot, notre CDO chez Michelin, le
changement du « <i>mindset</i> » est le point de départ essentiel. Ce
que souligne Mik Kersten</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> : « <i>This mind-set
has grave implications. If the current trajectory does not change, the
incumbent companies that form the backbone of the world economy are at an
inherent and significant disadvantage</i> ». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">L’approche qui est proposée dans ce livre ressemble
beaucoup à ce qu’on trouve dans le livre de Nicole Forsgren et Jez Humble,
« </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/06/la-transformation-numerique-emerge-de.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Accelerate </span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">», mais<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Mik Kersten insiste plus fortement sur
l’enjeu stratégique que constitue la réussite de cette transformation :
« <i>Organizations can and must change in order to create the software
innovation engines that will ensure their competitiveness and survival. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">To do that, we need to learn from the history of previous technological
revolutions instead of assuming that we are in a completely unique moment in
time</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Mik Kersten fait ici référence aux travaux de </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Technological_Revolutions_and_Financial_Capital"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Carlota Perez</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> pour introduire
deux âges de la transformation numérique : celui de l’installation (les
décennies précédentes) et celui du déploiement dans lequel nous sommes entrés. <b>La
période d’installation est marquée par le foisonnement et l’expérimentation,
celui du déploiement est marqué par l’efficacité et la rationalisation</b>.
Comme pour les révolutions industrielles précédentes, les acteurs dominants
s’imposent par la maîtrise des nouveaux processus de production : « <i>Once
we reach the Deployment Period, companies that have not adapted to the new
means of production will decline in relevance and market share</i> ». Pour la
transformation numérique, il s’agit de maîtriser les “nouvelles méthodes” du
développement logiciel (de l’agile à <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Devops">DevOps</a>) à l’égal des
meilleurs : « <i>Even with the combination of innovation and great
products, Jawbone lost out to production-capital companies like Apple. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">The smartwatch innovator Pebble closed its doors in December 2016 for
similar reasons </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">». <i><span style="mso-spacerun: yes;"> </span></i><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Ce dont il est question ici n’est simplement la production de logiciel
(qui n’est pas un but, mais un moyen), c’est la production d’un flux continu de
valeur - qui est appelé « <i>software value stream</i> » dans le
livre. Ce flux de valeur est porté partiellement par le développement
logiciel, mais il s’agit bien de comprendre et d’optimiser l’expérience du
client. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Mik Kersten parle beaucoup de « <i>end-to-end</i> »,
dans un cadre plus vaste que le processus CICD : « <i>In the context
of a software value stream, the concept of “end-to-end” includes the entire
process of value delivery to the customer. It encompasses functions ranging
from business strategy and ideation all the way to instrumentation of usage to
determine which values were most adopted by the customer base</i> ». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Je vous renvoie également à l’excellent livre de
Nathan Furr et Jeff Dyer, « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">The Innovator’s
Method </span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">», qui décrit ce processus dans sa dimension « <i>end-to-end</i> ».<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<h3 style="margin-left: 21.3pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><b><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">2.4<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span></b><!--[endif]--></span><b><span style="font-size: medium;">La cause racine de l’amélioration des
performances est l’optimisation des flux</span></b></span></h3>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Un des principes fondamentaux de
l’approche lean est le « <a href="http://accelerateevolution.com/lean-operations-excellence/"><i>streamlining</i></a> »
pour fonctionner en flux continus. Donald Reinersten fait de l’optimisation des
flux une pierre angulaire du <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/08/lean-startup-et-lean-product.html">développement
des produits</a>, en constatant que le plus grand gaspillage constaté est le
temps que les composants de produits attendent sans recevoir d’attention, entre
deux étapes du process de développement. Ces temps d’attente sont les ennemis
de l’agilité (ils augmentent la probabilité de <i>rework</i> parce que le monde
évolue) et de l’efficacité (ils introduisent des ruptures de charge et de
contexte). Ils sont aussi la cause première d’une autre forme de gaspillage :
le temps d’attente des membres de l’équipe. Je me souviens encore d’un premier
diagnostic <i>lean</i> effectué dans un job précédent il y a plus de 10 ans,
qui avait conclu à trois diagnostics : « vous passez votre temps à
vous attendre », « vous refaites plusieurs fois la même chose »
et « une partie très importante du code produit n’est jamais mis
entre les mains des utilisateurs ».<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">La méthode proposée par Mik
Kersten est le « <i>Flow Framework</i> », une approche qui fait du
flux de création de valeur le premier sujet d’attention. <span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">L’objectif de l’attention portée à ce flux est
de s’assurer de la synchronicité entre le flux des demandes (besoins) et le
flux de production (éléments logiciel) : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">The Flow Framework is a new way of seeing and measuring delivery and
aligning all of your IT investments according to value streams that define the
set of activities for bringing business value to the market, via software
products or software as a service (SaaS)</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">». </span>Tout
comme la réorganisation des usines Toyota par Taiichi Ohno était une rupture il
y a 70 ans, repenser l’organisation – des équipes comme du système
d’information, liés par la <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Conway">Loi
de Conway</a> – est un changement de paradigme : « <i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">In contrast, the
disconnect between the business and IT is massive, as are the disconnects
within IT organizations. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">The common approach to
enterprise architecture is wrong, as it tends to focus on the needs of the
technologists and not on the flow of business value</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">». </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">L'attention portée à l’optimisation du flux doit se traduire dans
l’automatisation (on retrouve ici DevOps) et les outils mis à disposition des
développeurs. Le livre cite de nombreuses études qui montrent que le travail de
développement de code n’est pas continu et subit de nombreuses ruptures :
« <i>A developer’s primary function and expertise is coding, yet studies
summarized in this book have shown that developers spend more than half their
time on manual processes due to disconnects in the Value Stream Network </i></span>».
Qu’il s’agisse des développeurs comme des utilisateurs des systèmes réalisés
par ces développeurs, l’expérience apprend que les entreprises accumulent des
patchworks d’outils, mal connectés, et qui exigent beaucoup d’actions manuelles
pour inter-opérer : <i>« </i><i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">For example, after conducting an internal study on
one bank’s software delivery practices, we determined that, on average, every
developer and test practitioner was wasting a minimum of twenty minutes per day
on duplicate data entry between two different Agile and issue-tracking tools</span></i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> </span>».<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Construire des flux efficaces demande de la régularité (éliminer
le <a href="https://theleanway.net/muda-mura-muri#:~:text=Mura%20means%20unevenness%2C%20non%2Duniformity,workstations%20during%20the%20assembly%20process.">mura</a>
dans le jargon <i>lean</i>), et cela passe par la création de buffers. Cela
demande aussi d’éviter les pics de charge qui déséquilibre le flux :
« <i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Excessive
flow load can be correlated to inefficiency. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">For example, Reinertsen states that excess utilization of a value stream
dramatically affects velocity due to excess queue times</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">». </span>Les
observations de Reinertsen ne sont que les conséquences de ce que nous <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2007/12/le-lean-cest-quoi.html">apprend
la théorie des files d’attentes</a>, et en particulier la <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Pollaczek%E2%80%93Khinchine_formula">formule
de Pollaczek-Krinchine</a>, que j’aime citer <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/12/lean-email-et-loi-de-little.html">dans
ce blog</a>. Cette formule, qui met en avant à la fois l’importance de <i>mura</i>
(régularité) et de <i>muri</i> (taux de charge) dans le temps de service, est
un bijou de concision pour ceux qui aime voir le <i>lean</i> à travers un
prisme systémique. <span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">C’est bien
sûr ce qu’on observe dans la pratique : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">As DeGrandis summarizes, the result of seeking full utilization is
similarly problematic for software delivery as it is for manufacturing, having
a negative effect on flow velocity and flow time</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">».</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<h2 style="margin-left: 21.3pt; text-align: left; text-indent: -21.3pt;"><span style="font-family: verdana; font-size: medium;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">2.5<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--><b>L’approche produit est une approche
systémique tournée vers l’adaptation continue </b></span></h2>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Mik Kersten explique fort bien
pourquoi l’approche produit est bien adaptée à notre monde VUCA. En premier
lieu, l’approche produit est itérative, sur une longue échelle de temps (toute
approche agile itère des sprints, mais l’approche produit itère sur un temps
ouvert). La démarche proposée dans ce livre permet de construire, de façon
itérative, un équilibre entre trois exigences : fournir les
fonctionnalités attendues par le client,<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>rendre le produit résistant et résilients aux risques – comme par
exemple le risque de cyberattaque – et maintenir le produit dans un état
d’adaptabilité constant, ce qui passe par la suppression continue de la dette
technique : «<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> <i>technical debt reduction, which describes the need to perform work
on the software and infrastructure codebase that, if not done, will result in
the reduced ability to modify or maintain that code in the future</i> ».
On retrouve ici </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2017/12/sustainable-information-systems.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">une idée que j’ai
développée dans mes blogs </span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">: la dette technique est l’ennemi de l’agilité,
tandis que le mode incrémental de développement produit structurellement de la
dette technique. <b>L’approche produit, parce qu’elle se place sur le temps
long, est une solution pour résoudre ce paradoxe du développement agile</b>.</span><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">En deuxième lieu, ce qui rend l’approche
produit adaptative est son ancrage sur le client. C’est trop souvent implicite
et cela mérite d’être souligné : on parle de produit parce qu’il y a un
client (un utilisateur). C’est ce qui fait la différence entre un composant et
un produit dans le système d’information : cette différence tient dans la
culture et l’attitude (le « <i>mindset</i> ») bien plus que dans la
technologie. C’est pour cela qu’on peut adapter une « approche produit »
à des artefacts techniques comme des APIs de fourniture de données. Faire du
client l’étoile polaire de l’équipe de développement est la meilleure façon de
réaliser que le monde change constamment et que les attentes et usages des
utilisateurs évoluent. Mik Kersten, par exemple, met en garde sur l’abus d’utilisation
des processus, si l’on perd cette finalité de l’utilisateur : « <i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">A common example is
process as proxy. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Good process serves you so
you can serve customers. But if you’re not watchful, the process can become the
thing. This can happen very easily in large organizations. The process becomes
the proxy for the result you want. You stop looking at outcomes and just make
sure you’re doing the process right </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Faire du client l’étoile polaire de l’approche
produit conduit naturellement à faire le lien avec l’approche Lean Startup – ce
qui est le socle de </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">mon dernier
livre </span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">: « <i>In contrast, Lean Startup and approaches such as minimum
viable products (MVPs), are a key part of the product-oriented mind-set. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">In addition to reducing risk, the incremental product-oriented approach
creates option value by allowing the business to pivot at regular checkpoints</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> ».</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Pour finir, ce qui augmente l’adaptabilité de l’approche produit est
l’apprentissage long et continu de l’équipe (on retrouve l’importance des <i>long-lived
teams</i>). <b>C’est une des idées fondamentales du <i>lean</i> :
construire des équipes dont chaque membre possède une compréhension correcte de
l’ensemble des rôles, parce que cela facilite à la fois l’efficacité</b> (réduction
des coûts de transaction dans la collaboration entre membres de l’équipe parce
qu’il existe un contexte partagé) <b>et l’adaptabilité</b> (l’équipe est plus
« intégrée » et peut réagir plus vite pour changer plus profondément).
La combinaison du temps long, des itérations et des équipes stables favorise
cet apprentissage. Autrement dit, l’équipe doit développer les
fameux « profils en T » (chaque membre a une expertise profonde sur
son domaine propre, mais également une compréhension large du domaine
collectif).<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Mik Kersten cite à ce sujet
« </span><a href="https://www.amazon.co.uk/Team-Teams-Rules-Engagement-Complex/dp/0241250838"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Team of Teams: New
Rules of Engagement for a Complex World</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> » du General Stanley McChrystal, qui donne
plusieurs exemples pour comprendre que la trop grande spécialisation crée des
« <i>fault lines</i> » (lignes de faiblesses) entre les différentes
équipes.<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<h2 style="margin-left: 14.2pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><b><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">2.6<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span></b><!--[endif]--></span><b><span style="font-size: medium;">Le passage à une approche produit est une
démarche métier</span></b></span></h2>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">La démarche produit s’appuie sur des équipes mixtes qui combinent la vision
métier et la vision technique pour maximiser le flux de valeur apporté au
client. Le flux de valeur que nous avons évoqué plus haut est à prendre dans un
sens global : « <i>Value Stream: The end-to-end set of activities
performed to deliver value to a customer through a product or service</i> ».
Puisque la démarche est centrée sur la création de valeur, il faut à la fois un
engagement complet du senior management de la « <i>line of business</i> »,
et la capacité à regrouper dans l’équipe produit l’ensemble des talents qui lui
permette de travailler de façon la plus autonome possible, par opposition aux classiques
« silos » : « <i>Value streams are composed of all the
activities, stakeholders, processes, and tools required to deliver business
value to the customer. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">While this may sound
obvious, my second epiphany was all about the fact that instead of creating
abstractions around end-to-end value streams, organizations keep creating them
within functional silos</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">C’est ici le bon
moment pour noter que l’insistance sur le <i>value stream</i> (qui est la
colonne vertébrale du livre) témoigne de l’expérience B2B de l’auteur et son
habitude de travailler sur des flux de demandes clients. Dans le monde B2C des
services digitaux, il existe une part plus forte de risque et d’incertitude, qui
rendent la démarche de création de valeur plus aléatoire (même avec une approche
produit). Certains passages du livre <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2020/05/agility-at-scale-and-lean-software.html">me
font penser à l’approche SAFe</a>, en donnant la fausse impression qu’une
approche centrée sur la valeur et la satisfaction client ne peut pas échouer.<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"><span style="font-family: verdana;">Une des contributions essentielles de l’approche produit est de trouver
de façon dynamique un équilibre entre l’ajout de fonctionnalité, la réduction
des risques et la réduction de la dette technique : « <i>Through the
lens of the Flow Framework, we know that there is a zero-sum game in the number
of features added, defects fixed, and risks mitigated</i> ». Le point clé
d’une équipe mixte métier/technique est d’éviter le clivage traditionnel « <i>features</i>
pour le métier, réduction de dette pour satisfaire l’équipe technique »,
un clivage qui ne résiste pas longtemps si l’on prend un point de vue « centré
client » qui sert de boussole à l’ensemble de l’équipe produit. Mik
Fersten souligne également ce qui devrait être une évidence en 2020, mais qui n’est
pas encore compris par tous, les leviers de l’agilité ne s’activent pleinement
que si <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/06/lean-et-agile-dun-point-de-vue-metier.html">les
principes sont compris et partagés par l’ensemble des parties prenantes </a>:
« <i>all the specialists in IT are already starting to work in this new
way by adopting Agile teams and DevOps automation, but these specialists lack
the infrastructure and business buy-in to do so effectively</i> ».<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">De la même façon, les principes <i>lean</i> tirés de l’optimisation des
files d’attentes – la nécessité de piloter la charge, et de conserver des « buffers »
pour maximiser la flexibilité – demandent une adhésion des acteurs métiers. L’auteur
insiste sur le besoin, pour les responsables métiers d’aujourd’hui, de mieux
comprendre les clés de l’efficacité du développement produit</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> : « <i>My key takeaway from that experience was that in the
Age of Software, for wealth to be shared across the economy, we need this kind
of strategic decision-making framework to be available to all business leaders </i>».
</span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Pour être plus
précis il y a bien une double exigence, celle de comprendre les principes
de l’optimisation des flux de valeur et celle de comprendre la nature de l’activité
de développement logiciel : « <i>But everyone wanting to make sound
decisions around IT and software investment must understand software delivery
at the level of business value flow</i> ».<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="margin-left: 14.2pt; mso-add-space: auto; mso-list: l2 level2 lfo1; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana;"><span style="font-size: medium;"><b>2.7<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></b><!--[endif]--></span><b><span style="line-height: 107%;"><span style="font-size: medium;">Plus le logiciel dévore le monde, plus il faut des méthodes et des outils </span></span><br style="mso-special-character: line-break;" /></b></span></h2><p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="margin-left: 14.2pt; mso-add-space: auto; mso-list: l2 level2 lfo1; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana;"><b>
<!--[endif]--><o:p></o:p></b></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: -3.8pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Dans ce passage
à l’âge du déploiement, la recherche de l’automatisation et de l’excellence des
pratiques s’impose. C’est précisément ce qui marque l’apparition des
entreprises excellentes du domaine : elle profite du « <i>first mover
advantage</i> » du monde numérique pour transformer un avantage de
position en un avantage d’excellence opérationnelle, qui est plus difficile à
rattraper. Un des thèmes du livre est, logiquement si l’on considère l’entreprise
dont Mik Fersten est le CEO, l’utilisation de méthodes et d’outils pour éliminer
les ruptures dans le flux de valeur : « <i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Productivity declines and waste increases as
software scales due to disconnects between the architecture and the value
stream</span></i> ». Plus généralement, le livre contient un plaidoyer
pour l’automatisation, selon une approche DevOps, de tout ce qui peut l’être
dans le processus d’intégration et de déploiement continu (CICD). L’objectif
est bien d’automatiser ce qui est simple et répétitif pour se concentrer sur la
création de valeur dans la partie créative du développement. L’accent sur l’automatisation
ne signifie pas que le développement de produit logiciel est répétitif et industriel.
Au contraire, le livre souligne la nature créative du développement logiciel :
« <b><i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Software
delivery is, by its nature, creative work</span></i></b><i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Software specialists are skilled at automating repetitive processes when
given the chance, leaving only the complex work and decision making that humans
continue to excel at</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">»</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">. <o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: -3.8pt; text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">Un des principes <i>lean</i>
qui trouve toute sa place dans le développement logiciel est de rendre visible
les choses invisibles, tels que les problèmes, le travail en cours, ou les composants
qui attendent. Mik Fersten cite plusieurs fois le livre de Dominica DeGrandis, « </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"><a href="https://www.amazon.com/Making-Work-Visible-Exposing-Optimize/dp/1942788150"><span lang="FR" style="mso-ansi-language: FR;">Making Work Visible: Exposing Time Theft
to Optimize Work & Flow</span></a></span><span lang="EN-US" style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> </span>»<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">, qui souligne, comme conséquence de l’optimisation des flux, l’importance
de rendre le « work in progress » (<a href="https://www.investopedia.com/terms/w/workinprogress.asp#:~:text=The%20term%20work%2Din%2Dprogress,stages%20of%20the%20production%20process.">WIP</a>)
visible pour mieux le maîtriser : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;">excess WIP is the enemy of productivity due to the negative effects that
overutilization has on output</span></i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: EN-GB;"> ». La visualisation des flux est d’autant plus
importante qu’il ne s’agit pas simplement du code ou des objets logiciels qui
participent au produit, il d’agit également de tous les flux d’information qui contribuent
à la définition et à la réalisation du produit. Le livre contient de nombreux exemples
qui montrent à quel point les développeurs passent du temps à retrouver des
informations nécessaires autour d’un contexte donné. Par exemple, il donne l’exemple
du Boeing 787 pour lequel la traçabilité des exigences (un classique du développement
produit) a joué un rôle important : « <i>The story of the Boeing 787
brake software in Chapter 2 illustrates how critical traceability automation is
to evolving and maintaining large-scale software </i>». Il s’agit donc à la
fois d’une opportunité pour réduire des gaspillages (de temps) et d’améliorer
le flux (<i>streamlining</i>).<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></span></p>
<h2 style="margin-left: 21.3pt; text-align: left; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: verdana; font-size: large;"><b><span style="line-height: 107%;">3.<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></b><!--[endif]--><b><span style="line-height: 107%;">Conclusion</span></b></span></h2>
<p class="MsoNormal"><span style="font-family: verdana;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="font-family: verdana;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-sf_azHg8tCc/X5KnI4geRkI/AAAAAAAAE-g/R0inf3Mo_yA06MDjG3W4lW44C3_5mVe1gCLcBGAsYHQ/s2048/ApprocheLeanTransfoDigitale.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="2048" data-original-width="1434" height="200" src="https://1.bp.blogspot.com/-sf_azHg8tCc/X5KnI4geRkI/AAAAAAAAE-g/R0inf3Mo_yA06MDjG3W4lW44C3_5mVe1gCLcBGAsYHQ/w140-h200/ApprocheLeanTransfoDigitale.jpg" width="140" /></a></span></div><span style="font-family: verdana;"><div style="text-align: justify;">Pour conclure, je souhaite souligner que le fonctionnement
en « mode produit » est un des principaux apports d’une approche <i>lean</i>
aux méthodes agiles, un sujet que je développe dans mon <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/07/lapproche-lean-pour-la-transformation.html">dernier
livre</a>. Le livre de Mik Kersten est entièrement construit sur des concepts
lean : <i>value stream mapping</i>, <i>flow optimization</i>, élimination
des <a href="https://www.lean.org/lexicon/muda-mura-muri">muda, mura et muri</a>. La rupture que représente le passage du mode
projet au mode produit peut se résumer selon les quatre points
suivants :</div><o:p></o:p></span><p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l4 level1 lfo12; text-indent: -18pt;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana;">Le passage au mode produit change l’horizon de
temps. Il nécessite un engagement « long terme » du métier, ce qui
permet d’engager la puissance d’une approche <i>lean</i> confiée à une équipe
autonome. En particulier cette autonomie se traduit dans un mode de financement
(<i>Build</i> & <i>Run</i>) qui permet à l’équipe de piloter le court et le
long-terme, et de faire les arbitrages nécessaires à la satisfaction durable du
client.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">L’approche produit est confiée à une équipe transverse,
stable dans la durée. Le partage du même contexte et des mêmes objectifs par l’ensemble
de l’équipe, technique et métier, est nécessaire pour libérer la capacité d’innovation.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">L’approche produit est itérative et adaptative
(chaque itération influence la suivante). Elle utilise le plus possible l’automatisation
du processus CICD pour se concentrer sur la valeur apportée au client. Dans un
monde qui change constamment, cette satisfaction n’est jamais acquise et se
gagne chaque jour.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">L’approche produit permet de corriger de façon
continue et adaptative les défauts propres à toute méthode itérative : l’équipe
contrôle l’accumulation de la dette technique et ré-évalue régulièrement les
risques et les réponses à y apporter.</span></li></ul><p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><span style="font-family: verdana;"> </span></o:p></p>Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-1321415301308097152020-07-19T09:13:00.001+02:002020-07-19T09:13:41.166+02:00L’approche lean pour la transformation digitale<p class="MsoNormal"><br /></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p>
<h2 style="text-align: left;"><b><font face="verdana">1. Introduction</font></b></h2>
<p class="MsoNormal"><v:shapetype coordsize="21600,21600" filled="f" id="_x0000_t75" o:preferrelative="t" o:spt="75" path="m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe" stroked="f"><font face="verdana">
<v:stroke joinstyle="miter">
<v:formulas>
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<v:f eqn="prod @3 21600 pixelHeight">
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<v:f eqn="sum @8 21600 0">
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<v:f eqn="sum @10 21600 0">
</v:f></v:f></v:f></v:f></v:f></v:f></v:f></v:f></v:f></v:f></v:f></v:f></v:formulas>
<v:path gradientshapeok="t" o:connecttype="rect" o:extrusionok="f">
<o:lock aspectratio="t" v:ext="edit">
</o:lock></v:path></v:stroke></font></v:shapetype><v:shape alt="Une image contenant texte
Description générée automatiquement" id="Image_x0020_19" o:spid="_x0000_s1026" style="height: 233.15pt; margin-left: 290.75pt; margin-top: 22.4pt; mso-position-horizontal-relative: text; mso-position-horizontal: absolute; mso-position-vertical-relative: text; mso-position-vertical: absolute; mso-wrap-distance-bottom: 0; mso-wrap-distance-left: 9pt; mso-wrap-distance-right: 9pt; mso-wrap-distance-top: 0; mso-wrap-style: square; position: absolute; visibility: visible; width: 163.2pt; z-index: -251658240;" type="#_x0000_t75">
<v:imagedata o:title="Une image contenant texte
Description générée automatiquement" src="file:///C:/Users/user/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.jpg"><font face="verdana">
<w:wrap type="tight">
</w:wrap></font></v:imagedata></v:shape><font face="verdana"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><font face="verdana"></font></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><font face="verdana"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-MP78TIg880g/XxPxOJIpOCI/AAAAAAAAE8g/fv0D54KitkcJtQjaZclqHI8wPiK1wGFFwCLcBGAsYHQ/s2048/ApprocheLeanTransfoDigitale.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="2048" data-original-width="1434" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-MP78TIg880g/XxPxOJIpOCI/AAAAAAAAE8g/fv0D54KitkcJtQjaZclqHI8wPiK1wGFFwCLcBGAsYHQ/s320/ApprocheLeanTransfoDigitale.jpg" /></a></font></div><font face="verdana">Mon quatrième livre chez Dunod, « <a href="https://www.dunod.com/sciences-techniques/approche-lean-pour-transformation-digitale">L’approche
lean pour la transformation digitale – Du client au code et du code au
client </a>» vient de sortir. Dans le monde numérique, l’idée importe peu,
c’est avant tout son exécution qui compte. Ce qui caractérise une entreprise
innovante, c’est sa compétence logicielle, c’est sa rapidité dans l’exécution,
et sa capacité à mettre en place des itérations avec ses clients. Ce sont en
effet les clients ou futurs clients qui savent le mieux de la valeur pour
eux : c’est pourquoi l’approche lean de la transformation digitale place
le client au centre de la construction des nouveaux produits et services. Les
outils du monde numérique, depuis l’intelligence artificielle jusqu’à
l’approche <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/06/la-transformation-numerique-emerge-de.html">DevOps</a>,
nous donnent les moyens de cette cocréation, car ils permettent de formaliser,
d’automatiser et d’accélérer ces itérations. C’est le sujet principal de ce
livre, la boucle continue du client au code et du code au client. L’approche
lean est le fil rouge qui relie les différents thèmes du livre : j’y parle
de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html">Lean
Startup</a>, de <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2012/07/lean-software-factory.html">Lean
Software</a>, mais surtout d’équipes autonomes, d’apprentissage continu par la
résolution de problèmes, de l’importance du développement des compétences comme
stratégie d’adaptation, du respect des connaissances techniques et des gestes
métiers, et surtout de la recherche de la satisfaction du client en tant
qu’étoile polaire, déclinée et vécue par chaque équipe.<o:p></o:p></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><font face="verdana">J’ai écrit ce livre pendant les grandes-vacances 2019. Je
suis très reconnaissant à mon groupe de relecteurs qui m’a permis d’affiner le
manuscrit pendant les six mois suivants, et moins à l’épidémie COVID qui aura
produit plusieurs mois de décalage pour la sortie. Le mois de juillet est loin
d’être idéal, vu qu’il ne s’agit pas d’une lecture de plage. Ce livre est le
résultat d’un peu plus de 10 ans d’expérience dans le développement des
services numériques, chez Bouygues Telecom puis chez Axa. C’est bien sûr une
synthèse des différentes méthodes mises en place avec succès, la combinaison
des lectures et multiples rencontres avec d’autres acteurs numérique innovants.
Mais c’est encore plus un retour d’expérience nourri par ce qui n’a pas
fonctionné, depuis les services qui n’ont pas rencontré leurs utilisateurs
jusqu’à ceux que l’absence de « maitrise digitale » n’a pas
permis de produire avec succès. Toutes ces années, passées à comparer ce que
nous faisions par rapport aux « <i>best practices</i> » des meilleurs
entreprises numériques, depuis les géants du Web jusqu’au startups de la
Silicon Valley, m’ont aidé à apprécier la difficulté qui existe pour importer
des méthodes de travail développées à une échelle différente ou dans une autre
culture. Le livre reprend le contenu de mes deux blogs, distillé sur une
dizaine d’années, mais comme chaque fois, le travail d’écriture m’a permis
d’avoir des idées plus claires,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>mieux
structurées et mieux « tissées ». L’écriture d’un livre est également
l’occasion de travailler en profondeur, les références sont considérablement
enrichies par une bibliographie conséquente et de multiples notes de bas de
page.<o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNormal"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">J’ai écrit ce livre pendant une longue convalescence, à la
sortie d’une grosse opération au cœur. Son écriture est un exemple pratique
d’application des méthodes décrites dans </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/06/les-habitudes-de-lefficacite-personnelle.html" style="font-family: verdana;">mon
billet sur l’efficacité personnelle</a><span style="font-family: verdana;"> et l’illustration de la pertinence de
la citation de Jacques Brel : « </span><a href="https://www.psychologies.com/Culture/Les-phrases-de-sagesse/Phrases-de-sagesse-Bonheur/Le-talent-ca-n-existe-pas-Le-talent-c-est-d-avoir-envie-de-faire-quelque-chose" style="font-family: verdana;">le
talent, c’est d’avoir envie </a><span style="font-family: verdana;">». La motivation fondamentale, que les
lecteurs retrouveront dans la conclusion du livre, est que la conviction que la
France en général, et les entreprises françaises en particulier, ont un déficit
culturel pour appliquer les ressorts de la transformation digitale. Ce livre
est un livre plutôt détaillé, voire technique, mais son ambition est de
décrypter des mécanismes et des blocages au sujet d’une transformation qui est
très globale : l’entreprise, son environnement, ses capacités, son
organisation. C’est pour cela que je suis particulièrement heureux qu’</span><a href="https://thebosonproject.com/" style="font-family: verdana;">Emmanuelle Duez</a><span style="font-family: verdana;"> m’ait fait l’amitié
d’écrire la préface. Le monde se transforme rapidement sous nos yeux, et
l’important est d’avoir les clés pour participer à cette transformation. </span></div><font face="verdana">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></font><p></p>
<h2 style="text-align: left;"><b><font face="verdana">2. Pourquoi ce livre</font></b></h2>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><font face="verdana">Ce livre, tout comme mon deuxième livre <a href="https://www.dunod.com/sciences-techniques/si-demystifie-neuf-scenes-vie-quotidienne-d-un-dsi">qui
parle du système d’information</a>, est construit en réponse à des
paradoxes, des situations de frustration et d’incompréhension que j’observe
souvent. Voici les trois exemples que je cite en introduction, je pourrais les
qualifier de « <a href="https://www.wordstream.com/blog/ws/2018/02/28/pain-points#:~:text=A%20pain%20point%20is%20a,as%20your%20prospective%20customers%20themselves."><i>pain
points</i> </a>» :</font></p><p class="MsoNormal"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Beaucoup de grandes entreprises se plaignent du
faible retour sur investissements de leurs programmes de développement de
services numériques. Après une période de fort engouement, lorsque l’on fait les
comptes, on se rend compte que l’usage reste faible et que ces programmes n’ont
généré qu’une faible partie de revenus additionnels. De plus, assez souvent,
des acteurs récents et petits – des startups – se sont immiscés dans ce
périmètre de services numérique, pour s’intermédier et prendre la place de la
relation numérique avec le client. « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Nous avons les moyens, les
talents, les clients, la notoriété de la marque … et nous nous faisons dépasser
par des startups</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> ».</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Les discours sur la transformation digitale, la
création de valeur par les données, la réinvention avec l’intelligence
artificielles sont tellement nombreux et assourdissants qu’il n’existe pas une
entreprise qui n’ai pas décidé d’adopter les « technologies
exponentielles » : cloud, apprentissage automatique et data science,
intelligence artificielle.</span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Pourtant,
l’adoption de l’ambition « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">data-driven</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> » est lente, et la
création de valeur ne reproduit pas ce qu’on trouve chez les entreprises
numériques leaders, celles que Salim Ismail appelle les « </span><a href="https://www.openexo.com/exponential-organizations-book" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Exponential
Organizations </a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">». On trouve des POC partout (</span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">proof of concept</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">)
mais le passage à l’échelle est long et laborieux.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">L’engouement pour la transformation digitale a
coïncidé avec une adoption massive des nouvelles organisations de développement
de projets informatiques, autour des « méthodes agiles » qu’il
s’agisse des directions digitales ou des DSI. Beaucoup d’entreprises ont espéré
que ce changement de méthode les rapprocherait des performances logicielles des
« </span><a href="https://www.octo.com/publications/11-les-geants-du-web/" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Géants
du Web </a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">», pourtant les progrès en termes de fiabilité, de vitesse de
déploiement, et encore plus de vitesse d’adaptation au marché et aux
concurrents (ce que les managers associent à « agile ») sont faibles
et décevants. La création de nouvelles plateformes digitales n’a pas réussi à
faire oublier la lenteur et les frustrations que nombre de managers expriment à
propos de leurs services informatiques.</span></li></ul><p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><font face="verdana">A côté de ces exemples imaginaires mais précis (toute
ressemblance avec une situation ayant existé dans votre entreprise serait
fortuite), il existe un « <i>meta pain-point</i> »<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>lié à la difficulté culturelle, pour nous
Français, à adopter les postures et les comportements nécessaires pour cette
transformation, parce qu’ils ne correspondent pas à nos <a href="https://www.amazon.fr/Strat%C3%A9gie-Mod%C3%A8le-Mental-organisations-mouvement/dp/2354563582">modèles
mentaux</a>. Notre culture et notre éducation apporte un poids excessif à la
conceptualisation. Plus que d’autres nations, nous avons tendance à confondre
« la carte et le territoire ». Nous avons de plus besoin de
« comprendre avant d’agir », alors que la nature VUCA de notre
monde demande souvent « d’agir pour comprendre ». Notre culture du
pouvoir et du rôle du chef ne favorise pas l’accession à l’autonomie et la
responsabilisation des équipes. Ce livre n’a pas vocation à changer ce constat
… mais d’en tenir compte et d’aller au fond des choses, d’appliquer la
recherche des <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Five_whys">causes
profondes</a>, lorsqu’il explique ce que constitue la transformation digitale
et les différentes capacités que les entreprises doivent développer, à la fois
des capacités techniques et des capacités d’organisation. <o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><font face="verdana"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">Dans un
billet precedent, j’ai parlé de l’excellent livre « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2020/02/architecture-dentreprise-pour-reussir.html"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">Designed for Digital – How to
architect your business for sustained success</span></a><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"> » de Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath, et
Martin Mocker. </span>Je partage l’ensemble du diagnostic sur la transformation
digitale et sur les conditions pour la réussir. En particulier, il existe bien
deux formes de transformation digitale : la transformation des processus
existants – à la fois l’optimisation par les progrès numériques mais également
la réinvention grâce aux capacité de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/09/reinventer-les-processus-et-les.html">transformation
des technologies exponentielles</a> – et la création de nouveaux « <i>business
models</i> » qui exploitent la « transformation numérique du
monde ». L’idée importante est qu’il ne faut pas les opposer :
l’entreprise a besoin de construire son « <i>digital backbone</i> »,
qui lui permet de réaliser la première transformation, pour se mettre en capacité
de penser à la seconde. Je vois « <a href="https://www.amazon.fr/dp/B08CNKVSKZ/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1">L’approche
lean pour la transformation digitale </a>» comme la suite de « <i>Designed
for Digital</i> » : un livre plus technique et beaucoup plus précis,
qui explique comment mettre en œuvre les recommandations du second.<o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p>
<h2 style="text-align: left;"><b><font face="verdana">3. Le contenu du livre</font></b></h2>
<p style="margin: 12pt 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black;"><font face="verdana">De façon simplifiée, on
peut dire que le livre est organisé autour de trois contenus, qui sont trois
capacités qui me semblent nécessaires pour réussir une transformation
digitale :</font></span></p><p style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 0cm; margin-right: 0cm; margin-top: 12.0pt; vertical-align: baseline;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">La première partie parle de l’approche « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_startup">Lean Startup </a>» pour
cocréer des produits et des services avec ses utilisateurs. Je n’entre pas ici
dans le détail, c’est un des sujets fréquents pour les billets de ce blog.
Cette partie du livre propose une synthèse pour la mise en œuvre de l’approche
Lean Startup dans une grande entreprise – ce qui est spécifique et différente
d’une petite structure – dans une vision globale qui va du <i>Design Thinking</i>
au <i>Growth Hacking</i>.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">La seconde partie du livre parle de la transformation du
système d’information pour qu’il devienne un « <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2016/05/exponential-information-systems.html">système
d’information exponentiel </a>», c’est-à-dire une plateforme ouverte pour évoluer
rapidement et absorber avec succès les vagues successives des évolutions
technologiques, en particulier les progrès continus de l’intelligence
artificielle. Cette partie est donc dédiée au « <i>digital backbone</i> »,
avec la conviction que la partie plus visible de la transformation digitale
(création de nouvelles expériences, de nouveaux services et nouveaux produits)
repose sur la transformation des « fondations » que représente le
système d’information.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">La troisième partie du livre est consacrée aux capacités
logicielles que l’entreprise doit maîtriser pour pouvoir « jouer dans la
cour des grands » du monde numérique. La première capacité consiste à
combiner qualité et rapidité en adoptant les pratiques DevOps de l’intégration
et du déploiement continu. Il ne s’agit de rien de moins que de développer une
excellence du développement logiciel, que je place naturellement dans une
vision lean, en appliquant une approche « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/11/comment-promouvoir-linformatique-lean.html" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Lean
Software Factory </a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">». La seconde capacité est
de savoir construire des </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/07/plateformes-digitales-de-la-boite.html" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">plateformes</a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> digitales, qui sont à la fois des modèles d’affaire, des
modèles d’organisation – autour de communautés – et des modèles d’architecture.</span></li></ul><p></p>
<p style="margin: 12pt 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana"><span style="color: black;">Le titre du livre,
« l’approche lean pour la transformation digitale », n’est pas
simplement un trait d’union entre Lean Startup et Lean Software. L’approche
lean est le modèle mental qui permet d’absorber les défis de complexité et de
changement permanent qui caractérisent la transformation digitale. Je ne suis
pas le premier à voir à quel point </span><a href="https://www.adlittle.com/sites/default/files/prism/digital_lean_article.pdf">les
principes lean sont bien adaptés aux défis du monde numérique</a><span style="color: black;">, mais ce livre va beaucoup plus loin que la simple
constatation. L’approche lean est « tissée » dans chaque page du
livre pour permette de construire un modèle d’organisation et de travail
apprenant et responsabilisant. Au-delà des différents contenus que je viens
d’évoquer, l’approche <i>lean</i> a pour objectif de nourrir trois thèmes qui
sont essentiels dans la transformation digitale :<o:p></o:p></span></font></p><p style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 0cm; margin-right: 0cm; margin-top: 12.0pt; vertical-align: baseline;"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Une véritable <b>orientation client</b> – La satisfaction
des clients reste la seule « étoile polaire » du succès de l’entreprise
et la transformation digitale est en premier lieu l’accélération de la proximité
entre l’entreprise et ses clients.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Une transformation vers une <b>organisation adaptative</b> –
donc agile et distribuée – ce qui impose un « changement de modèle »
en termes d’organisation et de management.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Une orientation « <b>logicielle</b> » de l’entreprise,
qui consiste à reconnaitre que « <i><a href="https://a16z.com/2011/08/20/why-software-is-eating-the-world/">software is
eating the world<span style="font-style: normal;"> </span></a></i>» et à embrasser
le changement technologique en développant, selon les principes lean, le
respect des compétences et de gestes associés.</span></li></ul><p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p>
<h2 style="text-align: left;"><b><font face="verdana">4. A qui s’adresse ce livre</font></b></h2>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><font face="verdana">Ce livre a été écrit en pensant à trois types de lecteurs :<o:p></o:p></font></p><p class="MsoNormal"></p><ol style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">En premier lieu, ce livre s’adresse aux </span><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">managers</b><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">,
pour leur permettre de mieux comprendre les enjeux de la transformation digitale.
Il existe déjà de multiples livres sur le « comment » ; ce livre
porte sur le « pourquoi » et le « pourquoi c’est difficile ».
Comme je l’ai dit en introduction, ceci n’est pas un « livre de plage » ;
mon ambition est d’offrir un outil pour déchiffrer la complexité du monde compétitif
des services numériques. Je suis bien conscient, et ceci m’a déjà été signalé
par des premiers lecteurs, que ce livre rentre dans des détails techniques qui
peuvent surprendre des « managers généralistes ». Mon humble opinion
est qu’il est nécessaire de comprendre un peu le fonctionnement de l’intérieur
pour être mieux capable de saisir les opportunités que la révolution technologique
entraine. Je fais mienne cette citation </span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Aur%C3%A9lie_Jean" style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">d’Aurélie Jean</a><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> que
je cite dans l’introduction : « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">les décideurs doivent s’initier au code
pour devenir des leaders éclairés … il faut des décideurs éclairés et non
éblouis par l’informatique</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> »</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Ce livre s’adresse également aux </span><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">praticiens</b><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">
des systèmes informatiques, non pas comme un livre technique qui proposerait
des solutions – je fais l’hypothèse que ces lecteurs en savent autant que moi –
mais comme un outil de communication. Le rôle des praticiens dans la
transformation digitale est essentiel : ils doivent être des passeurs de savoir.
La transformation digitale est entre les mains des acteurs métiers, mais le
terrain de jeu est défini par les capacités digitales. Mon objectif ici est de
trouver des modèles mentaux commun qui facilite la communication entre ceux qui
font et ceux qui veulent.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Je m’adresse également aux </span><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">développeurs</b><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">
de services innovants, qui cherchent à implémenter une approche </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Lean Startup</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">
dans une grande entreprise. Même si ce n’est pas un livre sur l’innovation,
elle tient une part importante dans le récit et ce livre devrait intéresser les
responsables d’innovation, tout comme les « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">product managers</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> » et « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">product
owners</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> ».</span></li></ol><p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><font face="verdana">La figure suivante est tirée du troisième chapitre. C’est
une forme de clin d’œil puisqu’elle illustre un principe général : permettre
à ceux qui développent le code associé à des user stories de comprendre
l’étoile polaire - les UVP (<a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html">Unique
Value Proposition</a>) - <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>et
l’observation des <i>pain points</i> qui ont conduit à cette étoile polaire. Ce
schéma s’utilise habituellement sur des exemples de services concrets. Je
milite depuis de nombreuses années sur la construction et la mise à jour de ce
graphe de correspondance, car il est fréquent que les « <i>user stories</i> »
évoluent pendant les allers-retours et les réunions (qui sont la marque de la
taille de l’entreprise), et que le « sens » primitif se dilue. Mon
expérience depuis plus de 10 ans est que la qualité du code produit est significativement
meilleure lorsque le développeur connait les <i>pain points</i> – c’est
évident, implicite et sans effort pour une startup ; dans une structure
plus grande, cela se travaille. Je reproduis cette figure ici car elle résume
le contenu de ce billet et la vocation du livre.<o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><font face="verdana"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-NRl_oo3TWuM/XxPyP-p2AvI/AAAAAAAAE8o/9sH8eHN22xkQC9tsATyrWZ3z1Qf9yklAACLcBGAsYHQ/s1242/FigureLivreUn.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="638" data-original-width="1242" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-NRl_oo3TWuM/XxPyP-p2AvI/AAAAAAAAE8o/9sH8eHN22xkQC9tsATyrWZ3z1Qf9yklAACLcBGAsYHQ/w625-h320/FigureLivreUn.png" width="625" /></a></font></div><p></p>
<h2 style="text-align: left;"><b><font face="verdana"><br /></font></b></h2><h2 style="text-align: left;"><b><font face="verdana">5. Du client au code et du code au client</font></b></h2>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><font face="verdana">Pour conclure, les lecteurs de ce blog auront reconnu
l’illustration suivante, qui est la colonne vertébrale du livre et l’inspiration
du sous-titre « <i><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/08/decouverte-et-deploiement-continus-de.html">du
client au code et du code au client<span style="font-style: normal;"> </span></a></i>».</font></p>
<p class="MsoNormal"><font face="verdana"><span style="mso-no-proof: yes;"><v:shape id="Image_x0020_18" o:spid="_x0000_i1025" style="height: 189pt; mso-wrap-style: square; visibility: visible; width: 415.5pt;" type="#_x0000_t75">
<v:imagedata o:title="" src="file:///C:/Users/user/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png">
</v:imagedata></v:shape></span><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><font face="verdana"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-sUAk5xAURng/XxPyWD4rv3I/AAAAAAAAE8s/PBw80j8kFToLT9m2OZ3nA1WOlQaB_4a0wCLcBGAsYHQ/s1395/FigureLivreDeux.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="634" data-original-width="1395" height="283" src="https://1.bp.blogspot.com/-sUAk5xAURng/XxPyWD4rv3I/AAAAAAAAE8s/PBw80j8kFToLT9m2OZ3nA1WOlQaB_4a0wCLcBGAsYHQ/w625-h283/FigureLivreDeux.png" width="625" /></a></font></div><p></p>
<p class="MsoNormal"><font face="verdana">Cette figure permet de reconnaitre les 3 contenus du livre
évoqués plus haut :<o:p></o:p></font></p><p class="MsoNormal"></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Du client au code : l’approche « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">lean
startup</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> », prise dans un sens large, avec un accent important sur le
design et sur l’amélioration continue du produit après son lancement.</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Du code au client : l’approche « </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">lean
software factory</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> », qui utilise le </span><i style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">« lean software development</i><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> »
pour regrouper des pratiques agiles, </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">CICD et une approche « produit ».</span></li><li><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Une boucle perpétuelle et une organisation
unique, en synergie, autour des produits (ou services) et des équipes qui
construisent ces produits. </span><span style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"> </span></li></ul><p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p><br />Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-20880457051221308002020-06-29T07:40:00.009+02:002020-06-29T08:12:02.238+02:00Les habitudes de l’efficacité personnelle<div class="separator"><br /></div>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left;"><b><font face="verdana">1. Introduction</font></b></h2>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana"></font></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><font face="verdana"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-5A_2fFIJ1Ic/Xvl8FQ1z-MI/AAAAAAAAE4Y/FLtN4wsj_TIEyu3qEBdMWODI0P6PgZzvwCK4BGAsYHg/s600/AtomicHabits.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="600" data-original-width="397" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-5A_2fFIJ1Ic/Xvl8FQ1z-MI/AAAAAAAAE4Y/FLtN4wsj_TIEyu3qEBdMWODI0P6PgZzvwCK4BGAsYHg/s320/AtomicHabits.jpg" /></a></font></div><font face="verdana"><div style="text-align: justify;">Ce billet est un billet
d’été, une période favorable à la prise de recul et l’observation. J’ai décidé
de revenir sur le sujet de l’efficacité personnelle, un sujet que j’aborde
souvent dans ce blog sous le vocable de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/06/selflean-lefficacite-systemique.html">selfLean</a>
. Une de mes citations préférées est la phrase célèbre d’Aristote : <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>« <i>Nous sommes ce que nous faisons de
façon répétée, l’excellence est une habitude</i> ». Je vais donc m’intéresser
à l’efficacité personnelle, qui est une forme d’excellence, au travers des
habitudes qui sont favorables à son développement. Sur le thème de l’importance
des habitudes, il y a de nombreuses et excellentes ressources, mais je vous
recommande le best-seller de James Clear, « <a href="https://jamesclear.com/atomic-habits">Atomic Habits – An Easy &
Proven Way to Build Good Habits and Break Bad Ones </a>», que j’ai <a href="http://knomeetheapp.com/atomic-habits-why-habit-tracking-matters/">commenté
ici</a>. L’importances des pratiques et des habitudes pour implémenter l’amélioration
continue, d’une personne comme d’une équipe, n’est plus à démontrer.</div></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;"><font face="verdana"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La deuxième référence
que je peux faire ici à la pensée grecque est le fait de s’observer pour se
connaitre : « <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Gnothi_seauton">Gnothi
Seauton </a>». Mon intérêt prononcé pour le « <i>quantified self</i> »
et le « <i>self tracking</i> », par exemple au travers de d’application
<a href="http://knomeetheapp.com/">Knomee</a>, est dû à l’importance de l’observation
à la fois pour mieux se comprendre et mettre en place des habitudes. </span><span lang="" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Je peux citer ici Gretchen Rubin dans son livre célèbre « <a href="https://gretchenrubin.com/books/the-happiness-project/about-the-book/">The
Happiness Project </a>» : « <i>Current research underscores the wisdom
of Benjamin Franklin chart keeping approach. People are more likely to make
progress on goals that are broken into concrete, measurable actions, with some
kind of structured accountability and positive reinforcement</i> ». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Pour développer son efficacité
personnelle, il est essentiel de bien se connaitre. A l’inverse, les habitudes
qui permettent de développer cette efficacité n’ont rien de révolutionnaire ou
d’original. Elles sont connues depuis longtemps et ce qui est complexe, c’est
la discipline pour les mettre en place et s’y tenir.</span></font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;"><font face="verdana"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><br /></span></font></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">J’écoute un certain nombre de podcasts sur ce thème,
comme le « <a href="https://tim.blog/podcast/">Tim Ferris Show </a>»
ou « <a href="https://le-gratin.fr/">Le Gratin </a>» de Pauline
Laigneau. On retrouve dans les différents interviews, tout comme dans <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/05/le-plaisir-au-travail-comme-principe.html">le
livre de Bruce Daysley</a>, beaucoup de thèmes communs et surtout de pratiques
communes. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Dans cet esprit de
« devenir une meilleure version de soi-même », ce billet se veut une
synthèse des pratiques que j’essaye de transformer en habitudes pour augmenter
mon efficacité personnelle, dans mon activité professionnelle et les
différentes extensions, depuis l’écriture du blog (et des livres) jusqu’au
développement (<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Claire_(programming_language)">CLAIRE</a> ,
<a href="https://www.researchgate.net/publication/301133986_Game-Theoretical_and_Evolutionary_Simulation_A_Toolbox_for_Complex_Enterprise_Problems">GTES</a>
ou <a href="https://apps.apple.com/fr/app/knomee/id1182729571">Knomee</a>).
Comme ce sont des sujets que j’ai déjà abordés, je vais rester synthétique et
essayer d’avoir une vue en largeur plutôt qu’en profondeur. Je vais donc me
limiter à une quinzaine de pratiques ou d’idées, sans trop essayer de vous
convaincre.<o:p></o:p></font></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">Le billet est organisé comme suit. La section suivante
commence par l’organisation des tâches, dans l’esprit de « <a href="https://gettingthingsdone.com/what-is-gtd/">Getting Things Done </a>».
Si je marche clairement sur les pas de David Allen, j’y ajoute l’apport de l’approche
<i>lean</i> au travers du « SelfLean » : organiser ses flux, réduire
son <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Work_in_process">WIP</a> et rendre
la complexité visible.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La section 3
s’intéresse plus en détail à la gestion du temps (ce qui est bien sûr un des
aspects de la gestion des tâches). Toujours dans l’esprit <i>lean</i>, le plus
important est de savoir maintenir l’ouverture aux opportunités, savoir « <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Festina_lente">se hâter lentement </a>»
pour profiter d’un monde incertain et volatil. La section 4 traite de l’utilisation
des lieux. Les lieux jouent un rôle important dans notre efficacité, à la fois
d’un point de vue fonctionnel (il y a des lieux mieux adaptés que d’autres en
fonction des activités) mais également d’un point de vue symbolique, comme ancrage
de nos pratiques. Associer des pratiques à des lieux est un accélérateur de
discipline. La dernière section porte sur la gestion de l’énergie, un sujet qui
m’apparait de plus en plus fondamental en prenant de l’âge. C’est le sujet d’un
autre best-seller, « <a href="https://joshkaufman.net/power-of-full-engagement/">The Power of Full Engagement</a> »,
de Jim Loehr et Tony Schwartz, dont le sous-titre résume bien ce dont je vais
parler : « <i>Managing Energy, Not Time is the Key to High Performance
and Personal Renewal</i> ».<o:p></o:p></font></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 36pt; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left; vertical-align: baseline;"></p><h2><b><span style="color: black;"><font face="verdana">2. Bien gérer ses taches</font></span></b></h2><b><span style="color: black;"><font face="verdana">
<!--[endif]--><o:p></o:p></font></span></b><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">La
première pratique, la plus évidente à énoncer mais qui requiert beaucoup de discipline
à exécuter, est de faire une chose (importante) à la fois, et de la faire
vraiment bien. C’est le deuxième principe fondateur de Google: “<a href="https://www.google.com/about/philosophy.html">Mieux vaut faire une seule
chose et la faire bien </a>». Cette phrase seule mériterait un billet de
blog; j’ai mis plus de 10 ans à comprendre sa profondeur. La première raison
est l’inefficacité du <i>multi-tasking</i>, qui est aujourd’hui <a href="https://health.clevelandclinic.org/science-clear-multitasking-doesnt-work/">prouvé
scientifiquement</a>. La seconde raison est l’importance de l’impact pour
maintenir notre engagement et notre énergie, j’y reviendrai. La troisième
raison est l’importance de l’apprentissage, de l’amélioration continue pour développer
notre « <i>mastery</i> », <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/11/motivation-lean-et-stress.html">au
sens de Daniel Pink</a>. Il y a dans l’expression « la faire bien »
une réflexivité nécessaire qui est la principale cause du dépassement de soi.</font></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana"></font></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><font face="verdana"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-hwvM61tIeh8/Xvl-pBMQ4bI/AAAAAAAAE6w/K3c6pOOeiWItkAvdPnzJjqf5_hyrp6rXQCK4BGAsYHg/s500/GettingThingsDone.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="326" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-hwvM61tIeh8/Xvl-pBMQ4bI/AAAAAAAAE6w/K3c6pOOeiWItkAvdPnzJjqf5_hyrp6rXQCK4BGAsYHg/s320/GettingThingsDone.jpg" /></a></font></div><font face="verdana"><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">La deuxième pratique consiste à décharger son esprit de la charge
mentale des choses à faire, et donc d’écrire des « to do » lists,
en suivant les recommandations de David Allen dans « <i>Getting Things Done </i>».
Je pratique depuis très longtemps les « to do », sur des échelles de
temps variées (je vais y revenir), en mode « backlog » : le but
est de vider mon esprit, pas de créer du stress supplémentaire avec des planning
intenables. Tout ce qui est dans le backlog est noté pour ne pas être oublié
(et libérer le cerveau de la tâche de s’en rappeler), mais une grande partie
sera éliminée ensuite, selon les bonnes pratiques lean et agile (« choisir,
c’est renoncer »). Je cherche à maximiser le flux de création de valeur,
pas à faire le maximum de choses ni tenir le maximum d’engagements. La gestion
du backlog a pour but de faire la bonne chose au bon moment, et <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/04/le-selflean-et-lart-dattendre.html">donc
de savoir attendre</a>.</div></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">Si
la ou les « to do lists » sont des backlogs, il faut
utiliser d’autres solutions pour piloter son flux personnel de travail, et c’est
ici que les outils <i>lean</i> de management visuel sont utiles. J’utilise
depuis une dizaine d’année des « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/06/selflean-lefficacite-systemique.html">kanbans
personnels </a>» dont le premier but est de rendre visible la complexité/richesse
du backlog pour m’aider à limiter mon « <i>work in progress</i> » et
donc à faire des choix et renoncer. J’utilise par exemple le tableau (ou sa
forme électronique) pour représenter chaque dossier (ou projet) en cours. Dans le
type de jobs que j’occupe, le kanban est un outil essentiel pour mettre en œuvre
la première pratique. Le kanban permet aussi de travailler le plus possible en
mode <i>pull</i>, en fonction des consommateurs de ce que l’on produit. Un document
qui n’est pas lu ne sert à rien, un mémo qui ne permet pas de conduire à une
conversation ne libère, le plus souvent, que 10% de sa valeur potentielle. <br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></font></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana"><br /></font></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"></p><h2 style="text-align: left;"><b><span style="color: black;"><font face="verdana">3. Bien gérer son temps</font></span></b></h2><p></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">L’outil
qui me sert le plus est une structuration « <a href="https://infovis-wiki.net/wiki/Fisheye_View">fish eye </a>» de mes
horizons de temps, développée au cours des années. Cela me permet d’avoir une
backlog pour un temps infini, avec des compartiments de même taille (en charge
mentale) pour la journée qui vient, la semaine qui vient, le mois qui vient, l’année
qui vient. Le principe de la vue fish-eye est d’avoir un bon niveau de détail pour
ce qui est proche, et qui diminue pour ce qui est éloigné. Utiliser un planning
multi-échelle avec cette contraction progressive du temps vers l’horizon permet
une manipulation très facile de son backlog. On pourrait penser que la contraction
du temps biaise la gestion de capacité, mais l’expérience montre au contraire
que c’est une bonne pratique d’être d’autant plus restreint que l’horizon est
lointain.</font></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana"></font></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><font face="verdana"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-qQpoK3I1oCo/Xvl-Nobf80I/AAAAAAAAE6Q/worK4PC7XC0gvwgxl3J_6sP-YT6nd2V5gCK4BGAsYHg/s500/OuTrouverLeTemps.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="400" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-qQpoK3I1oCo/Xvl-Nobf80I/AAAAAAAAE6Q/worK4PC7XC0gvwgxl3J_6sP-YT6nd2V5gCK4BGAsYHg/s320/OuTrouverLeTemps.jpg" /></a></font></div><font face="verdana"><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Je
cite ici l’ouvrage de Bernard Leblanc-Halmos, « où trouver le
temps ? » car c’est bien le sujet dont il s’agit ici, et cette
lecture reste jubilatoire, même si le livre a 30 ans. Trouver le temps, c’est
le préserver ; le rôle principal des outils de gestion du temps est de
servir l’objectif de la section précédente – se donner le temps de bien faire ce
que l’on fait ou l’éliminer de sa <i>backlog</i> – et, encore plus, se préserver
l’agilité de pouvoir saisir les opportunités que l’on ne connait pas encore. Ce
point est fondamental, il est à l’intersection de deux principes. Le premier principe
« lean » veut que pour bien travailler, il faut se laisser des marges
de manœuvre. Je parle très souvent de l’importance des « <i>buffers</i> »
pour le travail d’équipe, mais cela s’applique également à l’efficacité personnelle,
pour les mêmes raisons de complexité. Le second principe « agile » veut
que chaque utilisation du temps soit comparée à sa <a href="https://www.businessbankoftexas.com/business-resource-center/what-are-lost-opportunity-costs-and-how-do-i-measure-them">valeur
d’opportunité</a>. C’est raisonnablement facile dans le présent (passer du
backlog au kanban en faisant ses choix), c’est plus subtil lorsqu’il s’agit du
futur que personne ne connait. Je vous renvoie ici <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/03/antifragile-une-regle-de-vie-face-la.html">à
l’éloge de « festina lente » de Nassim Taleb dans Antifragile.</a></div></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">Une
idée reçue veut que le temps soit fini, et qu’il soit le même pour tous.
Pourtant, la perception du temps est relative et subjective. L’efficacité
permet justement de dilater le temps, ou de compresser ce qui soit entrer dans
une période de temps. C’est vrai pour le travail personnel, c’est également vrai
pour la communication : une communication bien préparée est plus efficace
et prend, ce que je constate années après années, moins de temps. Tout ceux qui
travaillent avec moi savent que je suis un grand amateur de dessins, de schémas
et d’illustrations. J’aime collaborer en dessinant au tableau, j’utilise des
schémas pour expliquer, et cela marche beaucoup mieux en construisant le schéma
pendant la conversation, ce que savent tous les enseignants. Collaborer exige
de partager un contexte, utiliser les illustrations est une façon de « compresser
le contexte » : plus le schéma est pertinent, moins il faut de temps
pour se synchroniser sur ce contexte. De la même façon que la </span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Complexit%C3%A9_de_Kolmogorov#:~:text=En%20informatique%20th%C3%A9orique%20et%20en,un%20certain%20langage%20de%20programmation" style="font-family: verdana;">complexité
de Kolmogorov</a><span style="font-family: verdana;"> lie l’intelligence à la compression, mon expérience est que
le temps passé à construire ses arguments et représenter ses idées sous formes
de dessins et schéma est un accélérateur d’efficacité, personnelle comme collective.
C’est d’ailleurs le même argument qui me conduit à penser que l’utilisation des
assistants cognitifs – qui se préparent pour les décennies à venir – vont être </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/11/le-futur-du-travail-lentreprise-30-est.html" style="font-family: verdana;">un
formidable accélérateur de communication et de collaboration</a><span style="font-family: verdana;">.</span></div><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></font></span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 36pt; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"></p><h2 style="text-align: left;"><font face="verdana"><b><span style="color: black;">4. Bien gérer sa communication</span></b></font></h2><font face="verdana"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></b></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">Qu’il
s’agisse d’email, de SMS ou de messages sur les différentes plateformes
collaborative modernes, la communication asynchrone est un outil indispensable pour
optimiser son efficacité, pour deux raisons évidentes :<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>le découplage temporel redonner la liberté d’optimiser
son temps et l’efficacité de la lecture (<a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/01/eloge-du-courriel.html">on
lit beaucoup plus vite que l’on n’écoute</a>) permet de mieux gérer le problème
de la surcharge des flux entrants. J’ai beaucoup écrit dans ce blog sur l’approche
<i>lean</i> appliqué à la gestion des courriels (<a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2007/11/le-lemm-mode-demploi-lean-e-mail.html">LEMM :
Lean E-Mail Management</a>), mais en me concentrant surtout sur le « système »
émetteur-lecteur et les règles collectives d’usage. De façon plus personnelle,
la pratique essentielle est de réduire le temps de traversée de sa boite mail,
pour réduire le nombre (<a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/12/lean-email-et-loi-de-little.html">cf.
la loi de Little</a>), ce que je fais avec deux pratiques : éviter le <i>rework</i>
(traiter chaque mail une seule fois) en utilisant des couleurs, et
traiter mes emails une fois par jour au moment que je choisis (matin) et de façon
contrôlée (en exploitant sans remords la dimension asynchrone). Maintenir sa
boite email dans un « état ordonné » est à la fois une application
des principes précédents (réduire sa charge mentale) et la façon de résoudre un
paradoxe : comment participer à l’accélération des flux (<a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2007/11/le-lemm-mode-demploi-lean-e-mail.html">approche
lean de l’efficacité collective</a>) sans devenir un esclave de sa boite aux
lettres. Si vous voulez plus de conseil sur la bonne façon de gérer le flux
entrant désordonné de demandes, <a href="https://tim.blog/2020/05/08/elizabeth-gilbert/">je vous conseille d’écouter
Elizabeth Gilbert</a>.</font></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana"></font></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><font face="verdana"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-8mQux5RdxtY/Xvl-Cj1y4VI/AAAAAAAAE6A/S1qJda73KMYV1fBsvJm1pxPmsZuBLy1hQCK4BGAsYHg/s677/TheJoyOfWork.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="677" data-original-width="440" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-8mQux5RdxtY/Xvl-Cj1y4VI/AAAAAAAAE6A/S1qJda73KMYV1fBsvJm1pxPmsZuBLy1hQCK4BGAsYHg/s320/TheJoyOfWork.jpg" /></a></font></div><font face="verdana"><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Une
des idées les plus importantes de ce blog, tirée à la fois de mon expérience et
de mes lectures, est que le travail dans un monde complexe exige la
collaboration synchrone. Je vous renvoie au livre de Bruce Daisley, <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/05/le-plaisir-au-travail-comme-principe.html">« The
Joy of Work », que j’ai déjà commenté</a>. La communication synchrone, qu’il
s’agisse du standup meeting, du coup de fil, de la visio ou de la conversation
devant un café, offre une « <i>bandwidth</i> », <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2006/11/de-retour-dans-la-blogosphre.html">au
sens de CMC</a>, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>beaucoup plus importante,
c’est-à-dire la possibilité de construire des multiples boucles courtes de synchronisation,
précisément. La communication synchrone est donc un bien précieux à protéger. D’une
façon générale, je la réserve aux personnes avec qui je travaille et je renvoie
les autres vers les canaux asynchrones. Pour être efficace, la communication
synchrone demande un fort engagement, ce qui me conduit à réguler les plages de
temps que je lui alloue, par exemple en ne répondant pas au téléphone lorsque
je travaille. Pour être encore plus précis, j’utilise le synchrone pour le
transport des informations complexe mais l’asynchrone pour la signalisation (la
mise en place des flux synchrones). De façon plus générale, je souscris à 100%
au besoin de <a href="https://blog.rescuetime.com/interruptions-at-work/">chasser
les interruptions</a>, un point clé de Bruce Daisley qui correspond à plus de 20
ans de recherche scientifique. La suppression des notifications est un « must »,
cela ne me semble plus être un objet de débat.</div></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">Un
cas particulier de la communication synchrone qui mérite beaucoup d’attention
dans nos vies modernes est celui des réunions. Ici aussi, <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2007/03/optimiser-les-runions-pour-viter-le.html">c’est
un sujet dont j’ai beaucoup parlé dans ce blog</a>, mais plutôt <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/02/efficacite-des-reunions-plus-que-de-la.html">d’un
point de vue systémique et collectif</a>. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Du point de vue de l’efficacité
personnelle,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>je retiens deux principes.
Le premier est de limiter constamment le temps passé dans les réunions planifiées
pour garder du temps pour des réunions non planifiées, pour profiter de la
sérendipité et augmenter son agilité. C’est très difficile, même avec beaucoup
de discipline (j’utilise depuis 15 ans un tableau mensuel pour mesurer la
charge des réunions planifiées) et cela ne doit pas faire oublier que <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/11/serendipite-plannification-et.html"><span style="mso-field-code: "HYPERLINK \0022http\:\/\/organisationarchitecture\.blogspot\.com\/2015\/09\/sept-reperes-pour-utiliser-les-reunions\.html\0022";">plus
l’organisation est large, plus la planification est nécessaire</span></a>. Autrement
dit il s’agit de faire le moins de réunions possible, mais pas moins que le
nécessaire. Le second principe, encore plus exigeant du point de vue de la
discipline, est de bien préparer chaque réunion. Une réunion est un « commun »,
dans le sens des économistes, il appartient à chacun d’en tirer le meilleur profit
et évitant « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/09/sept-reperes-pour-utiliser-les-reunions.html">la
tragédie des communs</a> ». Je m’étais proposé, il y a 15 ans, de ne pas
participer aux réunions que je n’avais pas le temps de bien préparer, mais je
ne suis jamais arrivé à me tenir à cette règle. En revanche, la version plus
souple de ce principe, qui consiste à allouer du temps de préparation à chaque
réunion au moment où elle est inscrite dans l’agenda, fonctionne très bien et
augmente significativement l’efficacité personnelle.</font></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana"><br /></font></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">L’application
des principes de cette section peut conduire à un renforcement des « liens
forts » et un renfermement sur son monde connu. C’est pour cela qu’il faut
complémenter ces pratiques avec <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/03/efficacite-de-la-communication-20-dans.html">d’autres
qui permettent de développer ses liens faibles</a>. Développer ses liens
faibles, c’est en premier lieu parler à « des gens que l’on ne connait pas »,
alors que tout est fait pour rester dans son « réseau personnel ». Depuis
Mark Granovetter, nous connaissons <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2010/02/connected-here-comes-everybody-and.html">la
force des liens faibles</a>. L’écriture de ce blog est un exemple de pratique
qui correspond à ce principe. La même remarque s’applique bien sûr à la
présence sur les réseaux sociaux. La pratique de l’écriture de billet de blog est
à la fois un exercice de « compression » (écrire c’est mettre ses idées
au clair) et une façon de constamment développer des liens faibles. Au bout de
15 ans de pratique (sous toutes ses formes, au-delà du blog), je peux témoigner
de la grande contribution de mon « réseau faible » à mon efficacité personnelle.
Bien sûr, cela ouvre la question de la surexposition à des flux entrants, mais
une fois de plus, <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/04/le-selflean-et-lart-dattendre.html">tout
est question de discipline</a>. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La meilleure
pratique que je connaisse pour éviter d’être noyé sous les flux d’articles qui
me sont poussés quotidiennement est de donner une solide préférence aux livres.</font></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 36pt; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></font></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"></p><h2 style="text-align: left;"><b><span style="color: black;"><font face="verdana">5. Bien gérer sa localisation</font></span></b></h2><b><span style="color: black;"><font face="verdana">
<!--[endif]--><o:p></o:p></font></span></b><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">Je
me suis considéré pendant de nombreuses années comme un « <i>road warrior</i> »
capable de travailler n’importe où avec mon ordinateur, indépendamment du lieu
ou du contexte. La raison principale étant de pouvoir grapiller toute occasion
d’ouvrir le PC et de pouvoir coder, avec le sentiment d’une grande efficacité personnelle.
Pourtant, même si la technologie donne des ailes à cette ambition ATAWAD (<i>anywhere,
anytime, any device</i>), <a href="https://www.thebosonspace.com/organisations">le
lieu où l’on travaille compte</a>, et il faut savoir en profiter pour développer
son efficacité personnelle. Après deux mois de confinement lié à la COVID, nous
avons pu constater que le télétravail à la maison fonctionne, mais que le
bureau est souvent mieux adapté pour le travail collectif, lorsqu’il s’agit de
cocréer, d’influencer ou d’expliquer. Il me semble d’ailleurs clair, comme le
souligne Emmanuelle Duez dans cet interview, que ce que nous avons appris sur l’adéquation
entre le lieu et le type de travail <a href="https://cities.newstank.fr/fr/tour/news/183829/profond-reamenagement-lieux-travail-necessaire-e-duez-the-boson-project.html">va
nous conduire à réinterpréter le rôle des lieux collectifs</a>. Cette importance
du lieu s’applique également à l’échelle individuelle : même s’il est
possible de faire « tout partout », il y a des lieux qui se prêtent
mieux que d’autres à certaines activités : du silence pour se concentrer,
de la vie pour « s’aérer les neurones », la capacité de bouger, la
vue qui incite à la réflexion ou la distraction, etc.</font></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-c0FaXLXxQeM/Xvl92fKi4JI/AAAAAAAAE5w/yYkG7QB-QiAs43COodKOzA_GC33-nvnSwCK4BGAsYHg/s500/HowGoogleWorks.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="326" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-c0FaXLXxQeM/Xvl92fKi4JI/AAAAAAAAE5w/yYkG7QB-QiAs43COodKOzA_GC33-nvnSwCK4BGAsYHg/s320/HowGoogleWorks.jpg" /></a></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;"><br /></span></div>La
technologie et la numérisation sont les supports de cette capacité de pouvoir
faire ce qu’on veut où l’on veut. En revanche, je reste un fervent partisan du
papier et des tableaux blancs. Bien sûr, il est difficile de dissocier cette
remarque de mon âge ou mon éducation, mais le tableau blanc, ou les feuilles (multiples)
de papier, permettent à la fois un affichage concurrent d’une grande masse d’information
(ce que <a href="https://www.info-socialrh.fr/bibliotheque-numerique/entreprise-et-carrieres/1420/le-point-sur/trois-questions-a-nicolas-lochet-coach-agile-onepoint-514885.php">Nicolas
Lochet</a> appelle un « radiateur d’information » : le support « émet »
l’information, que vous le lui demandiez ou non ) et une capacité d’édition
collaborative multi-échelle inégalée (la résolution d’un feutre au tableau permet
de faire des annotations multiples, à des niveaux de détail différents, qui
restent visibles de tous). Il y a les lieux sans tableaux, les lieux avec un
tableau et les lieux avec des multiples tableaux (sur les murs ou à la place
des murs) … et on ne travaille pas de la même façon, avec la même efficacité. Je
parle souvent de <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Stigmergie">stigmergie</a>
dans ce <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2008/05/diverses-rflexions-sur-le-hansei-et-le.html">blog</a>,
la capacité d’utiliser les lieux pour communiquer, qu’il s’agisse des tableaux
blancs, des murs pour le management visuels ou des différentes formes d’affichage
sur les lieux de passage. C’est une des nombreuses composantes qui font des
bureaux des outils collaboratifs indispensables. Comme le disent Eric Schmidt
et Jonathan Rosenberg dans « <i><a href="https://books.google.fr/books/about/How_Google_Works.html?id=Yk9zAwAAQBAJ&redir_esc=y">How
Google works<span style="font-style: normal;"> </span></a></i>», les projets
ambitieux du monde complexe nécessite des lieux où les gens « <i>work, eat
and live together </i>» : « <i>Buildings should promote
interactions between employees … </i></span><i style="font-family: verdana;"><span lang="">This sort of
serendipitous encounter will never happen when you are working at home</span></i><span lang="" style="font-family: verdana;"> ».</span></div><font face="verdana"><div style="text-align: justify;"><br /></div><span lang="" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana;">L’utilisation
des lieux peut se faire d’une façon plus personnelle comme un support aux bonnes
habitudes, aux pratiques que nous avons mentionnées.</span><span style="font-family: verdana;"> </span><span style="font-family: verdana;">Associer un type d’activité (lire, préparer
ses réunions, répondre à ses mails, coder, annoter un document, etc.) à un lieu
(une pièce de sa maison, un endroit sur son lieu de travail) est une façon de
créer un ancrage. L’évolution nous a rendu très susceptibles à ce type d’ancrage,
c’est donc un excellent outil pour développer des pratiques. Cela fonctionne
dans les deux sens : le lieu peut devenir l’endroit où une bonne pratique
se développe, mais également un rempart contre des mauvaises habitudes. J’ai
évoqué – brièvement, c’est un autre sujet – l’importance de l’information </span><i style="font-family: verdana;">overload</i><span style="font-family: verdana;">.
Utiliser les lieux peut signifier créer des « sanctuaires », des endroits
où certains flux de sollicitation ne sont pas admis. Pour prendre la bonne habitude
d’utiliser les livres comme principal vecteur d’apprentissage, les lieux sont
très utiles (une fois l’habitude prise, elle devient facilement nomade). Le
temps et l’espace sont également importants, il faut les associer pour
construire ses habitudes. Faire une chose dans un lieu, c’est une façon d’éviter
de céder à l’urgence, d’attendre son « rendez-vous avec soi-même »,
au bon moment et au bon endroit, pour faire quelque chose mieux, et plus tard.</span></div><font face="verdana"><span lang="" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<br /><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"></p><h2 style="text-align: left;"><font face="verdana"><b><span style="color: black;">6. Bien gérer son énergie</span></b></font></h2><font face="verdana"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></b></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’importance
de la gestion de l’énergie est devenue un sujet de grande attention depuis une
quinzaine d’année. Si vous ne connaissez pas ce domaine, je vous recommande l’article
de <i>Harvard Business Review</i>, de Tony Schwartz et Catherine McCarthy :
« <a href="http://hbr.org/2007/10/manage-your-energy-not-your-time">Manage
Your Energy, Not Your Time </a>». Le point fondamental est que les habitudes
et rituels permettent de mieux gérer notre énergie</span><span lang="" style="font-family: verdana; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « <i>energy
can be systematically expanded and regularly renewed by establishing specific rituals
– behaviors that are intentionally practiced and precisely scheduled, with the
goal of making them unconscious and automatic as quickly as possible</i> ». </span><span style="font-family: verdana; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les idées clés ne devraient pas vous surprendre
: il s’agit de bien gérer son sommeil, de faire de l’exercice, de savoir
prendre des pauses et de nourrir sa motivation. Il est important de savoir s’observer,
d’apprendre les activités qui consomment de l’énergie et celles qui permettent
de se « resourcer », pour construire, <a href="file:///E:/Dropbox/Notes/Blog/1.%09https:/www.themuse.com/advice/the-secret-to-better-work-manage-your-energy-not-your-time">comme
les athlètes, un programme de développement fractionné, par intervalles</a>. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>L’article de HBR parle de « <i>ultradian
sprints</i> » qui sont des périodes de 90 à 120 minutes, séparées par de
vraies pauses. Pour reprendre une idée clé du <a href="https://joshkaufman.net/power-of-full-engagement/">livre citée en
introduction</a>, l’énergie se perd (n’est pas utilisée avec l’efficacité
maximale) lorsqu’on en utilise trop ou trop peu. Il faut penser sous forme d’alternance
de sprints et de récupération, et pas une utilisation continue (ce qui n’est
pas forcément intuitif). On retrouve dans <a href="file:///E:/Dropbox/Notes/Blog/1.%09https:/www.fastcompany.com/90450087/6-ways-to-boost-your-productivity-by-managing-your-energy-not-your-time">les
recommandations pour bien gérer son énergie</a> des pratiques que nous avons déjà
évoquées : éviter le multi-tasking, prendre des décisions rapide pour
alléger la charge mentale, se fixer des zones et des limites.</span></div><font face="verdana"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana"></font></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><font face="verdana"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-HrfE7hR5DXM/Xvl9SZ10a3I/AAAAAAAAE5E/eZkXfhdiNy4XNX8YhzQicncqMgirKqN_gCK4BGAsYHg/s300/When.png" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="300" data-original-width="197" src="https://1.bp.blogspot.com/-HrfE7hR5DXM/Xvl9SZ10a3I/AAAAAAAAE5E/eZkXfhdiNy4XNX8YhzQicncqMgirKqN_gCK4BGAsYHg/When.png" /></a></font></div><font face="verdana"><div style="text-align: justify;"><font face="verdana">L’outil
fondamental de la gestion de l’énergie est l’auto-observation et la chrono-analyse.
Je vous recommande ici la lecture du livre de Daniel Pink : « <a href="https://www.theguardian.com/books/2018/jan/08/when-the-scientific-secrets-perfect-timing-daniel-pink-review">When
– The scientific secrets of perfect timing </a>». </font><span>Il
faut savoir reconnaitre ses variations d’énergie et utilise les bons moments de
la journée : « <i>First, our cognitive abilities do not remain static
over the course of a day. </i></span><i><span lang="">During the sixteen or so hours
we’re awake, they change—often in a regular, foreseeable manner. We are
smarter, faster, dimmer, slower, more creative, and less creative in some parts
of the day than others</span></i><span lang=""> ». </span><span>J’utilise l’application <a href="http://knomeetheapp.com/">Knomee</a> pour “tracker” mon énergie et construire
mes histogrammes, ce qui m’a permis de redécouvrir ce qu’explique Daniel Pink :
nous avons des cycles semblables. </span><span lang="">On retrouve la même conviction
dans l’article de Sebastien Martin « <a href="https://medium.com/swlh/how-to-start-managing-your-energy-levels-instead-of-your-time-f1f6b4c05534">How
to start managing your energy levels instead of your time</a>”. Je pratique le
conseil qu’il donne : « <i>One important thing to do in high-energy times is to
plan tasks for low energy. That is why I put “writing to-do lists” in the
high-energy time: planning is much easier when you have an overview</i> ».</span></div></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Je
suis de plus en plus persuadé que la gestion de l’énergie est le levier le plus
central de l’efficacité personnelle. On retrouve d’ailleurs l’importance d’un
des cycles fondamentaux de la biologie, celui de l’apprentissage, qui se résume
de façon un peu caricaturale par : l’action réussie procure un plaisir qui
engendre le désir qui conduit au plan qui entraine de nouveau l’action. Dans
une boucle d’apprentissage, le <b>plaisir</b> lié au feedback et au sentiment d’impact,
tout comme le <b>désir</b> qui nous relie au sens et alimente la motivation,
sont essentiels. Pour développer son énergie, il faut cultiver sa motivation. Ce
qui conditionne le succès, « <a href="https://citations.ouest-france.fr/citation-jacques-brel/talent-avoir-envie-faire-quelque-111271.html">c’est
d’avoir envie </a>». On touche ici à une dimension personnelle, et je ne
connais pas de pratiques ou de conseils qui s’appliqueraient à tous. C’est à chacun
de savoir ce qui nous motive, ce qui nous donne le sentiment de progresser, ce
qui nous rassure sur l’impact de nos activité (à l’exact opposé des fameux « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Bullshit_Jobs">bullshit jobs </a>»
sans impact). En revanche, ce que tous les articles et livres qui traitent de
la gestion de l’énergie soulignent, c’est qu’il nous appartient de nous
connaitre et d’inclure dans nos agendas les quantités nécessaires des activités
qui nous ressourcent, soit simplement par le plaisir qu’elles procurent, soit
parce qu’elles contribuent au sens que nous souhaitons donner à nos actions.</span><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNormal"><span style="line-height: 107%;"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"></p><h2 style="text-align: left;"><font face="verdana"><b><span style="color: black;">7. Conclusion</span></b></font></h2><font face="verdana"><b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></b></font><p></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana"></font></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><font face="verdana"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-NrKmx43rqSw/Xvl9iG_a9SI/AAAAAAAAE5c/U3QbWQpWmk4RxhXvXJ_JIkZ-ucP93TfXQCK4BGAsYHg/s345/ProcessusEntrepriseDeuxPointZero.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="345" data-original-width="225" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-NrKmx43rqSw/Xvl9iG_a9SI/AAAAAAAAE5c/U3QbWQpWmk4RxhXvXJ_JIkZ-ucP93TfXQCK4BGAsYHg/s320/ProcessusEntrepriseDeuxPointZero.jpg" /></a></font></div><font face="verdana"><div style="text-align: justify;"><font face="verdana">Ce billet se veut être un
partage d’expérience, même si chacun bénéficie différemment des pratiques et
des habitudes que je viens d’évoquer. D’un côté, les pratiques et les raisons
scientifiques qui les soutiennent sont assez universelles, elles sont d’ailleurs
en général connues depuis longtemps. D’un autre côté, l’impact sur l’efficacité
personnelle de chacun est variable et surtout, l’effort nécessaire à mettre en
place ces habitudes est très différent d’une personne à l’autre. Puisque les
efforts varient selon l’invididu et les circonstances – exactement comme le
télétravail –, le rapport coût/bénéfice reste à l’appréciation de chacun. De
plus , les pratiques que j’ai évoquées ici ne sont pas forcément intuitives. Il
ne faudrait pas d’ailleurs penser que je les adoptées facilement, suite à une lecture
éclairante. Tout au contraire, sur la plupart de ces points, mes habitudes
personnelles de départ étaient à l’opposé de ce que j’écris aujourd’hui. Il
convient donc de prendre tout cela avec un grain de sel, comme une invitation à
la réflexion. </font><span>Je termine en soulignant
que j’ai traité ici de l’efficacité personnelle, par opposition à l’efficacité
collective, qui est le sujet de mon précédent livre « Processus et Entreprise
2.0 ». Les deux thèmes sont en fait fortement liés, à la fois sous forme
de synergie – chacun alimente l’autre – et sous forme de contraintes
systémiques. Certaines des pratiques que j’ai exposées ici sont indépendantes,
chacun peut les appliquer ou non, </span><span> </span><span>sans
se préoccuper du système global. A l’inverse, certaines pratiques comme la
bonne façon d’utiliser ses canaux de communication, ou de gérer ses réunions sont
complètement couplées aux pratiques collectives de son organisation.</span></div></font><p></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><font face="verdana">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></font></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><o:p><font face="verdana"> </font></o:p></p><br />Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-13157545064805683122020-05-24T07:55:00.004+02:002020-05-27T07:24:23.660+02:00Modèles simplistes pour systèmes complexes <p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt 72pt; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; vertical-align: baseline;"><b style="font-family: verdana; font-size: small; text-indent: -18pt;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"><br /></span></b></p><h2 style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: left; text-indent: 0px; vertical-align: baseline;"><font size="4"><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;">1. Introduction<br /></span></b></font></h2><h2 style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: left; text-indent: 0px; vertical-align: baseline;"><font size="4"><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"><br /></span></b></font></h2><div style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">Le billet de ce jour sera plus court que les autres, je souhaite partager ce que j’ai appris à travers un petit exercice de modélisation de l’épidémie COVID, sans vraiment parler de COVID. Je ne vais pas parler de ce que ce modèle dit, pour des raisons qui devraient devenir évidentes d’ici la fin de l’article. Je vais plutôt partager des retours réflexifs d’expérience sur l’utilité et les dangers d’une telle démarche, parce qu’il y a une grande constance dans les expériences que je pratique depuis 15 ans. Je construit des modèles simplistes pour des systèmes complexes depuis un certain temps, qu’il s’agisse des </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2009/06/sustainable-it-budget-in-equation.html" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">coûts du SI</a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">, </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2006/03/rsultats-de-la-simulation-jeux.html" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">des parts de marchés dans les télécommunication</a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">, des enchères de licences mobile, des </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2011/09/systemic-simulation-of-smart-grids.html" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">smart grids </a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;"> </span><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">ou encore </span><a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/management-socialnetworksfeb2012" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">des réseaux d’affiliation</a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;"> (la structure des réunions dans des entreprises). Je cite ici des exemples qui ont conduit à des publications, il y en beaucoup d’autres qui ont échoué, pour des raisons intéressantes, comme par exemple </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/06/ecologie-du-temps-libre-et-reseaux.html" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">la modélisation de la compétition entre réseaux sociaux</a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">. J’ai développé plusieurs outils, tels que la </span><a href="https://www.rairo-ro.org/articles/ro/abs/2009/04/ro0936/ro0936.html" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">simulation par jeux et apprentissage</a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;"> (GTES), et le lecteur trouvera plus de détail dans mon article « </span><a href="https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-34404-6_2" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">Game-Theoretical and Evolutionary Simulation : A Toolbox for Complex Entreprise Problems </a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">» (CSDM 2012).</span></div><div><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;"><br /></span></div><div><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">Dans le cas de la simulation de l’épidémie du COVID, j’ai réalisé une simulation </span><a href="http://www.public.asu.edu/~hnesse/classes/seir.html" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">SEIR</a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;"> très naïve, avec des étapes à durées fixes. J’utilise la même logique que la simulation présentée par Pasteur dans « </span><a href="https://hal-pasteur.archives-ouvertes.fr/pasteur-02548181/document" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">Estimating the burden of SARS-CoV-2 in France</a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;"> », mais sur-simplifiée, car construite comme un exercice de pensée, pour voir à quoi ressemble le développement de l’épidémie sur une population différenciée par classes d’âge et types de « distanciation sociale culturelle ». Choisir des durées fixes pour les différentes étapes (incubation, phase asymptomatique, phase symptomatique, hospitalisation) permet un exercice de modélisation simple sous Excel. Toujours dans le même esprit de simplification, j’ai représenté trois groupes de population seulement, les moins de 60 ans, les 60-80 et les plus de 80 ans, en différentiant non seulement les effets de la maladie (à partir des études publiées) mais également la sociologie des contacts. La mise au point, à partir des données collectées sur Wikipédia, a duré quelques semaines. Mon objectif principal était d’étudier les différences entre la France, l’Italie et l’Allemagne, et de voir comment on pouvait interpréter des chiffres de nombres de cas avec des politiques différentes de test. Même s’il s’agit d’un modèle très simple qui se mesure en heures de travail, j’ai retrouvé avec intérêt les mêmes plaisirs et difficultés que pour les approches plus conséquentes évoquées plus haut.</span></div><div><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;"><br /></span></div><div><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-align: justify;">Le billet est organisé comme suit. La section suivante parle de ce que j’ai appris à titre personnel. C’est le plus important car la modélisation simpliste est avant tout un exercice d’apprentissage individuel, pour se débarrasser de ses idées fausses. Une modélisation simple a une valeur faible pour valider des hypothèses, mais une valeur réelle pour en invalider et pour faire prendre conscience d’une erreur de raisonnement. Utiliser un modèle simple pour étudier un système complexe est un exercice d’humilité : non seulement il y a tout ce qu’on ne sait pas qui empêche de bien comprendre le fonctionnement du système, mais surtout, pour paraphraser Mark Twain, il y a ce qu’on pense savoir et se trouve simplement être faux. La troisième section s’intéresse à l’utilisation du modèle comme outil de communication. Une fois la longue étape de mise au point terminée, parce que le créateur du modèle a appris souvent beaucoup de choses la tentation est grande de partager le résultat. Mais le modèle reste simpliste et fragile, c’est donc le plus souvent un mauvais outil de communication. Une partie importante de la valeur tirée de la modélisation est une connaissance acquise de façon dynamique, et elle ne se transmet pas facilement.</span></div><h2 style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; text-indent: 0px; vertical-align: baseline;"><font size="4"><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"><br /></span></b></font></h2><h2 style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: left; text-indent: 0px; vertical-align: baseline;"><font size="4"><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">2. </span></b><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Leçons personnelles</b></font></h2><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span style="font-family: verdana; font-size: small;"><br /></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2">Un </font><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-indent: -24px;">modèle simpliste, que l’on qualifie souvent de « modèle jouet », est en premier lieu un outil de mise au point de modèle. Construire un modèle d’une situation ou d’un système, c’est en premier lieu formuler des hypothèses. Ceci est vrai pour un modèle dans le sens scientifique (les hypothèses sont formalisées par des équations) ou pour un </span><a href="https://philippesilberzahn.com/ouvrages/strategie-modele-mental/" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-indent: -24px;">modèle mental</a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-indent: -24px;"> (le modèle est une somme de croyances et de valeurs). Un modèle simpliste est en quelque sorte le </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-indent: -24px;">MVP</a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-indent: -24px;"> d’un modèle plus complexe, c’est un assemblage cohérent de quelques hypothèses dont le modélisateur se demande si elles sont pertinentes. Le modèle simpliste est minimal pour aller vite …. et viable pour pouvoir être soumis à la simulation et l’expérimentation. Exactement comme pour le </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2013/10/lean-startup-lean-innovation-factory.html" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small; text-indent: -24px;">Lean Startup</a><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-indent: -24px;">, le modèle simpliste permet de faire rapidement le tri entre les bonnes et les mauvaises hypothèses de modélisation. </span><b style="font-family: verdana; font-size: small; text-indent: -24px;">Autrement dit, la modélisation simpliste est un outil de débogage de ses modèles mentaux</b><span style="font-family: verdana; font-size: small; text-indent: -24px;">. On comprend dès lors que cette pratique soit adaptée aux systèmes complexes, puisque la complexité est précisément ce qui génère la différence entre le comportement réel et le comportement attendu d’un système. En revanche, le modélisateur fait implicitement une hypothèse d’échelle : celle qu’une modélisation simpliste et incomplète peut simuler certains aspects du comportement du systèmes. C’est souvent vrai (systèmes complexes hiérarchiques ou multi-échelles) et c’est également souvent faux (il faut l’ensemble des éléments et des relations du système pour faire émerger le comportement global).</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"><br /></font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2">Une approche simpliste d’un système complexe est un outil d’invalidation, pas de validation. Par construction, il n’y a pas assez de connaissance dans le modèle simple pour que son comportement, même s’il reproduit le passé et offre des capacités prédictives correctes, soit une preuve d’une forme de validité. En revanche, il permet de réévaluer ses certitudes. Par exemple, le fait de différencier les populations par âge et d’introduire des <a href="https://www.nouvelobs.com/coronavirus-de-wuhan/20200323.OBS26472/pourquoi-le-bilan-du-coronavirus-est-il-si-lourd-en-italie.html?fbclid=IwAR1_iyrVf-A4btqF0nxVksBSA2LfypjX3Iwto8oiW9gkFcMIWRnhdBr1ORI" style="color: #954f72;">fréquences de contacts différentiées</a> permet, en fait, de reproduire les différences de propagation et de mortalité observées en Italie, France et en Allemagne. Cette modélisation ne permet pas d’affirmer que la seule sociologie des contacts explique les différences entre les données observées, mais elle permet d’avoir une forte réserve face aux multiples affirmations que nous avons entendues du type « Il suffit de comparer l’Allemagne et la France pour voir que leur système hospitalier est meilleur ». Peut-être … mais peut-être pas. Pour donner un autre exemple, le modèle SEIR que j’utilise, tout comme le modèle de Pasteur préalablement cité, permet de déduire un taux d’efficacité du confinement. Si on le compare avec les <a href="https://www.google.com/covid19/mobility/" style="color: #954f72;">données de mobilité collectées par Google</a>, on obtient le même ordre de grandeur. Ceci n’est pas la preuve que le modèle est juste, mais cela permet de continuer à travailler sur l’hypothèse de la modélisation du confinement par réduction des contacts (qui reste une hypothèse simpliste).<o:p></o:p></font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2">Un modèle simpliste n’est pas un outil de prévision, même si l’on utilise l’évaluation de la capacité prédictive comme une des mesures qualitatives de crédibilité du modèle simpliste. On retrouve ici la même asymétrie : si les prévisions fonctionnent, on ne sait pas si le modèle est juste, mais on peut continuer à travailler ses hypothèses ; si les prévisions ne fonctionnent pas, il faut analyser les chiffres et partir à la recherche d’une hypothèse à incriminer. Il faut être extrêmement méfiant face aux prévisions d’un modèle simple :</font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"></p><ul><li><span style="text-indent: -18pt;"><font face="verdana" size="2">Le modèle exécutable reproduit le modèle mental du modélisateur, avec ses croyances et ses biais. A la fin, l’observation permet d’apprendre des choses sur le modélisateur, bien plus que sur le système étudié.</font></span></li><li><font face="verdana" size="2">Les outils modernes de modélisation, et la puissance des outils (un problème que je n’avais pas dans de cas avec mon modèle COVID, mais que j’ai dès que j’applique des approches de simulations par jeux et apprentissage) font que les risques d’<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Overfitting" style="color: #954f72; text-indent: -18pt;">overfitting</a><span style="text-indent: -18pt;"> sont multiples.</span></font></li></ul><p></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2">Le risque d’<i>overfitting</i> est d’autant plus grand que le modèle est riche. <b>C’est pour cela que la pratique des modèles simplistes est intéressante : l’erreur de raisonnement est plus facile à débusquer</b>. Dans l’approche <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2013/05/systemic-simulation-of-smart-grids-s3g.html" style="color: #954f72;">GTES</a>, une partie importante de la mise au point est automatisée. Le fait de laisser la machine « secouer le modèle » par randomisation puis recherche d’équilibre de Nash par une approche évolutionnaire, est une remarquable méthode pour débusquer les erreurs de modélisation. Les « erreurs de débutants » (comme par exemple voir des lois exponentielles là où se trouvent des <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Sigmoid_function" style="color: #954f72;">courbes en S</a>) sont sanctionnées de façon impitoyable.<o:p></o:p></font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2">Une caractéristique commune de nombreux systèmes complexes est la combinaison de la croissance exponentielle (dans un premier temps, cf. le point précédent) et des délais. C’est particulièrement frappant pour une épidémie telle que le COVID, et nos modèles mentaux sont très mal équipés pour gérer ces deux caractéristiques. C’est bien connu pour la croissance exponentielle (par exemple, <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Wheat_and_chessboard_problem" style="color: #954f72;">la célèbre histoire de l’échiquier</a>) mais c’est non moins vrai pour les délais (l’exemple non moins célèbre du <a href="https://www.systems-thinking.org/theWay/sbd/bdx01.htm" style="color: #954f72;">mitigeur de douche </a>: si la distance, donc le délai, entre le mitigeur et la tête de douche est trop longue, nous gérons mal la boucle de feedback et nous sur-réagissons en oscillant entre chaud et froid). A cause du temps nécessaire pour le développement de la maladie, et en particulier la phase d’incubation, le délai entre une action et son effet sur les cas détectés est long (de l’ordre de deux semaines) et le délai est encore plus long pour l’effet sur les décès (un chiffre mieux maitrisé que celui des nouveaux cas). C’est pour cela que les épidémiologistes et les médecins en général demandent des temps longs pour l’observation, mais ce n’est si facile à accepter dans nos modèles mentaux tourné vers l’action. On retrouve ici une asymétrie : s’il faut être patient pour juger les effets des actions, il faut au contraire savoir anticiper et prendre des décisions rapides, avant de pouvoir constater. Les pays qui ont pris des décisions rapides, sur la foi des déclarations des autres pays, au lieu d’attendre de constater les premiers symptômes sur leur territoire, ont des biens meilleurs résultats. La simulation d’un modèle SEIR donne une idée de ce qui se serait passé en France si nous avions commencé le confinement une semaine plus tôt. Je ne vais pas donner le résultat (ce serait contraire à ce que j’énonce), ce qui est intéressant c’est que cette simulation est tellement surprenante qu’on (je en l’occurrence) pense tout de suite à une erreur, de programmation ou de modélisation. Ce qui signifie bien que malgré « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2017/10/utiliser-les-donnees-pour-prevoir-jeux.html" style="color: #954f72;">toute ma culture en termes de systèmes complexes</a> », mon intuition reste fausse. L’intérêt du modèle simpliste, c’est de pouvoir faire une simulation, pas à pas, de la propagation de l’épidémie, selon plusieurs scénarios. Ce n’est pas le résultat qui compte, c’est l’éducation (je vais y revenir dans la section suivante).<o:p></o:p></font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2">On retrouve dans ces expérimentations tout ce que la littérature nous apprend sur l’étude des systèmes complexes. En premier lieu, il faut agir avec humilité, à cause de ce que nous ne savons pas, mais surtout à cause de ce que nous croyons savoir et qui n’est simplement pas exact. Par ailleurs, il faut agir rapidement, avec des actions fréquentes et mesurées, en observant le système avec régularité … et une fréquence adaptée aux délais qui sont à l’œuvre dans le système. On retrouve ici ce qui fait la force des <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/11/comment-promouvoir-linformatique-lean.html" style="color: #954f72;">méthodes agiles</a> dans les situations complexes et incertaines : agir par petites étapes au sein d’une boucle d’observation fréquente de l’environnement. Ce n’est pas un hasard si de nombreux journaux ont constaté que <a href="https://www.nytimes.com/2020/05/15/world/coronavirus-women-leaders.html" style="color: #954f72;">les gouvernements dirigés par des femmes semblaient avoir, en règle générale, des meilleurs résultats que ceux dirigés par des hommes</a>. Ces gouvernements ont réagi plus vite, avec une série de mesures (plusieurs mesures moyennes plutôt qu’une grande annonce), à partir d’informations externes. On retrouve ce besoin d’humilité et d’actions prudentes mais décisives dans de très nombreux cas de systèmes complexes, comme <a href="https://link.springer.com/article/10.1007/s11625-019-00676-x" style="color: #954f72;">la gestion des espèces protégées</a> ou <a href="https://esajournals.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1890/ES13-00182.1" style="color: #954f72;">la gestion des forêts</a>. Je manque de temps pour rentrer dans le détail, mais l’histoire de la protection de la nature est pleine d’actions trop drastiques et qui ignorent les complexes réseaux de causalité, prises par des hommes trop surs d’eux. Je vous renvoie à plusieurs billets écrits dans mes blogs, comme <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2013/12/seven-keys-for-complex-systems.html" style="color: #954f72;">celui-ci</a>.<o:p></o:p></font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"><br /></font></p><h2 style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: left; vertical-align: baseline;"><font size="4"><font face="verdana"> </font><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">3.<span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></b><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Leçons collectives</b></font></h2><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span lang="EN-US"><font face="verdana" size="2"> </font></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2">Créer un modèle simpliste pour un système complexe est une expérience de pensée. La simplicité du modèle – on peut certaines fois parler d’élégance – permet de communiquer et de partager avec d’autres. L’expérience montre qu’il est très difficile de partager des résultats. Même si tous les modèles sont faux et que certains sont utiles, <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/All_models_are_wrong" style="color: #954f72;">pour reprendre la phrase de Georges Box</a>, les modèles simplistes sont particulièrement faux. Ce qui justifie la simplicité, c’est précisément le contexte de l’expérience de pensée, qui est par nature individuel. Ces modèles sont également très « individuels » dans le sens ou créer un modèle simpliste c’est poser un grand nombre d’hypothèses simplificatrices, en fonction de ce qui vous intéresse. Le modèle COVID que j’utilise est grossier dans sa dimension temporelle (durées fixes) et relativement fin dans sa dimension de sociologie des contacts (différentiés par classe d’âge). La seule justification de ce choix est lié aux questions que je me posais il y a un mois, à ma représentation du monde. Il serait injuste de dire qu’un modèle simpliste ne doit jamais être partagé, mais ce qu’il faut partager ce sont les intentions (et les questions), plus que les résultats de simulation. La première raison qui doit nous pousser à être suspicieux lorsque des résultats de simulation sont présentés comme des évidences scientifiques – ce qui a été une pratique quotidienne des médias depuis deux mois, et qui conduit à des revirements spectaculaires, par exemple sur le pourcentage de la population qui aurait été en contact avec le virus – est que les modèles sont – tous, en fait – simplistes. La seconde est que la principale création de valeur d’un modèle n’est pas un résultat statique, mais un ensemble de trajectoires dynamiques, dont la personne qui expérimente le modèle va extraire des connaissances, mais qui sont très difficiles à résumer en quelques lignes ou quelques diagrammes. C’est malheureusement une caractéristique des systèmes complexes, de ne pas se laisser réduire à une abstraction, une forme plus simple qui puisse être résumée en quelques mots.<o:p></o:p></font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt;"></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: verdana; font-size: small;"><br /></span></div><font face="verdana" size="2"><div style="text-align: justify;">Il existe une façon de circonvenir cette difficulté, c’est de transformer le modèle en jeu. On retrouve ici <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/05/simulation-jeux-et-previsions-face.html" style="color: #954f72;">les conseils de Nassim Taleb sur l’utilisation des <i>war games</i></a><i> </i>pour se préparer à des situations difficiles, non pas parce que le jeu permettrait de simuler ce qui va se passer, mais parce que l’expérience de la simulation développe la capacité à apprécier des situations complexes. Il y a une dizaine d’années, j’ai transformé une des simulations des canaux de distribution et politiques de commissionnement des opérateurs mobiles téléphoniques en jeu de rôle (<a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2017/10/utiliser-les-donnees-pour-prevoir-jeux.html" style="color: #954f72;">l’approche GTES rend un tel jeu réactif</a>, puisqu’il permet de simuler une réaction « presque intelligente » des autres acteurs). Ce jeu a été joué en comité de direction commerciale, non pas pour optimiser une décision, mais pour apprécier l’assemblage des réactions des concurrents comme des différents canaux à chaque décision. Traiter le modèle simpliste comme un jeu permet à la fois de prendre du recul sur les « résultats », et de jouer à plusieurs pour construire un apprentissage collectif. Ce qui compte, c’est que l’ensemble des joueurs puissent observer la simulation à l’œuvre, puisque l’apprentissage ne se fait pas sur le résultat mais sur la façon dont les règles simples du modèle peuvent engendrer une réalité complexe, ce qui est une façon élégante de dire « voir à quel point des petites erreurs peuvent avoir des grandes conséquences fâcheuses ». Comme me l’enseignait mon professeur Hervé Le Lous, il y a plus de 30 ans, dans ses cours d’analyse des décisions du Collège des Ingénieurs, seules les erreurs sanctionnées par une perte (l’amour-propre du joueur ou une perte financière) participent durablement à notre éducation (on ne corrige pas les modèles mentaux sans effort).</div><o:p></o:p></font><p></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><font face="verdana" size="2">Il existe cependant une situation fréquente, où ce qui est appris grâce au modèle est communicable, car cela devient « évident à postériori ». Dans ce cas, on peut dire que la modélisation fait émerger un principe, puis sa propre post-rationalisation (une explication simple, qui ne fait pas recours à la simulation, et qui peut se partager). Mon expérience en 15 ans de modélisation est que cette situation est assez fréquente. La pratique de la simulation produit à la fois une connaissance « expérimentale », molle et floue, difficile à partager, et quelques idées simples (auxquelles on aurait pu accéder de façon plus directe, mais c’est plus facile à dire ensuite, une fois en face de « l’évidence »). Prenons le cas de l’efficacité de la politique « <i>test & isolate</i> ». Le nombre important de tests réalisés en Allemagne (Mars – Avril, par rapport à la France), pourrait faire penser qu’il s’agit d’un des facteurs d’explication des différences. La simulation montre qu’il s’agit en fait d’un tout petit facteur pendant la phase croissante de l’épidémie, qui ne devient efficace (comparativement à son absence) que lorsque l’épidémie se stabilise et surtout décroit. En fait, cette observation est facile à comprendre : le nombre de test en Allemagne est élevé par rapport à la France, mais faible par rapport à la population totale. Dans la phase de croissance exponentielle, la population en incubation est beaucoup plus grande que la population qui est suffisamment avancée pour faire réagir les tests, de même qu’il y a plus d’asymptomatiques que de symptomatiques – c’est la conséquence de la loi exponentielle du début de l’épidémie, en termes de modèles SEIR, on peut dire que E >> I). Isoler les sujets dont le test est positif a peu d’effet par rapport au nombre beaucoup plus important de contagieux non testés. Cela change dans la phase où nous sommes aujourd’hui, celle de la décroissance de la maladie. Plusieurs modèles SEIR sur internet ont reporté les mêmes résultats, et en fait il n’y a pas besoin de modèle pour le comprendre … si ce n’est que la simulation permet de « toucher du doigt » les tailles relatives des différentes populations infectées, contagieux, identifiés malades. Dans ce cas de figure, mon expérience est qu’on peut utiliser les résultats de simulation pour « illustrer » le principe qu’on cherche à partager : l’expérience – même si elle pourrait être jugée discutable par un observateur extérieur – est représentée par un schéma ou une courbe, qui produit le déclic dans la compréhension de l’auditeur, qui reconstruit son nouveau modèle mental avec ses propres outils logiques.<o:p></o:p></font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><h2 style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: left; vertical-align: baseline;"><font size="4"><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">4.<span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></b><b style="font-family: verdana; text-indent: -18pt;">Conclusion</b></font></h2><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt 18pt; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2">Pour conclure, on peut dire que la modélisation simpliste, et la simulation qui lui est associée, permettent de <b>déconstruire et reconstruire nos modèles mentaux</b>. Une modélisation simpliste n’est pas un élément de prévision, et encore moins un élément de preuve de la compréhension du système qu’on étudie. Je vois ici un parallèle avec le rôle des « <i>data scientists</i> » dans l’analyse des données avec des approches d’apprentissage automatique : leur contribution fondamentale n’est pas de produire un « algorithme qui marche » (l’expérience montre qu’il y a des multiples façons et talents pour y arriver, qui relèvent plus de l’art que de la science ) mais bien d’expliquer « ce que marcher » signifie et d’invalider des approches qui conduiraient à des résultats peu fiables ou erronés. Le rôle de la science est bien plus d’éliminer les mauvaises idées que de produire des bonnes. De la même façon, les modèles simplistes servent à éliminer les mauvaises intuitions que nous développons facilement face à un système complexe. Nous avons du mal à percevoir une croissance exponentielle et des difficultés à comprendre une boucle de feedback avec un délai, lorsque les deux se combinent c’est encore plus difficile. Le modèle simpliste est un outil de mise au point de notre représentation du monde, dans un mode agile. C’est un outil jetable : le résultat importe peu, c’est l’expérience acquise pendant la mise au point qui importe. C’est pour cela que je ne peux pas facilement transmettre ce que j’ai appris grâce à mon modèle simpliste SEIR, et que je ne veux pas partager les résultats des simulations. Je vous renvoie également à cet excellent article " </font><span style="color: #1a1a1a; font-family: verdana; font-size: small; font-style: inherit; font-variant-caps: inherit; font-variant-ligatures: inherit; font-weight: inherit; letter-spacing: -0.005em; text-align: left;"><a href="https://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMp2016822?fbclid=IwAR1RGFdSUmZWf5TYYWQ6zxH9ki1dItmF4Cd-nT5A9vkp-CmmXkQfRX5r6HA">Wrong but Useful — What Covid-19 Epidemiologic Models Can and Cannot Tell Us</a></span><span style="font-family: verdana; font-size: small;">" </span><span style="font-family: verdana; font-size: small;">qui traite également des modèles SEIR. Pour ceux qui sont curieux et se demandent à quoi ressemble un modèle « trivial et faux », ils pourront le trouver sur </span><a href="https://github.com/ycaseau/KnomeeQuest/blob/master/Coronavirus.xlsx" style="color: #954f72; font-family: verdana; font-size: small;">GitHub</a><span style="font-family: verdana; font-size: small;">.</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt 18pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt 18pt; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt 18pt; vertical-align: baseline;"><font face="verdana" size="2"> </font></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 15.6933px; margin: 0cm 0cm 8pt;"><o:p><font face="verdana" size="2"> </font></o:p></p>Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-8314421804670186142020-02-24T18:52:00.000+01:002020-05-03T18:23:24.321+02:00Architecture d’entreprise pour réussir sa transformation digitale<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
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</div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></div>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left;">
<b><span style="color: black; font-size: 14.0pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">1. Introduction</span></span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Je reprends le clavier après six mois d’interruption qui m’ont permis de
terminer <b>un livre sur l’approche <i>lean</i> de la transformation digitale</b>,
qui va paraitre bientôt. Ce travail de synthèse m’a servi à rassembler et
approfondir les thèmes que j’aborde dans mes deux blogs depuis 2010,
c’est-à-dire depuis la parution de mon livre précédent. J’y aborde deux des
sujets qui me sont chers : le </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Lean Startup</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> et la </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2012/07/lean-software-factory.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">lean software factory</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. C’est aussi, comme
chaque fois que j’écris un livre, l’occasion de tirer des enseignements de mes
job précédents. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce premier billet de 2020 est l’occasion de parler de deux livres
importants de ma bibliographie, qui parlent de transformation digitale. Ces
deux livres traitent du même sujet : comment réussir sa stratégie de
transformation digitale en s’appuyant sur des « <i>building blocs </i>»
tels que la stratégie donnée, l’approche plateforme ou encore le développement
d’une forte intimité digitale avec ses clients. Cette référence à des « <i>building
blocs</i> » ou à l’architecture métier indique l’ambition pragmatique de
construire un « mode d’emploi » pour l’exécution de la stratégie. </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/03/entreprises-numeriques-et-homeostasie.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La nécessité de la
transformation digitale</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ne fait plus guère de doute, il
s’agit de comprendre le comment. Pour les auteurs que je vais citer ici, cette
transformation est à l’œuvre, elle est complexe et elle prend du temps. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Le premier livre dont je vais parler, et celui sur lequel je vais passer le
plus de temps est « <i>Designed for Digital</i> ». J’utilise « <i>Designed
for Digital</i> » comme un pivot pour l’introduction de mon propre livre,
car je trouve l’analyse proposée par les auteurs à la fois très documentée et
excellente. Elle me sert de cadre pour déployer ma propre réflexion : là
où « <i>Designed for Digital</i> » définit les blocs nécessaires à la
transformation digitale, j’explique comment les construire en partant de ma
propre expérience. « <i>Designed for Digital</i> » est issu de
l’analyse de multiples entreprises en cours de transformation digitale, et
s’appuie sur celles qui réussissent à transformer profondément les offres
qu’elles proposent à leurs clients. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La deuxième partie de ce billet est consacrée à
« <i>The Digital Playbook </i>». Ce livre traite également de la
transformation digitale et propose des réponses assez semblables, mais avec un
accent particulier sur la stratégie données et sur les plateformes en tant que <i>business
model</i>. Sa lecture est une suite logique du </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/07/plateformes-digitales-de-la-boite.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">billet précédent</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> sur les
plateformes digitales. </span>Ces deux livres portent sur des sujets que j’ai
abordés de multiples fois dans mes deux blogs. Les comptes rendus de ce billet sont
à la fois incomplets, pour rester court, et biaisés par mes propres centres
d’intérêt. Ces livres comportent des exemples multiples, qui méritent une
lecture attentive et qui ne sont pas mis en valeur par un résumé.</span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left;">
<b><span lang="EN-US" style="color: black; font-size: 14.0pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">2. Designed for
Digital</span></span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-Fvz0uA1LmqM/XlQMeWS96nI/AAAAAAAAEzQ/U4-ac-ONACc3v2MYOjEAYR7uQzba2JlAQCLcBGAsYHQ/s1600/DesignedForDigital.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="825" data-original-width="550" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-Fvz0uA1LmqM/XlQMeWS96nI/AAAAAAAAEzQ/U4-ac-ONACc3v2MYOjEAYR7uQzba2JlAQCLcBGAsYHQ/s320/DesignedForDigital.jpg" width="213" /></a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Je recommande très chaleureusement le
livre</span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> « </span><a href="https://mitpress.mit.edu/books/designed-digital"><span style="mso-field-code: " HYPERLINK \0022https\:\/\/www\.amazon\.co\.uk\/Platform-Revolution-Networked-Transforming-Economyand-ebook\/dp\/B00ZAT8VS4\0022 ";"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Designed</span></b></span><b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> for Digital : How to Architect Your Business for Sustained Success</span></b></a><b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span></b><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, de </span><a href="https://mitsloan.mit.edu/faculty/directory/jeanne-w-ross"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Jeanne W. Ross</span></a><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Cynthia_Beath"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Cynthia M. Beath</span></a><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, et </span><a href="https://mitsloan.mit.edu/staff/directory/martin-mocker"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Martin Mocker</span></a><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce livre est paru en
Septembre 2019. Il est écrit par des chercheurs expérimentés, dont deux sont
affiliés au </span><a href="https://cisr.mit.edu/"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">MIT Sloane Center for Information Research</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, et analyse en
profondeur des cas réels : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">In 2017 and 2018, we took an in-depth look at companies that were making
progress on their digital journeys. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">We developed case studies
describing some of these companies’ journeys, including Royal Philips, LEGO,
Schneider Electric, AUDI AG, Principal Financial Group, and Northwestern Mutual</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce livre est maintenant, aux côtés du « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/07/changer-radicalement-pour-dadapter-au.html">Marketing
synchronisé </a>» de Marco Tinelli, un de mes favoris sur la transformation
digitale. Je vais ici résumer ce qui me semble être les sept points principaux.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--></span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">1.
La transformation digitale n’est pas la numérisation de l’entreprise, c’est une
transformation stratégique qui s’ajoute à la nécessaire optimisation par le
numérique. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les auteurs font d’emblée
une distinction entre la transformation numérique de l’entreprise</span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> (<i>digitization</i>) et la
transformation digitale de l’entreprise : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">we want to
note that many companies are going through two transformations: one that
digitizes the company (i.e., uses digital technologies to enhance operational
efficiencies) and one that pursues new digital value propositions (i.e., uses
digital technology to rapidly innovate new digital offerings—the focus of this
book) </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La transformation numérique consiste à utiliser les
outils numériques pour optimiser les processus, les produits et les modes
opératoires. Cette optimisation est utile et nécessaire, mais elle ne
transforme pas l’entreprise en une entreprise digitale : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Digitization enhances operational excellence; digital
enhances the customer value proposition</span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»</span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. La transformation digitale consiste à mettre la
révolution numérique – « <i>Digital technologies are game changing because
they deliver three capabilities: ubiquitous data, unlimited connectivity, and
massive processing power </i>» – au service des offres et de la valeur
proposées aux clients. Pour réussir cette transformation, les auteurs ont
identifié cinq « <i>building blocs</i> », des capacités (<i>capabilities</i>)
à développer et maitriser : le « backbone opérationnel », les
plates-formes digitales et leur déclinaison pour attirer des écosystèmes de
développeurs externes, la capacité à produire des « customer
insights » à partir des données et le mode d’organisation des
responsabilité (<i>accountability framework</i>) qui trouver le juste équilibre
entre responsabilisation, autonomie et alignement. Le terme de « building
block » et la référence à l’architecture métier dans le sous-titre du
livre ne signifie pas qu’il s’agit d’un livre sur les aspects techniques de la
transformation digitale. Les auteurs précisent qu’il s’agit d’une
transformation holistique, qui s’inscrit dans le long terme : « <i>But
the design of a digital business considers far more than technology and
systems. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">It takes a high-level view of the interactions among people, process, and
technology</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">2.
L’utilisation des outils, méthodes et pratiques du monde digital donne un sens
et une intensité nouveaux au terme « customer-centric ». </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Il ne s’agit pas d’affirmer que l’orientation client est une composante
de la transformation digitale – c’est une nécessité en soi – mais de comprendre
que la révolution numérique permet de réinventer ce que « <i>customer-centric</i> »
signifie : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Digital technologies make it possible—and customer demands make it
necessary—to solve customer problems rather than just sell a portfolio of
products and services </span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». L’objectif
premier du livre, tel que souligné par les auteurs, est d’expliquer comment les
technologies numériques changent fondamentalement la proposition de valeur que
l’entreprise peut faire à ses clients. Ces technologies peuvent à la fois
enrichir profondément l’expérience clients mais elles permettent également de
transformer les produits et d’introduire des fonctionnalités nouvelles. Comme
la technologie numérique évolue en permanence, l’entreprise doit se préparer à
offrir une proposition de valeur – des « offres digitales » - qui se
renouvellent constamment. Sans surprise pour les lecteurs de ce blog, la voie
proposée est semblable à l’approche Lean Startup : « <i>The voice of
the customer is the critical place to begin. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Understanding the business
problem we are trying to solve informs us about the appetite for the solution.
In several cases, we have received very positive customer feedback, but that’s
not necessarily enough for them to spend money on it. Therefore, we keep our
customers at the center of our co-innovation</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Définir ses offres digitales consiste à trouver
l’intersection entre les désirs du clients et l’espace des solution que
l’entreprise sait construire, ce qui représente un challenge. Pour le résoudre,
il faut partir des « </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2017/09/hacking-growth-when-lean-management.html"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">customer journeys </span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">» et utilise des approches de <i>design thinking</i>
pour co-construire progressivement les « <i>customer insights</i> »
(qui sont le cœur de l’approche Lean Startup »). </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’exemple de DBS (DBS Bank à
Singapore) illustre clairement cette approche : « <i>A major source
of ideas worth testing at DBS is examination of the customer’s journey, which
involves mapping the full experience of customers as they interact with the
company. Designers attempt to get inside the mind of the customer—to feel like
they are the customer—at moments such as when a customer decides to use a DBS
product. … DBS has put considerable emphasis over the last decade on developing
customer insights. The bank’s initial desire to be innovative in the use of
digital technology—to be a “22,000-person startup”—shifted quickly to focusing
outward, on customers and customer journeys, to provide customers with simple,
effortless banking</i> ». <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><br />
</span></b><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">3. La transformation digitale s’appuie sur
l’excellence du « operational backbone », des processus et du système
d’information. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce « backbone
opérationnel </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">» n’est pas le
résultat mais la condition de la transformation digitale, de la même façon
qu’un </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2016/05/exponential-information-systems.html"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">système d’information exponentiel</span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> est le socle de la transformation digitale (« <i>Digital
Business Is Built on an Operational Backbone</i> »). Comme les auteurs le
soulignent, l’excellence opérationnelle est simplement obligatoire. Les
entreprises qui n’ont pas réussi à reconcevoir leurs processus métier pour
s’adapter au monde numérique, ou celles qui n’ont pas réussi à remplacer leurs
systèmes d’information vétustes (les « <i>legacy systems</i> ») n’ont
pas les capacités pour tirer les bénéfices attendus de la transformation
digitale. Tous leurs efforts pour améliorer leurs propositions de valeur sont trop
lents et trop timides pour créer une différence. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les auteurs sont mêmes allés
jusqu’à quantifier cette affirmation : « <b> </b><i>Companies with an
effective operational backbone are 2.5 times as agile (measured as reusing
services in developing new offerings) and 44% more innovative (measured as
percentage of revenue from new offerings) than companies without an operational
backbone</i> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Parmi les
nombreux exemples proposés dans le livre, celui de LEGO est particulièrement
intéressant. Pour s’adapter à la richesse de la demande, le nombre de SKU (<i>stock-keeping
units</i>) est passé de 6000 en 1997 à 14000 en 2004, et le nombre de
fournisseurs différents est monté jusqu’à 11000, soit le double de Boeing. Dans
un premier temps cette augmentation du catalogue a posé des problèmes
multiples, en particulier sur la supply chain. Le travail massif sur le
“operational backbone” a permis de reprendre le contrôle sur cette complexité,
puis de créer de la valeur en faisant circuler les données pour créer des
boucles de feedback : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">More importantly, LEGO’s new PLM system exposed
the cost and manufacturing implications of a new product early in its
lifecycle, which informed decision-making around product innovat</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">ion</span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Le travail entrepris par LEGO
pour cette première phase, la digitalization avant la transformation digitale,
est considérable : « <i>This is the essence of digitization. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">It produces
an operational backbone that replaces individual heroes with digitized processes.
At LEGO, digitization was nearly a 10-year effort</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">C’est d’autant plus important que, contrairement à ce
que nous affirment ceux qui pense que la transformation digitale est déjà
terminée, cette première étape n’est pas encore maîtrisée par la plupart des
entreprises</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « <i>Our research indicates that, although companies have been
engaging in digitization transformations since the late 1990s, the majority of
companies do not have an operational backbone that will support their digital
transformation</i> ». <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">4.
L’entreprise digitale utilise des plateformes pour construire un écosystème de
contributeurs externes .</span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> Le cœur de la
transformation digitale est la plateforme qui permet de construire les offres
digitales à partir de composants modulaires qui encapsulent les données
métiers, les processus et les capacités propres de l’entreprise. </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le « operational
backbone</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">» </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">contribue à la plateforme digitale
en exposant des API</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « <i>To quickly enable the development of digital offerings
that needed data and functionality from the operational backbone, PI Chile’s
CIO decided to “wrap” core systems in APIs, that is, to develop APIs to act as
intermediaries between the operational backbone and digital offerings</i> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce qui crée la réussite et la spécificité d’une plateforme
digitale, c’est la modularité de son architecture qui permet à la fois
l’agilité et la réutilisation : « <i>A digital platform is a
repository of business, data, and infrastructure components used to rapidly
configure digital offerings. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">What’s so special about a digital platform?
Reusable digital components. As they build a digital platform, companies
accumulate a portfolio of components that may be useful in future digital
offerings</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">On retrouve ici
les fondations </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2016/05/exponential-information-systems.html"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">d’une architecture bimodale entre le backbone
opérationnel et les plateformes digitales,</span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> mais dans une acceptation intelligente qui a compris que tout doit
évoluer, le backbone comme les plateformes : « <i>So, as it builds
its digital platform, it continues to try to modernize its operational backbone.
</i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">For as long as companies require both efficiency and revenue growth, we
anticipate they will need to invest in both a digital platform and an
operational backbone</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La course à la construction de ces plateformes digitales est engagée :
« <i>Our research has found that big, established companies are still in
the early stages of building their digital platforms, but that is rapidly
changing</i> », pour de bonnes raisons puisque l’analyse des cas collectés par
les auteurs montrent les les entreprises munies d’une plateforme digitale dérivent
trois fois plus de nouveaux revenus liés à des offres digitales que celles qui
ne disposent pas encore de cet outil (qui sont l’écrasante majorité). La
plateforme digitale se double également d’une plateforme
« frontière » tournée vers les communautés externes de développeurs
pour associer les forces de l’innovation ouvertes à la créativité interne de
l’entreprise : « <i>An External Developer Platform Extends a Digital
Platform <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>… </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">An external
developer platform (ExDP) is a repository of digital components open to
external partners</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Cette
extension doit se développer progressivement, en étant à l’écoute du monde
externe, pour apprendre de son environnement au lieu de deviner ce qui est
attendu : « <i>However, we do not recommend that companies guess what
kind of external developer platform the world needs and set out to build that
platform. Instead, they should first develop a valuable portfolio of reusable
components for their own digital offerings</i> ». <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">5. Le
premier défi de la transformation digitale est d’absorber un flux continu de
changement. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La transformation digitale
n’est pas un voyage d’un point de départ vers un point d’arrivée, c’est une transformation
sur « un train en mouvement » pour lui permettre d’aller plus vite et
accélérer de façon plus réactive. Le train (le voyage) ne s’arrête pas, la
transformation est permanente. La transformation digitale est donc l’histoire
d’une adaptation continue (l’homéostasie digitale) : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">As technologies, customer demands, and strategic
opportunities change, a business must adapt. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The art of digital business
design involves distinguishing what is relatively stable (e.g., core
competencies, disciplined enterprise processes, master data structures) from
those elements of the business that are expected to change regularly (e.g.,
digital offerings and features, team goals, apps, and people’s roles and
skills) </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">On retrouve
dans cette belle citation l’importance de l’architecture d’entreprise pour
construire une transformation digitale réussie. Sans surprise, Amazon est
abondamment cité comme exemple d’une entreprise qui est capable de s’adapter de
façon continue en absorbant les vagues successives de nouvelles technologies et
en en tirant le meilleur parti – précisément la définition de ce que Salim
Ismael appelle une « </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/03/entreprise-30-comment-sadapter-un.html"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">organisation exponentielle </span></a><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">» : « <i>Unlike most established companies,
Amazon appears to absorb digital capabilities effortlessly as they become
viable</i> ». Amazon a compris depuis très longtemps l’importance de capturer l’intégralité
des interactions avec ses clients (et pas seulement les transactions réussies,
mais toutes les formes de demandes et de dialogues). Ce qui est remarquable
dans l’histoire d’Amazon n’est pas simplement d’être capable de produire des
nouvelles propositions de valeur inspirées par les nouvelles possibilités
technologiques, mais d’être capable d’exécuter une transformation continue de
ses processus et de son métier pour accueillir ces nouvelles propositions de
valeurs. La rapidité du changement touche en premier lieu les “bords de
l’entreprise », là où elle étend son périmètre en particulier au travers
de la plateforme digitale. Cela facilite le travail de l’architecture
d’entreprise puisque le rythme de changement n’est pas uniforme : « <i>This
pace of change is actually a blessing. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">For the foreseeable future,
most companies will continue to generate the bulk of their revenues from their
existing value propositions because customers usually expect existing products
and services to remain available </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Si l’entreprise concentre le développement de son adaptabilité sur sa
plateforme digitale, il est essentielle de ne pas reproduire les architectures
du passé </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">: « <i>Be careful—it’s easy to start building monolithic digital
offerings to address immediate opportunities without recognizing how those
monoliths will limit speed when developing future innovations</i> </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">… </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">But long-term success is dependent on digital
business capabilities, so companies should allocate resources to learning how
to componentize offerings and build a digital platform</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">On trouve au long des pages un plaidoyer pour les
architectures de services (SOA) sans employer le terme (ce n’est pas un livre
technique), et plusieurs références à la métaphore des systèmes vivants que
j’aime employer dans ce blog : « <i>Because software can and should
change regularly, we think of digital offerings and their key software
components as living assets</i><b> </b>». L’ambition du système d’information
exponentiel capable d’absorber les technologies exponentielles est illustrée,
comme il se doit, par l’exemple de l’intelligence artificielle : « <i>Artificial
intelligence is a perfect example of a technology with lots of potential to
change a business—or not</i><b> </b>»<b>. </b>La partie intéressante de cette
phrase est le “or not” . Le livre montre bien que l’utilisation de
l’intelligence artificielle n’est pas une capacité « hors sol » et
qu’elle s’inscrit dans l’ensemble de la transformation digitale, depuis la
stratégie, les processus jusqu’à l’engineering des données : « <i>AI
applications had significant bottom-line impacts and leaders were pleased with
the results. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">They noted, however, that the company had been
slow to realize its vision of becoming data-driven and customer-centric</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». <b><o:p></o:p></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">6. Dans un
monde complexe, incertain et volatil, la seule méthode d’exécution d’une
stratégie est l’expérimentation.</span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> Puisque le
monde est volatil, complexe et imprévisible, il est nécessaire d’adopter une
approche itérative</span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> :
« </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Because of uncertainty around both how customers want to be engaged and
what customers want, digital offering development involves constantly testing
the viability of ideas. This process is sometimes referred to as
discovery-driven planning</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Cette approche est devenue une évidence dans le monde logiciel et le monde
des services numérique, elle reste plus complexe lorsqu’il s’agit de construire
des produits physiques : « <i>R&D will take time to release a
product, because it has to be more than perfect. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">And with
good reason. Our products have safety functions. Then you have the world of
software, which says, “Okay. Let’s experiment. Let’s iterate. Let’s do it like
startups do. Let’s give them a Minimum Viable Product.” Connecting the two
approaches is one of the interesting challenges of business leaders </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le corolaire de l’expérimentation et des approche
itératives est qu’il est fréquent d’échouer et qu’il faut apprendre à renoncer
plus vite</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « <i>Even AUDI had to kill off its “share a car among five
friends” app before rolling out successful mobility services. For new and old
companies alike, digital offerings are born out of iterating with an idea until
it finds the sweet spot … Iterating to find the intersection of what digital
technologies make possible with what customers will buy is a test-and-learn
process </i>». On retrouve dans le livre l’idée principale d’Eric Ries,
l’innovation est un processus de création de « <i>customer insights</i> »
par des expérimentations contrôlées avec rigueur : « <i>Successful
digital businesses have a natural ability to experiment with potential
offerings so they can learn what they can do and what customers want. They have
configured people, processes, and technologies to incorporate digital offering
experiments into their DNA. In doing so, they are developing a building block
we call shared customer insights, defined as organizational learning about what
customers will pay for and how digital technologies can deliver to customer
demands</i> ». <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">7.
Construire les capacités qui permettent de réaliser les ambitions de la
stratégie digitale exige de trouver le bon compromis entre alignement et
autonomie.</span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> Les équipes doivent être
des équipes cross-fonctionnelles, autonomes et disposant des compétences
nécessaires en propre : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Fully resourced teams, not matrixed functions. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">For
component teams to succeed, they need easy access to all the resources required
to deliver on their missions</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">On trouve dans le livre plusieurs références au modèle de Spotify, sur
lequel je reviendrai dans un futur billet, autour de quatre principes :
des équipes autonomes qui possèdent leurs composant, une architecture modulaire
pour fonder l’autonomie, un cadre global et une approche de partage continu
d’information pour assurer l’alignement. Le livre fait également brièvement référence
aux méthodes agiles, mais sans rentrer en profondeur. Ce livre ne traite pas de
l’exécution de la stratégie logicielle qui est évoquée pour réussir sa
transformation digitale.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Je termine ici en
citant les recommandations que font les auteurs à la fin du livre sur les trois
priorités qui découlent de ce livre pour exécute sa stratégie et sa roadmap
digitale : <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="line-height: normal; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo3; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="EN-US"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Fix the backbone Most established companies
find that their operational backbone is an impediment to digital success and
that they must address its worst deficiencies before they can start to develop
digital offerings. <o:p></o:p></span></i></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="line-height: normal; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo3; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="EN-US"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Don’t put off your digital platform for long <o:p></o:p></span></i></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="line-height: normal; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo3; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="EN-US"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Keep learning and building Perhaps this goes
without saying, but it’s probably impossible to simultaneously focus on all
five building blocks, at least until some of the building blocks are well
established. </span><o:p></o:p></span></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left;">
<b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">3.
The Digital Playbook</span></span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-lpNqAXusRGU/XlQMvmC5TKI/AAAAAAAAEzY/mAeP4QEAnzkUxwMjWbVycj-91qlqcG7UwCLcBGAsYHQ/s1600/TheDigitalPlaybook.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="333" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-lpNqAXusRGU/XlQMvmC5TKI/AAAAAAAAEzY/mAeP4QEAnzkUxwMjWbVycj-91qlqcG7UwCLcBGAsYHQ/s320/TheDigitalPlaybook.jpg" width="213" /></a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le deuxième livre que je me propose de commenter est
un peu plus ancien (2016). Il s’agit de </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">« </span><a href="http://cup.columbia.edu/book/the-digital-transformation-playbook/9780231175449"><b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">The Digital Transformation Playbook : Rethink
Your Business for the Digital Age</span></b></a><b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"> </span></b><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">de David L.
Rogers. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">Ce livre n’est pas très diffèrent du
précèdent dans son analyse globale, mais il apporte des recommandations qui
peuvent être différentes parce que l’accent est mis sur des « building
blocks » qui sont énoncés autrement</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"> : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Developing a digital-age competitive strategy
requires that you understand these principles: platform business models, direct
and indirect network effects, co-opetition between firms, the dynamics of
intermediation and disintermediation, and competitive value trains</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"> ». </span></span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Même si le titre parle de <i>playbook</i>,
l’accent est plus porté sur la stratégie que dans le livre précédent, donc si
vous lisez les deux livres, il vaut mieux commencer par celui-ci (si vous n’en
choisissez qu’un, je vous recommande le précédent). Je vais de façon semblable,
quoique moins détaillée, vous proposer les six points principaux qui ont
retenus mon attention. J’ai essayé de souligner à la fois ce qui est commun,
par exemple l’orientation client et l’importance de l’expérimentation, tout en
approfondissant les contributions propres à cet ouvrage, en particulier sur la
stratégie donnée.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">1. La
transformation digitale est en premier lieu une transformation stratégique, sur
la façon dont l’entreprise produit de la valeur pour ses clients. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Même si le livre parle de technologie, il ne
s’agit que d’un moyen et ce qui fonde la transformation digitale, c’est
l’intention stratégique : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">One central insight emerged and shaped the development of this entire book:
Digital transformation is not about technology—it is about strategy and new
ways of thinking</span></i><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ».<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Il
faut, bien sûr partir de son métier, ses processus et sa proposition de valeur.
</span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’auteur cite Mike Weaver,
responsable de la stratégie donnée de Coca-Cola : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The first
step of the journey is to plan the changes in your business process—before you
start buying all the latest hardware or cloud services</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Il ne s’agit pas non plus de minorer l’importance de
la technologie pour réaliser la stratégie, mais simplement de remettre les
choses dans l’ordre. </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les technologies
digitales, bien employées, sont de spectaculaires accélérateurs pour
l’exécution : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Today’s start-ups have shown us that digital
technologies can enable a very different approach to innovation, one based on
continuous learning through rapid experimentation </span></i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">On retrouve, sous une forme différente, l’importance
du “operational backbone », mais qui n’est qu’un pré-requis : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Digital transformation is fundamentally not about
technology but about strategy. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Although it may require upgrading your IT
architecture, the more important upgrade is to your strategic thinking</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">».</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">2. Les
entreprises doivent passer de leur vision de marché à des communautés et
réseaux de clients. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Je ne reviens
pas sur l’importance de l’orientation client, exprimée dans la section
précédente. Ce qui est propre au livre de David Rogers, c’est de reconnaitre
que les clients dans le monde numérique sont mieux informés, plus organisés et
plus puissants. L’entreprise doit donc s’adapter en facilitant l’accès des
clients – c’est le client qui choisit le lieu numérique de sa rencontre avec
l’entreprise, et en devenant « une source de contenus à valeur » lui
permettant de créer un engagement des prospects et clients. Elle doit également
savoir personnaliser et adapter l’ensemble de sa présence, depuis ses contenus,
ses conversations jusqu’à des produits et services au contexte unique de chaque
client. Elle doit créer une connexion forte, émotionnelle dans le contexte B2C,
avec ses clients, fondée sur le partage d’expériences. Elle doit respecter
cette organisation en réseau numérique des clients et apprendre à travailler
avec des communautés. Tout ceci n’a rien d’évident et représente une
transformation sur le long terme : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">For any large organization, this is definitely a
journey. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">We’re waking up to the fact that we’ve been too passive by trying to engage
with consumers in more traditional ways. How do you build an infrastructure for
ongoing, real-time consumer engagement? It’s a challenge for behemoth companies
who operate around the world</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">».</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">3. L’entreprise
digitale est orientée client et guidée par les données. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Pour l’auteur, le premier défi de la
transformation digitale est de savoir transformer l’énorme quantité de données
qui est à disposition des entreprises en information produisant de la valeur. </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Cela commence par la définition d’une « stratégie
données», essentielle pour orienter le travail technique de collecte, stockage,
partage et transformation des données : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">To create good data strategy,
you must begin with an understanding of the four templates of data value
creation, the new sources and analytic capabilities of big data, the role of
causality in data-driven decision making, and the risks around data security
and privacy</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le livre
propose cinq principes pour developper sa stratégie donnée : collecter des
données dans toute leur diversité, penser que les données s’appliquent à toutes
les étapes de la chaîne de valeur, s’intéresser encore plus à ce que les
clients font qu’à ce qu’ils disent, et « dé-siloter » son infrastructure
de donnée pour pouvoir combiner des points de vue multiples. On retrouve dans
le deuxième point cette idée fondamentale de la rétro-propagation des données d’usage
vers le design des produits, illustré dans ce livre par Netflix qui utiliser
les feedbacks d’usage pour influencer les briefs créatifs des contenus à venir.
Pour transformer des données clients en valeur métier, on retrouve des
approches classiques, à commencer par les fameux « <a href="https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics/our-insights/capturing-value-from-your-customer-data">insights </a>» :
« </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The first template for value
creation is insights. </span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">By revealing previously invisible relationships,
patterns, and influences, customer data can provide immense value to businesses</span></i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> »</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’utilisation active de ces</span><span style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <i><span lang="EN-US">insights</span></i><span lang="EN-US"> conduit au ciblage (<i>targeting</i>) et à la </span></span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">personnalisation</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « <i>By tailoring
their messaging, offers, pricing, services, and products to fit the needs of
each customer, businesses can increase the value they deliver</i> </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. On retrouve une citation de Mike Weaver : « <i>We
must understand consumers’ passions, preferences, and behaviors so we can
market to them as individuals </i></span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La dernière forme d’utilisation propose des données
clients est de mieux comprendre le contexte, ce qui conduit également à la notion
de « produits données ». Là où l’utilisation classique des données
sert à optimiser les processus de l’entreprise (mieux voir, mieux comprendre,
mieux prédire, mieux agir), l’approche service consiste à utiliser les données
pour optimiser la création de valeur d’un partenaire, tandis que l’approche « produit
données » consiste à fournir des données à un partenaire qui peut lui-même
optimiser sa création de valeur. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Un exemple classique est fourni par <a href="https://www.programmableweb.com/api/weather-channel">The Weather Channel</a>,
qui expose des données météo : « <i>TWC is even using its data to
create new products and services for industries like the insurance sector. For
instance, it has built an app called Hailzone for insurers like State Farm and
Travelers to offer their auto insurance customers</i> </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Une stratégie donnée qui ambitionne
de fournir des services conduit naturellement à penser à l’échange de données
avec des partenaires comme <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/07/plateformes-digitales-de-la-boite.html">l’exemple
célèbre de GE Predix</a>, ou celui de Caterpillar qui est cité dans ce livre</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « <i>Industrial
equipment manufacturer Caterpillar now requires its 189 dealers to enter into
data-sharing agreements; in return, it provides them with benchmarks and tools
to improve their own sales efficiency and with customer leads generated from
Caterpillar’s Web analytics</i> </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">4. La
transformation digitale est une démarche d’apprentissage continu. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ce livre insiste plus sur l’importance de
l’expérimentation que le précédent, mais je n’insiste pas trop, c’est un sujet
que je couvre abondamment dans ce blog : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Constant
learning and the rapid iteration of products, before and after their launch
date, are becoming the n</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">orm </span></i><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». L’auteur établit une distinction entre l’innovation
« convergente » pour améliorer des produits et des services
existants, et l’innovation divergente, pour découvrir des nouveaux produits et
services : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Innovating in the digital age requires that you
have a firm understanding of both convergent experiments (with valid samples,
test groups, and controls) and divergent experiments (designed for open-ended
inquiry</span></i><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">)</span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». L’influence de l’approche Lean Startup est évidente</span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Fall in Love with the Problem,
Not the Solution. This phrase is a mantra at many innovative companies, cited
by Waze cofounder Uri Levine as well as Intuit CEO Brad Smith</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">On retrouve des principes tels que : apprendre vite,
itérer rapidement, construire une boucle de feedback de qualité, mesurer et
tester ses hypothèses. Sans surprise, puisque Intuit est cité dans presque tous
les livres mentionnés dans ce blog qui parlent d’innovation, on retrouve
également une référence à la culture d’expérimentation généralisée pour tous :
« </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The
experiment-driven approach to innovation was not isolated to emerging markets
but became the hallmark of Intuit’s company-wide efforts to rethink innovation.
</span></i><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">“We have gone from a company of 8,000 employees to 8,000 inn</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">ovators </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">».</span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">5.
L’entreprise digitale utilise des plateformes comme modèle de création de
valeur.</span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> David Rogers consacre une
part importante de son livre aux plateformes et aux <i>business models</i>
associés. </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Il
emprunte au travail de </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Andrei Hagiu et Julian Wright la definition
suivante: </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">«</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <i>A platform is a business
that creates value by facilitating direct interactions between two or more
distinct types of customers</i> </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le livre insiste sur l’importance du </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">« </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">frictionless acquisition</span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> », c’est-à-dire de faciliter le plus possible le recrutement et l’usage
pour les participants que la plateforme souhaite attirer. On retrouve une explication
de la puissance <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/07/plateformes-digitales-de-la-boite.html">des
effets de réseau</a>, et des raisons qui font de l’approche plateforme une
dimension incontournable de la transformation digitale : « <i>Three
of the five most valuable companies in the world—Apple, Google, and
Microsoft—have built their businesses on platform business models. </i></span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The secret
to their success—and that of many other companies—is that platforms provide
several powerful benefits to the companies that can build them effectively</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Comprendre la puissance des plateformes ne signifie
pas toujours vouloir créer sa propre plate-forme, il faut comprendre les
relations de pouvoir entre écosystèmes et savoir utiliser les écosystèmes
installés. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Comme le souligne David Rogers, même les plus grands savent utiliser les
plateformes de leurs compétiteurs : « <i>But, in fact, all five are
deeply enmeshed with each other, cooperating and linking their products and
services. Apple devices have long run Google as their default search engine.
Facebook is the most popular app on everyone’s mobile devices</i> ».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">6. La
transformation digitale est la face positive de la disruption digitale. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-weight: bold; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La transformation digitale s’invite dans la stratégie de toutes les entreprises
parce que la révolution numérique crée de formidables opportunités de
réinvention de la chaîne de valeur. La disruption se produit lorsqu’un acteur s’empare
d’une telle opportunité alors qu’il n’était pas considéré auparavant comme un
acteur du domaine : « </span><i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Business disruption happens when an existing industry faces a challenger
that offers far greater value to the customer in a way that existing firms
cannot compete with directly</span></i><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ». La disruption ne caractérise pas l’innovation, elle ne signifie pas « très
innovante », elle caractérise le positionnement dans la chaîne de valeur. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La
disruption est une surprise, on voit apparaître un concurrent auquel on ne
pensait pas : « <i>Companies can expect to compete with more and
more businesses that do not look much like them. We can think of this as a
shift from symmetric to asymmetric competitors</i> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Autrement dit, il faut réussir sa transformation digitale
pour ne pas se retrouver comme victime collatérale d’une disruption. C’est d’ailleurs
précisément l’angle de « <i><a href="https://www.marketingfirst.co.nz/2015/12/exponential-organizations-by-salim-ismail-michael-s-malone-yuri-van-geest/">Exponential
Organizations<span style="font-style: normal;"> </span></a></i>» : comprendre
et développer les capacités qui permettent à d’autres acteurs d’aller dix fois
plus vite. </span>Une idée fondamentale du livre <i>The Digital Playbook</i>
est que disposer des bonnes capacités digitales permet d’être un « <i>fast
follower</i> » et de ne pas se faire « disrupter ». Il ne s’agit
pas d’être toujours le premier, mais il faut pouvoir suivre si un concurrent
innove de façon significative. Pour éviter de se faire « disrupter »,
il faut donc à la fois développer et maîtriser les capacités du monde digitale
et comprendre leur impact possible sur la chaîne de valeur et les <i>business
models</i> de son activité. <span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">Je
cite David Rogers : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">My theory begins with the assumption that the
best lens through which to view disruption is business models. Many of today’s
biggest disrupters are not introducing a new fundamental technology to the
market (e.g., a new type of hard drive or mechanical excavator). Instead, they
are applying established technology to the design of a new business model </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">». L’analyse des supply chains est
un cas particulier des modèles qui sont fortement impactés par les technologies
numériques (il suffit de regarder <a href="https://www.thebalancesmb.com/how-amazon-is-changing-supply-chain-management-4155324">Amazon</a>
ou <a href="https://www.supplychaindive.com/news/alibaba-procurement-fulfillment-initiative-tmall-global/551117/">Alibaba</a>) :
« </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">One of the biggest impacts of digital technologies has been on the
relationships of businesses to the partners in their supply chain—the companies
that supply critical inputs for the primary businesses’ own products or that
create additional value and distribute or sell those products to their eventual
consumers</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">».</span></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left;">
<b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">4.
Conclusion</span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">On le voit, il
s’agit de deux livres différents mais qui possèdent de nombreux points
communs :</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-indent: -18pt;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
</div>
<ul style="text-align: left;">
<li><span style="text-indent: -18pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La transformation digitale est en premier une transformation stratégique
qui modifie la proposition de valeur que l’entreprise fait à ses clients.</span></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Cette transformation est fortement « orientée par les clients »,
en utilisant les caractéristiques du monde numérique pour créer une meilleure
intimité. Le numérique n’est pas simplement un nouveau terrain de jeu (pour des
nouveaux produits et services), ni un nouvel outil (pour l’amélioration
continue de ses produits et services) mais également une nouvelle modalité de relation
et de cocréation avec ses (futurs) clients.</span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La transformation digitale s’appuie sur un socle informatique qui permet de
définir, collecter, traiter et valoriser les données de l’entreprise et de ses
clients.</span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Les approches de plateformes sont incontournables dans le monde numérique
parce que les technologies accélèrent les effets de réseaux.</span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Dans un monde complexe et imprévisible, une stratégie de transformation
digitale s’exécute de façon itérative en utilisant des expérimentations pour
appendre de façon continue.</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">J’ai pris
grand plaisir à lire ces deux livres. Une fois le livre refermé, on reste
néanmoins sur sa faim car un certain nombre de points importants sont évoqués,
plus qu’ils ne sont abordés. On comprend l’importance des « <i>building
blocs</i> » mais leur réalisation reste difficile à appréhender. Voici
quelques exemples de questions qui restent ouvertes après la lecture : <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
</div>
<ul style="text-align: left;">
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-indent: -18pt;">C</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="text-indent: -18pt;">omment
co-développer avec ses clients ? Comment mettre en œuvre le </span><i style="text-indent: -18pt;">lean
startup</i><span style="text-indent: -18pt;"> dans une grande entreprise qui n’a pas la culture ni les « </span><i style="text-indent: -18pt;">ways
of working</i><span style="text-indent: -18pt;"> » d’une startup ?</span></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="text-indent: -18pt;">Comment architecturer le cœur (« </span><i style="text-indent: -18pt;">operational
backbone</i><span style="text-indent: -18pt;"> ») et les bords digitaux (« </span><i style="text-indent: -18pt;">digital platform </i><span style="text-indent: -18pt;">») ?
</span><span style="text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">Comment construire un système
d’information exponentiel ?</span></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Comment atteindre l’excellence logicielle (depuis la
mise en œuvre des approches agiles citées dans ces deux livres jusqu’au
développement des pratiques tournées vers la recherche de la qualité logicielle
chère au <i style="text-indent: -18pt;"><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Software_craftsmanship">software
craftmanship</a></i><span style="text-indent: -18pt;">), nécessaire à la réussite de l’exécution de cette
stratégie de transformation digitale </span></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-indent: -18pt;">?</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Ces
trois points sont précisément le sujet de mon prochain livre.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 108.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<!--EndFragment--><br /></div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-82757108459937657502019-07-27T15:44:00.000+02:002019-07-27T15:44:34.477+02:00Plateformes digitales, de la boite-à-produits à la boite-à-modèles-d’affaires<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span>
<br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span></div>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b><span style="color: black;">1. Introduction</span></b></span></h2>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le mot « </span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Plate-forme"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">plateforme </span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">» <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>est un <i style="mso-bidi-font-style: normal;">buzzword</i> que l’on retrouve partout, en particulier
dans le monde digital et dans ce blog, lorsque </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2014/04/software-ecosystems-and-application.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">je parle d’écosysteme
logiciel</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ou de </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2019/02/systemes-dinformation-et-transformation.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">systèmes d’information</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. Une des difficultés
dans l’usage de concept de plateforme est que le mot recouvre des sens
multiples. Sans être exhaustif, voici différents exemples qui sont tous pertinents
dans le monde digital :</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
</div>
<ul style="text-align: left;">
<li><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="text-indent: -18pt;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="text-indent: -18pt;">Le concept de </span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Plate-forme_(informatique)" style="text-indent: -18pt;">plateforme</a><span style="text-indent: -18pt;"> dans le monde
logiciel est lié à l’architecture (souvent des modèles multi-couches) et la
volonté de rendre modulaire et de mieux réutiliser.</span></span></li>
<li><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">De façon similaire, le concept de « <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Plate-forme_(automobile)" style="text-indent: -18pt;">Plateforme produit </a><span style="text-indent: -18pt;">» dans l’industrie est
également une approche d’architecture produit permettant modularité et
réutilisation. Plus précisément, l’architecture modulaire permet de combiner
une standardisation énergique tout en permettant une grande variété des usages.</span></span></li>
<li><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">La « plateforme distribution » est un outil de concentration (des
moyens) et de standardisation (des interfaces).</span></li>
<li><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">La notion de « plateforme d’échange » possède les mêmes
fondamentaux, au service d’une communauté d’usage. La plateforme est la
combinaison d’un lieu (virtuel ou physique) et d’un protocole d’interaction
commun.</span></li>
<li><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">La plateforme d’intermédiation est un cas particulier de plateforme
d’interaction qui sert d’intermédiaire entre deux, ou plus, communautés qui
utilisent la plateforme pour se trouver et pour interagir. Il y a eu une
véritable explosion dans le monde digital, mais il s’agit d’un très vieux modèle,
celui des marchés.</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Ce
billet s’intéresse à la notion de plateforme digitale. Le monde digital est
particulièrement intéressant car il utilise le concept de plateforme sous des
angles multiples. On peut facilement identifier trois aspects. L’aspect système
voit le concept plateforme comme une façon d’organiser et de construire un
objet. L’aspect fonctionnel voit la plateforme comme un outil d’échange et de
communication. La nature des activités digitale (dématérialisées) fait qu’on
retrouve partout des échanges/communications. Pour finir, l’aspect économique
voit la plateforme comme un modèle d’affaire permettant de produire de la
valeur à partir d’une communauté et de ses échanges. La surutilisation du mot
de plateforme dans le monde digital est donc parfaitement légitime, mais
conduit facilement à une certaine confusion.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-ry0FSx7Khlw/XTxTqtcMInI/AAAAAAAAEw8/NjMwYfVwiq4hnn7PfSYKo0pw6UOJgIeeACLcBGAs/s1600/TheAgeOfThePlatform.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="261" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-ry0FSx7Khlw/XTxTqtcMInI/AAAAAAAAEw8/NjMwYfVwiq4hnn7PfSYKo0pw6UOJgIeeACLcBGAs/s320/TheAgeOfThePlatform.jpg" width="208" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les lecteurs de ce blog savent
que je cite souvent « </span><a href="https://www.amazon.co.uk/Age-Platform-Facebook-Redefined-Business/dp/0982930259"><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The Age of the Platform – How
Amazon,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Apple, Facebook and Google Have
Redefined Business</span></i></a><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span></i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">» de Phil Simon. </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">C’est un
excellent livre, très pragmatique, même s’il date un peu puisqu’il est sorti en
2011. Il définit une plateforme comme</span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> « <i>an
extremely valuable and powerfull ecosystems that quickly and easily
scales, morphs and incorporate new features, users, customers and partners</i> ».
Le livre met l’accent sur la flexibilité – <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>« <i>because consumer’s tastes change much
haster than business’taste, platrforms today must adapt very quickly or face
obsolescence</i> » -, la scalabilité et la satisfaction de la communauté des
utilisateurs : « <i>Today, success stems from curating many
passionate users and encouraging them to participate in innovative ways</i> ».</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Huit
ans plus tard, il n’y plus de doute sur la nécessité de penser nos systèmes en
termes de plateformes, pour profiter des différents « effets levier »
disponibles. Ceci est vrai de façon générale, mais encore plus dans le monde
digital, où les effets positifs de la « plateformisation » sont
multiples.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>En revanche, construire une
plateforme digitale réussie n’est pas simple. Les exemples d’échecs sont plus
nombreux que les exemples de succès, précisément parce que les effets de
réseaux font que le gagnant devient monopolistique (« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">winner takes a</i>ll »). Il faut profiter des leçons d’expérience
des plateformes précédentes, et c’est pour cela que je vais présenter deux
ouvrages plus récents sur ce sujet.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce
billet est organisé comme suit. La section 2 propose une revue générale du
concept de plateforme et des effets de réseau dans l’économie, centrée sur le
livre « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The Platform Revolution: How
Networked Markets Are Transforming the Economy — and How to Make Them Work for
You</i> ». Ce livre, paru en 2016, permet d’approfondir les idées du livre
de Phil Simon. Comme le sous-titre l’annonce, il s’agit à la fois de démonter
les effets de réseaux qui conduisent au succès des plateformes et de proposer
de conseils pour construire sa propre plateforme. La section 3 poursuit avec le
livre</span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition,
Innovation, and Power </i>» paru en 2019. </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce livre récent est plus précis dans
l’analyse des mécanismes de réseaux et de boucles d’amorçage. Il est de plus nourri
de l’analyse de multiples exemples (avec plus de recul pour comprendre les
succès, et surtout les échecs, des plateformes les plus connues). La dernière
section revient sur le concept de plateforme digitale et sur les leçons qu’on
peut tirer des livres précédents. La plateforme digitale est un « </span><a href="https://ideacouture.com/iot-trends/half-man-half-machine-centaur/"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">centaure </span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">», un
système adaptatif « humain + machine » dans lequel l’équipe joue un
rôle déterminant.</span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b><span lang="EN-US" style="color: black;">2. The Platform Revolution</span></b></span></h2>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Je vais commencer par le livre «
</span><a href="https://www.amazon.co.uk/Platform-Revolution-Networked-Transforming-Economyand-ebook/dp/B00ZAT8VS4"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The</span></b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <b>Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy
and How to Make Them Work for You</b></span></a><b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span></b><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, de Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne et Sangeet Paul Choudary. </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Je vous propose ici un
résumé des neufs points principaux du livre, mais je vous recommande sa lecture
complète. Ce rapide résumé ne rend pas justice à cet excellent livre, et mon
choix éditorial est tout à fait discutable.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--></span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-4fG9Mj05ey4/XTxUPx0NWxI/AAAAAAAAExE/PTgLQ-ODSfgGZPZJxmDPY5PJjCcLkoPDgCLcBGAs/s1600/ThePlatformRevolution.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="334" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-4fG9Mj05ey4/XTxUPx0NWxI/AAAAAAAAExE/PTgLQ-ODSfgGZPZJxmDPY5PJjCcLkoPDgCLcBGAs/s320/ThePlatformRevolution.jpg" width="213" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">1. Les
effets de réseau constituent le premier facteur de succès et d’efficacité des
plateformes. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’idée principale est simple, une plateforme est un
système qui dérive de la valeur d’une communauté, et plus celle-ci s’agrandit,
plus la valeur augmente, ce qui crée un cercle vertueux : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Network effects refers to the
impact that the number of users of a platform has on the value created for each
user. Positive network effects refers to the ability of a large, well-managed
platform community to produce significant value for each user of the platform</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>. </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les effets vertueux peuvent être du premier ordre
(plus de fournisseurs, donc plus de valeur) mais ils peuvent avoir des renforcements
multiples. </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/06/ecologie-du-temps-libre-et-reseaux.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Dans le cas des
réseaux sociaux</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, « plus de participants » augmente à la fois la probabilité d’y
retrouver vos amis et l’intérêt des meilleurs contenus proposés par curation
automatique. Dans le cas de la plateforme Uber, la taille (de la communauté des
conducteur) permet de réduire à la fois l’attente des passagers et le temps
mort (<i style="mso-bidi-font-style: normal;">downtime</i>) des conducteurs et
d’augmenter l’efficacité : <span style="color: black;">« </span></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Thus, less downtime means that
Uber can cut fares and stimulate even more demand, which creates a virtuous
cycle that increases coverage density still further</span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span></i><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»</span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. Les écosystèmes de développement d’applications mobiles fournissent un
autre exemple classique de cet effet de réseau : <span style="color: black;">«
</span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">A similar dynamic can be seen in
many other platform businesses. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">In the case of Google’s Android, app developers attract consumers, and
consumers attract app developers</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>.
</span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Dans le cas
des plateformes digitales, la plateforme peut contribuer à sa propre croissance
en utilisant des méthodes de « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2017/09/hacking-growth-when-lean-management.html">Growth
Hacking<span style="font-style: normal;"> </span></a></i>», comme par
exemple le développement de la viralité. C’est ce qui pousse les développeurs
d’application à inclure des « éléments d’expérience partageables »,
ce que les auteurs appellent des « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">spreadable
value units</i> », pour que la communauté des utilisateurs prenne un rôle
actif dans sa croissance : <span style="color: black;">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">So designing spreadable value units is a
crucial step toward virality</i> <span style="color: black;">»</span>. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif; font-weight: 700;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif; font-weight: 700;"><br /></span></div>
<span style="color: black; font-weight: bold;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span><br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">2. Dans de
très nombreux cas, les avantages par effet de réseaux de la plus grosse
plateforme sont tels qu’on aboutit à des monopoles. </span></b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Demand economies of scale are
driven by efficiencies in social networks, demand aggregation, app development,
and other phenomena that make bigger networks more valuable to their users</i> <span style="color: black;">»</span>. </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce “</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Matthew_effect"><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Matthew effect</span></i></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span><span style="mso-spacerun: yes;">
</span>(<span style="color: black;">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">winner
takes a</i>ll <span style="color: black;">»</span>) condamne les plateformes à
une course à la taille, ce que nous voyons dans tous les domaines de
plateformes digitales, avec en conséquence une course aux financements et aux
investissements.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>C’est aussi ce qui
accentue le côté « disruptif ». Les investissements pour faire
croitre une plateforme n’ont pas d’utilité marginale, ils ne se calculent pas
avec un retour sur investissement à court terme (ROI). Ils correspondent à un
pari sur la valeur stratégique que la plateforme peut développer une fois
acquise une situation monopolistique. Cette irruption d’une nouvelle façon de
penser ses investissement – à cause des effets de réseaux – touche tous les
secteurs d’activité : <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></b><span style="color: black;">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">So platforms
are eating the world. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The disruption they are driving is reaching businesses one industry at a
time and is likely to hit practically all information-intensive industries at
some point</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>. </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le livre insiste sur
les </span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/March%C3%A9_biface"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">marchés biface</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, c’est-à-dire le cas
où les plateformes jouent un rôle d’intermédiation entre deux groupes, comme pour
Uber. Nous y reviendrons avec le livre suivant qui s’intéresse encore plus aux
différents « cotés / faces » des plateformes. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ces cotés multiples ouvrent des stratégies intéressantes pour les faire
grossir de façon simultanée : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The
importance of these effects for stimulating network growth is so great that
platform businesses will often spend money to attract participants to one side
of the market</i> <span style="color: black;">»</span>. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black;"><o:p></o:p></span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif; font-weight: 700;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif; font-weight: 700;"><br /></span></div>
<span lang="EN-US" style="color: black; font-weight: bold;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]--><o:p></o:p></span></span><br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">3. Pour développer
les effets positifs de réseaux, il est essentiel de cultiver les boucles de
retour utilisateur. </span></b><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">On retrouve ici le
concept de CFLL (</span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">customer feedback learning loop</span></a><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">) : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Platforms beat pipelines by using data-based tools to create community
feedback loops</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>. </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La communauté des
utilisateurs fait partie intégrante de la plateforme, elle doit être développée
et cultivée avec soin. Phil Simon, dans « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The Age of the Platform</i> » parle de <span style="color: black;">«
</span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">curating passionate users </i><span style="color: black;">»</span>, autrement dit, créer une plateforme, c’est créer
une communauté d’utilisateurs passionnés. Ces utilisateurs participent à la
qualité de la plateforme, et permettent d’améliorer le niveau des contenus,
produits ou services proposés de façon continue, en utilisant la puissance de
l’intelligence collective : <span style="color: black;">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">Reconfiguring quality control through
community-driven curation. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">When new platforms such as YouTube, Airbnb, and Wikipedia are launched,
they are often widely criticized, even ridiculed</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">”.<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black;"> </span></b></span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Pour les auteurs, un principe
fondamental de la gouvernance des plateformes est la participation des
communautés d’utilisateurs. Le marketing des plateformes part des clients, en
écoutant plutôt qu’une stratégie classique de communication vers
l’extérieur : “<i style="mso-bidi-font-style: normal;">For starters, in the
world of platform marketing, pull strategies rather than push strategies are
most effective and important </i><span style="color: black;">»</span>. Une autre
caractéristique induite par les effets de réseaux, qui distingue les pratiques
tarifaires des plateformes est le fait de savoir attendre avant de facturer et
générer des revenus. Dans sa première phase de croissance, la valeur est plus
faible et il est donc logique, soit de ne pas facturer (mode gratuit pour
accélérer la croissance) ou de facturer en dessous des coûts tant que la valeur
n’est pas développée : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Or, in a
variant that we heard from the executive in charge of platform strategy for
Haier Group, a Chinese manufacturing company, “You never take first money.” </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">In other words, only after a
value unit has been created and exchanged with results that are satisfactory to
both the producer and the consumer should the platform business itself seek to
capture a share of that value</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black;"><o:p></o:p></span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt 18pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">4. Pour
obtenir le succès, une plateforme doit placer son attention sur l’extérieur et
offrir un accueil “sans friction » des participants. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les
auteurs parlent d’une « inversion » de focus entre l’intérieur et
l’extérieur de l’entreprise pour réussir une plateforme :</span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">Platforms
invert the firm. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Because the bulk of a platform’s value is created by its community of
users, the platform business must shift its focus from internal activities to
external activities. In the process, the firm inverts—it turns inside out, with
functions from marketing to information technology</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="color: black;">»</span>. Cette obsession sur le point de vue
des utilisateurs de la plateforme se traduit sur l’importance apportée à
l’expérience et à la facilitation de l’usage : <span style="color: black;">«
</span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">Frictionless entry is the ability
of users to quickly and easily join a platform and begin participating in the
value creation that the platform facilitates. Frictionless entry is a key
factor in enabling a platform to grow rapidly</i> <span style="color: black;">»</span>.
Les recommandations proposées relèvent du design d’expérience client : <span style="color: black;">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">When
designing a platform, your first and most important job is to decide what your
core interaction will be, and then to define the participants, the value units,
and the filters to make such core interactions possible </i><span style="color: black;">»</span>. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black;"><o:p></o:p></span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">5. Le
filtrage intelligent est une des compétences fondamentales des plateformes, en
conséquence le développement de l’IA nourrit la croissance des plateformes. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le
filtrage désigne ici l’algorithme qui permet de mettre en relation les
utilisateurs et les contenus, qu’il s’agisse de services, produits ou autres
utilisateurs. La pertinence d’une plateforme dépend de ses qualités de
filtrage, et d’autant plus que la plateforme croit : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The filter. </span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">The value unit is delivered to selected consumers based on filters. A
filter is an algorithmic, software-based tool used by the platform to enable
the exchange of appropriate value units between user</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">s ». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ce filtre est à la fois un acte
de sélection (« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">curation</i> »)
et de proposition (« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">matching</i> ») :
<span style="color: black;">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">When
the quality of a platform is effectively curated, users find it easy to make
matches that produce significant value for them; when curation is nonexistent
or poorly handled, users find it difficult to identify potentially valuable
matches amid a flood of worthless matches</i> ». Comme je l’avais évoqué </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/06/ecologie-du-temps-libre-et-reseaux.html"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">dans un billet precedent</span></a><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, la qualité du
« filtrage » est essentielle pour les plateformes de réseaux
sociaux : <span style="color: black;">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">Facebook’s value is based on the relevance of its news feed, and a
torrent of sponsored posts that lack such relevance could eventually drive
consumers away from the platform</i> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les algorithmes de curation et de matching sont au cœur
de la création de valeur (<span style="color: black;">ce qui fait dire aux
auteurs : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">A second crucial
category of metric for the startup platform is matching quality</i> ») et les
plateformes font appel – depuis 10 ans – aux développement de l’intelligence
artificielle sous toutes ses formes. Ce n’est pas par hasard si les grands
acteurs américains dans le domaine des plateformes sont tous </span><a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">parmi les plus gros
investisseurs dans le domaine de l’Intelligence Artificielle</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">.<span style="color: black;"><o:p></o:p></span></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">6. Une
plateforme est un système complexe qui s’adapte de façon continue à son
environnement, avec des vitesses différentiées sur le cœur et les frontières. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les
plateformes n’évitent pas la contradiction inhérente à tout système
d’information qui doit à la fois changer rapidement pour s’adapter à son
environnement et fournir la richesse de services attendus par les utilisateurs,
ce qui conduit à vouloir concilier complexité et agilité. </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les auteurs reconnaissent ce dilemme et proposent de
moduler la vitesse d’évolution : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Instead, a way must be found to strike a
balance, changing the core platform only slowly while allowing positive
adaptations at the periphery </span></i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Piloter le
changement dans la plateforme est un art. Le livre contient des conseils
multiples : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Do not promise to
not change the platform. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Do promise early notice. Have skin in the game, so change bites </span></i><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">». </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le dernier point est fondamental, le bon vieux conseil
« </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Eating_your_own_dog_food"><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">eat your own dogfood</span></i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">» est essentiel pour vivre le changement de
l’intérieur, car une plateforme est en premier lieu une « usine à
changement permanent ». Le changement ne s’arrête jamais, car l’innovation
est une condit ion nécessaire pour le développement durable de la
plateforme : «</span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Finally, as the platform
matures and a self-sustaining business model has been developed, the challenge
of user retention and growth requires the platform to innovate</span></i><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> »</span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. Construire une
équipe et une structure qui permette cette adaptation continue de la plateforme
à son environnement est une rupture en termes de management. <span style="color: black; mso-themecolor: text1;">Phil Simon explique qu’il faut limiter
“la bureaucratie” à tout prix et </span>cite Larry Page : « </span><i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Speed kills and excessive bureaucracy kills speed</span></i><span lang="EN-US" style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">».</span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif;">7.
Construire une plateforme consiste à gérer l’émergence : pour reprendre les
termes de Kevin Kelly, </b><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">«<b> <i>a platform is grown, not designed</i> </b>»<b>. </b>C’est une des
idées le plus importantes du livre, je vous recommande donc une fois de plus sa
lecture. J’ai croisé depuis 10 ans beaucoup d’entreprise qui ont appliqué sans
succès une approche volontariste pour construire une plateforme en suivant un
plan stratégique. Le rôle de la communauté et de l’usage est tel dans le
développement d’une plateforme qu’il est vain de vouloir tout prévoir :
« <i>But as we’ve seen,
platforms cannot be entirely planned; they also emerge</i> ». On
retrouve ici une idée importante du monde digital : la croissance suit
l’usage, par renforcement. Ma métaphore préférée, lorsque j’étais responsable
du digital chez AXA, est celle des muscles qui se développent en </span><a href="https://forum.camptocamp.org/t/lendurance-musculaire-ou-casser-de-la-fibre-pour-la-rendre-plus-forte/117614" style="font-family: Verdana, sans-serif;">autoréparant les
fibres cassées par l’effort</a><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">. Il est également clair que, même s’il y des bonnes
pratiques, la construction d’une communauté est un art qui relève du jardinage
de l’émergence : « <i>One of the
greatest assets any platform—indeed, any business—can have is a dedicated
community</i> ». Les auteurs donnent l’exemple
du développement de l’AppStore de l’iPhone, qui a suivi une histoire de
croissance exceptionnelle, qui ne faisait pas partie des plans initiaux de
Steve Jobs. Pour permettre l’émergence de la communauté, il faut renoncer à une
certaine forme de contrôle.</span></div>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><div style="text-align: justify;">
<span style="font-weight: 700;"><br /></span></div>
<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]--></span></b><o:p></o:p></span></span><br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif;">8.
L’architecture des plateformes doit être l’objet d’une attention constante pour
favoriser la modularité. </b><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Compte-tenu de ce que nous venons de dire sur l’émergence,
l’incertitude et le besoin de flexibilité des plateformes pour s’adapter de
façon continue à leur environnement, il n’est pas surprenant de chercher à
développer la modularité : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;">Modularity is
a strategy for organizing complex products and processes efficiently. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US">A modular system is composed
of units (or modules) that are designed independently but still function as an
integrated whole. Designers achieve modularity by partitioning information into
visible design rules and hidden design parameters </span></i><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;">»</span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;">. </span></div>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><div style="text-align: justify;">
Construire une
architecture modulaire n’est pas une chose simple, c’est un sujet que j’ai
abordé plusieurs fois dans <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2013/07/follow-up-on-lean-architecture.html">ce blog</a>. Même s’il n’existe
pas de méthodes systématiques et efficaces, de nombreux outils, tels que les <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Design_structure_matrix">DSM</a> , peuvent aider à
l’identification des sous-blocs modulaires : « <i>Key among these are “design structure
matrices” that allow a visual examination of the dependencies in complex
systems</i> ». Les auteurs insistent sur l’architecture
des plateformes parce que le mode de construction itératif et émergent n’est
pas un facteur favorable pour obtenir une architecture modulaire. On retrouve
ici le besoin constant de « <i>refactoring</i> »
et de « jardinage » de
l’architecture que j’ai déjà évoqué de <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/07/managing-complexity-and-technical-debt.html">nombreuses fois</a>.</div>
</span><br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt 18pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">9. Une
plateforme est le plus souvent un outil pour attirer et fédérer des talents. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’exemple
le plus evident est celui des plateformes qui s’ouvrent pour attirer des
communautés de développeurs. Le livre donne de multiples exemples, comme
l’ouverture de l’iPhone aux développeurs, ou celui de Facebook : </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">“<i style="mso-bidi-font-style: normal;">When Facebook launched Facebook Platform to help developers create apps
in May 2007, the big shift began </i><span style="color: black;">».</span> Le
livre est riche de nombreux exemples pour mieux comprendre ce qui fait le succès
des plateformes, ou tirer parti des erreurs des précédents célèbres. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Par exemple Chris DeWolfe, un des fondateurs de Myspace, explique pourquoi
il aurait dû chercher à attire une communauté de développeurs: « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"> We tried to create every feature in the world
and said, ‘O.K., we can do it, why should we [open up to] let a third party do
it?’ We should have picked 5 to 10 key features that we totally focused on and
let other people innovate on everything else</i> <span style="color: black;">».</span>
<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>On retrouve ici l’idée exprimée (point
4) sur l’importance de tourner son regard vers l’extérieur pour attirer des
talents : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Given this basic
design, it’s axiomatic that a vibrant and healthy platform is dependent on the
value created by partners who are outside of the platform itself</i> <span style="color: black;">».</span><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-left: 18.0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b><span lang="EN-US" style="color: black;">3. The Business of
Platforms</span></b></span></h2>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-FG_MR0nj9VI/XTxUoPieJuI/AAAAAAAAExM/l4YX5Oc8RwUUu6s2ZJTEC2vx1zx4H-AuQCLcBGAs/s1600/TheBusinessOfPlatforms.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="648" data-original-width="430" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-FG_MR0nj9VI/XTxUoPieJuI/AAAAAAAAExM/l4YX5Oc8RwUUu6s2ZJTEC2vx1zx4H-AuQCLcBGAs/s320/TheBusinessOfPlatforms.jpg" width="211" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le
deuxième livre que je me propose de commenter vient de paraître cette année. </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Il s’agit de « </span><a href="https://www.amazon.co.uk/Business-Platforms-Strategy-Competition-Innovation-ebook/dp/B07DTFNJWR"><b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">The Business of Platforms: Strategy in the Age of
Digital Competition, Innovation, and Power</span></b></a><b><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"> </span></b><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">»<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">de Michael A.
Cusumano, Annabelle Gawer et David B. Yoffie. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">Pour les auteurs, les plateformes servent à
connecter des individus et des organisations, autour d’un but commun ou afin de
permettre le partage d’une ressource commune.</span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">
</span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’intérêt
principal de ce livre est la richesse des exemples qu’il analyse en détail, et
je vous suggère donc de le lire. Je vais ici me contenter de souligner quelques
idées essentielles qui complémentent ce qui a déjà été dit dans la section
précédente.</span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">1. Les auteur proposent le terme d’ « <i>Innovation
platforms</i> » lorsqu’un acteur organise et met à disposition un certain
nombre de ressources pour attirer une communauté. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Le livre est fondé sur la décomposition des
plateformes en deux types : les plateformes d’innovation et les
plateformes de transactions. Une centaine de cas ont été analysés et décomposés
dans ces deux catégories, dont l’intersection n’est pas vide : certaines
plateformes, qualifiée d’hybrides, combinent les deux approches. Construire une
plateforme d’innovation est nécessairement ambitieux, il s’agit de mettre à la
disposition d’une communauté des ressources et un espace de partage :
« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Innovation
platforms usually create value by facilitating the development of new
complementary products and services, sometimes built by the platform owner but
mostly by third-party firms, usually without supplier contracts</span></i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"> ». Le livre donne de nombreux exemples
comme iOS and Android, GE Predix, Force.com, AWS ou Azure, WeChat, IBM Watson,
etc. Le monde du logiciel est rempli de ce type de plateforme, depuis les
systèmes d’exploitation jusqu’au logiciels open-source. Pour qu’une plateforme
d’innovation fonctionne, il faut que ce qui est mis à la disposition de la communauté,
qu’il s’agisse de logiciel, de services ou de données, soit à la fois attractif
et compétitif. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Cela permet alors à la plateforme de produire de la valeur :
« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Most successful innovation
platforms generate profit in one of two ways: (1) They increase their
customers’ willingness to pay for the platform itself, such as by adding new
features and encouraging third parties to create complementary products and
services that enhance the value of the platform. Or (2) they capture value as a
portion of the sale of every complementary product or service sold for the
platform, including complements they build themselves</i> ». </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">On retrouve un exemple de plateforme
d’innovation dans « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The Age of the
Platform</i> », avec l’approche de P&G : la plateforme « <i>Connect+Develop</i> »
qui permet à n’importe qui de consulter une liste ouverte de besoins de l’entreprise
et de soumettre des innovations. Ce concept n’est pas forcément un concept
numérique, il existe de multiples exemples plus anciens : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Mattel, for instance, introduced the Barbie
doll in 1959. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Over the
years, the company faced competition on many fronts, but it evolved the Barbie
product into an innovation platform </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Dans le monde numérique, un exemple
passionnant est fourni par Windows. Les auteurs expliquent comment Bill Gates
s’est distingué de ses concurrents précisément en « pensant
plateforme » : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Gates
realized there would be more than one “side” to this new market. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">His goal was not to maximize profits from the sale of
DOS to IBM as a stand-alone product. Instead, the strategy was to make the
operating system into an industry-wide platform—a foundation that many
companies could use to build personal computers and compatible software
applications</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"> ».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">2. Les
plateformes de transaction se distinguent des précédentes parce que les unités
de valeur sont apportées par un des « cotés » et non pas le
propriétaire de la plateforme. </span></b><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">On
trouve dans cette catégorie des exemples célèbres comme Uber, AirBnB, Upworks, LinkedIn,
Alibaba, Facebook, Amazon (marketplace), Lending Club ou Trip Advisor. La
notion de « coté » (sides) est essentielle : il s’agit des
différentes communautés associées à différents rôles : fournisseurs de
service, consommateurs, fournisseurs de publicité, fournisseurs de contenus ou
de conseils, etc. Une plateforme de transaction a pour but, comme son nom
l’indique, à créer de la valeur en augmentant le nombre de transactions :
« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Transaction platforms tend to
offer value to their various sides and ultimately generate profit in five ways:
(1) matchmaking, (2) reducing friction in transactions, (3) complementary
services, (4) complementary technology sales, and (5) advertising </i>». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Un rôle essentiel de la plateforme est de
réduire la « friction », c’est-à-dire l’effort pour réaliser une
transaction. Si l’on se rappelle qu’une des définitions du design est
« d’augmenter le plaisir et de réduire la friction », il n’est pas
surprenant que le design d’expérience joue un rôle fondamental dans le succès
des plateformes. Le type le plus classique des plateformes de transaction est
la plateforme à « deux côtés » (</span><a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/March%C3%A9_biface"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">biface</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">), de type Uber, qui met en relation des
fournisseurs de services et des clients. Le livre engage à regarder de façon
plus large et identifier d’autres « cotés », des acteurs qui
complémentent la transaction en ajoutant à la valeur. Les « complements »
peuvent participer à la notoriété (medias et autre réseaux sociaux), faciliter
la transaction (apporter des informations et contenus) ou enrichir le
service : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Complementors often
need technical and financial support from the platform owner. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">An important challenge for some platforms, especially
new platforms, is the difficulty of identifying precisely which complementors
to support</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"> ».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt 36pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">3. les
“plateformes produit” correspondent à un autre sens du mot plateforme, qui crée
de la valeur pour un seul « côté ». </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les
auteurs parlent brièvement des plateformes produit, rendues célèbres par le
monde de l’automobile puis de l’aviation. </span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La plateforme produit est une architecture de produit qui vise à concilier
la standardisation et la diversité : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Companies create product platforms—common components and subsystems that
different engineering groups within the firm and its supply chain (such as
automakers or aircraft manufacturers) can use to build “families” of related
products more efficiently than building each product from scratch</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Dans l’aéronautique on mesure la performance
d’une plateforme comme le produit du nombre de produits qu’on peut produire
tout en maximisant le pourcentage de pièces communes. On retrouve l’importance
de ma modularité de l’architecture mentionnée plus haut, souvent représentée
par la métaphore de la boite de lego. L’instanciation d’une plateforme en un
produit est une combinaison de sélection, de paramétrage et de réassemblage de
composants modulaires. Une plateforme produit dans l’industrie est une
« usine à produit » tout comme une plateforme logicielle est une
usine à service. Le sens de « plateforme » dans « plateforme
produit » est différent de la paire « plateforme d’innovation /
plateforme d’interaction » puisqu’il n’est pas lié à la notion de
communauté (en dehors de celle qui crée la plateforme) mais il y a un
recouvrement dans le domaine logiciel et numérique, puisque les plateformes
d’échanges sont souvent conçues comme des plateformes produit, pour obtenir la
flexibilité et l’adaptabilité que nous avons décrites sans la section précédente.</span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">4. Les « effets de réseau » sont au cœur de
l’efficacité des plateformes et expliquent pourquoi l’approche
« plateforme » est souvent plus efficace qu’une approche
« produit ». </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Les auteurs donnent plusieurs exemples classiques dans
lesquels d’excellents produits se sont fait dominer par des concurrents qui
avaient construit des plateformes plus puissantes : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Why did an
excellent product, backed by the largest cell phone manufacturer in the world,
fail so miserably? </span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">The answer is
that platform competition is fundamentally different from product competition.
As we have said before, in a platform market, it is the best platform, and not
the best product, that usually wins</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Bill Gates est crédité d’avoir eu très tôt une
stratégie de plateforme qui lui a permis de devenir l’acteur dominant de son
industrie : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Microsoft was
thinking platforms. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">IBM and Apple
were thinking products </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">». La raison principale de la domination des
plateformes vient des « effets réseaux » que nous avons vu plus haut :
« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">What are commonly called “network
effects” are positive feedback loops that come from connecting different users
and market participants to each other</i> ».<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>Comme nous le verrons plus loin, construire une plateforme n’est pas
simple et le succès n’est pas assuré, mais lorsque cela fonctionne, c’est un
outil remarquable de création de valeur par levier : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">A platform strategy should prevail over a
stand-alone product strategy when (1) there are opportunities to tap the
innovation capabilities of outside firms to enhance value; and (2) it is more
economical to enable transactions rather than to own assets and deliver
products or services directly </i>».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">5. Une des
clés de la réussite est comment résoudre le problème de « la poule et
l’œuf », autrement dit comment « bootstraper » la platforme pour
atteindre la masse critique sur l’ensemble des côtés. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Le
problème de toutes les plateformes à leur début est que la valeur tirée des
communautés n’est pas encore développée. C’est évident dans le cas des
plateformes à deux côtés : il y a peu de raisons pour des vendeurs
d’adhérer s’il y a peu de clients, et peu de raisons pour des clients
d’utiliser la plateforme tant que l’offre est faible : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">in order to link
multiple market players and get the network effects started, industry platforms
all must solve a chicken-or-egg problem </span></i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">».
Un des intérêts de ce livre est de recenser les différentes façons de résoudre
ce problème d’amorçage : acheter les premiers participants (vendeurs),
offrir les services de façon gratuite, trouver des autres communautés pour
amorcer en combinant les services de la plateformes et d’autres services
établis. Les plateformes en développement ont deux obsessions : croitre
rapidement pour que les effets de réseaux multiplient leur valeur, et le faire
plus rapidement que leurs concurrents à cause de l’effet « winner takes
all ». Pour cela elles disposent aussi de différentes tactiques pour
combattre le « multi homing » qui se produit lorsqu’un client ou un
fournisseur utilisent plusieurs plateformes semblables. Les plateformes
dominantes peuvent se protéger en récompensant la fidélité d’un côté ou de
l’autre de l’intermédiation, en absorbant les usages les plus différenciants de
leurs concurrents, et lorsque cela ne suffit pas en faisant l’acquisition de
ces concurrents : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">To control
some of the revenues associated with multi-homing was at least one reason why
Zuckerberg acquired Instagram in 2012 for $1 billion (considered a large sum at
the time) and later used it to compete with Snapchat</i> ».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">6. Pour
réussir sa plateforme, il est essential de rechercher la simplicité, d’être
concentré sur la satisfaction client et de savoir utiliser la technologie. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La
simplicité est une caractéristique fondamentale pour deux raisons, parce
qu’elle se traduit sur l’expérience client (au sens large, pour tous les cotés
de la plateforme) et qu’elle réduit la friction, et parce que la simplicité est
nécessaire pour conserver la scalabilité et l’agilité – il faut se rappeler de
l’émergence des plateformes. Une des plus grandes leçons </span><a href="https://www.octo.com/publications/11-les-geants-du-web/"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">des géants du Web</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> est que
seuls les systèmes simples sont véritablement scalables. Les auteurs montrent
que l’absence de simplicité se retrouve souvent dans les plateformes qui ont
échoué : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Some firms are overly ambitious and try to
connect too many sides too early in their development. </span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">The result is often an overly complicated platform,
which does not scale </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Comme cela a été dit dans le livre précédent,
l’expérience client et la satisfaction des utilisateurs sont déterminantes dans
le succès des plateformes. Les auteurs prennent l’exemple de Taobao contre eBay
en Chine : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">User satisfaction was also higher for Taobao
than for eBay—77 percent to 62 percent … </span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">For example, eBay integrated EachNet into its global platform and global
brand identity, reproducing the look and feel of eBay’s website and eliminating
localized features popular with Chinese consumers</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Pour mieux comprendre comment AliBaba a
surpassé eBay en Chine, je vous recommande vigoureusement la lecture de
l’excellent livre de Duncan Clark : « Alibaba – The house that Jack
Ma built ». Dans son livre « <i>The Age of the Platform </i>»,
Phil Simon cite Amazon comme exemple d’une « expérience client élégante »
lors de la mise en place de l’achat en un clic. La technologie joue un rôle
essentiel dans la pertinence de la plateforme, comme nous l’avons vu dans la
section précédente lorsque nous avons parlé de filtrage. La capacité à faire
des recommandations est un avantage compétitif dont la valeur augmente avec la
taille de la plateforme : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">One
estimate is that 40 percent of Amazon’s sales today come through its
recommendation engine</i> ». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La maîtrise
de la technologie se manifeste également dans la capacité à mettre en place des
processus CICD <i style="mso-bidi-font-style: normal;">(<a href="https://www.infoworld.com/article/3271126/what-is-cicd-continuous-integration-and-continuous-delivery-explained.html">Continuous
Integration and Continuous Delivery</a></i> ) de type </span><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2011/11/lean-it-devops-and-cloud-programming.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">DevOps</span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">.
Le livre cite plusieurs exemples dans lequel la rapidité du cycle de release
joue un rôle clé dans l’adaptation permanente de la plateforme à son
environnement : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Chrome’s rapid
development cycle—it released its seventeenth major version in early 2012, at
which time IE was on version 9 and Firefox stood at version 10, despite their
much longer life spans—meant that new features and fixes were available sooner</span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">
</span></i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">».</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">7. Construire
une plateforme avec succès est difficile, et le plus souvent un échec. </span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Tout ce
qu’on vient de dire, sur la notion d’émergence des communautés, sur la
difficulté à boostraper, sur la dynamique de marché qui conduit vite au
monopole, etc. fait qu’il y a beaucoup d’appelés pour peu d’élus. Parmi tous
les éléments d’une stratégie digitale, construire une plateforme en partant de
rien est une des tâches les plus risquées : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">In particular,
the path to success for a platform company is by no means easy or guaranteed, …
</span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Many gig-economy
platforms collapsed within two to three years because they did not have enough
users and ran out of fundin</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">g ». Les auteurs ont fait un travail considérable
d’analyse des échecs de certaines plateformes ces dernières années et proposent
le résultat suivant : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">We
focus on four common mistakes that lead platforms to fail as businesses: (1)
mispricing on one side of the market, (2) failure to develop trust with users
and partners, (3) prematurely dismissing the competition, and (4) entering too
late</i> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Les deux types de
strategies de plateforme ne sont pas identiques du point de vue de la
difficulté. Construire une plateforme d’innovation nécessite de construire et
mettre à disposition une quantité importante de valeur, tandis que la valeur
d’une plateforme d’interaction vient de l’extérieur : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">More often, innovation platforms are very
expensive and risky to build from scratch (such as to create a new mass-market
operating system or cloud-computing infrastructure). </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">About 60 to 70 percent of start-up firms and
billion-dollar unicorns were transaction platforms. Why? It seems easier and
cheaper for entrepreneurs to create transaction platforms because they are
relatively simple to build on a technical level and they can provide value in
many different markets, …<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Innovation
platforms, by contrast, require the creation of a core technology that can
serve as a foundation for other firms to build complementary products and
services </span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">».<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Cette analyse est étayée par
les statistiques que l’on retrouve dans les appendices: « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">First, as shown in Appendix tables 4-1 and
4-2, the most obvious pattern is the predominance of failed transaction
platforms, representing nearly 85 percent of the sample. Transaction platforms
have a somewhat shorter life as well, averaging 4.6 years, compared to 7.4 and
5 years for the hybrid and innovation platforms we identified, respectively</i>
».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">8. Le rôle
de la confiance et de l’équité est fondamental pour développer ses communautés.
</span></b><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Je
vais faire ici un résumé très rapide mais le livre insiste beaucoup sur la
« responsabilité sociétale » des plateformes et sur le besoin
d’anticiper les problèmes éventuels avant de se retrouver en situation
d’investigation de la part des régulateurs : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">we believe that
platforms should preemptively self-regulate and reduce the likelihood that
governments will intervene and alter the playing field in ways that are not
good for them, ecosystem partners, or consumers</span></i><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> ».
Cette position « éthique » a pour but de préserver le « capital
confiance » qui est essentiel pour le bon fonctionnement des
plateformes : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Balance Openness with Trust: Privacy,
Fairness, and Fraud (detection) … </span></i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">it is
important to put trust front and center. Virtually all platforms require trust
because they are intermediaries linking users and other market participants
that generally have no personal interactions or relationships</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"> ». </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">La notion d’équité (<i>fairness</i>) est
fondamentale pour que chaque « coté » se développe harmonieusement.
Il est malheureusement facile de formuler des règles d’allocation qui ont des
effets négatifs qui ne se voient pas forcément. Le livre donne plusieurs
exemples appliqués à Uber qui montrent qu’il faut se poser cette question de
l’équité d’accès à la plateforme de façon constante. Il convient de souligner
l’importance du modèle d’affaire dans le succès d’une plateforme. L’équation de
distribution de la valeur fait partie du cœur de la plateforme. Prenons le cas
d’Uber, l’idée géniale est d’avoir intégré la satisfaction client, mesurée par
le double rating chauffeur-passager, dans l’algorithme qui distribue les
tâches : plus le rating d’un chauffeur est élevé, plus Uber lui propose de
courses. Le point fixe de ce système évolutionnaire favorise systématiquement la
satisfaction client, et élimine mécaniquement les <i style="mso-bidi-font-style: normal;">outliers</i>, qu’il s’agisse de clients ou de chauffeurs.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif;">9. Pour
finir, le choix le plus difficile est le traditionnel « Make or Buy ».
</b><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Une
partie importante de la fin du livre est consacré au cas de la plateforme </span><a href="https://www.ge.com/digital/iiot-platform" style="font-family: Verdana, sans-serif;">Predix de GE</a><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">. Ce cas est particulièrement intéressant
parce que GE a fait un choix stratégique majeur et difficile, et a essayé
plusieurs approches de façon successive. L’engagement de GE a été très
important car le marché futur était évalué comme majeur : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;">On the positive
side, the opportunity was huge. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US">GE estimated
that the market for an industrial Internet platform and applications could
reach $225 billion by 2020</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;"> ». </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">GE a
commencé avec l’ambition de construire sa propre plateforme, en s’alliant avec
Pivotal Cloud Foundry. </span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;">Puis l’équipe a
changé de stratégie, devant les
difficultés pour tenir ses engagements, en utilisant les grands fournisseurs
d’infrastructure de cloud : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US">By late 2016, GE had reversed course: It abandoned its own cloud
infrastructure in favor of running Predix on top of Amazon’s AWS and
Microsoft’s Azure clouds </span></i><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;">».</span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;">Les auteurs
ont un avis très nuancé sur Predix, ils considèrent que c’était une très bonne
décision stratégique, une bon positionnement – « <i>Predix had all the resources provided by a typical innovation platform:
documentation, guides, training, APIs, a virtual machine preconfigured for
developing with Predix, and a machine data simulator</i> » et qu’il est
trop tôt pour conclure sur l’exécution, même si l’on peut tirer des leçons des
difficultés que GE a rencontrées : « <i>Maybe even more important, few successful platforms have begun with
such grandiose ambitions, and GE may have fallen into the trap of overreaching</i>
</span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;">». </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Ils
insistent sur l’importance du management et de la culture digitale qui doit
être mise en place : «<i> </i></span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US">T</span></i><i style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US">he skills to manage a platform can be antithetical to
managing an old command-and-control organization</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;"> </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">».</span></div>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[endif]--><span style="color: black;"><o:p></o:p></span></span></span><br />
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b><span style="color: black;">4. Plateformes Digitales et Centaures</span></b></span></h2>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Je vais
conclure ce billet en revenant au thème des plateformes dans le monde digital.
Comme cela a été évoqué en introduction, le concept de plateforme est
particulièrement pertinent dans le contexte digital dans trois dimensions. Une
plateforme digitale est d’un point de vue logiciel, une plateforme produit
modulaire et recomposable, pour s’adapter au changement permanant, celui des
usages clients comme celui de la technologie – intelligence artificielle et <i>machine
learning</i> étant deux illustrations. Comme l’explique Anjhul Bhambhri dans
« </span><a href="https://www.technologyreview.com/s/613786/a-platform-economy-is-key-when-building-your-modern-enterprise-technology-architecture/" style="font-family: Verdana, sans-serif;"><i>A platform economy is key when building your modern enterprise technology
architecture</i></a><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> », une architecture de plateforme produit est nécessaire pour
produire la meilleure expérience client possible. Deuxièmement, une plateforme
digitale est une plateforme d’innovation, interne ou étendue à un écosystème
externe pour fédérer les énergies autour d’un projet commun et attirer des
innovateurs. Pour finir, une plateforme digitale est souvent une plateforme de
transaction, c’est en fait une « usine à business model » qui permet
de faire émerger le meilleur modèle d’affaire pour créer de la valeur à partir
de flux d’échanges. La plateforme digitale est
clairement, dans la très grande majorité des cas, une plateforme d’échange,
multi-faces, définie par des API. </span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;">Comme l’écrit <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Whurley">William Hurley</a> cité par Phil Simon :
« <i>Often people don’t understand the importance of open APIs. They think
that it is just a technical thing, but it is only part of the story. Yes API
speed up the development and integration … it’s not about the code. It’s about
the community</i> ».</span></div>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR; mso-themecolor: text1;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]--></span><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span><br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">En tant que
système d’information, une plateforme digitale est une « usines à
service », c’est une approche technologique pour gérer un « taux de
changement » très élevé, c’est-à-dire produire des services qui changent
constamment à partir d’éléments modulaires plus stables. Tout comme pour
l’automobile, l’approche plateforme permet de concilier les économies de la
standardisation avec la flexibilité de la paramétrisation et de la
recomposition. L’architecture d’une plateforme digitale moderne est conçue pour
tirer le meilleur parti des technologies disponible afin d’offrir scalabilité
(cf. 2<sup>e</sup> section), robustesse et performance (faibles temps de
latences). Elle doit également permettre de s’adapter à des exigences
technologiques externes (cf. 3<sup>e</sup> section) de simplicité, modernité
des protocoles et des échanges et respect de la culture digitale (API / open
source / usages).<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0.0001pt 72pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Si
l’on prend un peu de recul, une plateforme digitale est un système émergent,
adaptatif et hybride « humain et machines ». Il n’existe pas de
plateforme sans équipe, c’est pour cela que je parle volontiers de
« centaure », comme dans le cas des </span><a href="https://www.huffpost.com/entry/centaur-chess-shows-power_b_6383606?guccounter=1&guce_referrer=aHR0cHM6Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_referrer_sig=AQAAANE7evXVVcw4vntFIpUuecKY9YWLP1x4trWvkzabOG6JG81XP9CkBFpz8xNVcAOm7Zfv2jWv-sV3RF2sSjNUBKrdVT2ajkaNcs251IvrOkYNNJBW53nbzGR0tZ-4dQYVQbg5CYPsc7LP0u2pNHolSShXmVGCQ03kiQi72CjEGXcJ"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">équipes hybrides dans
les compétitions d’échec</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">La
plateforme comme système émergent adaptatif centaure (<i style="mso-bidi-font-style: normal;">human + machine</i>). Le lien qui lie l’équipe et la plateforme est
très fort (cela se devine à travers tout ce qui a été dit sur la flexibilité,
la technologie, le changement et la culture). Dans un de mes jobs précédents,
je m’étais interdit de participer à des réunions où l’on parle de plateforme
sur Powerpoint sans équipe identifiée. C’est cette collaboration entre le
système technique et l’équipe qui donner la flexibilité et qui produit
l’émergence du système global. La plateforme permet l’innovation en continu,
sur les flux et systèmes de production, ce qui justifie </span><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/11/comment-promouvoir-linformatique-lean.html"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">l’importance et la
popularité des approche DevOps</span></a><span style="color: black; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. Cette synergie « système +
équipe » s’explique également parce que la plateforme est outil de travail
et de collaboration. </span><a href="https://www.technologyreview.com/s/613786/a-platform-economy-is-key-when-building-your-modern-enterprise-technology-architecture/"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Dans le même article</span></a><span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, Anjul Bhambri
déclare : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">A platform
facilitates collaboration across the enterprise, allowing data engineers, data
scientists, IT, business analysts, citizen analysts and stakeholders to work on
the data at the level they need</i>»<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 108.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<br /></div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-19319491790527218612019-05-19T12:14:00.001+02:002019-05-19T12:14:30.093+02:00Le plaisir au travail comme principe d’organisation<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div style="text-align: left;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: center;">
<br /></div>
<h2 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="mso-ansi-language: FR; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-size: 11.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: Calibri;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">1. Introduction</span></span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Le sous-titre de ce blog, que vous pouvez lire en haut de
cette page, est « <b>partager des
réflexions sur l'architecture d'organisation et la gestion des flux
d'information</b> ». Je m’intéresse depuis 15 ans aux principes d’organisation
qui permettent de mieux travailler collectivement, de façon plus efficace. Les
lecteurs de ce blog ont pu voir que j’ai un intérêt tout particulier pour :</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
</div>
<br />
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><span style="text-indent: -18pt;"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/09/sept-reperes-pour-utiliser-les-reunions.html">Les
réunions, en tant que système</a>. <i>Les réunions
sont à la fois une nécessité du travail collaboratif dans un environnement
complexe et un piège chronophage</i>. L’optimisation de la façon de planifier
et conduire des réunions, et surtout de les organiser en tant que système, est un
<a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/11/serendipite-plannification-et.html">enjeu
essentiel de performance et de satisfaction au travail</a>.</span></span></li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">L’utilisation du <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/01/eloge-du-courriel.html">courriel</a>
et des <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/03/efficacite-de-la-communication-20-dans.html">outils
alternatifs de communication</a>, depuis les réseaux sociaux d’entreprises jusqu’à
la messagerie instantanée. <i>La charge de
communication augmente de façon constante avec la complexité du travail à
effectuer</i> (c’est même une excellente façon de définir la complexité), donc
cette gestion des communications, pour optimiser à la fois la performance/satisfaction
individuelle et collective, est une question essentielle.</span></span></li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><i style="text-indent: -18pt;">L’optimisation du réseau implicite de communication</i><span style="text-indent: -18pt;">, qui contient l’organisation hiérarchique, l’organisation
projet, le système réunion, la sérendipité des « rencontres non planifiées »
(ce qui touche à l’organisation spatiale tout comme à la culture de l’entreprise).
J’ai beaucoup travaillé il y a 10 ans sur la <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/08/business-process-communication-model.html">modélisation</a>
et la <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2006/03/un-modle-de-fonctionnement-de.html">simulation</a>,
je suis aujourd’hui plus intéressé par la collecte d’expérience et je me
concentre donc sur la recherche bibliographie.</span></span></li>
</ul>
<br />
<br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-ZA">C’est pour celà que je m’intéresse aujourd’hui au livre
<i>« </i></span><i><span lang="EN-US"><a href="https://www.penguin.co.uk/books/111/1116519/the-joy-of-work/9781847942388.html"><span lang="EN-ZA">The Joy of Work: 30 Ways to Fix Your
Work Culture and Fall in Love with Your Job Again</span></a></span></i><span lang="EN-ZA">” de Bruce Daisley. </span>Comme indiqué dans le titre, Bruce Daisley propose le plaisir au travail
comme principe d’organisation des entreprises. Ce livre, un best-seller au succès
important et mérité, m’a fasciné parce qu’il fait une synthèse brillante des
bonnes idées des 10 dernières années, tout en les étayant par des exemples et
surtout des études scientifiques, depuis la neurologie jusqu’à la sociologie
quantitative. Je reviendrai dans la conclusion sur plusieurs autres livres qui
explorent des sujets connexes, ce qui est remarquable dans le livre de Bruce
Daisley est qu’il couvre un périmètre large et donne des arguments très solides
pour étayer les principes qu’il propose. </span><span style="font-size: 11pt;"><o:p></o:p></span></div>
<div style="text-align: left;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<h2 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="mso-ansi-language: FR; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-size: 11.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: Calibri;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Travailler de façon plus agréable
pour être plus efficace</span></span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-JpKh00RgQWs/XOErYotRbdI/AAAAAAAAEuQ/q7OP_pBNT-EBhc1CuxvQNDG5HqAiZbCiQCLcBGAs/s1600/TheJoyOfWork.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="677" data-original-width="441" height="400" src="https://1.bp.blogspot.com/-JpKh00RgQWs/XOErYotRbdI/AAAAAAAAEuQ/q7OP_pBNT-EBhc1CuxvQNDG5HqAiZbCiQCLcBGAs/s400/TheJoyOfWork.jpg" width="258" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<a href="https://www.vbqspeakers.com/bruce-daisley" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">Bruce Dailsey</a><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"> est le vice-président
de Twitter en charge de l’Europe. C’est également un manager observateur et curieux,
qui a cherché à comprendre les causes des fonctionnements et dysfonctionnements
dans son expérience professionnelle. Son approche originale a été de créer un
podcast, « </span><a href="https://eatsleepworkrepeat.fm/" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">Eat, Sleep, Work, Repeat </a><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">»,
grâce auquel il a pu inviter un grand nombre </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"> </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">d’auteurs et de scientifiques spécialisés dans
les méthodes de travail, l’efficacité et le plaisir au travail : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">In the midst of acute self-doubt I decided
to take the perhaps puzzling step of starting a podcast. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"><span lang="EN-GB">I felt that
recording it would give me permission to pick the brains of experts in
organisational psychology – the people who really understand what makes
workplaces tick</span></i><span lang="EN-GB" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"> </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">».</span><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"> </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">Son livre est
la synthèse de tous les conseils obtenus lors des entretiens : </span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">« </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"><span lang="EN-US">What I have discovered is that there is no shortage of science, research
and investigation into what makes work more fulfilling. It’s just that none of
the evidence ever seems to reach people doing everyday jobs. In this book I’ve
therefore distilled the wisdom of experts into thirty simple changes that
anyone can try out for themselves or suggest at a team meeting</span></i><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">»</span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Cette approche nous rappelle
bien sûr celle de Daniel Pink, dont nous allons citer plusieurs ouvrages dans
cette revue, et en particulier « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/11/motivation-lean-et-stress.html">Drive </a>»
dont le pitch lors de son TED talk sur la motivation était « <a href="https://workingoutloud.com/blog/there-is-a-mismatch-between-what-science-knows-and-what-business-does"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">There is a mismatch between what science
knows and what business does</i> </a>». Une décennie plus tard, la science
a progressé et Bruce Daysley fait une constatation semblable : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">The last fifteen
years have seen incredible advances in our understanding of work. Thanks to
neuroscience, behavioural economics and the arrival of ‘people analytics’, we
know more than ever before about what work is doing to us – and the actions we
can take to make it better </span></i><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Comme souvent dans ce blog,
je ne vous propose pas une fiche de lecture complète mais plutôt une synthèse
orientée par les thèmes d’intérêt du blog : les principes d’organisation
et le management des flux d’information. En particulier, une partie importante
du livre est consacrée à l’art d’être un bon manager, un sujet de première
importance pour l’auteur : <i style="mso-bidi-font-style: normal;">« Indeed,
good managers have more impact than higher salaries. </i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">That, at least, is the conclusion that was drawn following a role-play
experiment carried out in Spain and the US in which teams were given a
challenge and a manager was instructed to direct them as they saw fit</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">». </span>Je vais faire ici un résumé
rapide des idées essentielles en termes d’organisation et méthodes de travail.
Je ne vais pas évoquer les sources et les preuves de ces principes, j’espère qu’ils
vous donneront envie de lire ce livre.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">2.1 Le désengagement reste l’ennemi
numéro un des organisations d’aujourd’hui.</b></span></h3>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">
<!--[endif]--><o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><br /></b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Sans surprise, le livre
commence par un rappel du problème aigu du désengagement<span lang="EN-ZA"> : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">workforce suggests that only 13 per cent of employees
are engaged in their jobs, meaning that they are highly involved in and
enthusiastic about their work and workplaces</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">». </span>On retrouve les idées de
nombreux auteurs, dont Yves Morieux. <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2010/07/une-journee-lusi-2010.html">L’argumentaire
d’Yves Morieux à l’USI</a> m’a tellement impressionné que j’en ai fait le pivot
de l’introduction de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/05/processus-et-entreprise-20-est.html">mon
livre en 2011</a>. La complexité croissante du monde implique une complexité croissante
des organisations qui produit facilement une perte de sens et la baisse massive
de l’engagement (<a href="https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify?language=en">cf.
son TED talk</a>). Bruce Daisley insiste sur le rôle des procédures, des
processus et des règles dans le fonctionnement déshumanisé qui conduit à ce
désengagement. On est proche des thèses de François Dupuy <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/07/la-bureaucratie-moderne-lorganisation.html">que
j’ai cité plusieurs fois</a>.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Lutter contre le
désengagement, c’est travailler sur la motivation, et Bruce Daisley se place
sur les pas de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/11/motivation-lean-et-stress.html">Daniel
Pink et son best-seller Drive</a>, en renforçant la motivation intrinsèque (interne
de l’employé) par opposition à la motivation extrinsèque : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">research suggests
that ‘employees who receive lots of extrinsic rewards doing work that feels
boring and meaningless to them are making themselves sick’. There you have it –
the Smoothie Delusion. You can’t just make people love their jobs by giving
them rewards (of smoothies, money or whatever). An empty job remains an empty
job whatever the incentive </span></i><span lang="EN-ZA">».<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span>Rappelons que les trois piliers de la motivation intrinsèque sont, pour
Daniel Pink, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">l’autonomie</b>, le
développement de la maîtrise<span lang="EN-ZA"> (<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">mastery</i></b>) et le <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">sens</b>
(<i style="mso-bidi-font-style: normal;">purpose</i>) : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">The sense of purpose – of making a contribution – has been proven to be
a significant driver of workers’ engagement with, and commitment to, their jobs</span></i><span lang="EN-ZA">». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span>Une partie importante du livre, ce que nous allons voir
dans les sections suivantes, est logiquement consacré à comment retrouver du
sens dans le travail, en particulier en y prenant plus de plaisir (une
condition et une conséquence).<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Parmi les outils et les
routines qui reçoivent la critique de Bruce Daisley, l’email tient une part importante.
C’est fort logique lorsqu’on voit <a href="https://hbr.org/2019/01/how-to-spend-way-less-time-on-email-every-day">le
temps quotidien passé à répondre à ses courriels</a>, plus de 25% selon la majorité
des études : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">We
think we’re being immensely productive when we reduce our vast inbox down to
twenty or thirty emails. Yet in fact all we’ve done is to catch up with
responding to conversational requests from colleagues. We’re not using our time
productively, even though we think we’re devoting more of it to our work </span></i><span lang="EN-ZA">». </span>La résolution de ce dilemme
passe à la fois par la réduction du flux et par un meilleur traitement de ses
emails. Le premier point est une <a href="https://www.forbes.com/sites/annabelacton/2017/07/13/innovators-challenge-how-to-stop-wasting-time-on-emails/#4bc81dcb9788">question
de culture</a>, il faut responsabiliser les expéditeurs au profit des destinataires,
<a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/12/lean-email-et-loi-de-little.html">dans
une perspective lean</a>. Il faut aussi promouvoir massivement les outils alternatifs,
ce que fait Bruce Daisley dans son livre. Le deuxième point passe par le <a href="https://frontapp.com/blog/2018/07/20/how-much-time-are-you-spending-on-email/">développement
d’interfaces plus intelligentes</a> pour traiter le flux de courriel en
utilisant les capacités progressives de l’Intelligence Artificielle pour
assister le tri et traitement (cette évolution est d’autant plus importante que
<a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/01/eloge-du-courriel.html">l’email
ne va pas disparaitre</a>).<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2.2 Pour redonner du sens au
travail il faut se concentrer sur peu de choses et les faire bien, puis de mieux
en mieux</span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Bruce Daisley cite de nombreuses
sources pour étayer ce qui est devenu une évidence ces dix dernières années :
<a href="https://health.clevelandclinic.org/science-clear-multitasking-doesnt-work/">nous
ne sommes pas faits pour le multi-tasking</a>, mais au contraire pour faire une
chose à la fois, le mieux possible. <span lang="EN-ZA">Par exemple : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">Psychologist Teresa Amabile, who has done extensive
research in this area, has established that people feel satisfied at work when
they are confident that they have made progress on something: not powering
through a mountain of email but focusing on a single task</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">». </span><span lang="EN-ZA"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span>On retrouve ici (sur un horizon de temps différent) un <a href="https://www.google.com/about/philosophy.html">des principes fondamentaux
de Google</a> : <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>« Mieux vaut faire
une seule chose et la faire bien ». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ce qui est particulièrement important, c’est
que le multi-tasking est à la fois inefficace du point de vue de la performance
et pénible du point de vue de la satisfaction au travail : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">If you want to be
happier in your job, then, doing one thing at a time is a route to happiness as
well as productivity</span></i> ». Lorsqu’on compare
le travail dans les équipes d’innovation des grands groupes et des startups, la
capacité à pouvoir travailler à 100% sur un sujet est une des principales
différences. La multiplicité des réunions de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">reporting</i>, de procédures et de sujets à traiter en parallèle privent
beaucoup d’employés de l’efficacité et du plaisir à travailler à plein temps
sur un sujet unique.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Le livre parle aussi du
concept de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">flow</i> de <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Mihaly_Csikszentmihalyi">Mihaly Csikszentmihaly</a>,
qui évoque le plaisir de faire de façon intense et immersive ce que nous savons
faire, avec un niveau de difficulté au juste niveau : suffisant pour nous faire
progresser et pas trop élevé pour que nous éprouvions le plaisir du « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">mastery</i> » dont parlait Daniel Pink.
Le concept de flow s’applique également au <span lang="EN-ZA">« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">knowledge
worker</i> » : <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">Writer and academic Cal Newport has his own term for the ‘flow’ this
involves: ‘Deep Work’, defined by him as ‘professional activities performed in
a state of distraction-free concentration that push your cognitive capacities
to the limit’</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-ZA"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Une autre idée importante, sur
laquelle nous reviendrons, est qu’il ne faut pas, contrairement à une idée
reçue, être trop contraint, en temps, ressources, procédures, pour donner le
meilleur de soi-même. Le stress n’est pas un stimulant, mais un inhibiteur de
la créativité : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">When
we’re feeling stressed, ingenuity often goes out of the window. Instead, we
take refuge in whatever seemed to work last time. </span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;">We repeat rather than
innovate </i>». On retrouve ici des idées
développées par <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/09/regles-simples-et-situations-complexes.html">Daniel
Kahneman</a> : en situation de stress, nous sous-utilisons le « système
2 ». Il ne s’agit pas de supprimer le stress par une abondance de
ressources : <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/11/innovation-et-entreprenariat.html">les
principes de l’effectuation</a> nous montrent au contraire qu’il faut savoir
faire avec ce que l’on a, mais l’autonomie doit être réelle pour que les
contraintes ne se transforment pas en stress. On peut aussi voir dans ces
principes une application <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/04/le-selflean-et-lart-dattendre.html">du
lean au « knowledge worker »</a>.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2.3 Comme nous l’enseigne l’approche
lean, la surcharge est l’ennemi de la qualité, de la créativité et de l’innovation
</span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Un des thèmes clé du <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> appliqué au « cerveau d’œuvre »
est la nécessité de conserver des « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean
buffers</i> », des zones de flexibilité dans son agenda, nécessaires à l’innovation,
la recherche continue de la qualité et la coopération. Je commence par citer
une fois de plus Yves Morieux : « La coopération c’est mettre ses
marges de manœuvre au service des autres » ; pour qu’elle ait lieu,
il faut un peu de flexibilité. C’est important pour innover, créer ou trouver
des solutions originales<span lang="EN-ZA"> : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">Don’t see gaps in your diary (and other people’s
diaries) as time when you’re not working. Our best ideas often come when we’re
sitting around and our mind is wandering</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-ZA"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Il est également plus
efficace de contrôler la charge de travail et d’éviter les semaines trop
longues. C’est une idée différente de la précédente : les « buffers »
dont des zones de flexibilité faites pour être remplies, on parle ici du total : <span lang="EN-ZA">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">At the end of the
century, in 1893, weekly hours at the Salford Iron Works were controversially
cut from fifty-three to forty-eight and the result was a reported increase in
total output</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">» ; « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">His findings were unequivocal. The ideal maximum
working week was fifty hours. As he put it: ‘The marginal product of hours is a
constant until the knot at [about fifty] hours after which it declines.’</span></i><span lang="EN-US"> </span>» L’auteur cite de nombreux
autres exemples qui montre que le fait de travailler le plus possible est une illusion
en termes d’efficacité. Une autre dimension passionnante qui nous vient des neurosciences
est la « fatigue décisionnelle » : <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">chaque décision nous fatigue</b> et une <a href="https://www.entrepreneur.com/article/244395">bonne organisation de la
journée consiste à conserver notre énergie</a> et l’appliquer aux bonnes décisions :
<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>« <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">As Daniel Levitin asserts in The Organized Mind,
there’s a limit to what we can do. ‘Our brains are configured to make a certain
number of decisions per day,’ he writes, ‘and once we reach that limit, we
can’t make any more, regardless of how important they are’</span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB"> </span></i><span lang="EN-ZA">».</span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-ZA"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Il ne s’agit pas de prôner
une organisation unique du travail, il y a des moments et des enjeux
différents, qui conduisent à des pratiques différentes pendant la journée ou la
semaine. En revanche, il est essentiel de réserver des périodes de calme, des
moments qui permettent d’être créatif : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Allowing Monk Mode Mornings or moments of quiet reflection is a vital part
of the creative process </i>». Bruce Daisley cite l’expérience des nageurs de
combat anglais<span lang="EN-ZA"> : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">That’s why we subscribe to the Navy SEAL saying: “Under pressure you
don’t rise to the occasion, you sink to your level of training”,’ he concluded</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">». </span>Il existe forcément des
moments difficiles, du point de vue du stress comme des enjeux, et c’est pour
cela que les standards, les procédures et les entrainements conservent toute
leur pertinence au 21<sup>e</sup> siècle. En revanche, ce n’est pas l’unique
méthode (optimale) pour créer de l’efficacité et il faut savoir alterner :
« <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">As
Dan Pink has shown, setting time aside for innovation makes that innovation
more likely to happen. Ten or 20 per cent of each day is simply not practical,
but a week every six months (equivalent to two hours a week) – or even a day or
two – is eminently achievable, and the results can be extraordinary</span></i><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-ZA"> </span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2.4 L’environnement de
travail et l’organisation doivent minimiser les interruptions et maximiser la
sérénité </span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><a href="https://www.fastcompany.com/944128/worker-interrupted-cost-task-switching">Les
études scientifiques le disaient déjà il y a 10 ans</a>, mais le faisceau de
preuve s’est considérablement renforcé : il faut fuir les interruptions
pour travailler efficacement. Même les interruptions pour les causes les plus légères
nous oblige à changer de contexte, à perdre notre concentration, <a href="http://blog.idonethis.com/distractions-at-work/">et il nous faut beaucoup
plus de temps que perçu consciemment pour nous remettre dans le fil</a>. Un
environnement qui nous soumet à trop d’interruptions est un environnement
stressant qui diminue notre performance au travail : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">Time and time
again, scientists have found that constant distraction is a sure path to a
sense of discontent. Psychologists at Harvard University, using another smartphone
prompt to check on what people at work were thinking and doing, discovered that
for 46.9 per cent of the day they weren’t thinking about very much</span></i><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-ZA">».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-ZA"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Si le lieu de travail n’est
pas favorable à la concentration, il faut multiplier les alternatives et
admettre que différents types de tâches méritent des environnements différents.
Il est clair que l’ « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">open space</i> »
favorise les échanges informel et la synchronisation, mais c’est aussi un accélérateur
d’interruption qui ne favorise pas l’efficacité : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">The only problem
with this utopian view is that it’s not true. Open-plan offices have been
studied time and time again, and the conclusion is always the same: in
productivity terms, they’re a disaster</span></i><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-ZA">». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span>Les bulles, les box, les petites salles de réunion que l’on peut réserver
ou encore le travail à la maison sont des meilleures alternatives dès qu’il vaut
mieux se concentrer : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">His
view is that we shouldn’t even come into the office to do emails. We should
only come to work to have conversations and meet people</span></i><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-ZA">».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-ZA"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Il ne s’agit pas simplement
d’une question de lieux, mais également d’une question de culture et d’organisation,
voir de paramétrage des outils. <span lang="EN-ZA">Bruce Dailey cite <a href="https://www.neverproductive.com/notifications/">l’exemple célèbre des
notifications</a>, par exemple pour les courriels : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">We should all consider removing all of the notifications from our email.
Off desktop, off mobile. Set your email up specifically so that you can only
see how many messages you have when you open the application</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">». </span>Une interruption qui signale
un nouveau courriel, interprétée par le cerveau comme une nouvelle tâche, ajoute
à la charge mentale et crée de la fatigue inutile : <i style="mso-bidi-font-style: normal;">« </i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">‘Each
email you receive adds another task and at the end of the day you’re very
fatigued. We see the creativity and productivity of staff depleted by the end
of the day,’ Professor Jackson told the Guardian </span></i><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span>Construire le bon environnement et la bonne culture de travail a un impact
très fort sur les performances. Bruce Daisley cite une expérience où différentes
équipes, placées dans des conditions de travail très différentes, ont été mise
en compétition pour mesurer les effets de ces décisions d’organisation : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">In the event, the
best teams performed far, far better than the worst – by a factor of ten. They
also outperformed the average by 2.5 times. The reason? It was whether people
felt they were able to get work done in peace. Sixty-two per cent of the top
performers said their workspace was ‘acceptably private’. Seventy-five per cent
of the bottom performers, by contrast, said they worked in locations that
subjected them to constant interruptions</span></i><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US"><br /></span></span></div>
<h3 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2.5 Minimiser la taille des
réunions pour maximiser l’efficacité </span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Les réunions tiennent une part
importante dans nos journées comme dans le livre de Bruce Dailey. Il milite fort
logiquement pour réduire et limiter le nombre des participants : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">Put very simply,
teams should be small, and meetings smaller</span></i><span lang="EN-GB"> </span>». Les arguments sont multiples : une meilleure communication
(plus de temps par intervenant), un meilleur engagement (pour des raisons physiques
de disposition comme pour des raisons d’agenda) et une meilleure responsabilisation
des participants, dans la droite ligne de <a href="http://www.christianmorel-sociologue.fr/">Christian More</a>l dans son
best-seller « <a href="https://livre.fnac.com/a6646946/Christian-Morel-Les-decisions-absurdes">Les
Décisions Absurdes </a>». La sociologie nous enseigne que notre sentiment
d’appropriation est inversement proportionnel au nombre de participants, qu’il
s’agisse d’une décision d’entreprise ou d’une réaction courageuse dans une
situation difficile.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Les réunions petites et
fréquentes sont essentielles à l’efficacité de la propagation de l’information dans
l’entreprise, mais elles ne sont pas suffisantes.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span lang="EN-ZA"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/09/sept-reperes-pour-utiliser-les-reunions.html"><span lang="FR" style="mso-ansi-language: FR;">Il faut construire une structure de “petits
mondes”</span></a></span>, c’est-à-dire mélanger des
petits groupes fortement connectés avec réunions de plus grande taille qui
facilitent la propagation rapide sans déformation et évitent les silos : «
<i style="mso-bidi-font-style: normal;">This insight led Heffernan to do
something that seems in retrospect blindingly simple. </i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">She introduced a
weekly social meeting. At half past four every Friday everyone would stop work,
gather together and listen as a small handful of their colleagues stood up to
say who they were and what they did</span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB"> </span></i><span lang="EN-ZA">». </span>J’en profite pour signaler
un point de divergence avec Bruce Daisley : s’ennuyer en réunion n’est pas
forcément un signe de mauvaise organisation. Un certain nombre de rituels,
telles que les réunions de partage de post-mortem, ou les réunions d’appropriation
des objectifs suivant les pratiques japonaises, sont des réunions lentes, avec
beaucoup de participants, dans lesquelles une forme d’ennui n’est pas illogique.
Tout ne se réduit pas au plaisir au travail, dans une situation complexe avec
un projet complexe, la notion d’engagement égal et unique de tous les
participants n’est pas réaliste. Pour construire des grandes choses complexes,
il faut accepter de savoir écouter et attendre.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Il est de bon ton de critiquer
les réunions et le temps qu’elles nous font perdre, mais elles sont utiles et
nécessaires comme outil de coordination. Dans mon livre de 2011 comme <span lang="EN-ZA"><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2009/03/efficacite-de-la-communication-20-dans.html"><span lang="FR" style="mso-ansi-language: FR;">dans ce blog</span></a></span>, j’insiste sur la notion de synchronisation émotionnelle
(nous allons y revenir ensuite), cette proximité qui permet d’éliminer les
coûts de transaction associés à une communication interpersonnelle. La proximité
créée par une réunion (physique, physiologique, émotionnelle) est un accélérateur
de collaboration. Bruce Dailsey insiste sur l’utilisation de l’humour et des périodes
de détente pour créer cette proximité : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">But, even so, humour has its part to play here,
too. And the evidence suggests that it plays a much more sophisticated role
than you might think. Quite simply, it helps us to Sync</span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB"> </span></i><span lang="EN-ZA">». </span>De la même façon, les temps collectifs de détente au sein
de l’entreprise contribuent à la performance globale : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">Amusement, in other
words, isn’t just a frivolous waste of time. The looseness of thought that
laughter provokes triggers our creative juices, encouraging free association of
ideas </span></i><span lang="EN-ZA">».</span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-ZA"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Ce livre consacre quelques p</span><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">ages
à la pratique des « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;">walking meetings</i><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> »,
ce qui consiste à faire des petites réunions en marchant</span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif;"> : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US">And what Oppezzo and
Schwartz discovered was that walking led to a very significant uplift in
creative thinking: in fact, 81 per cent of participants saw their scores for
giving creative suggestions go up when they were walking rather than sitting
(the average increase was 60 per cent)</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;"> </span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif;">»</span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;">. </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Ce conseil s’inscrit dans une approche plurielle, comme
précédemment : il n’existe pas de méthode universellement efficace, mais
chacune correspond à des situations et objectifs différents</span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;"> : </span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif;">« </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US">As the scientists put it, walking may not be good for
convergent thinking (i.e. homing in on the ‘correct’, standard answer to a
question) but it is a powerful tool for divergent thinking (coming up with
fresh, imaginative ideas)</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;"> </span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif;">»</span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif;">.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2.6 Une organisation efficace
passe par un management efficace du temps et de la temporalité </span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></b></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-03sior9Elvk/XOEr8TRQUmI/AAAAAAAAEuY/csB-TarqgqAJOxtSx8MwqoY2rVax8HD_gCLcBGAs/s1600/When.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="300" data-original-width="197" src="https://4.bp.blogspot.com/-03sior9Elvk/XOEr8TRQUmI/AAAAAAAAEuY/csB-TarqgqAJOxtSx8MwqoY2rVax8HD_gCLcBGAs/s1600/When.png" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">La chrono-analyse nous
enseigne que notre efficacité et notre énergie varie durant la journée. Bruce
Daisley cite plusieurs fois </span><a href="https://www.theguardian.com/books/2018/jan/08/when-the-scientific-secrets-perfect-timing-daniel-pink-review" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">When :
The Scientific Secret of Perfect Timing</a><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">, le livre de Daniel Pink qui est
une référence sur le sujet. Ce livre est une mine d’information qui mériterait
une revue séparée, en particulier en ce qui concerne les différents moments de
la journée : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"><span lang="EN-ZA">First, our
cognitive abilities do not remain static over the course of a day. During the
sixteen or so hours we’re awake, they change—often in a regular, foreseeable
manner. We are smarter, faster, dimmer, slower, more creative, and less
creative in some parts of the day than others</span></i><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"> </span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">»</span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">. </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">Les courbes de variation d’énergie perçue durant la journée sont remarquablement
similaires d’une personne à l’autre, </span><a href="https://www.nytimes.com/2019/05/14/opinion/dont-visit-your-doctor-in-the-afternoon.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">d’un
métier à l’autre</a><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"> ou d’un pays à l’autre. Le début de l’après-midi est
difficile, je cite Daniel Pink</span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"> : </span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">« </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"><span lang="EN-ZA">One British survey got even
more precise when it found that the typical worker reaches the most
unproductive moment of the day at 2:55 p.m</span></i><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">.”. </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">Bruce Dailey cite d’autres
exemples du même livre</span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"> : </span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">« </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"><span lang="EN-US">So, as Daniel Pink noted in his 2018 book When, judges
tend to hand down harsher sentences after lunch and doctors tend to make less
accurate diagnoses</span></i><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">»</span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">. </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">Lorsque l’énergie baisse, nous préférons les interactions
au travail qui nécessite de la concentration : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"><span lang="EN-GB">separate study into
office interactions has suggested that 2.30 p.m. to 4 p.m. is the noisiest
time. Afternoons seem to be most prone to chat and conversation. This is
something you can build on to create a day that both manages work flow and
produces ideas</span></i><span lang="EN-GB" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"> </span><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">»</span><span lang="EN-US" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">. </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">Ce que recommande Bruce Daisly est d’utiliser les différents moments de la
journée pour différents types d’activité, en se rappelant que même s’il y a des
« patterns » communs, il y a aussi des spécificités individuelles.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><a href="https://www.nytimes.com/2019/03/28/smarter-living/productivity-isnt-about-time-management-its-about-attention-management.html">La
gestion du temps n’est pas la maximisation du travail</a>. La gestion du temps
est souvent vue, ou enseignée dans les séminaires de « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-ZA">self-improvement</span></i> », comme une approche
pour en faire plus durant la même quantité de temps. En vertu de ce qui a été
dit dans les sections précédentes (le besoin de buffers et de breaks) ce n’est
pas ce que propose Bruce Daisley, il s’agit plutôt d’utiliser la temporalité
(ce que la chrono-analyse nous enseigne sur les moments de la journée) pour
maximiser notre énergie et notre attention. La notion du « juste moment
pour les choses », le sujet du livre de Daniel Pink, ne se réduit pas aux heures
de la journée ou les jours de la semaine, le « juste moment » dépend du
contexte et des protagonistes. Bruce Daisley nous met en garde contre le <span lang="EN-ZA">« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">As Soon
As Possible (ASAP)</i> » </span>qui est l’opposé du « juste
moment<span lang="EN-ZA"> » : «<i style="mso-bidi-font-style: normal;">That familiar acronym ASAP can create an unnecessary
level of anxiety in an office</i> ». </span>Pousser ses demandes tout de suite en permanence (le contraire du <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i>) n’est pas efficace, il faut savoir
les conserver pour le « juste moment » de celui qui va fournir le travail
(un point 121, une rencontre, une réunion …). <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Nos biorythmes sont complexes, une superposition de cycles de
fréquences différentes, ce qui conduit à la fois à faire des choses différentes
à différents moment de la journée, et d’organiser son temps quotidien avec une
alternance de temps forts et faibles : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Most people work best in ninety-minute energy cycles. </i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">Getting
ourselves ready to maximise the output of each cycle is the best way to get the
most from our work</span></i><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-ZA">». </span>On retrouve la même idée sous la
plume de Daniel Pink<span lang="EN-ZA"> : <i style="mso-bidi-font-style: normal;">« </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-ZA">A psychologist who studies extraordinary performers, Ericsson found that
elite performers have something in common: They’re really good at taking breaks</span></i><span lang="EN-ZA"> </span><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">.</span><span lang="EN-US"> <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span>Bruce Daisley résume ces deux aspects combinés de la chrono-analyse
comme suit <span lang="EN-ZA">: </span><span lang="EN-ZA">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">Two necessary changes to our working habits
flow from this. Firstly, we should carry out important activities before lunch.
Our mind is freshest then and most able to power through complex cognitive
challenges. Secondly, we should stop thinking that we’re going to get more done
by not taking a break</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">.</span><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-US"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2.7 L’importance
fondamentale de la synchronicité pour le plaisir, la réactivité et l’efficacité
</span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Une des idées fondamentales
des nouvelles méthodes de travail mieux adaptées à la complexité, depuis le
développement agile au équipes autoorganisées en passant par le <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean management</i>, est la notion de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html">synchronicité</a>.
La synchronicité consiste à mettre une équipe ensemble, sur le même lieu et au
même moment, sur le même sujet et avec le même contexte. La synchronicité s’oppose
à l’asynchronicité des modèles bureaucratiques et de la répartition des tâches,
hérités du management scientifique de Frederick Taylor. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La synchronicité permet d’aborder des
situations et des problèmes plus complexes, elle est également un facteur d’engagement
et de satisfaction : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">All
the evidence suggests that humans derive joy from being in synchrony with those
around us</span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;">. </i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">Sometimes
this synchrony can take the form of highly choreographed actions – dancing with
others, singing in a choir, sharing a crowd’s delight in sporting success. When
we’re in harmony with others we tend to sense a moment of euphoria</span></i><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span>La synchronicité n’est pas qu’une question d’organisation,
c’est également une question de culture. Bruce Daisley donne de multiples
exemples qui encouragent ce partage de contexte, pour simplifier et approfondir
les échanges professionnels par la suite : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">Of course, pizza
meetings turned out to be about rather more than pizza, cramped space and fun.
In Puleston’s view: ‘There was definitely a synchronisation part to that
meeting. All cultures require synchronisation and it’s important because it
makes knowledge common. The emotional content of that meeting is what made it
what it was, and made it so effective.’ And did food help? ‘Food is essentially
what brings people to the table but then it’s all about what you say, and the
intent of the meeting</span></i><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span>Ce partage des repas est à la fois un booster d’efficacité
et de satisfaction au travail<span lang="EN-US"> : </span><span lang="EN-ZA">« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">Planning to spend a couple of lunch breaks a week
sitting with colleagues can boost your happiness </span></i><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">.</span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Cette synchronicité se
cultive en multipliant les occasions de communication sous toutes ses formes<span lang="EN-ZA"> : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">Constant communication, then – by which I mean
informal, unscheduled chat, not formal, pre-arranged meetings – is the
essential oil that lubricates an enterprise and ensures its smooth running.
It’s what creates Sync. The question is: what’s the best way to ensure that it happens?</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">. </span>Ce besoin
de synchronicité pose une contrainte sur la co-localisation. Il permet de
comprendre l’avantage important des équipes co-localisées par rapport aux modèles
de distribution géographique. Lorsque la co-localisation n’est pas possible, il
faut beaucoup de créativité, de rituels, de voyages pour créer ces conditions
de synchronicité. La même remarque s’applique au télétravail : il faut trouver
un équilibre. Certaines tâches s’exécutent mieux dans un environnement calme et
isolé, mais il faut aussi garder des opportunité de synchronisation, émotionnelle
et informelle : « <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">When
you work from home it doesn’t just affect you. You dramatically reduce the
performance of people you work with by being at home. Waber feels that the
reduction in ideas flow that home working produces reduces the collective
intelligence of teams. Staying at the kitchen table is not the answer. You need
a balance </span></i><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">.</span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US"> </span></i><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2.8 Les fondamentaux des
équipes autonomes, motivées et engagées </span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">La synchronicité et l’autonomie
conduisent à développer des équipes plus engagées et plus efficaces. Bruce Daisley
donne plusieurs exemples tirés du développement logiciel, pour lesquels la synchronisation
entre les membres de l’équipe est un facteur direct d’efficacité<span lang="EN-ZA"> : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">Having looked at decades’ worth of research he has
even been able to quantify the shortfall created by remote working among
software engineers: ‘If my code depends on your code and we don’t communicate,’
he believes, ‘it takes us 32 per cent longer to complete that code’</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">. </span>Les équipes
qui sont bien synchronisées commettent moins d’erreur, ce qui avait déjà été mis
en avant par Christian Morel cité plus haut. Les exemples tirés de l’aéronautique
sont nombreux<span lang="EN-ZA"> :
« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">It
should come as no surprise that the safest crews on the planet tend to be the
ones who know each other best. Organisational psychologist Adam Grant points
out that ‘over 75 per cent of airline accidents happen the first time a crew is
flying together’</span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB"> </span></i><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">.</span><span lang="EN-US"> <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><a href="https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/is-your-team-too-big-too-small-whats-the-right-number-2/">Les
équipes sont plus efficaces lorsque leur taille est limitée</a>. Je ne m’étends
pas car ce sujet est abondamment évoqué ailleurs. <span lang="EN-ZA">Bruce Dailey tire certains exemples de <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2012/12/lean-scrum-agile-and-extreme-programming.html">l’approche
Scrum</a>: « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">The other striking feature of Scrum is its emphasis on
team size. Chucking people at a problem, while tempting, is rarely the answer.
Instead, Sutherland believes, teams should be kept as tight as possible – ideally
to around seven people, give or take one or two</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">.</span><span lang="EN-US"> </span>Ce principe s’applique aux
équipes opérationnelles comme aux équipes de management<span lang="EN-ZA"> : « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">For Patrick Lencioni, a
world-renowned coach to some of the world’s most senior business management
teams, this fundamental principle extends right to the top. If large project
teams are inefficient, so too are large management teams. Equally important, in
Lencioni’s view, their very size precludes their members from speaking truth to
power</span></i><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-ZA">»</span><span lang="EN-US">.</span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Une équipe soudée et unie
est capable de collaborer à la résolution de problème et de construire une
intelligence collective, mais il ne faut pas non plus la réduire par
homogénéisation : ses membres sont différents et ont leur propre expertise.
Bruce Daisley nous met en garde contre l’abus du <span lang="EN-ZA">« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">brainstorming</i> » :
« </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">The
writer Susan Cain believes that the reason why we like to believe in the power
of the brainstorm is that the groupthink of the modern age celebrates the
habits of extroverts at the expense of the less evident action of introverts.
She argues that the rise of performative arts and culture that we witnessed
through the twentieth century resulted in a favouring of the skills of the half
of society who are extroverted</span></i><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-ZA">». </span>La bonne équipe comprend les bonnes expertises, en
conservant une taille raisonnable. Lorsque le poids de la communication - qui
augmente de façon quadratique avec la taille de l’équipe - devient trop
important, l’efficacité chute brutalement et de façon massive. Il cite une
étude dans laquelle la mauvaise organisation d’une équipe trop grande se
traduit par une dégradation nettement supérieure à un facteur 10 : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">And he discovered that the x 10 factor was
way off. </i><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-GB">Once
you allowed for the complexities of teams, discussions, presentations, status
chats, emails and reviews, he discovered, the time spent on a badly organised
project seemed to increase exponentially. ‘It actually didn’t take the slow
team ten weeks to do what the best team could do in one week,’ Sutherland
concluded. ‘Rather it took them 2,000 weeks’</span></i><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-ZA">».</span><span lang="EN-ZA"> </span>Cet exemple spectaculaire est conforme à ma propre
expérience : lorsque pour répondre à un retard important, on ajoute des ressources
de façon importante, mais distribuée géographiquement et sans résoudre les
problèmes de communication – par exemple en minimisant les voyages – on peut
facilement stopper l’exécution d’un projet.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></div>
<h2 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="mso-ansi-language: FR; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-size: 11.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: Calibri;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">3. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Conclusion</span></span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="mso-ansi-language: FR; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-size: 11.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: Calibri;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Le lecteur régulier de ce blog ne devrait pas trouver de vraie
surprise dans les sections précédentes, mais l’avancée des neurosciences et de
la sociologie quantitative rend la science de plus en plus pertinente sur l’optimisation
de l’organisation du travail. Ce compte-rendu est forcément biaisé car je
souffre <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>du « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias">biais de confirmation </a>»,
puisque j’ai trouvé dans sa lecture des arguments scientifiques qui confirme ce
que je pense depuis 10 ans, à partir de mon expérience de manager ou de mes
résultats de simulation.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Ce que j’apprécie particulièrement, c’est que ce livre propose
une synthèse claire et documentée sur un ensemble de principes qui auparavant
étaient répartis dans de nombreux ouvrages ou témoignages. Voici par exemple ma
petite bibliographie personnelle sur les sujets que nous venons d’aborder :
<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
</div>
<ul style="text-align: left;">
<li><a href="https://www.howgoogleworks.net/" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">How Google works</a><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">, de Eric
Schmidt et Jonathan Rosenberg,</span></li>
<li><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/01/bienvenue-dans-lere-du-management.html">Joy
– How We Built a Workplace People Love</a>, de Richard Sheridan</span></li>
<li><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><a href="https://www.nytimes.com/2007/12/30/business/30shelf.html">The Future
of Management</a>, de Gary Hamel</span></li>
<li><span lang="EN-ZA" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/11/motivation-lean-et-stress.html">Drive
– The Surprising Truth About What Motivates Us</a> & <a href="https://www.theguardian.com/books/2018/jan/08/when-the-scientific-secrets-perfect-timing-daniel-pink-review">When
– The Scientific Secrets of Perfect Timing</a>, de Daniel Pink</span></li>
<li><a href="https://www.dansilvestre.com/rework-jason-fried/" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Rework</a><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">, de Jason
Fried et David Heinemeier Hansson</span></li>
<li><a href="https://www.scienceshumaines.com/les-decisions-absurdes_fr_2592.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Les
Décisions Absurdes</a><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">, de Christian Morel</span></li>
<li><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/07/la-bureaucratie-moderne-lorganisation.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Lost
in management</a><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">, de François Dupuy</span></li>
<li><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/05/processus-et-entreprise-20-est.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Processus
et Entreprise 2.0</a></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">J’ai trouvé également un parallèle intéressant avec l’article
« <a href="http://lirelactu.fr/source/challenges/30eef42a-f406-4753-b956-94762393d46c">7
conseils pour éviter le burn-out</a> » du dernier numéro de Challenge
(n°609) contre le burn-out :</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
</div>
<ul style="text-align: left;">
<li><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Reprendre le contrôle du
temps</span></li>
<li><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Alléger sa charge mentale</span></li>
<li><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Réussir sa déconnexion
digitale</span></li>
<li style="text-indent: 0px;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Se libérer du bureau (faire
des breaks)</span></li>
<li><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">S’investir raisonnablement
(équilibre pro/perso)</span></li>
<li><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Apprendre à dire non (lisser
sa charge)</span></li>
<li><span style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Fuir les cultures d’entreprises
toxiques (je n’en ai pas parlé ici, mais une partie importante du livre est
consacrée au mauvais managers … et comment les éviter)</span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
</div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com5tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-59508042623756527572019-02-28T18:53:00.000+01:002019-05-15T09:29:42.292+02:00Systèmes d’information et transformation digitale<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
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<br />
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<br />
<div align="center" class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: center;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<h2>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: medium;">1. Introduction</span></b></span></h2>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="color: black;">J’ai eu le plaisir de
participer à «</span><span class="MsoHyperlink"><a href="http://www.2018.csdm.fr/">Complex
Systems Design and Management</a></span><span style="color: black;"> » (CDSM 2018)
en Décembre dernier et d’intervenir sur « les systèmes d’information au service
de la transformation digitale ». Cet exposé s’inscrivait dans la série sur
les « </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2016/05/exponential-information-systems.html">systèmes
d’information exponentiels</a></span><span style="color: black;"> », une
métaphore que j’emprunte librement au livre de Salim Ismail, « </span><span class="MsoHyperlink"><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/03/entreprise-30-comment-sadapter-un.html?_sm_au_=iVVqQqTlNfJZFMPr">Exponential
Organizations</a></span><span style="color: black;"> ». Les « organisation exponentielles »
(ExO) sont les entreprises dont les organisations sont tournées vers
l’absorption et la valorisation du flux continu d’opportunités apportées par le
développement exponentiel des nouvelles technologies (apprentissage machine,
intelligence artificielle, etc.). Ce qui caractérise une ExO, c’est sa
structure en réseau autonome orientée vers l’extérieur et son rythme élevé de
changement permanent (on retrouve la notion </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/03/entreprises-numeriques-et-homeostasie.html">d’homéostasie
digitale</a></span><span style="color: black;">). De la même façon, le système d’information
exponentiel se caractérise par son rythme élevé de renouvellement permanent et
ses frontières multiples avec les différents écosystèmes logiciels qui portent
ces progrès continus des technologies exponentielles.</span></span><br />
<span style="color: black; font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="color: black;">La transformation
digitale, tout comme la capture des opportunités technologiques telle que
l’intelligence artificielle, est avant tout une stratégie métier qui doit être
portée par les acteurs opérationnels de l’entreprise. Mais cette transformation
requiert des capacités digitales, qui s’expriment en termes de logiciel et de
systèmes d’information. La transformation digitale n’est pas une question de
technologie, mais elle ne peut avoir lieu sans que les capacités technologiques
soient au niveau requis par la compétition internationale. C’est ce que je
résume ici en disant qu’il ne peut y avoir de succès pour une entreprise dans
le monde numérique dans lequel nous vivons sans maitriser les « codes »
des systèmes d’information exponentiels. Cette idée est déjà exprimée depuis 10
ans dans l’ouvrage fondamental d’Octo « </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://www.octo.com/en/publications/22-the-web-giants">Les Géants du
Web </a></span><span style="color: black;">», mais au fur et à mesure que le « </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://a16z.com/2011/08/20/why-software-is-eating-the-world/">logiciel
dévore le monde</a></span><span style="color: black;"> », ceci devient de plus en plus fondamental.
Les acteurs métiers doivent s’emparer de leur futur numérique, ils ne peuvent
ni l’outsourcer – si c’est possible, c’est en général un mauvais signe - ni le
confier à des départements digitaux spécialisés, mais ils doivent comprendre
que le jeu numérique est dominé par les capacités. </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/03/linnovation-digitale-est-dans-le-code.html">Il
ne s’agit pas de bien penser, il s’agit de bien faire</a></span><span style="color: black;">.</span></span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Les slides de mon intervention
CSDM sont disponibles sur <span class="MsoHyperlink"><a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/information-systems-for-digital-transformation">Slideshare</a></span> . Mais mon expérience est
qu’il est facile de mal interpréter des slides sans le commentaire oral. Ce
billet de blog est donc un petit texte d’accompagnement des slides pour
insister sur les points principaux. Il n’est pas complet car le billet serait
trop long, et ce sont des sujets que j’ai abordés plusieurs fois. Le billet reprend la structure
de l’exposé et organisé comme suit. La Section 2 parle de la transformation
digitale, selon un ensemble d’axes : la réinvention des processus métiers,
la révolution de la relation client, l’importance des chaines de valeurs
étendues et des écosystèmes de partenaires, en particulier dans le monde
numérique. La section 3 est consacrée aux « systèmes d’informations
exponentiels », selon le sens que nous venons de définir. Nous allons
caractériser ce qui les rend aptes à absorber un flux constant d’innovations
technologique et à restituer cette agilité comme plateforme de transformation
pour l’ensemble des métiers de l’entreprise. La dernière section
s’intéresse à quelques aspects de la transformation interne que les directions
des systèmes d’information (DSI) doivent entreprendre pour transformer leurs
systèmes d’informations afin qu’ils deviennent la colonne vertébrale de la
transformation digitale de leur entreprise.</span></div>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></span>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: medium;"><b><br /></b></span><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: large;">2. Quelques enjeux
de la transformation digitale</span></b></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: medium;"><b><br /></b></span></span>
<br />
<div>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">La digitalisation est au cœur des enjeux de l’industrie 4.0, elle change profondément les modes de travail ainsi que les horizons de la réinvention des processus métiers</b>.<span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Cette transformation – désignée également par « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Digital Manufacturing</i> » - n’est pas facile à appréhender car il s’agit d’une révolution déguisée en évolution.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Il y a trois composants majeurs : la capacité des technologies digitales et exponentielles à aller encore plus loin dans l’automatisation des station de travail de l’usine (au premier coup d’œil, dans une continuité parfaite avec ce qui se passe depuis de nombreuse décennies), la capacité à construire un jumeau numérique (« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">digital twin</i> ») de l’usine qui sert ensuite - grâce à la simulation, la prévision et l’optimisation - à<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>réinventer et réagencer les processus de l’usine, et pour finir, la création d’un espace de travail actif qui agit en symbiose avec les opérateurs dans un principe d’augmentation (l’ensemble de l’environnement devient un outil intelligent, grâce au progrès de toutes les technologies : senseurs, miniaturisation des actionneurs, nouveaux matériaux, etc.). Ce qui rend cette nouvelle poussée de l’automatisation plus « révolutionnaire », c’est la capacité de l’intelligence artificielle à « <span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/09/reinventer-les-processus-et-les.html">absorber de la complexité </a></span>». <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Bien entendu, ces trois axes ne sont pas séparés, ils se complètent et s’enrichissent. L’arrivée massive de l’IOT (senseurs partout, dont la vidéo-capture et objets connectés) sert à la fois à construire cet environnement pour « humains augmentés » et à nourrir le jumeau numérique. Je vous renvoie par exemple à ce que Merck a fait en utilisant un « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">digital twin</i> » <span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/03/lentreprise-face-la-complexite-de-la.html">pour améliorer le rendement de ces chaines de fabrication de vaccins</a></span>.</span></div>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b><br /></b></span></span>
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b>L’explosion exponentielle des technologies et usage numérique transforme radicalement la relation entre les entreprises et leurs clients</b>. Ceci est très bien expliqué dans le livre de Marco Tinelli, « <span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/07/changer-radicalement-pour-dadapter-au.html">Le Marketing Synchronisé</a></span> », où plus récemment illustré par les démonstrations spectaculaires (même si quelque peu critiquées) de <span class="MsoHyperlink"><a href="https://www.inverse.com/article/47353-google-earnings-ceo-reveals-smart-assistant-phone-domination">Sundar Pitchai sur Google Duplex</a></span>. Le premier secret de la relation client dans le monde digital est de rendre le contrôle de son expérience au client. Cela exige de mieux le comprendre mais surtout de mieux l’écouter (d’où le slogan fondamental du <span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/07/changer-radicalement-pour-dadapter-au.html">Cluetrain Manifesto </a></span>: « <i>Markets are conversations</i> »). C’est un des paradoxes du monde digital moderne, il faut écouter au lieu de deviner ce que veut le client, mais, pour lui rendre du « temps utile », il faut également optimiser les « <i>customer journeys</i> » grâce à la personnalisation et l’anticipation. C’est évidement ici que les techniques de big data, apprentissage et intelligence artificielle sont nécessaires. Qu’il s’agisse de l’exemple d’Amadeus cité dans <span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html">le rapport de l’Académie des technologies</a></span> ou celui de IGH cité dans « <span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/03/lentreprise-face-la-complexite-de-la.html">The Mathematical Corporation </a></span>», les progrès des techniques d’apprentissage permettent de faire une segmentation beaucoup plus précise des attentes des clients. Pour profiter de ces progrès et proposer à ses clients une expérience plus pertinente et plus efficace, il faut faire des choix d’écosystèmes et de partenaires, car très peu d’entreprises peuvent se permettre d’être autonomes sur ces sujets. <span class="MsoHyperlink"><a href="https://www.zdnet.com/article/the-biggest-winner-of-all-at-dreamforce-was-einsteins-new-friend-siri/">L’exemple spectaculaire de l’intégration de Siri (Apple) et Einstein (Salesforce)</a></span> montre la puissance des écosystèmes interconnectés. </span></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></span><br />
<br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: xx-small;"><br /></span></span>
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Dans un monde numérique, la sup<i style="mso-bidi-font-style: normal;">ply chain </i>est intimement mêlée avec le
processus de gestion de la demande de chaque client</b>. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>L’optimisation de l’approvisionnement devient
de plus en plus réactive, en mélangeant des prévisions de plus en plus fines et
récentes avec des flux d’événement de commandes traitées en temps quasi-réel.
L’augmentation de la complexité n’est pas que temporelle, la satisfaction
client passe par un volume sans cesse croissant du nombre de références et de
configurations. L’image des entrepôts d’Amazon servis par <span class="MsoHyperlink"><a href="https://pitchbook.com/news/articles/ma-flashback-amazon-announces-775m-kiva-systems-acquisition">des
robots Kiva</a></span> est une métaphore de l’importance des technologies
exponentielles pour traiter la complexité grandissante de la demande. Cette intégration fonctionne également dans le sens inverse : les clients s’attendent à pouvoir suivre leurs commandes en temps réel. Cela suppose que les différentes plateformes impliquées dans la chaine d’approvisionnement fournissent en temps réel les données sous forme d’API. Cette double intégration permet d’utiliser des approches d’intelligence artificielle pour optimiser des systèmes larges, complexes et stochastiques sur une échelle très différentes de ce qui était possible jusqu’alors (les limites technologiques des précédentes décennies ont conduit à appliquer les méthodes d’optimisation sur des segments de la chaîne). L’exemple de la FAA qui a été capable d’extraire des nouvelles informations et des nouvelles approches de pilotage de l’analyse des vols sur 3 ans est emblématique. Il est possible de traiter des masses considérables de données complexes – et bruitées – pour mieux comprendre des phénomènes complexes (comme les cascades d’enchainements de retards).</span></span></span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></span></span>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">La « digitalisation » des connaissances
permet de réinventer les processus de développent produit et d’optimiser la
recherche et développement. </b>C’est une des idées clés du livre « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/09/reinventer-les-processus-et-les.html">Human
+ Machine </a>», avec des exemples multiples. Il faut bien se dire que
pour chaque exemple connu (des pointes d’athlétisme de Nike au <span class="MsoHyperlink"><a href="file:///C:/Users/F374319/Downloads/Reinventing%20the%20cookie%20repicipe%20with%20Tensor%20Flow">cookies
optimisés avec Tensor Flow</a></span>), il en existe bien plus qui ne sont pas
connus pour des raisons de confidentialité. L’efficacité de l’apprentissage
automatique et des approches génératives est maintenant avérée pour optimiser
les processus de recherche et développement, et nous n’en sommes qu’aux
premiers pas. Cette utilisation de l’intelligence artificielle n’est pas
« à la place » des experts humains, mais en appui, c’est même une
nouvelle façon de formaliser et d’enrichir des connaissances métiers. L’expérience
montre que les méta-datas, les observations et annotations des experts métiers
sont fondamentales pour orienter les outils d’apprentissage automatique. Créer
un corpus de jeux de données annotés est un acte fondateur d’une stratégie
d’intelligence artificielle, et c’est une démarche métier créatrice de valeur
par différenciation. On peut voit la plateforme d’entrainement d’une solution
d’apprentissage automatique comme un outil collaboratif permettant de capturer,
raffiner et étendre les connaissances propres aux processus métiers.</span></span></span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /><b><span style="color: black;">La transformation
numérique est la manifestation visible de l’emprise sans cesse croissance du
logiciel dans tous les métiers des entreprises. </span></b><span style="color: black;">Cette omniprésence
du logiciel pose deux problèmes aux entreprises : comment s’organiser pour
devenir “une entreprise logicielle” capable de produire les outils numériques
qui supportent sa vision stratégique ? et comment s’adapter en continu aux
exigences de son environnement et en particulier de ses clients, qui ont un
impact direct sur les choix technologiques. Les deux questions sont liées, car
la seule façon de relever le défi de l’accélération logicielle est de profiter
des écosystèmes, d’utiliser les plateformes (les siennes mais surtout celles
des autres) pour obtenir un effet de levier (“produire plus en travaillant
moins”). Jouer “le jeu des plateformes” signifie à la fois comprendre que c’est
aujourd’hui le client qui est “l’architecte de son expérience” et qui choisit
“le terrain de jeu numérique” sur lequel l’entreprise doit évoluer, et donc se
mettre en capacité “d’exposer ses services”, de savoir projeter de façon
modulaire et recomposable ses savoir-faire dans des écosystèmes logiciels
tiers. </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2014/04/software-ecosystems-and-application.html">Penser
plateforme</a></span><span style="color: black;">, c’est aussi savoir attirer les talents et les
partenaires, à la fois avec une proposition de co-création de valeur claire,
mais également en partageant les codes du monde logiciel ouvert, pour réduire
la friction et les coûts de transaction.</span></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span>
<br />
<h2>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;"><span style="color: black; font-size: large;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">3</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">. “Systèmes
d’information exponentiels”</span></span></span></span></h2>
</div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b style="font-size: medium;"><span style="color: black;">Le système d’information est la colonne vertébrale des capacités digitales
de l’entreprise. </span></b><span style="color: black; font-size: small;">Le fait que le “logiciel dévore
le monde” ne signifie pas que le système d’information absorbe le métier.
Chaque domaine métier, chaque maillon de la chaîne de valeur, doit conduire sa
propre transformation numérique, avec des contraintes, des opportunités et des
caractéristiques d’environnement propres. Comme cela a été dit, cette
transformation est entre les mains des acteurs métiers, et le système
d’information n’est pas un outil d’uniformisation. En revanche c’est un outil
d’intégration, de partage et de standardisation. C’est également une plateforme
propre à l’entreprise, un outil de capitalisation technologique. Beaucoup de
“capacités digitales” en termes d’intégration (API, orchestration, gestion des
flux, ...) et de maîtrise (cybersécurité, haute disponibilité, gestion des
identités et des rôles, ...) sont plus efficacement rendues par une plateforme
partagée (le SI) que par une instanciation multiple dans des plateformes
digitales par domaine métier.</span></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-pWzoeO5jmrs/XHgfNqvWk2I/AAAAAAAAEr8/2-jgJnAEnAkiinMJRsx1znipUL1EJlICgCEwYBhgL/s1600/FlowerIA.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="725" data-original-width="725" height="320" src="https://2.bp.blogspot.com/-pWzoeO5jmrs/XHgfNqvWk2I/AAAAAAAAEr8/2-jgJnAEnAkiinMJRsx1znipUL1EJlICgCEwYBhgL/s320/FlowerIA.png" width="320" /></a></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b><span style="color: black;">Un système d’information exponentiel est construit pour faciliter
l’intégration et l’utilisation du flot continu de technologies pour
l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique. </span></b><span style="color: black;">Je vous renvoie ici au </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html">rapport
de l’Académie des technologies</a></span><span style="color: black;"> et aux différents conseils que j’ai déjà évoqués </span><span class="MsoHyperlink"><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/09/reinventer-les-processus-et-les.html?_sm_au_=iVVj3qM4ZW3Rv5T7">précédemment</a></span><span style="color: black;">. L’intelligence artificielle est une opportunité diffuse, qui touche tous
les aspects de l’entreprise. Elle se manifeste sous forme d’un grand nombre
d’outils et de techniques qui permettent de faire émerger des solutions locales
si les données et les conditions matérielles et technique de l’expérimentation
sont partout présentes. Le système d’information a donc la double fonction de
permettre la mise à disposition continue et incrémentale de données, et celle
de permettre l’assemblage agile de systèmes apprenants. Les progrès spectaculaires
de l’apprentissage profond ont donné aux processus des entreprises « des
yeux et des oreilles » … et plus généralement une capacité de perception
qui justifie que celles-ci investissent dans la collecte massive de données et
la mise à disposition de moyens de calculs importants (la vitesse de
l’apprentissage global de l’entreprise dépend de la fréquence de son cycle
d’expérimentation et de synthèse de nouvelles connaissances). Comme cela est
souligné par l’académie des technologies, l’ingénierie logicielle est un
support fondamental à la pratique des technologies exponentielles, à cause de
la nature cybernétique des systèmes intelligents… et la richesse des méta-heuristiques
d’assemblage des composants élémentaires de l’IA.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b><span style="color: black;">Un système
d’information exponentiel hérite des propriétés et de l’architecture </span></b><span class="MsoHyperlink"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><a href="https://www.reactivemanifesto.org/">des systèmes réactifs</a></b></span><b><span style="color: black;">. </span></b><span style="color: black;">La finalité
d’un système réactif est d’interagir de façon continue avec son environnement.
En conséquence, sa première caractéristique est l’ouverture, sa capacité à
ouvrir des interface (API) sur ses frontières, de façon modulaire et
recomposable. Ceci est très bien expliqué dans « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://exponentialorgs.com/"><span style="font-style: normal;">Exponential
Organisations</span></a></i> » : il ne suffit pas d’être ouvert, il faut
être adaptable et flexible (cf. la section précédente). L’assemblage réactif au
sein de systèmes de systèmes conduit à une approche par événements (</span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2015/12/event-driven-architecture-and-biomimicry.html">Event-Driven
Architecture</a></span><span style="color: black;">). Une des caractéristiques des systèmes digitaux
moderne est la scalabilité dans le traitement des flux d’événement au moyen de
technologies </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://www.confluent.io/">de type kafka</a></span><span style="color: black;">. La
scalabilité au moyen de distribution massive n’exclue pas une forme de biomimétisme
en utilisant des modèles hiérarchiques d’événements pour composer des
sous-systèmes par abstraction (dans le monde de l’IOT, tous les événements
n’ont pas vocation à circuler librement). La réactivité des systèmes
exponentiels s’implémente à travers le traitement contextuel ( </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2015/12/event-driven-architecture-and-biomimicry.html">« intelligent »
et/ou apprenant</a></span><span style="color: black;">), par exemple avec des technologies de type CEP (<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Complex_event_processing">Complex Event Processing</a>)</span><span style="mso-ansi-language: FR; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b><span style="color: black;">La caractéristique
principale d’un système d’information exponentiel est d’être organisé pour
changer de façon continue, suivant un rythme élevé. </span></b><span style="color: black;">La principale différence
entre l’ingénierie des systèmes d’information d’aujourd’hui et celle d’il y a
15 ans, lorsque j’étais DSI de Bouygues Telecom, est l’accélération du rythme
de changement. Ce rythme est imposé à la fois par les exigences métier et par
celles des technologies. C’est précisément la thèse centrale du livre “<a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2016/05/exponential-information-systems.html">Exponential
Organizations</a>”. L’impact sur le système d’information est fondamental :
comment s’organiser pour que, comme chez Google, la moitié des modules soient
recompiles et réintégrés chaque mois. Une première idée simple est qu’il faut réduire
la « masse » du SI pour pouvoir le faire accélérer plus facilement,
pour suivre la métaphore de la loi de Newton. Cette masse est une abstraction
qui recouvre la taille tout autant que la complexité. Pour changer rapidement,
il faut à la fois moins de code, du code plus élégant et du code plus
modulaire. Dans ce nouveau monde où le SI évolue constamment, le processus de
fabrication/déploiement devient plus important que l’objet fabriqué. C’est pour
cela que les approches </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2011/11/lean-it-devops-and-cloud-programming.html">CICD/DevOps</a></span><span style="color: black;"> qui s’appuient
sur des « </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2017/06/digital-experience-factories.html">software
factories </a></span><span style="color: black;">» deviennent fondamentales et inévitables (comme le
rapporte le livre « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/06/la-transformation-numerique-emerge-de.html?_sm_au_=iVVj3qM4ZW3Rv5T7">Accelerate</a> »).
Le système d’information n’est plus un empilement de « boites » (qui
produisent des services) mais de « flux » (qui modifient des boites).
L’assemblage des composants doit également présenter la même facilité de
modification continue, ce qui a conduit en moins de 20 ans à passer d’outils
rigides d’intégration à l’utilisation de scripts de haut niveau d’abstraction
(« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">integration as code</i> »).
Dans un monde de changement permanent, l’assemblage de « boites
noires » laisse la place à un assemblage de « boîtes blanches »
dont le code est disponible, lisible et compact (haut niveau d’abstraction).</span><span style="mso-ansi-language: FR; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b><span style="color: black;">Dans un assemblage de
plateformes qui évoluent et se renouvelle sans cesse, l’architecture de données
est le principe fondateur stable du système d’information exponentiel. </span></b><span style="color: black;">La circulation
des données exige une sémantique partagée, sous la forme d’un modèle d’objet
métiers, que nous appelions les objets pivots il y a vingt ans. Cela peut
sembler évident, mais une stratégie d’API ouvertes de type REST (accès http à
des objets métiers) exige un modèle sémantique partagé. Ce qui change
dans les systèmes modernes massivement distribués, c’est la frontière du
« </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/CAP_theorem">théorème CAP </a></span><span style="color: black;">» : puisque la
distribution et la résilience sont des caractéristiques intrinsèques du monde
numérique, la consistance du modèle transactionnel/ACID devient une « consistance
éventuelle » avec des modes opératoires qui évoluent en conséquence. Pour
simplifier, on peut dire que la notion d’exactitude se transforme en
« fraîcheur des données ». La consistance n’est plus une propriété
globale et universelle, elle se décline à travers les processus métiers et les
« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">customer journeys</i> » (un
sujet que je traite abondamment dans </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://www.dunod.com/sciences-techniques/urbanisation-soa-et-bpm-point-vue-du-dsi">mon
livre sur l’urbanisation</a></span><span style="color: black;">).<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Dans cet univers de données qui changent et
circulent de façon permanente, les stocks de données laissent la place aux flux
d’événements qui matérialisent ces changements. C’est ce qu’on appelle le
« <a href="https://martinfowler.com/eaaDev/EventSourcing.html">event
sourcing </a>» : une déconstruction du concept de base de données au
profit du traitement direct du flux des événements de mise à jour. Ce n’est pas
un pattern universel, il reste des besoins de « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">single source of truth</i> » et de comportements transactionnels,
mais l’approche par flux permet à la fois une très forte scalabilité et la
coexistence de traitements <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Lambda_architecture">chauds et froids</a>.</span><span style="mso-ansi-language: FR; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt; text-align: left;">
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: large;"><b style="text-align: justify;">4. Transformation des DSI vers des usines à plateformes </b></span></h2>
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b><span style="color: black;">Pour obtenir une
adaptation permanente à son environnement, le système d’information s’appuie
sur une architecture modulaire multimodale, dont différentes parties, découplées
par des API, peuvent évoluer a des rythmes différents. </span></b><span style="color: black;">Tout comme dans </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://issuu.com/nielspflaeging./docs/betacodex-cellstructuredesign1">l’approche
BetaCodex</a></span><span style="color: black;"> <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>des organisations adaptatives, la métaphore de
l’organisme unicellulaire est pertinente car elle permet de comprendre que le
changement vient (majoritairement) de l’extérieur, et que l’organisation
interne modulaire doit permettre d’accommoder des vitesses différentes
d’évolution. Une architecture muti-modale permet d’intégrer des parties plus
anciennes et moins agiles avec une « frontière » qui est synchronisée
avec les besoins de l’environnement. Dans cette vision, les API jouent le rôle
de « joints de dilatation » temporels. Elles sont à la fois les
pivots de la construction incrémentale et de la déconstruction (le
décommissionnement des « monolithes » est facilité par un découpage
modulaire de type SOA). Cette approche multimodale est récursive, elle
s’applique également aux sous-systèmes ; cela implique, dans le choix de
ses partenaires logiciels, de travailler avec des acteurs qui partagent cette
vision de mise à disposition des capacités via des API.</span><span style="mso-ansi-language: FR; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-TcR6Elgwmd8/XHgeshb6ztI/AAAAAAAAErw/fDXUInmnxM4olKgt4g2O2Ea5v_SCMfOcwCEwYBhgL/s1600/Accelerate.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="331" height="320" src="https://3.bp.blogspot.com/-TcR6Elgwmd8/XHgeshb6ztI/AAAAAAAAErw/fDXUInmnxM4olKgt4g2O2Ea5v_SCMfOcwCEwYBhgL/s320/Accelerate.jpg" width="212" /></a></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b><span style="color: black;">Un des ennemis
principaux des DSI pour construire un SI exponentiel est l’accumulation de la
dette technique. </span></b><span style="color: black;">La </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2017/12/sustainable-information-systems.html">dette
technique</a></span><span style="color: black;"> est toujours un handicap, mais son poids s’accroît
au fur et à mesure que la vitesse de changement requise augmente. Toujours pour
reprendre la métaphore physique (de l’énergie cinétique), plus vous allez vite,
plus l’inertie (la masse) est un problème. Le nettoyage permanent de la
complexité inutile devient donc une hygiène de vie obligatoire, à toutes les
échelles (depuis le </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://martinfowler.com/books/refactoring.html">refactoring</a></span><span style="color: black;"> du code jusqu’au
refactoring de l’architecture d’entreprise). Les bonnes pratiques de
l’architecture d’entreprise – rechercher la modularité et le découplage – sont
encore plus importantes lorsque le SI est soumis à un taux accéléré de
« rafraichissement ». A l’automatisation de l’ajout (qui est
l’objectif implicite du CICD) il faut ajouter l’automatisation du retrait. Cela
passe par la capacité de purger les systèmes de leurs données, d’automatiser
les reroutages pour faciliter les « débranchements ». Mon expérience
des 20 dernières années est que les mêmes ingénieurs qui se plaignent de la
difficulté à décommissionner les « legacys » créés par nos anciens
passent peu de temps à contempler le moment inévitable où leur produit logiciel
subira le même sort. Le nettoyage constant de la dette technique est une tâche
« full stack » ; pour éviter qu’elle devienne insurmontable, il
faut s’appuyer le plus possible sur l’automatisation, ce qui conduit à
envisager la mise à niveau (depuis le patching pour la cybersécurité jusqu’aux
updates nécessaires pour les composants logiciels de service) comme un
processus continu à tous les niveaux (infrastructure, OS, middleware,
composants, …). Ceci est grandement facilité par les outils logiciels modernes
comme la « containarisation ».</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b><span style="color: black;">La haute
disponibilité est une caractéristique essentielle d’une plateforme digitale et
d’un système d’information exponentiel.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></b><span style="color: black;">L’absence de « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">down time</i> »
est une des premières attentes des clients au sujet de leurs expériences
numériques. Les approches des « Géants du Web », comme Google,
méritent </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/10/from-digital-transformation-to-service.html">d’être
étudiées et copiées</a></span><span style="color: black;">. Une partie des
recommandations, comme l’importance de du découplage et de la redondance pour
éviter les <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Single_point_of_failure">SPOF</a>,
est classique et fait partie des fondamentaux de la « haute
disponibilité » dans tous les </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/cours-chapitre8-2012">bons ouvrages</a></span><span style="color: black;">. En revanche, les outils évoluent rapidement et ce qu’on peut obtenir
aujourd’hui en utilisant massivement le monitoring et l’automatisation (cf. les
préconisations de « </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://landing.google.com/sre/books/">Google Site Reliability
Engineering </a></span><span style="color: black;">») est profondément plus
large que ce qu’on pouvait faire il y a 10 ans. Le monitoring proactif, avec
son utilisation de l’apprentissage pour faire de la maintenance prédictive,
permet à la fois d’éviter des incidents et de corriger beaucoup plus vite.
L’automatisation permet de réduire les erreurs manuelles qui restent associées
à la majorité des incidents. Les bonnes pratiques d’aujourd’hui, en utilisant
les outils modernes (dont un grand nombre sont en open source) permettent de
réaliser une grande partie des ambitions de </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2006/12/autonomic-computing.html">l’autonomic
computing </a></span><span style="color: black;">:<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">self-monitoring,
self-provisioning, self-optimization and self-healing</i>. Les pratiques de
« <a href="https://principlesofchaos.org/">chaos engineering </a>»
donnent une nouvelle dimension au DRP (<i style="mso-bidi-font-style: normal;">disaster
recovery planning</i>) : on passe du test exceptionnel qui a lieu une fois
par an à une approche multi-échelle régulière qui augmente considérablement la
faculté de disposer de la redondance le moment venu (puisque comme le dit
Werner Vogel depuis plus de 10 ans, « </span><span class="MsoHyperlink"><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://thenextweb.com/2008/04/04/werner-vogels-everything-fails-all-the-time/">everything
fails all the time</a></i></span><span style="color: black;">»).<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b><span style="color: black;">Dans le monde numérique, l’ingénierie des performances est une discipline
essentielle car la performance est une exigence fonctionnelle des clients. </span></b><span style="color: black;">Ce point est parallèle à l’exigence de haute
disponibilité que nous venons de développer. Le monitoring et la prévision des
performances - en particulier le <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_planning"><span style="font-style: normal;">capacity planning </span></a></i> font partie de la culture des
opérations digitales. La même remarque s’applique sur le développement des
outils (en particulier open-source, à la suite des développements créés par les
« géants du web ») : il est beaucoup plus facile aujourd’hui de
piloter (monitoring) et de prévoir. Le domaine </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://www.bmc.com/blogs/what-is-aiops/">AIOps</a></span><span style="color: black;"> (<i style="mso-bidi-font-style: normal;">Artificial
Intelligence for IT Operations</i>) se développe rapidement et les méthodes
d’apprentissage permettent à la fois d’améliorer la disponibilité et de
garantir les performances. Le développement du Cloud, à la fois comme
plateforme d’hébergement mais également comme fournisseur de service métier
signifie que le suivi, l’analyse et la prévision des performances des processus
métiers évoluent et augmentent en abstraction (on passe d’un monitoring
technique proche des machines à un monitoring métier sur des événements liés à
des services). Cela exige pour les nouveaux services de disposer d’API
d’introspection, puisqu’il n’est plus forcément possible de « parler aux
machines » qui hébergent ces services.</span><span style="mso-ansi-language: FR; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b><span style="color: black;">La qualité du code est une condition nécessaire qui s’obtient en
développant une culture d’excellence logicielle. </span></b><span style="color: black;">Transformer son SI en ExIS (<i style="mso-bidi-font-style: normal;">Exponential Information Systems</i>) pour supporter la transformation
digitale requiert à son tour une transformation profonde de la DSI, en termes
de compétences et d’attitudes. C’est en premier lieu un
défi d’apprentissage permanent. Ce flux constant de nouvelles techniques
et de nouveaux outils exige une culture d’expérimentation (« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Learn by doing</i> ») et une
valorisation de la curiosité et de l’apprentissage. Cette curiosité doit
s’appliquer à l’innovation tout comme à la résolution de problème (kaizen) et
l’analyse des post-mortem. C’est ensuite une question de reconnaissance des
compétences et savoir-faire techniques. Le terme anglais de « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">software cratftmanshi</i>p » (artisanat
logiciel) rend bien compte de l’importance de la pratique et de l’expérience.
Les développer prend du temps et exige la reconnaissance de l’entreprise (en
particulier pour ne pas perdre ses meilleurs éléments). Il s’agit d’un
formidable défi collectif qui ne peut être relevé que dans une culture de
partage et de réutilisation, ce qui passe également par la fierté (« <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://medium.com/@crowquine/the-mindset-of-the-software-developer-2b8f64ee96e5"><span style="font-style: normal;">pride </span></a></i>») du travail bien fait et
du logiciel bien écrit. Même si cela dépasse le cadre de ce billet, les
approches Lean et Agile que j’ai évoquées dans plusieurs </span><span class="MsoHyperlink"><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/11/comment-promouvoir-linformatique-lean.html?_sm_au_=iVVj3qM4ZW3Rv5T7">billets</a></span><span style="color: black;"> forment un cadre pour développer cette culture d’apprentissage
et d’amélioration continue.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: large;"><b style="text-align: justify;">5. Conclusion </b></span></h2>
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b><span style="color: black;"><br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--></span></b></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="mso-ansi-language: FR; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black;">Pour conclure, je veux souligner une idée simple mais profonde : le système
d’information exponentiel est une usine à plateformes logicielles</span></b><span style="color: black;">. Il y a trois
raisons essentielles. La première est que la plateforme est une « micro
usine » à service, elle est par nature adaptée au changement permanent du
monde numérique. La plateforme est la traduction concrète de l’idée que le flux
est plus important que le stock. La plateforme permet de s’adapter à la
rapidité de changement des besoins en termes de produits et services. La
deuxième raison est que la plateforme permet l’assemblage et l’intégration de
la valeur produit par d’autres. La plateforme est un outil pour démultiplier la
capacité de production logicielle en associant d’autres acteurs externes à l’entreprise.
La troisième raison est que la plateforme matérialise le concept d’une
frontière ouverte du système d’information, tout en maitrisant les risques de
dilution ou de perte de propriété intellectuelle. La plateforme au travers de
ses API définit les « pointillés de cette frontières », ce qui est
ouvert et ce qui ne l’est pas.</span><span style="mso-ansi-language: FR; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La transformation digitale le
plus souvent ne se discute pas, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">elle est
imposée par l’extérieur</b>, qu’il s’agisse des clients ou des partenaires des
chaînes de valeur. En revanche, la façon de se transformer, la stratégie
d’exposition de service et la maîtrise des écosystèmes détermine si
l’entreprise a pour vocation de délivrer son expertise en back-office d’autres
acteurs qui s’approprient l’expérience client (la crainte classique de
désintermédiation) ou si cette entreprise peut jouer un rôle d’orchestration de
premier plan dans son propre écosystème métier.<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>Pour ne pas se retrouver dans un rôle de fournisseur d’API métier qui
deviennent des commodités, les capacités numériques et logicielles sont
déterminantes dans l’exécution de la stratégie numérique. Il est toujours
possible de chercher à reconquérir des positions (comme les hôtels face à
booking.com et AirBnB, ou les taxis face à Uber) mais c’est plus difficile et
requiert un niveau plus élevé de maitrise des capacités numériques. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black;">Le « drame »
de la transformation digitale, c’est que la réussite des stratégies numérique
passe par la construction de capacités d’ingénierie logicielle qui exigent une
remise en cause profonde du modèle d’agence de l’entreprise. Malgré toutes les
professions de foi sur l’agilité, le Taylorisme domine encore la majorité des
modes de pensée managériaux. Construire les plateformes logicielles de demain
et rassembler les compétences nécessaires, depuis les technologies
exponentielles comme l’apprentissage machine ou l’intelligence artificielle
jusqu’au techniques d’intégration en passant par les compétences d’architecture
et de conception système, n’est pas une tâche impossible. Mais le niveau requis
de compétences ne s’obtient que par la mise en place d’un système auto-apprenant
qui exige la fin de ce Taylorisme. Autrement dit, la mise en place des nouveaux
modes de travail (Lean et Agile par exemple) n’est pas un accélérateur pour
l’exécution d’une stratégie numérique, c’est la condition nécessaire pour
co-construire (en mêlant les compétences métiers et logicielles) <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">les capacités nécessaires pour que la
stratégie puisse être implémentée</b> (le mot anglais « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">capability</i> » est encore plus précis).</span><span style="mso-ansi-language: FR; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-WKbA1CLAm_E/XHgeHfOkcTI/AAAAAAAAEro/lSRJLLjt9DY0XMeBD3zwgLWrpMgcmJzwQCEwYBhgL/s1600/CSDMConclusion.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="883" data-original-width="781" height="320" src="https://4.bp.blogspot.com/-WKbA1CLAm_E/XHgeHfOkcTI/AAAAAAAAEro/lSRJLLjt9DY0XMeBD3zwgLWrpMgcmJzwQCEwYBhgL/s320/CSDMConclusion.png" width="283" /></a></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black;">Construire un système
d’information exponentiel est un défi passionnant. C’est pour cela que l’exposé
CSDM se termine avec la figure que je reproduis ici. Ces petites icones sont
des rappels de certains principes d’ingénierie système énoncés dans cet exposé.
Une partie des défis auxquels sont confrontés les systèmes d’informations
sont classiques, on les retrouve dans tous les bons livres. Une autre partie
est plus nouvelle et vient de l’accélération du rythme de changement. Ce qui
est passionnant, c’est que la technologie de l’ingénierie des systèmes
d’information, grâce aux développements des acteurs majeurs du Web et des
communautés open source, a fait d’immense progrès et que nous disposons
aujourd’hui d’outils, de patterns et de techniques qui rendent ce défi des ExIS
(<i style="mso-bidi-font-style: normal;">Exponental Information Systems</i>) à
notre portée.</span><span style="mso-ansi-language: FR; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: left;">
<!--EndFragment--><br /></div>
</div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-23887230333772722202018-11-30T23:12:00.002+01:002018-12-01T07:45:00.797+01:00Comment promouvoir l’informatique Lean et Agile face à la complexité et à l’inertie ?<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: large;"><b><span style="color: black;"><br class="Apple-interchange-newline" />1.<span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></b><b><span style="color: black;">Introduction</span></b></span></h2>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0cm 18pt; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Nous vivons une période paradoxale de montée en force de l’approche agile et d’une dénaturation progressive des termes et des idéaux du manifeste agile <lien>. On retrouve le terme « agile » partout depuis 10 ans dans la littérature sur le management, dans toutes les déclarations stratégiques des entreprises et dans les principes modernes d’organisation. Dans son article « </lien></span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://martinfowler.com/articles/agile-aus-2018.html">The State of Agile Software </a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">», Martin Fowler dresse un réquisitoire éclairant contre le « faux-agile », que je trouve remarquablement pertinent.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Pour résumer, le « faux agile » est un abus de procédures<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>et d’outils (baptisés le « complexe industriel ») conduisant<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>à un abus de structuration et d’organisation au détriment de l’autonomie des équipes. Les processus de développements deviennent fixes et universels, alors qu’ils devraient s’adapter et évoluer en continu.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La compétence technique passe au second plan, alors qu’elle est essentielle dans l’approche agile, et la culture projet reste prédominante au lieu d’évoluer vers une approche produit.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><image accelerate="" nbsp=""><o:p></o:p></image></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-E-ozcLfCHoU/XAG0kSX4zXI/AAAAAAAAEoM/xQrbrT6NrxY10u2cfnXFzrUipxMN7HmHgCLcBGAs/s1600/Accelerate.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="320" data-original-width="212" height="200" src="https://3.bp.blogspot.com/-E-ozcLfCHoU/XAG0kSX4zXI/AAAAAAAAEoM/xQrbrT6NrxY10u2cfnXFzrUipxMN7HmHgCLcBGAs/s200/Accelerate.jpg" width="132" /></a></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Au fur et à mesure que l’approche agile est devenue « incontournable », elle s’est vue souvent mariée à l’approche « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> ». Lean et agile sont à la fois proches et complémentaires : ils sont très compatibles car construits sur des principes « souches » communs et ils s’enrichissent car ils ne répondent pas aux mêmes questions. Il y a eu de nombreux débats il y a dix ans sur le positionnement relatif, lorsque le « </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_software_development">lean software </a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">» a commencé à être formalisé, mais aujourd’hui la plupart des organisations revendiquent la double influence. Ce mouvement s’est accéléré avec la montée en visibilité de </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2011/11/lean-it-devops-and-cloud-programming.html">DevOps</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>et de l’approche CICD (<a href="https://www.infoworld.com/article/3271126/ci-cd/what-is-cicd-continuous-integration-and-continuous-delivery-explained.html">Continuous Integration and Continuous Delivery</a>), qui sont clairement sous la double influence du lean et de l’agile. Grace aux travaux de Nicole Forsgreen et Jez Humble, dont l’excellent livre « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/06/la-transformation-numerique-emerge-de.html">Accelerate </a>», nous avons maintenant les preuves d’efficacité de ces approches « lean / agile » du développement logiciel.<span style="mso-tab-count: 1;"> </span></span></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span></span><span style="color: black;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">L’approche « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Lean Software</i> », telle que magistralement popularisée par les livres de </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://www.equinox.co.nz/blog/7-principles-for-success-with-lean-software-development-mary-poppendieck">Mary et Tom Poppendieck</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>est une évolution logique, et une approche complémentaire, qui renforce une démarche agile. Par exemple, on y retrouve des éléments clés qui sont prônés par Martin Fowler dans l’article précédent : l’importance du </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/07/managing-complexity-and-technical-debt.html">refactoring</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> continu, l’importance du développement continu des compétences ou l’approche produit. Mais la double mise en œuvre des principes, des rituels, des pratiques <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> et agile n’est pas simple et pas forcément intuitive. Il s’agit d’une démarche de transformation émergente, ce qui signifie que sa mise en œuvre est entre les mains des acteurs, par opposition à une approche volontariste et descendante. Tout n’est pas non plus simplement entre les mains des équipes, l’environnement joue également un rôle critique dans la faisabilité de la mise en place.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Ce qui m’intéresse précisément dans ce billet est <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">la complexité et la difficulté de mise en œuvre d’une approche véritablement <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> et agile</b> dans une organisation de développement. Je vais chercher à caractériser les conditions nécessaires pour faire <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2008/10/entreprise-et-systmes-complexes.html">émerger</a> cette transformation. Il faut en premier supprimer les contraintes qui bloquent cette émergence parce qu’elles invalident les principes <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> et agiles. L’autonomie, les marges de manœuvres, la flexibilité et l’accès continu à la boucle de feedback sont nécessaires pour que la transformation <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> et agile puisse commencer. Pour que cette transformation émergente progresse et devienne systématique, la gouvernance doit aussi évoluer : ce qui est mesuré et ce qui est apprécié doit changer par rapport à la conduite standard des projets telle qu’on la pratiquait il y a 20 ans.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Ce billet est organisé comme suit. La section 2 revient sur ce que le <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> peut ajouter à l’agile, même si ce thème est maintenant un peu éculé. Je n’ai pas la prétention de couvrir le sujet ici – cela demanderait plus de place et plus de compétences – mais simplement de faire quelques rappels et poser les concepts nécessaires pour la suite de mon propos. La section 3 considère l’entreprise comme un système et se pose la question des conditions nécessaires pour que la transformation <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> et<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>agile puisse s’accomplir. Certains aspects tels que la « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">customer centricity</i> » sont maintenant bien compris –même si cela reste une démarche difficile -, d’autres comme l’acceptation de l’incertitude restent plus difficiles. La dernière section rassemble quelques conseils sur les modes de pilotage – comment mesurer et évaluer les résultats. Sans surprise, il existe une synergie entre des nouveaux modes d’organisation – ce que j’ai appelé l’entreprise 3.0 dans des <span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/09/esquisse-dune-entreprise-30.html">billets précédents</a></span> <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>– et les nouvelles approches de développement de produits logiciels ou numériques.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm; text-indent: 0cm; vertical-align: baseline;">
</div>
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b><span style="color: black;"><span style="mso-list: Ignore;"><span style="font-size: large;">2.<span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span></span></b><b><span style="color: black;"><span style="font-size: large;">Ajouter des racines Lean à la pratique agile</span></span></b></span></h2>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><o:p></o:p></b></span><br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
<span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Je commence tout de suite par poser mon parti pris : lorsque je parle de « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean agile</i> », je m’intéresse à l’enrichissement de la méthode <i style="mso-bidi-font-style: normal;">agile</i> par des principes, des méthodes et des rituels tirés du <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i>. C’est parce que je considère le « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean management</i> » comme une approche plus fondamentale et plus générale, qui s’applique à un processus, tandis que l’agile est plutôt<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>une modalité de fabrication d’un artefact (logiciel, projet ou produit, mais ceci se généralise à d’autres développements).<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;">
<span lang="EN-US" style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><image by="" dev="" lean="" nbsp="" poppendieck=""><o:p></o:p></image></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-YXpR3CBOfxs/XAG07f8iMVI/AAAAAAAAEoU/R2lHCGaE3XM8mvYCNRCdP46kQE8EY8_DACLcBGAs/s1600/LeanSoftwareDevelopment.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="384" height="200" src="https://3.bp.blogspot.com/-YXpR3CBOfxs/XAG07f8iMVI/AAAAAAAAEoU/R2lHCGaE3XM8mvYCNRCdP46kQE8EY8_DACLcBGAs/s200/LeanSoftwareDevelopment.jpg" width="153" /></a></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Ce n’est pas la première fois que j’aborde ce sujet dans mes blogs. Le </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2012/12/lean-scrum-agile-and-extreme-programming.html">premier billet</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> date de 2012, il était fortement inspiré par la lecture de Mary and Tom Poppendieck. Ce billet est construit autour d’un enrichissement progressif des principes, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">en partant du manifeste agile pour l’enrichir avec des principes <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i></b>. J’ai également abordé la combinaison lean et agile en 2016 en </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/06/lean-et-agile-dun-point-de-vue-metier.html">l’observant du point de vue métier</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">.</span><span style="color: black;"> </span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Dans ce billet, je décris (sommairement) l’Agile de la façon suivante : « </span><span style="color: black;"> <i style="mso-bidi-font-style: normal;">La satisfaction du client est le fondement d’une démarche de développement produit. Ceux qui construisent (un produit, un service, une expérience) doivent être responsables du processus de construction. La communication personnelle, face à face, est le ciment de la méthode agile. Les rituels d’équipes utilisent les tableaux et les murs pour favoriser la communication. Les défis complexes requièrent des équipes cross-fonctionnelles qui travaillent ensemble, de façon synchronisée et itérative.</i> » De façon symétrique, le lean me semble caractérisé de la façon suivante : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">La satisfaction du client/utilisateur est la fondation d’une démarche <span style="mso-bidi-font-style: italic;">lean</span>, c’est le but commun à toutes les équipes. L’approche « pull », dirigée par la demande client, donne le tempo commun à l’ensemble de l’organisation. Elle est matérialisé par le </i></span><span class="MsoHyperlink"><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="color: #6728b2;"><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Kanban"><span style="color: #6728b2;">kanban</span></a></span></i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="color: black;">, et suppose une simplification et une fluidification du processus, c’est un objectif de long terme. Les équipes progressent et capitalisent grâce à une standardisation de leurs pratiques. Le kaizen est un outil pour apprendre à travailler ensemble via la résolution de problèmes. Le lean est une méthode pour l’apprentissage collectif de la complexité. C’est pour cela qu’il repose sur le management visuel, sur l’inspection en équipe de la réalité et qu’il se méfie de l’abstraction (cf. le genchi gembutsu).</span></i><span style="color: black;"> »</span><span style="color: black;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-LAcu_CvYkjE/XAItsOS-SOI/AAAAAAAAEo4/5Ak9cjYraW0RD78OAOii_AkxjZhbq2T0QCLcBGAs/s1600/LeanArchitect.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="402" height="200" src="https://1.bp.blogspot.com/-LAcu_CvYkjE/XAItsOS-SOI/AAAAAAAAEo4/5Ak9cjYraW0RD78OAOii_AkxjZhbq2T0QCLcBGAs/s200/LeanArchitect.jpg" width="160" /></a></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">L’influence du </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/lean-from-the-guts">Lean dans le monde digital</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"> est devenue de plus en plus visible au cours de la dernière décennie. Cette observation était déjà bien visible dans le livre de référence « </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><a href="https://www.octo.com/fr/publications/11-les-geants-du-web">Les Géants du Web </a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">». Mais avec DevOps, avec le développement du </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2015/10/lean-startup-and-lean-software-factory.html">Lean Startup</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"> <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>les emprunts au <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> management « façon Toyota Way » sont particulièrement saillants.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Je vous recommande par exemple la lecture du billet de César Gon, le CEO de CI&T dans « planet lean » intitulé « <a href="https://planet-lean.com/with-digital-lean-finally-reaches-ceos/">With digital lean finally reaches CEOs </a>».<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>J’ai également fortement insisté sur les principes <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> présents dans le livre « </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/06/la-transformation-numerique-emerge-de.html">Accelerate </a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">» précédemment cité. Cette intensification des racines <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> dans le développement digital permet de souligner trois apports essentiels par rapport aux pratiques agiles :</span></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le <i>lean</i> conduit à développer l’anticipation en pensant sur une échelle de temps plus longue, celle de la construction de compétences. Ceci ne signifie pas développer des choses inutiles en cherchant à prévoir le futur mais bien à réfléchir à son potentiel de situation, avec une véritable démarche d’architecture. Je vous renvoie ici à mon billet sur « <span class="MsoHyperlink" style="font-size: small; text-align: justify;"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2013/01/lean-architect-do-we-need-abstraction.html">Lean Architects – Do we need abstraction ?</a></span><span style="font-size: small; text-align: justify;">». Cet apport de l’approche <i>lean</i> à l’architecture dans les développements agiles est le sujet du livre de de James Coplien and Gertrud </span><span style="font-size: small; text-align: justify;">Bjørnvig</span><span style="font-size: small; text-align: justify;"> « </span><span class="MsoHyperlink" style="font-size: small; text-align: justify;"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2013/07/follow-up-on-lean-architecture.html">Lean Architecture for Agile Software Development </a></span><span style="font-size: small; text-align: justify;">».</span></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le <i>lean</i> développe la pensée systémique, ou plus précisément l’apprentissage collectif du fonctionnement du système et sa capitalisation sous forme visuelle. Je vous renvoie ici au livre magistral de Michael Balle, « <i><a href="https://www.lean.org/BookStore/ProductDetails.cfm?SelectedProductId=337">The Lean Manager</a></i>». Pour prendre un exemple différent et plus proche du logiciel, je vous recommande <span class="MsoHyperlink" style="font-size: small; text-align: justify;"><a href="https://www.youtube.com/watch?v=di8reAwPRfw">les interventions de Paul Allspaw</a></span><span style="font-size: small; text-align: justify;"> dans lesquelles il enseigne de « rendre les problèmes visibles », dans la plus pure tradition <i>lean</i>.</span></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">La puissance du <span class="MsoHyperlink" style="font-size: small; text-align: justify;"><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen">kaizen</a></span><span style="font-size: small; text-align: justify;"> comme démarche d’amélioration et d’apprentissage continu va bien plus loin que les pratiques de rétrospectives et de résolution de problèmes propres aux démarches agiles.</span></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Un thème commun aux trois apports du <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> que je viens de mentionner est <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">la maitrise de la complexité</b>. C’est particulièrement important avec les méthodes agiles puisque l’approche incrémentale produit de la complexité (c’est pour cela que Martin Fowler insiste sur le <i style="mso-bidi-font-style: normal;">refactoring</i>).<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Le <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> dispose de plusieurs outils propres pour lutter contre la complexité. Premièrement le <i style="mso-bidi-font-style: normal;">value stream mapping</i> (l’obsession de la valeur crée pour le client) et son complémentaire, l’élimination des </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://www.mudamasters.com/en/lean-production-theory/toyota-3m-model-muda-mura-muri">muda, mura and muri</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>est une combinaison vertueuse pour alléger de façon continue et simplifier. Deuxièmement, la construction et la pratique du standard – propre à chaque équipe, comme l’explique très bien Martin Fowler, et comme me le répète Michael Ballé – est également un outil de prévention de la complexité<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">. L’utilisation du standard est un filtre qui, combiné à la pratique du kaizen dont il est l’outil de capitalisation, produit de la simplification</b>. Notons pour terminer, en écho à l’article de Martin Fowler, que les experts du <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> qui ont beaucoup pratiqué sont suprêmement modestes dans leurs conseils sur les rituels et les outils. Lorsque nous avons commencé à développer l’approche du </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://www.slideshare.net/InstitutLeanFrance/caseau-lean-itsummit2013">Lean Software Factory à Bouygues Telecom en 2012</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">, mon <i style="mso-bidi-font-style: normal;">sensei</i> m’a forcé à me limiter à quatre pratiques : <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Team problem solving, Project Room, Reduce WIP & Love your code</i>.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Mon tropisme personnel pour la <span class="MsoHyperlink"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/10/from-digital-transformation-to-service.html">fiabilité des systèmes</a></span> me pousse à <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">voir dans le lean un apport fondamental aux méthodes agiles dans le domaine du « system engineering »</b>. S’il est vrai que dans certains cas, en particulier dans le domaine des interfaces utilisateur, il vaut mieux coder et itérer plutôt que de chercher une spécification parfaite et abstraite, il existe également des situations inverses. Ayant commencé ma vie logicielle en programmant des compilateurs, j’ai à l’esprit des multiples exemples un peu anciens, mais mes dix dernières années d’expérience de conception de services fournissent également des situations où les problèmes de conception se résolvent à l’avance avec un tableau, des feutres, des schémas et des équations. Dans ces situations, le principe <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> de détection de la non-qualité au plus tôt passe par l’abstraction et la formalisation, plutôt que l’expérimentation qui est très coûteuse. Je ne recommande pas de résoudre des équilibrages de files d’attente par essai/erreur, comme le montre le célèbre exemple du <span class="MsoHyperlink"><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Beer_distribution_game">Beer Game</a></span>.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Je ne suis pas forcément très satisfait de ma caractérisation de la combinaison lean+agile (c’est effectivement un sujet complexe), mais l’expérience m’a montré qu’il était facile de voir si cette transformation combinée avait « pris » de façon efficace en regardant trois critères. Lorsque ces trois pratiques sont présentes sur un plateau de développement, c’est en général un très bon signe d’appropriation en profondeur qui est corrélé avec d’excellents résultats (en termes de satisfaction client, bien sûr) :</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li><b style="font-family: verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">La « voix du client » est présente sur le plateau de développement</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-indent: -18pt;">, sous la forme de témoignages rassemblés et de métriques détaillées d’usage. Je vous renvoie par exemple à la pratique du <span class="MsoHyperlink"><i><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/08/decouverte-et-deploiement-continus-de.html?_sm_au_=iVVssqMkHSFWV66r">Customer Feedback Learning Loop</a></i></span>.</span></li>
<li><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><b style="font-family: verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Le <i>visual management</i> fait la part belle à des schémas systémiques</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-indent: -18pt;"> qui expliquent le fonctionnement du produit en cours de fabrication. Je vous recommande à ce sujet le billet « <span class="MsoHyperlink"><a href="https://www.institut-lean-france.fr/arretons-de-confondre-management-visuel-et-reporting-au-mur/">arrêtons de confondre le management visuel et le reporting au mur </a></span>» de Catherine Chabiron.</span></li>
<li><b style="font-family: verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Le suivi des plans d’action issus du kaizen est matérialisé par un document du type A3</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-indent: -18pt;"> de Toyota, dont la vie (des ratures jusqu’aux mises à jour régulières) témoignent de l’utilisation réelle.</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-indent: -18pt;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><br style="mso-special-character: line-break;" /><o:p></o:p></span></div>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: large;">3. Les conditions systémiques du Lean & Agile</span></h2>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="background-color: #f3f3f3; font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La première chose évidente que je souhaite souligner c’est qu’il est impossible à une organisation de développement d’être « agile toute seule ». Paradoxalement, on peut appliquer le <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> à petite échelle et en réaction isolée par rapport à son environnement (penser au <span class="MsoHyperlink"><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/06/selflean-lefficacite-systemique.html">self-lean</a></span>). Cela marche moins bien, mais ça marche quand même. On peut également appliquer l’approche <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> à des cycles non-agiles : on peut faire du « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean waterfall</i> » et du « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean CMMi</i> ». A contrario, pour tirer les bénéfices systémiques de la démarche agile d’adaptation continue et itérative vers une cible incertaine,<span style="color: black;"> c’est le système entier qui doit comprendre les fondamentaux : nous vivons dans un monde marqué par la variabilité et l’incertitude, où l’action prime sur l’idée et dans lequel la vitesse de changement s’accélère par rapport aux décennies précédentes. Par système entier, je pense aux parties prenantes principales : les directions métiers, la direction générale, les utilisateurs. L’importance de l’adhésion globale aux principes agiles n’est pas une nouveauté : si on lit le </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://agilemanifesto.org/">manifeste agile</a></span><span style="color: black;"> attentivement, il est clair que ce n’est pas simplement une histoire d’informaticien mais de collaboration entre parties prenantes. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">On pourrait même dire que le premier prérequis pour fonctionner de façon agile, c’est l’envie</b>. La gouvernance et les règles dont nous allons parler ensuite ne sont que des conséquences.<o:p></o:p></span></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><image livre="" mon="" nbsp=""><o:p></o:p></image></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-5weYGgzZZJQ/XAG1PNQ2j_I/AAAAAAAAEoc/I7Bgjak6Xz0rNihjwYG9iyxfgBtyvrY2ACLcBGAs/s1600/ProcessusEntrepriseDeuxPointZero.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="345" data-original-width="225" height="200" src="https://2.bp.blogspot.com/-5weYGgzZZJQ/XAG1PNQ2j_I/AAAAAAAAEoc/I7Bgjak6Xz0rNihjwYG9iyxfgBtyvrY2ACLcBGAs/s200/ProcessusEntrepriseDeuxPointZero.jpg" width="130" /></a></div>
<span style="background-color: #f3f3f3; font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Pour que les équipes s’approprie des modes de fonctionnement lean et agile, il faut qu’elles disposent de marges de manœuvre</span></b><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. Je retrouve ici ma citation favorite d’Yves Morieux « Coopérer, c’est mettre ses marges de manœuvres au service des autres » et des idées que j’ai développées dans mon <span class="MsoHyperlink"><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/05/processus-et-entreprise-20-est.html?_sm_au_=iVVjfJ441HS13HZF">livre en 2010</a></span> <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>et qui sont magistralement exposée par Reinertsen dans « <span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/08/lean-startup-et-lean-product.html">The Principles of Product Development Flow</a></span>». Le fonctionnement <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> évite les taux de charge de 100% qui conduisent inexorablement à <span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2007/12/le-lean-cest-quoi.html">une amplification des aléas</a></span>. Cette règle est d’autant plus importante que l’incertitude propre aux domaines complexes et digitaux produit du stress chez les parties prenantes, qui se traduit à la fois par le fait d’être pressé et velléitaire, ce qui produit alors une surcharge par rapport à la capacité de l’équipe et qui conduit à la fois à l’inefficacité et la conclusion fausse que les méthodes agiles ne fonctionnent pas vraiment. Fonctionner de façon <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> demande donc une certaine maturité sur sa propre capacité, pour ménager de façon continue et durable les marges de manœuvre qui vont permettre d’absorber les aléas et de progresser de façon continue. Tout ce qui permet d’apprendre et de progresser, depuis la formation à la rétrospective en passant par le <i style="mso-bidi-font-style: normal;">kaizen</i> réclame un mode de fonctionnement « non-saturé ». Ce « buffer » doit être piloté et utilisé par l’équipe, puisque c’est elle qui conduit sa transformation <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> & agile et prend en charge son amélioration continue. De plus, une équipe qui fonctionne en surcharge devient autiste (cf. Yves Morieux), elle n’écoute plus ses clients et coupe sa boucle d’adaptation, produisant <i style="mso-bidi-font-style: normal;">in fine</i> moins de satisfaction client et donc moins de valeur.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<span style="background-color: #f3f3f3;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<span style="background-color: #f3f3f3;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="background-color: #f3f3f3; font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Pour fonctionner efficacement en mode <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> & agile, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">il faut pouvoir mesurer la valeur créée en continu et dès que possible</b>, afin de profiter de la force systémique de la rétroaction en boucle courte. Cela suppose deux choses : d’une part un accès régulier et simple aux utilisateurs pour collecter ce feedback le plus tôt possible , et d’autre part la véritable délégation de responsabilité qui fait que le <i style="mso-bidi-font-style: normal;">product owner</i> – membre de l’équipe – est habilité à tirer les conséquences de ce feedback, sans avoir à attendre la validation </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/10/26/data-driven-decision-making-beware-of-the-hippo-effect/#4d4f3a4380f9">d’un comité d’hippos</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>On retrouve ici le rôle fondamental de l’autonomie et la responsabilisation (<i style="mso-bidi-font-style: normal;">empowerment</i>) </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2017/06/digital-experience-factories.html">de la « squad agile »</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Dès que le projet ou produit atteint une certaine taille et qu’il est nécessaire de faire collaborer plusieurs <i style="mso-bidi-font-style: normal;">squads</i>, il est fondamental d’aligner toute l’organisation sur la satisfaction du client pour optimiser l’expérience utilisateur. Cette obsession de la satisfaction client a le grand avantage d’être mesurable (et donc relativement objective), de donner du sens et de fédérer les énergies grâce à l’empathie dont nous sommes tous dotés.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>C’est la raison, fondée sur mon expérience, pour laquelle je considère que la présence de la « voix du client » est fondamentale sur les plateaux de développement. Cette obsession de la satisfaction client explique également </span><span class="MsoHyperlink"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/03/lean-user-experience-et-lean-analytics.html">le rôle fondamental des designers dans les squads</a></span></span><span style="color: black; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><ins bienvenue="" en="" incertitude="" rer=""><o:p></o:p></ins></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-g0izNzDS8xI/XAG1qpoDEMI/AAAAAAAAEok/yvKF80nWWOkx-Ueg08dD0D9IELV9zTaqwCLcBGAs/s1600/BienvenueIncertitude.jpeg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="333" data-original-width="225" height="200" src="https://2.bp.blogspot.com/-g0izNzDS8xI/XAG1qpoDEMI/AAAAAAAAEok/yvKF80nWWOkx-Ueg08dD0D9IELV9zTaqwCLcBGAs/s200/BienvenueIncertitude.jpeg" width="134" /></a></div>
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Une démarche agile permet de mieux gérer les surprises, les bonnes comme les mauvaises découvertes au cours du développement, mais encore faut-il les accepter. Comme le remarque Philippe Silberzahn, l’agilité est un moyen. Dans l’esprit de <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/11/innovation-et-entreprenariat.html">l’effectuation</a>, il faut savoir accepter l’incertitude et les surprises (ce qui matérialise l’incertitude : s’il n’y avait pas de surprise il n’y aurait pas d’incertitude) - je vous renvoie ici au livre de Philippe Silberzahn « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/03/lentreprise-face-la-complexite-de-la.html">Bienvenue en incertitude</a> » - et c’est bien entendu l’affaire de tous.<span style="color: black;"> <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">L’agilité n’est pas une technique pour absorber les incertitudes du développement logiciel pour les masquer au métier</b>. Plus généralement, cette solidarité des parties prenantes<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>est nécessaire parce que le fonctionnement agile n’est pas « un long fleuve tranquille » et demande plus d’engagement de la part des équipes que le mode « </span><span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/07/la-bureaucratie-moderne-lorganisation.html">bureaucratique</a></span><span style="color: black;"> » des organisations Taylorisées de type « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">waterfall</i> ». Essayons de l’illustrer en comparant deux méthodes de travail. La première est une méthode <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem">d’agence</a>, qui est fondée sur l’encapsulation des objectifs et activité, cherche à masquer la complexité, fonctionne avec des échanges asynchrones, une priorisation établie par le donneur d’ordre (le métier), une vision statique et absolue de la « voix du client ». La seconde est une méthode de partenariat, qui suppose la transparence, l’exposition de la complexité, qui exige des échanges synchrones, donne à l’équipe qui fait la capacité de prioriser et considérer la « voix du client » comme une conversation dynamique. Les sociologues nous ont appris que la deuxième méthode est plus engageante, donc plus fatigante. On parle souvent du « droit à l’erreur » nécessaire dans les environnements complexes, ce n’est pas simplement parce que se tromper permet d’apprendre ! C’est parce que le refus de l’erreur conduit à des méthodes du premier type, qui favorisent des solutions médiocres qui évitent les risques, et produisent alors une satisfaction client médiocre.<o:p></o:p></span></span></span></div>
<h2 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: large;">4. Gouvernance Lean & Agile : Pratiquer le « lâcher prise » sans dériver ni abdiquer</span></h2>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div style="background-attachment: initial; background-clip: initial; background-image: initial; background-origin: initial; background-position: initial; background-repeat: initial; background-size: initial; margin: 0cm; text-align: justify;">
<div class="separator" style="background-color: white; clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-eyJJm4t63ts/XAG1zzFJqzI/AAAAAAAAEoo/5LWmarRjxkA8ztDW8kyJErWw9DQuIm0HQCLcBGAs/s1600/Appello.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="384" height="200" src="https://4.bp.blogspot.com/-eyJJm4t63ts/XAG1zzFJqzI/AAAAAAAAEoo/5LWmarRjxkA8ztDW8kyJErWw9DQuIm0HQCLcBGAs/s200/Appello.jpg" width="153" /></a></div>
<span style="background-color: #f3f3f3; font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="color: #26282a;">L’émergence des modes de travail <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> et agile passe par une évolution de la gouvernance des projets et processus de développement. Avant de donner cinq illustrations concrètes, je rappelle que ce thème est également développé dans le livre de Jurgen Appelo « <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2014/09/respect-lean-et-innovation.html">Management 3.0 – Leading Agile Deloppers, Developing Agile Leaders</a> ». </span><span lang="EN-US" style="color: #26282a;">Je reprends de mon compte-rendu précédent les deux citations suivantes qui résument bien le propos : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">One of the things I learned in this past decade is that Agile Software development is the best way to develop software. But I’ve also learned that old-style management is the biggest obstacle to the adoption of Agile software development around the world</i>” ; “<i style="mso-bidi-font-style: normal;">The real reason for empowerment is the manageability of the complex system itself. Smart managers don’t just empower people to enjoy the radiant faces of employees. They empower people to prevent the whole system to break down</i>”.<o:p></o:p></span></span></div>
<div style="background-attachment: initial; background-clip: initial; background-image: initial; background-origin: initial; background-position: initial; background-repeat: initial; background-size: initial; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="background-color: #f3f3f3;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="background-color: #f3f3f3; font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La première idée importante pour la gouvernance est qu’il est nécessaire de <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">combiner le temps court et le temps long</b>. L’agilité, d’un point de vue stratégique, s’exprime sur le temps court, mais elle se prépare sur le temps long. L’introduction d’une perspective <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> permet de mieux comprendre ce paradoxe <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2017/05/grec-et-chinois-anticipation-et-agilite.html">et d’apprécier les différents rythmes d’apprentissage</a>. La pratique de l’anticipation et de la planification ne sont pas forcément obsolètes, mais elle s’applique à la construction du « potentiel de situation », des « capacités » (<i style="mso-bidi-font-style: normal;">capabilities</i>) communes. Cette activité de temps long peut être centralisée et planifiée car il y a finalement peu d’incertitude. En revanche, la réalisation de l’opportunité exige le temps court, celui de la réaction et de la délégation. Comme les opportunités ne se prévoient pas (ou mal), le domaine d’exercice de l’agilité n’est pas celui de la planification. C’est aussi pour cela que l’injonction « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">fail fast</i> » s’applique au cycle court de saisie de l’opportunité et elle n’exclue pas la persévérance dans la construction des capacités.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="background-color: #f3f3f3;"><br /></span></div>
<div style="background-attachment: initial; background-clip: initial; background-image: initial; background-origin: initial; background-position: initial; background-repeat: initial; background-size: initial; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="color: #26282a;"><span style="background-color: #f3f3f3; font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La deuxième règle de gouvernance est de pratiquer <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">une véritable distribution du pouvoir de décision vers des équipes autonomes</b>. C’est une des idées forces de Jurgen Appelo dans son livre, qu’il relie très justement à la complexité des situations – c’est bien entendu un des <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html">six principes de l’entreprise 3.0</a> que je développe dans ce blog. Cette organisation en réseau d’équipes distribuées et autonome, maillées par des organisations transverses (chapitres et guildes) qui favorisent l’apprentissage sur des échelles de temps différents est ce qui a rendu le modèle <a href="https://dl.dropboxusercontent.com/u/1018963/Articles/SpotifyScaling.pdf">Spotify</a> célèbre dans le monde agile. Mais on pourrait tout aussi bien ici invoquer les principes du <a href="https://betacodex.org/">Betacodex</a> qui reposent précisément sur l’adéquation entre un modèle distribué « biologique » et la complexité de l’environnement. La responsabilisation n’est pas une décision, c’est la conséquence d’un certain nombre de prérequis de gouvernance : l’autonomie, l’accès aux moyens et l’orientation vers le client en particulier et l’extérieur en général.<o:p></o:p></span></span></div>
<div style="background-attachment: initial; background-clip: initial; background-image: initial; background-origin: initial; background-position: initial; background-repeat: initial; background-size: initial; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="background-color: #f3f3f3;"><br /></span></div>
<div style="background-attachment: initial; background-clip: initial; background-image: initial; background-origin: initial; background-position: initial; background-repeat: initial; background-size: initial; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="color: #26282a;"><span style="background-color: #f3f3f3; font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Une troisième observation essentielle sur notre environnement complexe, qui est fondamentale lorsque l’on parle de transformation numérique, est <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">qu’il faut laisser le client choisir l’écosystème logiciel dans lequel l’entreprise va apporter sa valeur</b>. C’est vrai dans le grand-public, puisque les écosystèmes de services dominants sont imposés par quelques grands acteurs et qu’il convient d’aller à la rencontre des utilisateurs là où ils se trouvent. C’est également vrai dans le monde B2B, dans lequel les entreprises clientes construisent leurs propres plateformes par agrégation et orchestration de service (avec une accélération liée au Cloud, au SaaS et au XaaS). Ce n’est pas une coïncidence si les notions d’exposition de services et d’API jouent aujourd’hui un rôle clé dans le développement. <a href="https://apievangelist.com/2012/12/20/history-of-apis/">L’histoire des APIs</a> permet d’apprécier cette forme de « lâcher prise » qui consiste à laisser d’autres écosystèmes, externes à l’entreprise (ceux d’une entreprise cliente en B2B), prendre la responsabilité de la composition, et de l’expérience utilisateur, des services fournis par cette entreprise. Cette observation a une conséquence essentielle sur la gouvernance : il faut associer aux décisions ceux dans l’entreprise qui connaissent les écosystèmes logiciels. Autrement dit, la technologie n’est pas un élément de l’exécution, mais une compétence stratégique.<o:p></o:p></span></span></div>
<div style="background-attachment: initial; background-clip: initial; background-image: initial; background-origin: initial; background-position: initial; background-repeat: initial; background-size: initial; margin: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;">
<span style="color: #26282a; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La gouvernance des projets et produits développés de façon <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i> et agile doit d’adapter au rythme rapide et incrémental qui est nécessaire pour créer plus de valeur. La fréquence des échanges et des décisions doit augmenter, et les parties prenantes doivent le plus possible adopter les modes de travail des équipes : une chose à la fois, communiquer de façon synchrone, se déplacer là où l’action se passe (le célèbre « <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Genchi_Genbutsu">genchi genbutsu </a>» du <i style="mso-bidi-font-style: normal;">lean</i>). Cette contrainte n’est pas simple et conduit forcément à la délégation et l’autonomie. En effet, comme je l’ai <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/11/serendipite-plannification-et.html">remarqué dans un billet précédent</a>, le produit du temps passé par sujet, du nombre de sujets traité par une personne et du taux de compression (du niveau d’abstraction auquel ce sujet est traité) est plus ou moins constant. Cela force les managers dont le « scope » augmente à choisir entre plus d’abstraction (au risque de ne comprendre que superficiellement) ou une fréquence faible (ce qui ralentit la pertinence du processus adaptatif de la démarche agile). On en déduit que dans un monde complexe (qui rend l’abstraction difficile et dangereuse), <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">moins un manager passe de temps sur un sujet, plus il doit rester humble et réduire sa voix dans le processus de décision</b>.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La cinquième conséquence sur la gouvernance est également inspirée des <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html">principes de l’entreprise 3.0</a> : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">L’entreprise doit disposer d’une vision unique, comprise et partagée par tous, distribué à tous les composants de l’entreprise. Une finalité unique, que chacun décline localement en fonction de son contexte et ses moyens, en vertu du principe d’holomorphisme des systèmes complexes</i> ». Pour pouvoir faire fonctionner efficacement un réseau distribué d’équipes autonomes, il faut une stratégie exprimée en termes de finalité (le fameux « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">start with why</i> »). Sur l’importance de cette finalité claire, je vous renvoie à l’excellent livre de Cecil Dijoux « <span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2017/07/americains-et-japonais-culture.html">Ce que signifie l’avènement du numérique</a></span> ». Dans le monde logiciel, on parle de programme « déclaratif » par opposition à « impératif ». Comme le souligne Isaac Getz, « l’autonomie sans vision partagée, c’est le chaos ».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b><span style="color: black;"><span style="font-size: large;">5. Conclusion</span></span></b><b style="font-size: medium;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><o:p></o:p></span></b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Ce billet est, sous une forme détournée, une réflexion sur trois de mes thèmes préférés :<o:p></o:p></span></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La mise en place des « usines logicielles » autour de Dev0ps, telles que décrites dans « Accelerate ». Depuis 10 ans, je revendique le terme d’usine car il est pour moi porteur de rigueur, d’effort et d’outillage (par opposition au « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">mindset</i> » et aux « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">soft skills</i> »), rencontrant de temps à autre une certaine résistance. Les dernières années et les derniers témoignages des acteurs que j’admire semblent me donner raison.<o:p></o:p></span></span></li>
<li class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Le « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Software craftmanship </i>», c’est-à-dire la reconnaissance et le développement (conjoint) de l’expertise technique dans le développement logiciel. C’est pour moi la racine « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/01/bienvenue-dans-lere-du-management.html">extreme programming</a></i> » de l’approche lean agile. On peut invoquer le « dieu de la transformation digitale » autant de fois qu’on le souhaite chaque jour, sans « l’amour du code », il est difficile d’être compétitifs face aux acteurs innovants du 21<sup>e</sup> siècle.<o:p></o:p></span></span></li>
<li class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"><span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Le pilotage des transformations émergentes, autrement dit l’efficacité au sens de François Jullien.<o:p></o:p></span></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Ces trois dimensions se combinent pour tisser un lien entre les nouvelles formes d’organisations et l’efficacité des processus de développement numérique. Il y a un lien fort entre ce qui est dit dans ce billet et celui sur <span class="MsoHyperlink"><a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/03/entreprise-30-comment-sadapter-un.html">l’Entreprise 3.0</a></span> qui est, de beaucoup, l’article le plus consulté sur ce blog. Le moment se rapproche où je pourrai mettre mes idées au clair sous la forme d’un nouveau livre, dédié à ces nouvelles formes d’organisations de développement logiciel.<o:p></o:p></span></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt;">
<span style="mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><br style="mso-special-character: line-break;" /><br style="mso-special-character: line-break;" /><o:p></o:p></span></span></div>
</div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-32509958770244088792018-09-05T21:06:00.001+02:002021-05-30T07:28:28.879+02:00Réinventer les processus et les applications avec l’Intelligence Artificielle<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
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</div>
<span face=""verdana" , sans-serif"><br /></span>
<br />
<h2 style="text-align: left;">
<span face=""verdana" , sans-serif">1. Introduction</span></h2>
<span face=""verdana" , sans-serif"><br /> Le billet de ce jour est tiré de la lecture de l’excellent livre proposé cette année par Accenture, « <a href="https://www.accenture.com/us-en/insight-human-machine-ai">Human+AI </a>», qui fait écho au livre de Booz-Allen, « <a href="https://www.boozallen.com/s/insight/publication/the-mathematical-corporation.html">The Mathematical Corporation</a> », dont j’ai parlé dans un <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/03/lentreprise-face-la-complexite-de-la.html">précédent billet</a>. Même si j’ai déjà beaucoup écrit sur le sujet, la lecture de ce livre m’a permis d’approfondir un certain nombre de points clés :</span><br />
<ul style="text-align: left;"><span face=""verdana" , sans-serif"><br />
<li>L’Intelligence artificielle est avant tout une technologie d’enrichissement de l’humain. Elle apporte une valeur maximale dans une symbiose homme-machine. </li>
<li>L’IA est portée des applications logicielles, ce n’est pas une nouvelle technologie « hors sol » mais une modalité des systèmes logiciels. </li>
<li>L’IA permet de réinventer la façon dont nous travaillons ; elle permet de revisiter et d’approfondir nos connaissance métier, elle permet d’absorber de la complexité, de la variété et de l’aléas dans nos traitements pour reconstruire des nouveaux processus métier. </li>
<li>L’IA souffre en ce moment d’un cycle de « hype » (mais c’est naturel et classique avec la plupart des technologies du monde informatique) qui rend difficile un jugement calme et lucide. Le chemin de l’utilisation du potentiel de ces approches sera long, car il reste des difficultés multiples, mais la course a déjà commencé. </li>
</span></ul>
<span face=""verdana" , sans-serif">
</span>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<span face=""verdana" , sans-serif"><a href="https://3.bp.blogspot.com/-0G32Jk8_N6s/W5FnlpSfO6I/AAAAAAAAEnA/8zKAray5efg1EsKJldrXI9DLjfp8gAmTwCEwYBhgL/s1600/RapportADTIAML.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="1200" data-original-width="824" height="200" src="https://3.bp.blogspot.com/-0G32Jk8_N6s/W5FnlpSfO6I/AAAAAAAAEnA/8zKAray5efg1EsKJldrXI9DLjfp8gAmTwCEwYBhgL/s200/RapportADTIAML.jpg" width="136" /></a></span></div>
<span face=""verdana" , sans-serif">
</span>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<span face=""verdana" , sans-serif">J’ai eu la chance de participer à une table ronde lors du précèdent <a href="https://transform.ai/">Transform</a> AI à Paris, animé par <a href="https://www.accenture.com/us-en/company-paul-daugherty">Paul Daugherty</a>, et je suis frappé par la convergence des points de vue des acteurs de l’IA qui opèrent dans le monde de l’entreprise. Je représentais l’Académie des technologies pour parler de <a href="https://www.academie-technologies.fr/blog/categories/rapports/posts/renouveau-de-l-intelligence-artificielle-et-de-l-apprentissage-automatique">notre rapport sur l’IA et l’apprentissage</a>, et j’ai pu constater que les différents intervenants avaient des points de vue très semblables, qui sont remarquablement synthétisés et illustré dans le livre dont je vais parler aujourd’hui.</span></div>
<span face=""verdana" , sans-serif">
</span>
<div style="text-align: justify;">
<span face=""verdana" , sans-serif"><br /></span></div>
<span face=""verdana" , sans-serif">
<div style="text-align: justify;">
Ce billet est organisé comme suit. La section suivante propose un résumé des idées clés de « Human+AI ». Je me suis concentré sur les idées essentielles et j’ai eu du mal à en sélectionner moins de 10, parce que ce livre est très riche bien qu’il soit court. La section 3 revient sur certains de ces points que j’avais évoqué brièvement dans des <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html">billets précédents</a> pour les approfondir. Cette section porte sur la construction de systèmes intelligents qui utilisent différentes capacités tirées de l’IA. Je conclurai brièvement sur ce que l’analyse contenue dans ce livre nous enseigne par rapport à certaines <a href="https://www.oezratty.net/wordpress/2018/rapport-villani/">questions du rapport Villani</a>.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</span><br />
<h2 style="text-align: left;">
<span face=""verdana" , sans-serif"> 2. « Réinventer le travail à l’age de l’Intelligence Artificielle »</span></h2>
<span face=""verdana" , sans-serif"><br /></span>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<span face=""verdana" , sans-serif"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-HaQCtmqZ5ow/W5FoOpaiWcI/AAAAAAAAEnI/5BAO4WGC8-EiIiimFbN-lw-SSQnBCac8QCLcBGAs/s1600/HumanPlusAI.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="332" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-HaQCtmqZ5ow/W5FoOpaiWcI/AAAAAAAAEnI/5BAO4WGC8-EiIiimFbN-lw-SSQnBCac8QCLcBGAs/s320/HumanPlusAI.jpg" width="211" /></a></span><br />
<span face=""verdana" , sans-serif">Le titre de cette section est le sous-titre du livre de Paul R. Daugherty et H. James Wilson, « <a href="https://www.accenture.com/us-en/insight-human-machine-ai">Human + Machine – Reimagining Work in the Age of AI </a>». Cet excellent livre comporte deux parties, la première fait le point sur l’utilisation de l’IA aujourd’hui et la seconde porte sur la réinvention des processus avec l’IA. Je recommande chaleureusement la lecture du livre, et en particulier je considère la lecture de cette première partie comme obligatoire pour tout manager dans une entreprise. Ce livre combine trois qualités remarquable : il est très bien écrit et facile à lire, ses analyses sur l’utilisation de l’IA aujourd’hui, sur ce qui marche et pourquoi, sont superbement pertinentes et, pour finir, il est illustré de nombreux exemples. Selon mon habitude, je vais me contenter de relever ici quelques idées clés de ce livre, je vous laisse le lire pour comprendre en détails les exemples qui illustrent ces idées.</span></div>
<span face=""verdana" , sans-serif">
</span>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<span face=""verdana" , sans-serif"><br /></span></div>
<span face=""verdana" , sans-serif">
</span>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<ol><span face=""verdana" , sans-serif">
<li><b>L’intelligence artificielle est un système d’apprentissage avec « des humains à l’intérieur ».</b> La symbiose humains et IA est la marque de fabrique du livre, à la fois les humains qui fabriquent l’IA et ceux qui l’utilisent. Les auteurs définissent l’IA comme des “systèmes qui étendent les capacités humaines en détectant, comprenant, agissant et apprenant ». L’idée que la combinaison « homme plus IA” est supérieure à l’homme ou la machine seule n’est pas nouvelle (exemple des <a href="https://www.huffingtonpost.com/mike-cassidy/centaur-chess-shows-power_b_6383606.html?guccounter=1">tournois d’échec</a>), mais on trouve ici des exemples industriels : “In a MIT study … researchers determined that human-robot interactions in the car plant were about 85% more productive than either humans or robots on their own ». Le livre cite aussi des exemples ou les deux rôles humains sont combines : dans une banque, les professionnels qui utilisent les systèmes d’assistance intelligent participent également à leur développement et apprentissage. <br /><br /></li>
<li><b>L’intelligence artificielle n’est pas un enjeu de demain : les technologies d’aujourd’hui apportent déjà des bénéfices et des opportunités de transformation aux entreprises qui les utilisent</b>. Les exemples abondent, depuis l’utilisation d’assistants intelligents pour assister les vendeurs, les outils d’analyse pour marketeurs (lire le témoignage de Marc Benioff qui utilise <a href="https://www.salesforce.com/products/einstein/overview/">Einstein</a> pour prédire les ventes chez Salesforce) ou l’exemple spectaculaire de Capital One, une banque qui s’est réinventée par sa stratégie logicielle. Dans un contexte plus industriel, l’exemple de Rio Tinto (mining) qui utilise l’IA pour le contrôle et l’optimisation de sa flotte d’engins est remarquable dans sa diversité de l’utilisation des données pour optimiser des aspects multiples du cycle de vie des engins. Une remarque fondamentale de cet ouvrage est que l’IA est un absorbeur de complexité : elle permet de réintroduire de la flexibilité et de l’adaptabilité des processus métiers devenus trop complexes. Les auteurs parlent d’une troisième « vague », après celle de l’automatisation, celle de l’adaptabilité : « the third wave has created a huge, dynamic, and diverse space in which humans and machine collaborate to attain orders-of-magnitudes increases in business performance ».<br /><br /></li>
<li><b>Tirer parti de l’Intelligence Artificielle nécessite une profonde transformation culturelle</b>, dans la continuité de la transformation digitale. Les auteurs proposent l’acronyme MELDS (Mindset, Experimentation, Learning, Data, Skills) pour synthétiser les différentes composantes de cette transformation : « Based on our observations of companies at the forefront of implementing advanced AI technologies, we have uncovered five key management practices”. Je ne vais pas détailler ces 5 pratiques, on retrouve ces idées dans le rapport de l’Académie des technologies. Je voudrai juste souligner l’importance des deux premières : « mindset », qui est rattachée à l’envie nécessaire et à la conviction que la technologie permet une réinvention complète des processus métiers, et « experimentation » qui de façon duale exprime le « lâcher prise » nécessaire du management de l’entreprise pour piloter un processus d’innovation émergent. Notons également que « The lesson here is that identifying opportunities for re-imagination takes time – executives must capture the current business context, distill insights from various observations, and identify the potential value impact of the reimagined process”. Une autre citation sur le même theme: “These firms … recognise that AI is not your typical capital investment; its value actually increases over time and it, in turn, improves the value of people as well”.<br /><br /></li>
<li><b>La mise en œuvre de l’Intelligence Artificielle suit une courbe d’expérience</b>, la durée est nécessaire pour comprendre et s’approprier ce qui est possible à un moment donné. Même si certains exemples mentionnés sont sophistiqués, il faut commencer de façon simple: « Don’t be intimidated by the scale of the data that you encounter. Focus on simple AI challenges first and move on from here ». Cette progression dans le cycle d’expérience est accompagnée par l’utilisation de technique de visualisation (parce que voir aide à comprendre – cf l’approche de <a href="https://www.mondobrain.com/">MondoBrain</a>) et de développement de méthodes d’explications, en particulier lorsque des algorithmes « boites noires » sont employés. L’exemple de LIME (Local Interpretable Model-agnostic Explanation) est une bonne illustration : « LIME doesn’t care about the actual AI algorithms used. … To perform an autopsy of any result, it makes slight changes to the input variation and observes how they alter that decision”. Cette approche est emblématique d’une vision systémique et évolutionnaire du développement des systèmes intelligents que j’ai déjà mentionné plusieurs fois, y compris lorsque je parle de <a href="https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-34404-6_2">GTES</a>.<br /><br /></li>
<li><b>L’Intelligence Artificielle est un riche ensemble de méthodes qui sont le plus souvent utilisés de façon hybride</b>. Les exemples de la section “Moving well beyond RPA” sont illustratifs de la possibilité d’enrichir des assistants intelligents avec des briques multiples, depuis des méthodes de NLP jusqu’à de l’apprentissage profond. Le développement de <a href="https://venturebeat.com/2018/05/10/googles-duplex-wants-to-normalize-bots-speaking-for-humans/">Google Duplex</a> est un bon exemple, celui de Virgin Trains proposé dans le livre est aussi très intéressant, tout comme SparkCognition : « a product called Deep Armor, which uses a combination of AI techniques including neural networks, heuristics, data science and natural-language processing to detect threats never seen before ». L’utilisation des approches « <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html">génératives </a>» est une autre forme d’hybridation, consistant à mélanger une IA de résolution avec une IA de génération de problèmes aléatoires, avec des exemples enthousiastes fournis par Autodesk : « these techniques are not a threat, they are more like superpowers ». On trouve dans le livre d’autres exemples d’IA évolutionnaire, comme chez Airbus. Cette notion d’hybridation se retrouve bien sûr dans les robots qui sont des concentrés d’intégration de fonctions cognitives : vision / perception / prévision / adaptation / réflexion. Alain Berthoz souligne fort justement dans ses conférences que la prévision de son environnement est une des premières caractéristiques de l’intelligence biologique dans les systèmes vivants.<br /><br /></li>
<li><b>La mise en place d’applications enrichies par l’IA doit être vue de façon systémique comme une boucle</b>. Cette notion qui a été <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html">fortement développée</a> dans les communications de l’Académie des technologies trouve également sa place dans ce livre : « Note that AI feedback loops create dynamic, virtuous cycles of learning and development”. La notion de boucle commence bien sûr avec le principe même de l’apprentissage automatique, mais s’étend avec le cycle itératif du développement du système intelligent (et émergent – cf. Kevin Kelly) pour terminer dans la boucle de coopération entre l’humain utilisateur et l’assistant-machine. L’exemple d’ordonnancement intelligent (car adaptatif de façon continue) de Percolata au Japon illustre la puissance de la combinaison d’une vision de boucle systémique et d’optimisation de la machine.<br /><br /></li>
<li><b>L’Intelligence Artificielle n’est pas une technologie isolée, c’est une modalité des systèmes logiciels</b>. Le livre illustre avec des schémas très clairs le fait que les capacités de l’IA, dont les différentes formes d’apprentissage automatique, sont portées par des applications logicielles. Cette liste de capacités est complète et contient l’optimisation locale, les systèmes déductifs, la représentation de connaissance, les méthodes prédictives, la reconnaissance de sons, de texte, d’images, etc. L’importance des compétences logicielles est illustré par l’exemple de Siemens : « As factories become increasingly high tech, they require more workers with software smarts. Siemens, for instance, has recognized this and plans to hire seven thousand more people by 2020 in positions related to training and using collaborative robotics, software engineering, and computer science”. Les auteurs insistent à juste titre sur l’importance de la vélocité logicielle, à la fois dans la production d’applications qui sont les véhicules de ces nouvelles technologies (pour déployer une stratégie IA, il faut maitriser le mieux possible son parc applicatif et son cycle de production logiciel) et dans la vélocité de traitement des informations. « Some data is fast … time-critical data needs to be accelerated through the supply chain » : une des technologies logicielles importante à maîtriser est celle du traitement des flux (« streams »). On retrouver ici l’importance de l’EDA (<a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2015/12/event-driven-architecture-and-biomimicry.html">event driven architecture</a>).<br /><br /></li>
<li><b>Les opportunités d’applications de l’IA sont partout dans l’entreprise et doivent être gérées comme un écosystème émergent</b>. Les exemples abondent pour comprendre que les opportunités sont partout dans la chaîne de valeur. L’exemple de GNS Healthcare montre une application spectaculaire en amont : « It was the first time that I know of that machines discovered new medical knowledge … Straight from the data. There was no human involved in this discovery”. L’exemple de Nike qui utilise l’IA pour créer des nouveaux designs de pointes pour ses chaussures d’athlétisme illustre l’approche de méthodes « génératives » évoquées plus haut. Le message qui transparait de tous ces exemples est l’importance de l’expérimentation (cf. MELDS), parce qu’on ne sait pas à l’avance ce qu’on va trouver. <br /><br /></li>
<li><b>L’Intelligence Artificielle est une opportunité de réinventer le développement de produits</b>. Pour les entreprises, c’est sans nul doute le message le plus important et le plus révolutionnaire. C’est particulièrement clair dans le domaine de la R&D, je reproduis ici une citation longue : « The use of AI in the different stages of R&D – observations, hypothesis generation, experimentation design, and so on – is producing remarkable gains at all levels and in a variety of fields. Discoveries made over the course of a decade are being replicated, within a matter of months, resulting in dramatic time and cost savings. This has led to a fundamental rethinking of how companies manage their R&D activities. » Ce message est disruptif dans le sens où une entreprise qui ne tiendrait pas compte de ces conseils pourrait voir un de ses concurrents, plus faible ou moins compétent, rattraper et inverser son retard en R&D produit parce que sa bonne utilisation de l’IA lui permet de tirer plus de connaissance métier des mêmes expérimentations ou retours d’usage client. D’un point de vue épistémologique (au sens anglo-saxon), l’IA est un accélérateur maïeutique d’acquisition de compétence (sourire). Cette pratique de l’expérimentation est remarquablement expliquée par Jef Bezos pour qui les entreprises qui ne pratiquent pas l’expérimentation et la valorisation des échecs se retrouvent dans des positions très délicates où elles sont obligées de faire de « gros paris » très risqués. Selon les mots des auteurs du livre : « AI is rapidly making inroads in business. Its swift adoption means that questions on both the opportunities and risks are at the forefront of most discussions”.</li>
</span></ol>
</div>
<span face=""verdana" , sans-serif">
<br />Pour terminer cette section, et après avoir été extrêmement élogieux en introduction, je dois signaler que j’ai également quelques points de divergence. Même si le rôle du logiciel est souligné, on ne retrouve pas les compétences de software engineering et de déploiement à large échelle de logiciels distribués dans les compétences clés de la deuxième partie, ce qui manque de mon point de vue. Deuxièmement, le machine learning est mis en position centrale, en l’opposant aux algorithmes classiques qu’il faut programmer. Dans la pratique, il faut toujours programmer, d’autant plus qu’on a besoin de construire des systèmes hybrides, je vais y revenir dans la section suivante. Pour finir, la liste des « compétences de demain » de la deuxième partie est intéressante pour la réflexion, mais quelque peu exotique par rapport aux enjeux d’ingénierie qui sont bien réels. Je mentionne ici ces réserves pour mémoire, elles ne changent en rien la très haute opinion que j’ai de ce livre, ni ma forte recommandation de le lire.</span><br />
<div>
<span face=""verdana" , sans-serif"><br /></span></div>
<div>
<span face=""verdana" , sans-serif"><br /></span>
<br />
<h2 style="text-align: left;">
<span face=""verdana" , sans-serif"> 3. Construire des Systèmes de systèmes enrichi par l’IA</span></h2>
<span face=""verdana" , sans-serif"><br /></span>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<span face=""verdana" , sans-serif">J’ai présenté plusieurs fois le rapport de l’Académie des technologies, en particulier lors de la soirée « <a href="https://www.youtube.com/playlist?list=PLJ1qHZpFsMsRB6QZmaG1Tt8-Rz2GjROEx">INRIA Business Club </a>», je viens de mettre ma <a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/taking-advantageofai-july2018">présentation en ligne</a>. Pour ceux qui trouvent que mes schémas sont trop conceptuels, je vous propose l’illustration suivante.</span></div>
<span face=""verdana" , sans-serif">
<br /><br /><a href="https://1.bp.blogspot.com/-KuqRD5xhSqI/W5AnAsvoj8I/AAAAAAAAEmk/DjaOUrsgZKI9scgnhAQ06wULPiCVdvtKACLcBGAs/s1600/IAFlower.JPG"><img border="0" src="https://1.bp.blogspot.com/-KuqRD5xhSqI/W5AnAsvoj8I/AAAAAAAAEmk/DjaOUrsgZKI9scgnhAQ06wULPiCVdvtKACLcBGAs/s640/IAFlower.JPG" /></a><br /><br /><br />Ce dessin exprime de façon métaphorique et simplifiée les idées essentielles de ma présentation, que l’on vient de voir également dans « Human+AI »</span><br />
<ul style="text-align: left;"><span face=""verdana" , sans-serif">
<li>La valeur de l’IA est portée par des applications logicielles. Le terreau est la culture logicielle des entreprises. C’est pour cela qu’une partie des conditions de la « <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2017/06/digital-experience-factories.html">transformations digitale</a> » s’appliquent. </li>
<li>La fleur est une métaphore de la croissance progressive. C’est aussi une référence implicite à la persévérance de l’agriculteur. On peut ici faire référence à <a href="https://www.scienceshumaines.com/conference-sur-l-efficacite_fr_5331.html">François Jullien</a> et au proverbe chinois : « Ce n’est pas en tirant sur la tige qu’on fait pousser la fleur plus vite ». </li>
<li>Pour faire grandir cette fleur il faut des données, j’aurais pu ajouter « des données qualifiées ». </li>
<li>Pour que les fleurs poussent, il faut avoir confiance dans l’innovation distribuée (des équipes autonomes auxquelles on fait confiance). </li>
<li>On a tout à gagner à profiter de l’écosystème open-source (pour des raisons que j’ai exprimées <a href="https://informationsystemsbiology.blogspot.com/2014/04/software-ecosystems-and-application.html">ici</a>). </li>
<li>Le terme de science dans « data science » ne désigne pas l’abondance de connaissance mais le besoin d’une démarche scientifique « essai/validation/invalidation » et de beaucoup d’humilité car il est facile de se tromper et de prendre des « faux positifs » pour des innovations. </li>
</span></ul>
<span face=""verdana" , sans-serif">
</span>
<div style="text-align: justify;">
<span face=""verdana" , sans-serif">La notion d’application logicielle enrichie par l’IA est une facilité qui représente le point de vue de l’utilisateur. Dans la réalité c’est bien un système qu’il faut construire. Comme il s’agit d’un système complexe, c’est en fait un système de système qu’il faut construire. C’est vrai de façon globale – un point de vue bien illustré dans les slides que je viens de citer – mais aussi en ce qui concerne la partie algorithmique qui est le plus souvent hybride. A ceux qui citent AlphaGo comme un exemple de la supériorité des réseaux neuronaux profonds par rapport aux techniques plus classiques (nos amis américains parlent de GOFAI : Good Old-Fashioned AI), je recommande vivement <a href="https://www.youtube.com/watch?v=UzYeqAJ2bA8">la vidéo de Siraj Raval</a> qui vulgarise remarquablement l’approche de Deep Mind. On y voit, entre autres, la combinaison entre trois techniques : l’exploration arborescente (de type GOFAI), la « randomization » (<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Monte_Carlo_tree_search">Monte-Carlo Tree Search</a>) et l’utilisation de réseaux neuronaux pour qualifier des positions. C’est un exemple parfait d’approche hybride, on trouvera d’autres exemples dans le rapport de l’Académie des technologies.</span></div>
<span face=""verdana" , sans-serif">
</span><br />
<div style="text-align: justify;">
<span face=""verdana" , sans-serif">“<i>AI is a learning loop with embedded humans</i>” : j’ai choisi cette idée pour commencer mon résumé du livre car je la trouve particulièrement puissante. J’ai déjà développé abondamment le rôle de la boucle de développement de système. Il y a un co-développement des systèmes et des données qui favorise les stratégies audacieuses : un système médiocre et des données simplistes permettent de produire des interactions qui enrichissent les données, puis améliorent le système, ce qui conduit à des données plus fines, et ainsi de suite. C’est pour cela qu’un chatbot médiocre est en premier lieu un outil à produire des dialogues qui entraineront une prochaine génération d’assistant intelligent. Le rôle de l’humain (embedded) est multiple, comme cela a été dit dans la section précédente. Le co-développement du « <a href="https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/0301524444041-intelligence-artificielle-en-finir-avec-les-mirages-2167227.php">centaure</a> » (du couple agent humain et assistant intelligent) est une aventure formidable de réinvention des métiers, et une course à la création de nouveaux avantages compétitifs. La dimension de « boucle d’amplification » induit des avantages de « premier entrant » qui s’auto-entretiennent. Le « embedded human » est également celui qui aide à collecter, classer et qualifier les données. Le rôle de l’homme est ici fondamental, comme le montrent les exemples des avancées récentes (de la « vision machine » grâce à <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/ImageNet">ImageNet</a> à AlphaGo).</span></div>
<span face=""verdana" , sans-serif">
<div>
<span face=""verdana" , sans-serif"><br /></span></div>
</span><br />
<h2 style="text-align: left;">
<span face=""verdana" , sans-serif"> 4. Conclusion</span></h2>
<span face=""verdana" , sans-serif"></span><br />
<div>
<span face=""verdana" , sans-serif"><span face=""verdana" , sans-serif"><br /></span></span></div>
<span face=""verdana" , sans-serif">
On aura compris que le livre « Human + AI » est résolument optimiste sur les possibilités que représente le développement de l’Intelligence Artificielle pour les entreprises. Il convient néanmoins de formuler les trois mises en garde suivantes :</span><br />
<ul style="text-align: left;"><span face=""verdana" , sans-serif">
<li>Il faut éviter l’aveuglement sur ce qui brille, qui est évidemment favorisé sur les médias. Je vous renvoie au rapport de l’Académie des technologies.</li>
<li>La course – il s’agit bien d’une course à cause de la compétition mondiale – pour utiliser le mieux possible ces nouvelles capacités est un marathon, mais elle a déjà commencé. Je partage l’avis de Laurent Alexandre sur le retard de la France. </li>
<li>Il s’agit d’une transformation pour les entreprises qui va souvent conduire )à la réinvention profonde des métiers / le monde va changer (pas avec le hype d’une IA extraordinaire mais avec de l’IA ordinaire et polymorphe qui est tissée au cœur de nos actions)<br /></li>
</span></ul>
<span face=""verdana" , sans-serif">
Je vais maintenant conclure avec des réponses à trois questions que <a href="https://twitter.com/fadouce">Fabienne Billat</a> m’a posées sur Twitter, qui font écho au débat autour du rapport Villani et des interrogations, également sur Twitter, de <a href="https://twitter.com/dr_l_alexandre">Laurent Alexandre</a>.<br /><br /><i>Quelle stratégie pour construire un environnement européen favorable à l’IA ?</i><br /> C’est une question très difficile (la critique est tellement plus facile), je ne prétends pas avoir la solution, mais des pistes construites sur une analyse systémique de ce qui bloque :</span><br />
<ul style="text-align: left;"><span face=""verdana" , sans-serif">
<li>Il faut investir en R&D massivement, y compris dans la R&D amont, et sans savoir à priori quelles seront les technologies et méthodes qui auront le plus grand impact.</li>
<li>Il est nécessaire d’alléger la règlementation autour des données. Puisque RGPD est là, il faut introduire des modalités pour assouplir son application et des « zones franches » pour pouvoir expérimenter.</li>
<li>Il me semble absolument nécessaire d’investir dans l’enseignement technique de l’ingénierie logicielle, à tous les niveaux.</li>
<li>Enfin, il faut promouvoir la culture logicielle en Europe (par exemple, donner ces missions et des moyens supplémentaires aux instituts comme INRIA) de toutes les façons possibles : concours, conférences, ateliers, communication, etc.</li>
</span></ul>
<span face=""verdana" , sans-serif">
<br /><i>Comment mieux former les dirigeants à l’Intelligence Artificielle, ses applications et sa mise en œuvre ?</i> Quels devraient être les objectifs de ces formations ?<br /></span><br />
<ul style="text-align: left;"><span face=""verdana" , sans-serif">
<li>Nos dirigeants doivent apprendre à apprécier la technologie, et <a href="https://martinfowler.com/articles/agile-aus-2018.html">valoriser ceux qui la pratiquent</a>.</li>
<li>Il faut apprendre à comprendre le rôle <a href="https://www.octo.com/en/publications/22-the-web-giants">de l’expertise technique, de l’ingénierie et de la discipline de l’exécution</a>.</li>
<li>Enfin, comme le souligne souvent <a href="https://philippesilberzahn.com/">Philippe Silberzahn</a>, apprendre le lâcher prise pour piloter l’émergence. Ceci n’est pas propre à l’IA, c’est une caractéristique du monde moderne. Le management des services clients modernes, <a href="https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2018/03/28/stronger-and-smarter-a-look-back-at-customer-experience-with-zappos/#39bc853a39fb">tels que celui de Zappos</a>, est une très belle illustration du pilotage de la création de valeur distribuée et émergente</li>
</span></ul>
<span face=""verdana" , sans-serif">
<br /><i>Comment éviter les biais dans la constitution des jeux de données ? </i>Cette question est à la fois complexe et technique, je vous renvoie <a href="https://organisationarchitecture.blogspot.com/2017/10/utiliser-les-donnees-pour-prevoir-jeux.html">au livre de Cathy O’Neil</a> pour en comprendre l’étendue. Je vois trois pistes :<br /><br /><ul style="text-align: left;">
<li>Il faut diversifier les équipes ! dans les différents sens du terme, et en particulier bien sûr du point du vue du genre. Mais il est également critique d’éviter la trop grande homogénéité des parcours éducatifs, des niveaux sociaux-professionnels et des cultures.</li>
<li>Il faut s’appuyer sur le rôle de Chief Data Officer et instituer une véritable gouvernance des données, ce qui donne un cadre pour se poser la question des bais, des validations et de effets pervers systémiques que peuvent introduire les boucles que j’ai vantées dans la section précédente.</li>
<li>La stratégie « open data » que chaque entreprise devrait construire est une formidable opportunité de se faire aider par la communauté externe pour valider la pertinence scientifique de sa collection de donnée … et d’obtenir des diagnostics et des conseils sur des possibles biais.</li>
</ul>
<br /><br /><br /> <br /> <br /></span><br />
<!--EndFragment--></div>
</div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-51339318425022756522018-06-03T09:05:00.004+02:002018-06-03T09:10:16.421+02:00La transformation numérique émerge de l’excellence logicielle<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="color: black; font-size: 11.0pt;"><o:p><br /></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<h2 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">1.
Introduction</span></span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Une idée clé de ce blog, comme de <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2017/06/digital-experience-factories.html">son
cousin anglophone</a>, est que la transformation numérique est une affaire de
compétences. Autrement dit ce qui détermine en premier lieu le succès d’une
stratégie numérique est son exécution, et cette exécution est avant tout une
question de capacité, donc de compétences.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
</div>
<div style="text-align: left;">
</div>
<ul style="text-align: left;">
<li><span style="text-indent: -18pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">C’est un thème que j’ai déjà développé, par
exemple dans « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2012/03/linnovation-digitale-est-dans-le-code.html">l’innovation
digitale est dans le code </a>»</span></span></li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">En particulier, je me suis intéressé à la
synergie entre LeanStartup (« <i style="text-indent: -18pt;">from
customer to code</i><span style="text-indent: -18pt;"> ») et Devops (« </span><i style="text-indent: -18pt;">from code to customer</i><span style="text-indent: -18pt;"> ») dans plusieurs de mes </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2016/08/decouverte-et-deploiement-continus-de.html" style="text-indent: -18pt;">billets</a><span style="text-indent: -18pt;">.</span></span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le billet de ce jour est avant tout une fiche de lecture
du livre de </span></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Nicol Forsgreen</span><span style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">, Jez Humble et </span></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Gene Kim</span><span style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">, « <a href="https://www.amazon.com/Accelerate-Software-Performing-Technology-Organizations/dp/1942788339">Accelerate </a>».
Ce livre est la meilleure référence que je connaisse sur cette relation entre
les performances des entreprises dans le monde numérique et leurs capacités
logicielles de développement et déploiement. C’est probablement parce que les
auteurs sont particulièrement pertinents et compétents sur le thème des « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">software factories</i> » et des
méthodes modernes de production et déploiement continus de logiciel. C’est
également parce que ce livre est le résultat d’une approche quantitative et
analytique, basée sur l’étude de plus de 20000 entreprises. </span></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Même si ce type d’approche est toujours soumise à
questionnement, la méthode et les résultats obtenus font de ce livre une contribution
fondamentale pour le dialogue entre métiers et informaticiens.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Ce billet est organisé comme suit. La deuxième partie est
un résumé personnel et orienté des principales leçons que je tire de la lecture
de « <a href="https://www.amazon.com/Accelerate-Software-Performing-Technology-Organizations/dp/1942788339">Accelerate </a>».
Je l’ai structuré autout de dix points qui me semblent essentiels pour les
entreprises qui sont engagées dans une « transformation numérique ». La
partie suivante, beaucoup plus courte, revient sur la double flèche Lean
Startup/ DevOps pour introduire la dimension fondamentale de l’effectuation.
Cette partie fait suite au billet précédent sur les écrits de Philippe Silberzan.
Les principes de l’effectuation capturent ce qui est dans le titre du
billet : ce que l’on sait faire, ce qu’on a à portée de main, détermine le
terrain de jeu que l’on peut pratiquer à une échelle de temps compatible avec
le monde numérique. J’en déduis quelques conséquences sur le sujet de l’innovation
numérique. Les observations contenues dans Accelerate ainsi que les lois
empiriques de l’effectuation montrent à quel point la réussite d’une stratégie
numérique est une question de compétences, de femmes et d’homme et d’attitude
face à l’incertitude.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<h2 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">2.
Construire des organisations digitales performantes grâce à DevOps</span></span></b><span style="color: black;"><o:p><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span></o:p></span></h2>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-tMt3ECyKR3A/WxORaDnMSVI/AAAAAAAAEhA/pUiAdWD_rdsWTKUSY6jA1U1m1yH6IgOHgCLcBGAs/s1600/Accelerate.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="1510" data-original-width="1001" height="320" src="https://3.bp.blogspot.com/-tMt3ECyKR3A/WxORaDnMSVI/AAAAAAAAEhA/pUiAdWD_rdsWTKUSY6jA1U1m1yH6IgOHgCLcBGAs/s320/Accelerate.jpg" width="211" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le livre qui sert de support au billet de ce jour, “<a href="https://itrevolution.com/book/accelerate/">Accelerate: The Science of
Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology
Organizations</a>”, est remarquable à un double titre. En premier lieu, c’est
une excellente synthèse de l’approche <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2011/11/lean-it-devops-and-cloud-programming.html">DevOps</a>
et CICD (Continuous Integration and <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Continuous_delivery">Continuous Delivery</a>).
Ceci n’est pas une surprise puisque le deuxième auteur, Jez Humble, est un des
spécialistes reconnus du sujet. Son livre « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US"><a href="https://www.amazon.com/Continuous-Delivery-Deployment-Automation-Addison-Wesley/dp/0321601912"><span lang="FR" style="mso-ansi-language: FR;">Continuous Delivery</span><span lang="FR" style="font-style: normal; mso-ansi-language: FR;"> </span></a></span></i>» est la référence du domaine et un « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">must read</i> » pour ceux qui mettent en place une chaine CICD. En
deuxième lieu, ce livre se place dans la grande tradition américaine des livres
qui souhaitent ancrer leurs recommandations dans l’analyse des faits. Pas moins
de 20000 entreprises ont été questionnées sur leurs pratiques de développement
logiciel pour essayer de déterminer celles qui ont un impact sur leur
performance. Comme le sous-titre du livre l’indique « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Building and Scaling High Performing Technology Organizations</i>»,
l’ambition des auteurs est de proposer une synthèse des meilleures pratiques
des entreprises performantes et de relier la performance de l’entreprise à la
qualité du processus de production de logiciel. Comme le montre les exemples
des best-sellers célèbres « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2010/05/in-search-of-excellence.html">In
Search of Excellence </a>» et « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Good_to_Great">Good To Great </a>»,
cette approche n’est pas exempte de risque et prête facilement le flanc à la
critique (comme toujours, « corrélation n’est pas causation »). Néanmoins,
comme pour ces deux livres, je pense que nous avons ici un ouvrage remarquable
et très utile. Même si la démarche de démontrer les liens entre pratique
logicielle et efficacité économique des entreprise numérique est éminemment
complexe, cette approche est nécessaire et utiles pour ceux qui doivent
convaincre les « parties prenantes » de l’entreprise.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Selon mon habitude, je propose ici un résumé illustré des quelques points
qui m’ont le plus intéressé. Je vous recommande chaleureusement, on l’aura compris,
de lire ce livre en entier et tranquillement.<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>La partie méthodologique,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que je
n’aborde pas ici, cherche à nous convaincre de la validité de cette approche
fondée sur l’analyse de réponses à des questionnaires détaillés. La dernière
partie, que je ne fais qu’effleurer, est un témoignage détaillé de la banque
ING aux Pays-Bas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</div>
<ol style="text-align: left;">
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">La capacité à construire et
déployer du logiciel est la fondation sur laquelle se construit le succès des
entreprises numériques</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Le monde est en accélération
permanente à cause de la technologie, et au cœur de cette accélération se
trouve le logiciel. Cela concerne toutes les organisations dans tous les
secteurs d’activité. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">L’excellence logicielle est par conséquent un enjeu de compétitivité pour
les entreprises : “<i>This is true
because software delivery is an exercise in continuous improvement, and our
research shows that year over year the best keep getting better, and those who
fail to improve fall further and further behind</i>”. Ce message s’adresse à
toutes les entreprises, puisque “<i><a href="https://a16z.com/2016/08/20/why-software-is-eating-the-world/">software
is eating the world</a></i>”: “<i>In all of
our research, one thing has proved consistently true: since nearly every
company relies on software, delivery performance is critical to any
organization doing business today</i>”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Cette
excellence logicielle s’exprime et se mesure en termes de capacités. Les
auteurs ont une profonde méfiance à l’encontre des modèles de maturités, parce
qu’ils enferment ceux qui les pratiques dans le faux confort d’un horizon
borné, tandis que le monde des capacités numérique est en bouleversement
perpétuel : « M</span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">aturity models
define a static level of technological, process, and organizational abilities
to achieve. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">They do not take into account the ever-changing nature of the technology
and business landscape</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Faire de ses capacités numérique le premier enjeu
d’une stratégie numérique implique de se concentrer sur les femmes et les
hommes de l’entreprise, et de construire un “capital humain”. Maitriser les
processus de développement et déploiement devient un tel levier de performance
qu’il est essentiel d’associer ces compétences de la façon la plus intime
possible avec le « core business » de l’entreprise : </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">« The fact that software delivery
performance matters provides a strong argument against outsourcing the
development of software that is strategic to your business, and instead
bringing this capability into the core of your organization</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: left; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><b>La « transformation digitale » n’est
pas un objectif ou une destination, c’est un état d’esprit et une attitude</b>. On retrouve ici une idée brillamment exprimée par Fred Cavazza dans son
billet «<span lang="EN-GB"><a href="https://fredcavazza.net/2018/05/22/la-transition-numerique-a-commence-il-y-a-20-ans-nous-sommes-maintenant-dans-une-phase-dacceleration-digitale/"><span lang="FR">La transition numérique a commencé il y a 20 ans,
nous sommes maintenant dans une phase d’accélération digitale</span></a></span> ». Le livre contient plusieurs exemples de mise en garde sévère
contre une vision “mécanique” de la transformation consistant à implémenter des
nouveaux processus, comme le développement agile, de façon uniforme, sans se
soucier des changements culturels et du fort besoin de leadership pour créer
une organisation apprenante. Cela d’autant plus que ces pratiques agiles sont
souvent mal comprises pour produire ce que les auteurs appellent le « faux
agile » : “<i><span lang="EN-US">However, much of what has been implemented is
faux Agile—people following some of the common practices while failing to
address wider organizational culture and processes. …</span></i><i> . </i></span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Many development teams working in organizations that claim to be Agile are nonetheless obliged to follow requirements created by different teams. This restriction can create some real problems and can result in products that don’t actually delight and engage customers and won’t deliver the expected business results</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Beaucoup de ces entreprises n’ont pas modifié leur façon de voir le monde et continuent à produire des spécifications qui sont envoyées à des équipes de développement qui produisent des projets avec une forte granularité et, par conséquence, un</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">lead time</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">qui reste long : “</span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">In this model, employees feel little control over the products they build and the customer outcomes they create, and little connection to the organizations they work for</span></i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> ».</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: left; text-indent: -18pt;"><div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">L’approche DevOps est le socle
commun des entreprises qui excellent dans le développement et déploiement de
logiciel</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. DevOps a émergé comme une pratique commune à un
petit nombre d’organisations qui avaient le même problème de produire de façon
scalable et répétable des systèmes distribués sûrs, résilients, et capables
d’évoluer à une fréquence rapide. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">DevOps a conduit à formaliser les processus de construction, d’intégration
et de déploiements continus (CICD : <i>Continuous
Integration and Continuous Delivery</i> ) : « <i>Continuous delivery is a set of capabilities that enable us to get
changes of all kinds—features, configuration changes, bug fixes,
experiments—into production or into the hands of users safely, quickly, and
sustainably</i>”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Ces objectifs sont des objectifs
“systémiques” – qui caractérise le système complet de la “</span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">software factory</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">” – et ils ne peuvent être atteint qu’au moyen
d’une collaboration étroite entre tous ceux qui sont impliqués dans les
différentes phases du processus de construction/livraison du logiciel (d’où le
nom de DevOps). Ces pratiques CICD permettent d’atteindre la régularité
« industrielle » que l’on attend d’une « usine »
logicielle : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">CD helps us
achieve one of the twelve principles of the Agile Manifesto: “Agile processes
promote sustainable development. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">The sponsors, developers, and users should be
able to maintain a constant pace indefinitely</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Un des indicateurs les plus efficaces pour évaluer
la distance qu’il reste avec cet état de “sustainable development” est ce que
les auteurs qualifient de “peur du déploiement”</span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">: “<i>The fear and anxiety that
engineers and technical staff feel when they push code into production can tell
us a lot about a team’s software delivery performance. We call this deployment
pain, and it is important to measure because it highlights the friction</i>”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Pour développer la capacité de CICD il faut travailler sans relâche sur la
suppression de cette “douleur du déploiement”. Cela passe bien sûr, dans une
approche résolument </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">lean</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">, sur
l’accélération du rythme des déploiements. On retrouve par ailleurs les bonnes
recettes de la construction de systèmes résilients qui facilitent le travail de
mise en œuvre et de pilotage</span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> : « <i>In order to
reduce deployment pain, we should: Build systems that are designed to be
deployed easily into multiple environments, can detect and tolerate failures in
their environments, and can have various components of the system updated
independently; Ensure that the state of production systems can be reproduced
(with the exception of production data) in an automated fashion from
information in version control; Build intelligence into the application and the
platform so that the deployment process can be as simple as possible</i>.” </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Pas
de surprise ici, je vous renvoie à mon cours sur « QoS et performance des
systèmes distribués » – un peu ancien, mais les fondamentaux sont
immuables – </span><a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/cours-chapitre8-2012" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">sur
le sujet</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">, en </span><a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/cours-chapitre9-2012" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">deux parties</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. </span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: left; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Les auteurs proposent de mesurer la performance des « <i>software factories</i> » avec un petit
nombre de métriques</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> : le « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">lead time</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> » de livraison, la
fréquence de déploiement, le temps nécessaire pour rétablir le service (MTTR)
et le taux d’échec des procédures de changement. Dans l’esprit de la double
flèche “</span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">from customer to code</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">” et “</span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">from code to customer</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">” ils décomposent
le lead time en deux parties : le temps de concevoir et valider un produit ou
une fonctionalité, puis le temps pour le mettre entre les mains des clients. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Pour réduire la fréquence de livraison, il faut
bien naturellement travailler par « petits lots » : “ <i>Reducing batch size is another central
element of the Lean paradigm—indeed, it was one of the keys to the success of
the Toyota production system</i>.” </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Ces
quatre métriques sont à contraster avec les 24 pratiques qui ressortent de
l’analyse statistique de la performance des 20000 entreprises étudiées. Je vous
renvoie au schéma complet qui se trouve </span><a href="https://bit.ly/high-perf-behaviors-practices" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">ici</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Une partie des
résultats de l’analyse statistique de la corrélation pratique/performance est
tout à fait attendue et sans surprise. Par exemple, l’utilisation efficace des
outils de contrôle de versions est fortement corrélée avec la performance. Ces
pratiques sont majoritairement inspirées du Lean Software management et de
DevOps. Le point fondamental est qu’il s’agit de pratiques, qu’il faut du temps
et de la patience pour mettre en œuvre : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Practice patience. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Your current way of work took decades to
entrench. It’s going to take time to change actions and thought patterns until
they become new habits and, eventually, your new culture. Practice practice.
You just have to try it: learn, succeed, fail, learn, adjust, repeat. Rhythm
and routine, rhythm and routine, rhythm and routine</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”.</span></div>
<span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: left; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">L’analyse proposée des bonnes pratiques des organisations logicielles
performantes s’articule autour des concepts du « Lean Manufacturing»</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">.</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Un des intérêts du livre est la
sélection de 24 pratiques qui sont validées par leur corrélation avec la
performance des entreprises qui les pratiquent. On retrouve des pratiques
tirées du monde agile, du </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_software_development" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">« Lean Software »
à la Mary & Tom Poppiendieck</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">, du « Lean Product Development »
et de DevOps. Les auteurs expliquent les concepts communs tirés du Toyota Way
et leur interprétation scientifique dans un contexte de pilotage de files
d’attentes. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Par exemple : « <i>Once utilization gets above a certain level,
there is no spare capacity (or “slack”) to absorb unplanned work, changes to
the plan, or improvement work. </i></span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">This results in longer lead times to complete work</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">.” Pour les auteurs, les éléments principaux du lean qui s’appliquent au
logiciel sont : la limite du “</span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">work in
progress</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”, le management visuel, le feedback de la mise en œuvre
(production), et les processus allégés d’approbation du changement. L’exemple
d’ING qui est développé dans la deuxième partie du livre permet d’apprécier des
exemples de mise en oeuvre de ces pratiques de management visuel : “ </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Four distinct zones are visualized:
strategic improvement, performance monitoring, portfolio roadmap, and
leadership actions, each with current information about targets, gaps,
progress, and problems</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> ». </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Les techniques de visualisation et pilotage de résolution de problèmes sont
variées et ont évolué au cours du temps: « <i>Over the years, they have experimented with different problem-solving
methods, including A3, Kata, Lean startup, and others, and finally settled on a
blend of elements that they found helpful, creating their own approach. In our
walk today, we have seen evidence of multiple problem-solving initiatives in
flight and visualized on the walls</i>.”</span></div>
<span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: left; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;">Dans une perspective <i>Lean</i>, les tests et la sécurité doivent
être introduits le plus tôt possible dans le processus de développement</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;">. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;">Les résultats confortent le
fait que dans CICD, il y a « continuous testing », à chaque étape du
cycle de production déploiement : « <i>Testers serve an essential role in the software delivery lifecycle,
performing manual testing such as exploratory, usability, and acceptance
testing, and helping to create and evolve suites of automated tests by working
alongside developers</i>”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;">Le panel d’entreprise étudié
comprenait différentes formes de production des jeux de test automatisés,
intégrées à la chaîne de développement ou séparées, et l’analyse montre que les
deux formes sont possibles et également efficaces, du moment que l’exécution
des tests automatiques est systématique et fréquente. Les auteurs ont également
étudié la façon dont les entreprises intègrent, testent et valident les
exigences de cybersécurité. Leur recommandation est très claire, il faut
intégrer la sécurité dès le début dans l’ensemble du cycle de
développement : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">High-performing teams were more likely to
incorporate information security into the delivery process. Their infosec
personnel provided feedback at every step of the software delivery lifecycle,
from design through demos to helping with test automation</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;">”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;">Les
développeurs, par conséquent, sont des acteurs actifs de la cybersécurité du
système d’information, et doivent connaitre les différentes recommandations de
l’état de l’art, comme par exemple </span><a href="https://www.owasp.org/index.php/Top_10-2017_Top_10" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;">celles de l’OWASP</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;">.
</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;">C’est ce que les auteurs appellent le</span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify; text-indent: -18pt;"> « shiftleft » de la sécurité :
« <i>We found that when teams “shift
left” on information security— that is, when they build it into the software
delivery process instead of making it a separate phase that happens downstream
of the development process—this positively impacts their ability to practice
continuous delivery. This, in turn, positively impacts delivery performance</i>.”</span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Toujours dans
cette perspective Lean, les organisations efficaces sont en premier lieu des
organisations apprenantes</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Comme cela a été dit plus haut, la performance
numérique passe en premier lieu par le capital humain : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">People are at the heart of every technology
transformation. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">With market pressures to deliver technology and solutions ever faster, the
importance of hiring, retaining, and engaging our workforce is greater than
ever</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Le rythme
d’évolution exponentiel des technologies oblige à adresser l’apprentissage
permanent des employés (c’est une question de flux, un rythme aussi rapide ne
peut pas se traiter simplement par attrition et embauche). C’est ce qui conduit
irrémédiablement au principe de l’organisation apprenante, dans un monde
numérique ou apprendre signifie faire</span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> : « <i>Our analysis is clear: in today’s
fast-moving and competitive world, the best thing you can do for your products,
your company, and your people is institute a culture of experimentation and
learning, and invest in the technical and management capabilities that enable
it</i>”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Cet objectif de progrès continu se traduit dans l’organisation mais surtout
dans la culture et la pratique quotidienne, avec un fort emprunt aux approches
Lean et à l’héritage de </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Deming</a><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> : “<i>This practice of rapid exchange
of learning, enabling the frontline teams to learn about strategic priorities
and the leaders to learn about customer experience from frontline team customer
interaction, is a form of strategy deployment (Lean practitioners use the term
Hoshin Kanri). It creates, at all levels, a continuous, rapid feedback cycle of
learning, testing, validating, and adjusting, also known as PDCA</i>”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">L’exemple détaillé de
l’organisation d’ING montre également des emprunt au modèle </span><a href="https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">« distributed
agile » de Spotify<span lang="EN-US"> </span></a><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">: « <i>There are also chapters,
comprised of members of the same discipline (for example, the Data Analytics
Chapter), who are matrixed across squads and bring specialized knowledge to
promote learning and advancement among squad members".</i></span></div>
<span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: 18pt;">Performance et résilience riment dans un monde complexe</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;">. Les auteurs font plusieurs fois référence au mouvement « </span><span lang="EN-GB" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;"><a href="https://www.ruggedsoftware.org/"><span lang="FR">Rugged software movement </span></a></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;">». Si ce mouvement n’a pas connu un grand succès, son </span><span lang="EN-GB" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;"><a href="https://www.infoq.com/news/2010/06/rugged-software-manifesto"><span lang="FR">manifeste</span></a></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;">
reste un document très pertinent et utile. Comme cela a été dit plus tôt, la résilience
fait partie des objectifs initiaux du mouvement DevOps. Comme les systemes
numériques modernes sont complexes – fréquence et richesse du changement et
complexité des interactions avec les utilisateurs - , </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Normal_Accidents" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: 18pt;">les pannes sont également
complexes et leur traitement relève de l’émergence</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;"> . Prévenir et traiter
les erreurs est donc une pratique qui nécessite de l’entrainement. On trouve
donc sans surprise des recommandations pour faire des exercices fréquents de
validation de plan de « disaster recovery »: « Use Disaster
Recovery Testing Exercises to Build Relationships … </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;">Creating a training budget and advocating for it internally. Emphasize how
much the organization values a climate of learning by putting resources behind
formal education opportunities” - ma reference sur ce sujet est le livre de
Klaus Schmidt, « </span><a href="https://www.goodreads.com/book/show/174335.High_Availability_and_Disaster_Recovery" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: 18pt;"><span lang="EN-US">High Availability and Distaster Recovery </span></a><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;">». </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;">La resilience s’obtient également en favorisant l’automatisation et le
monitoring proactif permanent. Ces recommandations sont dans la ligne directe
du livre de référence de Google « … » dont je ferai une synthèse dans
un prochain billet. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;">« <i>Make monitoring a priority. Refine your infrastructure and application
monitoring system, and make sure you’re collecting information on the right
services and putting that information to good use … Practices like proactive monitoring and test
and deployment automation all automate menial tasks and require people to make
decisions based on a feedback loop. Instead of managing tasks, people get to
make decisions, employing their skills, experience, and judgment</i>”.</span></div>
<span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: 18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">La culture des organisations logicielle performantes est fondée sur
l’autonomie et l’intégrité</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. On retrouve ici le message
principal de “Good to Great” – la première marque des organisations
performantes est la culture d’intégrité, le fait de dire « les choses
telles qu’elles sont » et de faire circuler les mauvaises nouvelles le
plus rapidement possible. Le premier adversaire de l’intégrité c’est la peur</span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> : “<i>As
Deming said, ’whenever there is fear, you get the wrong numbers’. Before you
are ready to deploy a scientific approach to improving performance, you must
first understand and develop your culture</i>”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Comme
la culture se construit au moyen de l’exemplarité, le leadership du management
est essentiel dans une usine logicielle. Il faut, selon l’expression de Deming,
« chérir ses erreurs » et accepter les difficultés telles qu’elles se
présentent. Il faut aussi savoir prendre le recul pour permettre aux </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">squads</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> de travailler dans un contexte de
charge « lean » qui permettent cet apprentissage et amélioration
continue</span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> : « <i>A courageous and supportive leader is
crucial to help teams “slow down to speed up,” providing them with the
permission and safety to put quality first (fit for use and purpose) which, in
the long run, improves speed, consistency, and capacity while reducing cost,
delays, and rework</i>”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">La deuxième charactéristique des
organisations performantes dans un environnement complexe – on retrouve ici une
des idées fondamentales développées dans ce blog et </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">le
pilier de l’Entreprise 3.0</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> – l’autonomie laissée aux équipes. L’autonomie
des équipes est une conditions essentielle de l’agilité et de la performance:</span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> « <i>Our analysis showed that the ability of teams to try out new ideas and
create and update specifications during the development process, without
requiring the approval of people outside the team, is an important factor in
predicting organizational performance as measured in terms of profitability,
productivity, and market share</i>”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Les auteurs constatent que les entreprises dans lesquelles les équipes ont
des processus d’approbation/validation très légers voire inexistants sont
celles qui ont également les meilleures performances en termes de déploiement
logiciel. Cette autonomie s’exprime de multiples façons, et particulier et cela
mérite d’être souligné, dans le choix des outils « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Our analysis shows that tool choice is an important piece of technical
work. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">When teams can decide which tools they use, it contributes to software
delivery performance and, in turn, to organizational performance</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">L’autonomie
ne signifie pas l’autarcie, les équipes doivent partager et apprendre les unes
des autres (d’où le modèle Spotify avec ses guildes et ses chapitres). Les
ressources logicielles partagées facilitent cette organisation. Par exemple, le
développement sur un « tronc commun » est un facteur d’efficacité</span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> : « <i>Our research also found that developing off trunk/master rather than on
long-lived feature branches was correlated with higher delivery performance</i>”.
Les </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">mouvements latéraux sont fortement encouragés</span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">: « <i>Encouraging
practitioners to move between departments. An admin or engineer may find as
they build their skills that they’re interested in a role in a different
department. This sort of lateral move can be incredibly valuable to both teams</i>”.</span></div>
<span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li style="text-align: justify;"><b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Du point de vue de l’architecture, il faut rechercher la modularité qui
permet de donner l’autonomie requise aux équipes et la flexibilité nécessaire
aux systèmes</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Le livre brièvement
d’architecture, en faisant surtout – sans surprise – un plaidoyer pour la
modularité : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Make large-scale changes to the design of their
system without depending on other teams to make changes in their systems or
creating significant work for other teams</span></i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”
La partie la plus intéressante sur l’architecture est la référence à la </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Conway%27s_law" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Loi de Conway</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">qui stipule que l’architecture des systèmes
d’information est liée aux flux interne d’information et se calque par
conséquence sur l’organisation de l’organisation. Il ne faut pas ignorer la Loi
de Conway : soit on joue avec en modifiant fréquemment l’organisation,
soit on lutte contre en favorisant les rotations fréquentes des collaborateurs.
Cette dépendance entre communication et architecture est également une
difficulté lorsqu’on pratique l’ « agile distribué » : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Another challenge the coaches are
experimenting with is dispersed teams. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">With recent restructuring, some squads now have
members from more than one country, so the coaching team is experimenting with,
and measuring, ways to maintain the same high level of collaboration and
learning among cross-border squads (it’s very hard to virtually share two
pizzas)</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">La combinaison du management visuel partagé et des rites communs permet de
palier une partie de ces difficultés. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> </span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<h2 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">3.
Lean Startup, DevOps and effectuation </span></span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le schéma de la figure suivante est tiré d’une
présentation à Xebicon en 2015 et représente la double nécessité pour les
entreprises de maîtriser à la fois les méthodes d’innovation centrée sur le
client du Lean Startup et les capacités de déploiement de DevOps. Il faut à la
fois savoir concevoir, exécuter et déployer ses produits dans un cycle
permanent et rapide. <span lang="EN-US" style="color: black;">Les auteurs
de « Accelerate » arrivent à la même conclusion: « </span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">In the following year, we flipped the model and confirmed that software
delivery performance drives Lean product management practices. Improving your
software delivery capability enables working in small batches and performing
user research along the way, leading to better products</span></i><span lang="EN-US">”<br style="mso-special-character: line-break;" />
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--></span></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span lang="EN-US" style="color: black;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span lang="EN-US"><br /></span></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-Hglnq5xTRVc/WxORx8nYulI/AAAAAAAAEhI/DUrnIk002UoyqFJN3TZUrzw0Zbc0p4LlwCLcBGAs/s1600/XEBICONnov2015Slide4.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="720" data-original-width="960" height="480" src="https://3.bp.blogspot.com/-Hglnq5xTRVc/WxORx8nYulI/AAAAAAAAEhI/DUrnIk002UoyqFJN3TZUrzw0Zbc0p4LlwCLcBGAs/s640/XEBICONnov2015Slide4.jpg" width="640" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Depuis 2015, j’ai évolué dans cette analyse et il me
semble maintenant important d’introduire dans ce schéma l’influence de <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Effectuation">l’effectuation</a>. L’effectuation
est une « boucle de retour » du bas (développement) vers le haut (conception).
Autrement dit, il faut tenir compte de ce que l’on sait faire lorsqu’on imagine
le produit de demain. C’est la conséquence naturelle des idées de Philippe Silberzahn
<a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2018/03/lentreprise-face-la-complexite-de-la.html">développées
dans le précédent billet</a>. Il y a une double boucle de retour qui doit influencer
le processus d’innovation : la boucle de retour client – ce que le client
pense de ce qui lui est proposé – et la boucle de retour de sa propre réalité
de ses capacités. L’effectuation traduit précisément que la stratégie numérique
est ancrée dans les capacités numériques. Il ne sert à rien – même en écoutant
religieusement ses clients selon un processus LeanStartup exemplaire – de concevoir
des produits pour lesquels on ne dispose pas des compétences numériques
nécessaires.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Un corollaire de cette observation est que la l’apprentissage
continu des compétences qui définit le « terrain de jeu de l’effectuation »
a des conséquences importantes sur la mise en place de la « transformation
numérique » souhaitée par les entreprises :</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: left;">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">O</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">n ne peut pas obtenir les résultats de la « transformation »
sans accepter les conditions : autonomie des équipes et revalorisation des
compétences techniques, en particulier dans le logiciel. <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.com/2018/04/artificial-intelligence-applications.html" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">Ce
sont précisément les conclusions du rapport de l’Académie des technologies sur
l’Intelligence Artificielle</a><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">.</span></span></span></li>
</ul>
<ul>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">L’ « <i>Innovation as a Service</i>” est principalement un mythe. La pratique
de l’apprentissage continue a un coût et représente un risque. Si ce n’était
pas le cas, le modèle de « marketplace » des expertises aurait déjà triomphé.
Cela ne signifie pas qu’innover se fait de façon autonome et sans appel à l’extérieur !
Cela signifie que le lieu de création de valeur est le lieu de l’apprentissage.
C’est ce qui explique la guerre des talents, par exemple dans le domaine du <i>Machine Learning</i>.</span></span></li>
</ul>
<ul>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">Pour reprendre un aphorisme de « <a href="https://www.theguardian.com/books/2018/feb/22/skin-in-the-game-nassim-nicholas-taleb-review">Skin
in the game </a>» de Nassim Taleb, « <i>no pain, no gain</i> » : les entreprises ne peuvent pas externaliser
leur apprentissage. Il y a ici une extension de la « théorie de l’entreprise »
de Coase : l’entreprise permet d’internaliser les coûts de de l’apprentissage
(en addition aux coûts de transaction).</span></span></li>
</ul>
<br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -24px;">La combinaison des deux principes fondamentaux de l’effectuation et le modèle distribué de l’organisation face à la complexité implique qu’il existe une forme inévitable de redondance : l’apprentissage se fait à plusieurs endroits. On ne peut pas éviter que dans le </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -24px;">« learn by doing</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -24px;"> », il y ait une certaine répétition des « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -24px;">doing</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -24px;"> ». Comme les équipes sont différentes, ce n’est pas le même « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -24px;">learning</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -24px;"> ». Je suis frappé de voir le nombre de directeurs de l’innovation dont la première tâche dans leur poste est de « rationaliser les POC », c’est-à-dire supprimer les redondances. Ce qui est dommage, c’est de faire la même chose à plusieurs endroits dans le savoir et sans profiter de l’opportunité de créer une communauté de savoir, de pratique et de partage. En revanche, dans une </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.com/2013/09/esquisse-dune-entreprise-30.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -24px;">Entreprise 3.0</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -24px;"> articulée autour d’une finalité unique, fonctionnant en un réseau d’équipe autonomes dans un mode d’apprentissage permanent, il est naturel et logique que ces équipes sélectionnent des terrains d’apprentissage semblables pour entretenir et développer leurs compétences techniques.</span><span style="color: black;">
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<!--[endif]--></span><span style="font-size: 11.0pt; mso-ansi-language: FR; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<br /></div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-62745152679102578992018-03-31T09:08:00.001+02:002018-05-20T07:55:16.925+02:00L'entreprise face à la complexité : de la prévision au jeu<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div style="text-align: left;">
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</div>
</div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="line-height: 107%;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: large;">1. Introduction</span></span></b></h3>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="line-height: 107%;">Le billet de ce jour est la </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2017/10/utiliser-les-donnees-pour-prevoir-jeux.html"><span style="line-height: 107%;">suite du précédent</span></a><span style="line-height: 107%;"> sur le sujet de la prévision et l’utilisation
des méthodes quantitatives dans un monde incertain. C’est un sujet qui me tient
doublement à cœur et dont je traite souvent dans ce blog, soit sous l’angle du
nécessaire changement dans les méthodes de management et de pilotage des
entreprises – par exemple sous le vocable de </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html"><span style="line-height: 107%;">l’Entreprise 3.0</span></a><span style="line-height: 107%;"> – et sous l’angle des méthodes d’aide à la
décision dans un monde incertain et complexe – c’est le thème de l’approche
GTES (</span><a href="https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-34404-6_2"><span style="line-height: 107%;">Game-Theoretical Evolutionary Simulation</span></a><span style="line-height: 107%;">).<o:p></o:p></span></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="line-height: 107%;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="line-height: 107%;">Ce billet s’inscrit également dans une
ligne de pensée inspirée par Nassim Taleb, </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2013/03/antifragile-une-regle-de-vie-face-la.html"><span style="line-height: 107%;">que je cite très souvent</span></a><span style="line-height: 107%;">, presque autant que </span><a href="https://www.cairn.info/conference-sur-l-efficacite--9782130551430-p-7.htm"><span style="line-height: 107%;">François Jullien</span></a><span style="line-height: 107%;">. Tout ce qui va suivre est évidemment
fortement inspiré de la trilogie « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Fooled_by_Randomness"><span style="line-height: 107%;">Fooled by Randomness </span></a><span style="line-height: 107%;">», « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Black_Swan:_The_Impact_of_the_Highly_Improbable"><span style="line-height: 107%;">The Black Swan </span></a><span style="line-height: 107%;">» et « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Antifragile">Antifragile</a> ». La
figure ci-dessous représente le dilemme qui formait la base de mon intervention
il y a quelques mois lors </span><a href="https://50ans.inria.fr/fr/inria-fete-ses-50-ans-au-104/"><span style="line-height: 107%;">des 50 ans d’INRIA</span></a><span style="line-height: 107%;">, et qui correspond à la question
suivante : une fois que l’on a compris en écoutant Nassim Taleb qu’il
existe deux mondes – le monde linéaire et prévisible et le monde complexe et
non linéaire, imprévisible – que se passe-t-il à la frontière ? Comment
aborder des situations – les plus communes – qui sont un mélange de
caractéristiques structurées/linéaires/stables et complexes/incertaines ?<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-MxKu83GMXec/Wr8xNU_NJNI/AAAAAAAAEc8/Tl983CiyQZcASgbXZHU0GuNplPIYeO-zQCLcBGAs/s1600/ModelesPre%25CC%2581visionIncertitude2017.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="720" data-original-width="960" height="480" src="https://2.bp.blogspot.com/-MxKu83GMXec/Wr8xNU_NJNI/AAAAAAAAEc8/Tl983CiyQZcASgbXZHU0GuNplPIYeO-zQCLcBGAs/s640/ModelesPre%25CC%2581visionIncertitude2017.jpg" width="640" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="line-height: 107%;">J’ai lu avec un très grand plaisir le
livre de </span><a href="http://www.em-lyon.com/en/faculty-research-education/faculty-research/international-business-school-professors/Permanent-Professors/Philippe-SILBERZAHN"><span style="line-height: 107%;">Philippe Silberzahn</span></a><span style="line-height: 107%;">, « </span><a href="https://philippesilberzahn.com/ouvrages/bienvenue-en-incertitude/"><span style="line-height: 107%;">Bienvenue en incertitude </span></a><span style="line-height: 107%;">», qui est comme moi un lecteur et un
admirateur de Nassim Taleb.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ce livre
détaille toutes les conséquences de la pensée de Nassim Taleb pour le
pilotage et management des entreprises. On pourrait le décrire comme un
manifeste « contre le prévision » et pour une nouvelle façon de vivre
avec l’incertitude. Il se trouve que je lisais en parallèle le livre de </span><a href="https://www.boozallen.com/e/bio/leadership/joshua-sullivan.html"><span style="line-height: 107%;">Josh Sullivan</span></a><span style="line-height: 107%;"> et </span><a href="https://www.boozallen.com/s/bio/leadership/angela-zutavern.html"><span style="line-height: 107%;">Angela Zutavern</span></a><span style="line-height: 107%;">, « </span><a href="https://www.amazon.com/Mathematical-Corporation-Intelligence-Ingenuity-Impossible/dp/1610397886"><span style="line-height: 107%;">The Mathematical Corporation – Where Machine
Intelligence and Human Ingenuity Achieve the Impossible</span></a><span style="line-height: 107%;">», qui est à l’opposé un manifeste pour
l’utilisation de nouveaux outils et nouvelles méthodes quantitatives face à la
complexité et l’incertitude. Là où le premier livre se situe sur la partie
droite du dessin, à côté du cygne noir, le second se situe sur la partie
gauche. Cette double lecture illustre donc parfaitement bien le dilemme :
« <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">les méthodes de prévision
ont-elles leur place dans un monde incertain</b> ? »<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="line-height: 107%;">Le plan de ce billet est
on-ne-peut-plus canonique : thèse / antithèse / synthèse. La thèse sera
énoncée par le livre « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Bienvenue en
incertitude</i> ». Dans un monde incertain et complexe, il faut
« changer de logiciel » et abandonner la prévision et le plan stratégique
au profit de l’effectuation et de la construction d’un potentiel de situation.
On reconnait ici le clin d’œil à mes héros François Jullien et Nassim Taleb.
L’antithèse sera fournie par « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The
Mathematical Corporation</i> », avec de multiples exemples qui montrent
l’avantage compétitif que tirent certaines entreprises de l’utilisation massive
de leurs données couplées avec des algorithmes d’apprentissage et
d’intelligence artificielle. On pourrait bien sur convoquer ici les succès des
Facebook, Google ou Critéo, ou encore faire référence au </span><a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2014/10/big-data-hides-more-than-one-paradigm.html"><span style="line-height: 107%;">rapport de l’Académie des technologies sur le
Big Data</span></a><span style="line-height: 107%;">. En clin d’œil à Nassim Taleb, j’ai
du « </span><a href="https://www.penguinrandomhouse.com/books/537828/skin-in-the-game-by-nassim-nicholas-taleb/9780425284629/"><span style="line-height: 107%;">skin in the game </span></a><span style="line-height: 107%;">» de ce côté de l’argument, étant donné </span><a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2016/05/exponential-information-systems.html"><span style="line-height: 107%;">ce à quoi je passe mes journées</span></a><span style="line-height: 107%;">. Je conclurai donc avec une brève synthèse
qui va tenter de dénouer cette apparente contradiction. Sans surprise, je
rejoindrai </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2017/10/utiliser-les-donnees-pour-prevoir-jeux.html"><span style="line-height: 107%;">les conclusions du billet précédent</span></a><span style="line-height: 107%;">.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<h2 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="line-height: 107%;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: large;">2. La fin de la prévision ?</span></span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-kTJA-N4J1HU/Wr8ybJ3d16I/AAAAAAAAEdI/Suj0wjViG8oTQQ00cF_OhrEUz5fyzeNpwCLcBGAs/s1600/BienvenueIncertitude.jpeg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="333" data-original-width="225" height="400" src="https://1.bp.blogspot.com/-kTJA-N4J1HU/Wr8ybJ3d16I/AAAAAAAAEdI/Suj0wjViG8oTQQ00cF_OhrEUz5fyzeNpwCLcBGAs/s400/BienvenueIncertitude.jpeg" width="268" /></a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="line-height: 107%;"><br />J’ai eu le plaisir de discuter et
travailler avec Philippe Silberzahn plusieurs fois, lorsque je travaillais pour
AXA. Il m’a beaucoup appris sur l’effectuation, un sujet sur lequel il a écrit </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/11/innovation-et-entreprenariat.html"><span style="line-height: 107%;">un livre que j’ai commenté dans ce blog</span></a><span style="line-height: 107%;">. Son livre « </span><a href="https://www.amazon.fr/dp/B075JDBBY9/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1"><span style="line-height: 107%;">Bienvenue en incertitude </span></a><span style="line-height: 107%;">» est un livre passionnant, remarquablement
écrit et fort érudit. Selon mon habitude, je ne relève ici qu’une dizaine
d’idées clés mais je ne suis aucunement exhaustif.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="line-height: 107%;"><o:p><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><br /></span></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ol style="text-align: left;">
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">Nous
sommes entrés dans une nouvelle ère, celle où la prévision structurée à long
terme devient impossible. </b><span style="font-size: small; text-align: justify; text-indent: -18pt;">Ce livre contient de nombreux exemples,
souvent réjouissants, de prévision erronées, à la fois dans le résultat mais
surtout dans la fausse confiance des auteurs de la prévision. En particulier,
les exemples tirés de l’industrie pétrolière sont particulièrement édifiants
« </span><i style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">Autrement dit, le CFA a une influence considérable sur
la façon dont la finance mondiale fonctionne. Et pourtant, dans l’un de ses
manuels de formation, on peut lire : « L’industrie pétrolière se
caractérise par un haut niveau de prévisibilité</i></span><span style="font-size: small; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> ». Philippe
Silberzahn arrive rapidement à nous convaincre que « Les erreurs sont
massives, c’est l’échelle-même de ces prédictions qui est fausse à un point
qu’elles en deviennent absurdes ». Bien sûr, certains domaines se prêtent
à prévision « <i>Il existe
naturellement des domaines où la prédiction sur base d’apprentissage
fonctionne. C’est par exemple le cas en médecine avec les crises cardiaques</i> »,
mais de façon générale, « <i>Le facteur
nouveauté introduit donc une incertitude fondamentale dans l’environnement qui
rend celui-ci complétement imprédictible</i> ».</span><br /></span></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Une des
causes racines de cette impossibilité à prévoir est la complexité croissante du
monde, en particulier de ce que nous cherchons à prévoir. </b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">On trouve
dans ce livre un rappel de la différence fondamentale entre complexe et
compliqué, et les raisons qui font que le monde évolue vers une complexité
croissante (je vous renvoie, modestement ou non, </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2011/05/processus-et-entreprise-20-est.html" style="font-family: verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">à mon
propre livre</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">). La nature complexe des systèmes qui nous entourent les rendent
hors d’atteinte de nos méthodes de prévisions : « </span><i style="font-family: verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Il en va de même de la plupart des systèmes humains au sein desquels nous
évoluons. Comme l’observe Nassim Taleb, le changement profond de nos
environnements se fait par sauts et bonds, et non par modification progressive</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> ».
Malheureusement, nous avons tous hérité d’un logiciel d’analyse Cartésien ou
« grec au sens de Jullien » qui nous pousse à utiliser la
décomposition réductionniste : « </span><i style="font-family: verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Mais
le mot analyse n’est pas neutre. Il vient du grec analusis qui signifie
décomposition d’une chose en ses éléments, d’un tout en ses parties. L’analyse
procède d’une approche réductionniste : elle vise à comprendre un objet en
le décomposant en ses constituants</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">». Pour plus de détail sur cette idée
essentielle, je vous renvoie </span><a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2013/12/seven-keys-for-complex-systems.html" style="font-family: verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">à ce billet sur
quelques caractéristiques des systèmes complexes</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">, dont leur non
prédictibilité, avec la référence naturelle à </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2009/05/simulation-jeux-et-previsions-face.html" style="font-family: verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Nassim Taleb</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b style="text-indent: -18pt;">Le fait de s’appuyer sur les données n’est pas
un remède à l’impossibilité de prévoir, d’autant plus que nous sommes toujours
sous l’emprise du « </b><a href="https://wiki.lesswrong.com/wiki/Narrative_fallacy" style="text-indent: -18pt;"><b>narrative
fallacy </b></a><b style="text-indent: -18pt;">». </b><span style="text-indent: -18pt;">Non
seulement les données du passé ne permettent pas de prévoir le futur dans un
système complexe – depuis le célèbre « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Butterfly_effect">butterfly effect </a>»
des systèmes chaotiques jusqu’aux </span><a href="https://twitter.com/ycaseau/status/977901535458938880" style="text-indent: -18pt;">amplifications
non-linéaires des boucles de renforcement</a><span style="text-indent: -18pt;">, mais les données du passé nous
apparaissent souvent comme différente de la réalité qu’elle décrivent !
C’est le point génial du premier libre de Taleb, « </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Fooled_by_Randomness" style="text-indent: -18pt;">Fooled by
randomness </a><span style="text-indent: -18pt;">», nous lisons les données en les filtrant par
les histoires que nous nous racontons. Comme l’écrit Philippe Silberzahn,
« </span><i style="text-indent: -18pt;">Les faits qui remettent en question des croyances de
base – et de ce fait menacent la vie et l’estime de soi des gens – ne sont tout
simplement pas absorbés</i></span><span style="text-indent: -18pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> ». De plus, comme il le souligne également, « <i>Ce qui est important n’est pas forcément
quantifiable</i> » (contrairement à la fausse idée que ce qui ce ne se
mesure pas n’existe pas – le 21<sup>e</sup> siècle n’est plus le siècle du
positivisme).</span></span></div>
<span style="text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Il faut
apprendre à vivre sans l’outil à tout faire de la prévision, repenser sa vision
du pilotage et du management</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Il est temps de revisite le célèbre
« gouverner, c’est prévoir » : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Les théories dominantes de la décision reposent sur la
prédiction en vertu du principe « il faut prévoir pour savoir, et il faut
savoir pour agir</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> » pour le transformer en « gouverner, c’est
anticiper » : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ne pas
prévoir ne veut pas dire ne pas anticiper, il faut passer de la prévision au
jeu, pour construire ses capacités de réactions à des événements imprévisibles</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> ».
Ce livre contient de nombreux exemples qui démontre que si la prévision est
impossible, l’anticipation est nécessaire, et il convient de continuer à
scruter le futur, d’une façon différente. Comme le remarquait Nassim Taleb, on
ne peut pas prévoir l’occurrence des cygnes noirs, mais on peut évaluer les
impacts possibles. C’est tout le principe des plans de fiabilisation et de
« <i>disaster recovery</i> ».
Philippe Silberzahn cite un exemple édifiant d’un petit incident de production
qui se transforme en désastre pour une entreprise : « </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Quand un simple câble
ruine vingt ans de stratégie, c’est que le câble est stratégique, ou aurait dû
l’être. Ce câble n’ajoute peut-être pas de valeur, pour parler comme les
consultants, mais il peut en détruire énormément s’il est mal géré. ».
Anticiper sans prévoir est un changement radical de posture managériale puisque
tout nos processus de gouvernance hérite de la tradition de la
planification : « C’est sur elle que reposent les processus les
plus importants : le processus budgétaire, celui d’allocation de
ressources, les plans commerciaux, les plans d’affaire, le développement des
produits. Le paradigme prédictif imprègne de manière intime la totalité du
fonctionnement d’une organisation moderne jusqu’à sa culture. ». Cela
conduit l’auteur à écrire que le besoin de prévision est une idéologie et à
citer François Dupuy : «<i> Quelle que soit l’incertitude du monde, on
demande toujours à un dirigeant d’avoir une ‘stratégie claire’, non pas parce
qu’elle est juste, mais parce qu’elle sécurise tous ceux que l’imprévisibilité
de l’avenir angoisse</i> ».</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /><div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Il faut
développer son « potentiel de situation » plutôt que de continuer à
construire des plans stratégiques</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Pour reprendre les termes de
François Jullien, il s’agit de perdre une part « grecque » de notre
logiciel et d’acquérir des éléments de sagesse « chinoise ». L’auteur
nous propose d’investir en préparation et pas en prédiction. Cette anticipation
est essentielle car la réactivité ne suffit pas. La réactivité permet de
valoriser le potentiel de situation, dans un temps court, mais la construction
du potentiel relève du temps long. Autrement dit, l’agilité chère aux
organisations modernes ne suffit pas : « </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><i>Bien sûr l’agilité est
utile dans un environnement qui change ; la plupart des grandes
organisations font preuve de lourdeur pachydermique : la moindre
initiative nécessite 200 slides Powerpoint et 27 réunions, mais elle a des
limites</i> ». La notion de préparation passe également par </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/01/jeux-serieux-et-exercices-ludiques.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">les jeux (sérieux) et
les exercices</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">, mais il faut aller plus loin que de construire des scénarios, il faut </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Skin_in_the_game_(phrase)" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">pratiquer </a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">: « <i>Les scénarios trouvent cependant rapidement
leurs limites : ils sont souvent basés sur l’évolution d’une ou deux
variables seulement, sans quoi la complexité devient telle que l’ensemble n’est
plus gérable</i> ». Notons que c’est précisément ce type de remarque qui
fonde l’approche GTES pour explorer un espace beaucoup plus vaste de
combinaisons, tout en capturant cette autre remarque essentielle de Philippe
Silberzahn : « <i>Le système
n’évolue pas seulement de lui-même, mais en fonction de comment les acteurs
pensent qu’il va évoluer</i> ».</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Philippe Silberzahn propose quatre attitudes
face à l’incertitude et met à l’honneur </b><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Effectuation" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><b>l’effectuation</b></a><b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">, dans la lignée de son livre précédent</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Dans une
matrice à quatre cases du plus bel effet, il propose : le plan lorsqu’il
est à la fois possible de prédire et contrôler, l’adaptation lorsque la
prédiction est difficile mais le contrôle possible, la vision lorsque la
prévision est possible mais le contrôle difficile et la transformation lorsque
les deux sont difficiles. C’est dans cette quatrième case que s’inscrit
l’effectuation : faire avec ce que l’on a pour être un acteur transformant
de son futur. Le pragmatisme de l’effectuation s’oppose au contrôle qui
voudrait réaliser les conditions de départ d’un plan, d’un projet, d’une
innovation. On fait avec ce que l’on a, avec le monde tel qu’il est. La
deuxième idée fondamentale de l’effectuation est qu’on construit le futur (modestement,
sur un territoire donné) au lieu de le prévoir. Je vous recommande
chaleureusement de lire soigneusement ces pages du livre, c’est à la fois très
élégant et très profond. Cette analyse permet de comprendre parfaitement la
différence entre un projet classique de système d’information et un projet
digital. Dans un monde sans prévision, il reste une division profonde entre
l’approche adaptative de la transformation et la pure adaptabilité.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Au regard
des principes de l’effectuation, ce livre propose un certain nombre de
critiques à l’attention de l’approche « Lean Startup ». </b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Philippe
Silberzahn est connu pour ses prises de position critiques à l’égard du Lean
Startup, </span><a href="https://philippesilberzahn.com/2017/11/13/comment-depart-jeffrey-immelt-ge-illustre-limites-approche-tactique-innovation/" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">par
exemple chez GE</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Ce livre permet de mieux comprendre ces réticences, à la lumière
des la différence entre les </span><a href="https://philippesilberzahn.com/2012/03/26/rationalite-effectuale-rationalite-causale-deux-paradigmes-de-pensee/" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">rationalités
effectuales et causales</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. L’approche effectuale interroge une démarche
UVP qui ne serait que tirée par l’observation et l’analyse des besoins du
client. Il convient également de ce demander ce qui est possible, disponible,
présent. C’est d’ailleurs pour cela que les auteurs de « </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/09/respect-lean-et-innovation.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">The Lean
Enterprise </a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">» propose le concept de « </span><a href="https://www.safaribooksonline.com/library/view/the-lean-enterprise/9781118852170/09_chapter05.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">innovation
thesis </a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">» : il faut chercher les problèmes dans des domaines où on
dispose d’une légitimité (le « </span><a href="https://canvanizer.com/new/lean-canvas" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">unfair advantage » du lean canvas</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">) et il
faut également construire son potentiel de situation pour mieux
« effectuer ». Suivre une approche Lean Startup de façon
« grecque » - en partant d’un UVP optimal construit à partir des
besoins et désirs des clients risque de conduire à l’échec et à la frustration.
Notons également que cette analyse permet de comprendre pourquoi
l’entreprenariat – au sens de l’effectuation - est « </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">antifragile » - au sens de Taleb - et pourquoi la Silicon Valley attribue
de la valeur aux précédents échecs. L’innovation entreprenariale est un « <i>serious game</i> », les échecs
précédents augmentent le potentiel de situation de l’effectuation pour les
parties suivantes.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li style="text-align: justify;"><b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ce livre
est un véritable manuel de vie, à utiliser dans l’entreprise comme dans sa vie
personnelle</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. L’application de ces
principes est un travail personnel, où chacun s’implique
nécessairement : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Les hypothèses sur
lesquelles repose le travail d’anticipation ne sont pas désincarnées, elles
sont le reflet de l’identité de l’acteur et de son institution qui les
produisent. Ces hypothèses ou croyances se forgent au cours de la vie
professionnelle, personnelle et institutionnelle au travers des diverses
expériences vécues.</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">» A plusieurs reprises, l’auteur nous
invite à développer une modestie « épistémique » et à accepter un
monde complexe dans lequel tous les problèmes n’ont pas de solutions, et toutes
les solutions ne sont pas accessibles à nos raisonnements. Au contraire, il
nous suggère de privilégier : « <i>La
conversation plutôt que la formalisation, les cas particuliers plutôt que les
principes généraux, le contingent plutôt que l’intemporel, l’identité plutôt
que les données, le contrôle plutôt que la prédiction, ce sont donc cinq
heuristiques ou principes d’action en incertitude pour, non pas seulement s’en
protéger mais surtout en tirer parti et s’y complaire.</i> » J’en profite
pour conclure avec ma citation préférée d’Emmanuel Kant : « <b>On mesure l'intelligence d'un individu à la
quantité d'incertitudes qu'il est capable de supporter</b>."</span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<div style="text-align: justify;">
<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">J’ai quelques réserves sur certains points précis – par exemple,
je reste un ardent défenseur de l’approche « Lean Startup », mais je
n’ai pas besoin de les couvrir ici puisque je vais le faire de façon implicite
dans la partie suivante. Il est clair pour moi que l’ « impossibilité
de la prévision » est soulignée de façon quelque peu caricaturale :
c’est une question de complexité, mais aussi d’échelle de temps (la prévision à
court-terme est de plus en plus précise) et de mode d’utilisation. La prévision
doit être vue dans une boucle, mais c’est précisément le sujet du livre
suivant.</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><o:p></o:p></span></span></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<h3 style="text-align: left;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="line-height: 107%;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: large;">3. La renaissance de la
prévision ?</span></span></b></h3>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-0aLdzfjojpE/Wr8yPNG5M3I/AAAAAAAAEdE/BZyZWS5V7dkRmKnH_IjCL3ntCRQ3ZyfVACLcBGAs/s1600/MathematicalCorporation.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="323" height="400" src="https://3.bp.blogspot.com/-0aLdzfjojpE/Wr8yPNG5M3I/AAAAAAAAEdE/BZyZWS5V7dkRmKnH_IjCL3ntCRQ3ZyfVACLcBGAs/s400/MathematicalCorporation.jpg" width="258" /></a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">Le deuxième livre, « </span><a href="https://www.datasciencecentral.com/profiles/blogs/book-review-the-mathematical-corporation-where-machine"><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">The Mathematical Corporation - Where Machine
Intelligence and Human Ingenuity Achieve the Impossible</span></i><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"> </span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">» <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>est un livre de deux consultants de Booz &
Allen, qui décrit comment un certain nombre d’entreprises utilisent les outils
modernes de l’apprentissage et de l’Intelligence artificielle pour résoudre des
problèmes métiers de façon significativement meilleure que par le passé. C’est
un livre complètement diffèrent dans le ton et le style, mais qui est rempli
d’exemples et d’observations « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">from
the trenches</i> » très intéressantes. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">Le pitch du livre est bien illustré par la citation suivante : «</span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="line-height: 107%; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;">Future power is the ability to apply specific leadership techniques in
league with machine intelligence technologies to see future possibilities and
shape the future</span></i><span lang="EN-US" style="line-height: 107%; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FR;"> </span><span lang="EN-US" style="line-height: 107%;">». </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"> </span><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">Bien sûr, il contient des exagérations
propres à ceux qui écrivent sur les choses qu’ils veulent vous vendre – un
autre clin d’œil à « </span><a href="https://www.penguinrandomhouse.com/books/537828/skin-in-the-game-by-nassim-nicholas-taleb/9780425284629/"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">Skin in
the Game </span></a><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">». Leur vision sur l’avènement du Quantum Computing relève du pur
“<i style="mso-bidi-font-style: normal;">wishful thinking</i> ». Néanmoins
je considère leur livre comme sérieux et important, en particulier parce que
les observations et principes pratiques proposés à partir des expériences
décrites sont corroborés par mes propres observations et investigations. Voici
de façon symétrique une sélection d’une dizaine d’idées qui ont retenu mon
attention.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ol style="text-align: left;">
<li><div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b style="text-indent: -18pt;">L’accroissement de la complexité est une
formidable opportunité pour les entreprises agiles qui se dotent des bonnes
capacités d’analyse et de réaction, grâce aux outils mathématiques (de la
science des données à l’intelligence artificielle). </b><span lang="EN-US" style="font-size: small; text-indent: -18pt;">Je cite les auteurs : « </span><i style="text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Complexity is a boon, not a
burden. We can’t stress this point more strongly. Complexity in the way systems
work is like the complexity inherent in finding gold-bearing mineral
deposits—it’s only a barrier to extracting value if you don’t know how to mine
for results. </span></i><i style="text-indent: -18pt;">Otherwise, it’s
treasure</i><span style="font-size: small; text-indent: -18pt;">.” Différentes techniques sont
illustrées au cours du livre, avec différents exemples qui relèvent de la
recherche opérationnelle, mais c’est l’apprentissage automatique qui tient,
sans surprise, la vedette. L’apprentissage, sous ses formes profondes (réseau
de neurones) ou plus classiques (méthodes dites « statistiques ») est
utilisé de nombreuses façons : « <i>Machine
learning is not just a learning tool. </i></span><i style="text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">It’s also a tool for approximation, prediction,
and creating original understanding that enhances leaders’ higher-level
capabilities to imagine the future and to thrive in it</span></i><span lang="EN-US" style="font-size: small; text-indent: -18pt;">.” </span></span><span style="font-size: small; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">La notion de prévision n’est plus l’approche classique linéaire par étape,
mais une approche iterative placée dans une boucle de contrôle (je renvoie le
lecteur au <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2014/10/big-data-hides-more-than-one-paradigm.html">rapport
de l’Académie des technologie sur le Big Data</a>, dont c’est l’idée centrale) :
« <i>This always the same idea: forget
the insights - optimize future decisions based on cycle </i>». Du point de
vue du chercheur opérationnel, la prévision passe du statut <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Algorithme_glouton">d’heuristique glouton</a>
à <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Apprentissage_par_renforcement">l’appentissage
par renforcement</a>.</span></span></div>
<span style="font-size: small; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">On peut
faire des choses extraordinaires aujourd’hui avec suffisamment de données et
les outils avancés d’apprentissage automatique. </b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Cette
affirmation n’a pas d’intérêt en soi, ce sont les exemples qui sont
intéressants et qui font qu’il faut lire ce livre. Parmi ces exemples, j’ai
relevé d’abord une utilisation de l’apprentissage par pour évaluer un flux (<i><a href="https://www.mayoclinic.org/ejection-fraction/expert-answers/faq-20058286">ejection
fraction</a></i>) à partir d’images vidéo : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Within three months, many of the teams had devised algorithms that enabled
computers to read MRI cross sections as quickly as they are taken. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">The machines learned to find
the specific image that shows the heart in its totally relaxed state (full of
blood) and another in its totally contracted state (during pumping). They then
compared the two and calculated the ejection fraction</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">.” </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Ce qui est intéressant ici, c’est que si les données ont été préparées et
annotées par des experts du sujet, l’équipe qui a produit le meilleur
algorithme ne connaissait rien à la cardiologie : « <i>The remarkable aspect about the winning team
was that neither teammate knew anything about cardiology before the
competition. </i></span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Never before have organizations had at their disposal the global pool of
talent to tackle the most complex problems of our time—including problems in
fields of knowledge that data scientists know nothing about</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">.” </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Un deuxième exemple intéressant est celui de la chaîne hôtelière IHG
(Intercontinental) qui a utilisé des très gros volumes de données pour
complètement revisiter sa segmentation client en produisant des dizaines de
milliers de profils: “<i>We concluded that
advanced computation could identify more hidden relationships between customer
attributes and likelihood-to-respond than is possible with… traditional
modeling methods</i>”. Le dernier exemple qui m’a le plus frappé est celui de
Merck puisqu’il s’applique à l’optimisation de processus de production
industriels qui m’intéresse professionnellement. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">« <i>The manufacturing team used
data science to conduct a large-scale analysis to integrate and analyze 5
terabytes of data using 15 billion calculations and more than 5.5 million
batch-to-batch comparisons. They then created a “heat map” showing data
clusters associated with high and low yields. Experts could look at the heat
map, recommend changes, rework predictive models, and then run more analyses. …
Merck uses a data lake for the petabytes of data its manufacturing plants
generate. The data come in all formats, combining both in-house and outside
data sets that extend backward up the production chain all the way to suppliers
of raw materials. … In December 2016, it christened its first plant-wide
analytics system in Singapore. A single dashboard will display real-time data
flowing in from every part of the plant—manufacturing, tablet production,
packaging, quality, warehousing, shipping, and so on</i>.” </span><span style="text-indent: -18pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Du point de vue de la
CIO, la principale différence avec les outils précédents est le fait d’être
passée d’une approche réactive à proactive : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;">We want to look at the data now and not wait until we have a problem</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> ».</span></span></div>
<span style="text-indent: -18pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">La première étape d’une stratégie d’entreprise
qui embrasse la complexité est de collecter massivement des données. </b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Par
exemple, Ford a choisi d’équiper un ensemble de véhicules d’un très grand
nombre de capteurs, puis de collecter de façon massive des données d’usage
pendant une longue période de temps pour chercher ensuite, par data mining, à
apprendre « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">the secrets of all
factors having to do with transportation … patterns that most customers, and
competitors, couldn’t see</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> ». </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Cette stratégie de collecte de données doit être
responsable et socialement acceptable : « <i>The leaders of mathematical corporations have to get ahead of the curve
of public opinion to avoid ethical questions that trigger an outcry from angry
people, politicians, or both</i>”. Il s’agit d’une approche pragmatique, qui
est en premier lieu centrée sur le client dans le but de construire l’acceptabilité
: “<i>Because so many data today are
personal—names, credit card numbers, locations, health records—you can’t avoid
tough choices about how to collect and use people’s information. These choices
are often not about what’s legal but about what’s “right” and “wrong</i>.” </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Le livre contient des illustrations sur des cas
concrets et des informations pratiques très intéressantes. Par exemple, on
apprend que 63% de la population US est identifiable de façon unique à partir
du sexe, du code postal et de la date de naissance. Les témoignages des
principaux acteurs des exemples d’applications donne la matière de ce guide
pratique de la collecte de donnée. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Par exemple, le CIO de Meck, Michele D’Alessandro, explique : « <i>for
technology people, the idea of pulling in raw data, without formatting or
organizing it in traditional ways, has been a leap. Most of her people are
accustomed to making sense of data after sorting it into a well-defined
taxonomy. Using raw and unstructured data for discovery requires both a new
mind-set and skill set</i>.”</span></div>
<span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Il faut devenir « data-driven »
précisément pour éviter la « narrative fallacy » et surmonter nos
différents biais cognitifs qui s’expriment de plus en plus au fur et à mesure
que la complexité augmente</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Nous ne sommes pas équipés pour comprendre
la richesse des interactions d’un monde complexe ni pour appréhender des très
larges volumes de données. Les auteurs prônent une collaboration entre l’ingéniosité
et intuition humaine et les capacités analytiques de la machine. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Cette collaboration conduit à réinventer son métier et
ses processus : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Kirk Borne says the detail you capitalize on in the mathematical
corporation amounts to a new way of doing business. “It’s the purist form of
evidence-based decision making, or data-driven decision making,” he says. The
evidence comes from genuine analyses of the complexity of reality</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">.”</span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Tout au long du livre, le mot clé est
celui d’<b>itération</b>. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Il y a un
co-développement entre l’intuition, la compréhension du problème et les
méthodes analytiques. L’exemple de la FAA qui a choisi d’analyser de façon
globale une volume massif de données de vols est illustratif : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">At the FAA, the team applied its computing horsepower to a data sample of
52 million flights over five years. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">The sample included 5.25 million rows of data. The
computations were even more complicated than anticipated because the data were
not clean; the Bayesian belief network was needed because it can estimate
missing values amid all that complexity</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Je cite cet exemple car j’entends trop souvent dire qu’on ne peut utiliser
l’apprentissage ou l’intelligence artificielle que sur des données nettoyées et
exacte. Ce n’est pas le cas, on sait depuis longtemps <a href="http://proceedings.caaconference.org/paper/19_caseau_caseau_caa_1994/">appliquer
des méthodes d’apprentissage sur des données bruitées</a>, mais il faut en
avoir conscience ! ce qui pose problèmes ce sont les données fausses alors
qu’on croit qu’elles sont justes.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">La boite à
outils des techniques d’apprentissage et d’intelligence artificielle est large,
il faut savoir les hybrider pour produire des solutions propres à chaque défi</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. On
retrouve ici un des thèmes du <a href="http://www.lalettredelexpansion.com/011-47329-Intelligence-artificielle-le-rapport-de-l-Academie-des-technologies.html">nouveau
rapport de l’Académie des technologies sur l’Intelligence artificielle</a>. Cette
boite à outils est loin d’être suffisante pour que les algorithmes deviennent
autonomes, ce livre n’est pas naïf sur les possibilités de l’IA et de l’apprentissage
aujourd’hui : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">This is not to suggest
that you will give over the job of leadership to a machine. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Quite the opposite. Machines
are still a long way from being that good. The mathematical corporation
provides new and exciting ways for people to employ unique human qualities at a
higher level</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">.” </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Le livre cite l’exemple d’utilisation d’apprentissage
a Berkeley pour découvrir des propriétés des assemblages cristallins pour obtenir
des nouveaux matériaux </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">: l’utilisation de l’ordinateur a accéléré de
façon spectaculaire le travail de laboratoire grâce à la simulation et l’exploration
numérique, mais le travail de compréhension sur la physique théorique est
entièrement le fait des humains. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Les nouvelles techniques de l’entreprise numérique lui
servent d’amplificateur et de correcteur d’intuition : “<i>The machine works better than the gut. </i></span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Intuition has served leaders well (and still
does) principally because the human mind absorbs and understands more detail
and substance than we consciously know</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Le nouveau monde des données massives et des algorithmes intelligents est
un monde passionnant, dans lequel la curiosité est une vertu cardinale : «
<i>Curiosity. </i></span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">That’s the X factor.
Inquisitiveness propels you to arrive at the best question—virtually never the
one you started with—and remains core to finding the impossible strategy. It’s
what spurs you to shatter thinking constraints, trust new cognitive tasks to
the machine, take advantage of new technologies, test new ideas in a tireless
stream of experiments, and collaborate with computers </span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">».</span></div>
<span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Le
développement de ces techniques, des méthodes d’analyse, des capacités
d’appréhension et de compréhension des environnement complexe prend du temps.
Il s’agit d’un processus de développement itératif, lent et émergent</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Only in legend do you strike the mother lode immediately. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">The right questions and
answers bubble up through successive cycles of questioning and experimenting,
even if you collect gold nuggets along the way. The journey is all about
arriving at a single question that produces the “aha” that completely changes
your strategy</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”. Pour explorer l’espace des solutions
algorithmiques, les auteurs recommandent de faire appel à la communauté des
data scientists, par exemple avec l’organisation de concours sous <a href="https://www.kaggle.com/">Kaggle </a>: « <i>If the problem is tightly framed, you can even work with an
organization like Kaggle, the start-up that sponsors competitions to solve data
science problems. If you work with Kaggle, you team up with a network of more
than a half million data scientists.</i>” </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">L’opposition avec le livre de Philippe Silberzahn n’est
pas aussi évidente qu’on pourrait le croire. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Les auteurs ne défendent pas une vision classique de la prévision : « <i>One hurdle is that people have long been
taught that forecasting, especially related to human behavior, is a strength of
human beings</i>. But the power of people to call the future correctly is
overrated.”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">La prévision moderne
est une boucle systémique auto-correctrice, sur des échelles de temps courte et
soumise à une évaluation critique constante. </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Tout cela prend du temps, il n’y a pas de « silver bullet » :
« <i>Although that’s a great aspiration—who
doesn’t like the notion of finding treasure on the first day of the hunt?—the
riches of machine intelligence normally accumulate through experimentation</i>”.
L’exemple de Meck est intéressant car il s’agit d’une transformation profonde
du métier : « <i>At Merck,
manufacturing CIO D’Alessandro says that bringing together in-house and outside
data underpins the company’s new manufacturing work. Whereas each part of a
plant once optimized its own operations—supply chain, tablet making, packaging,
shipping—data from all those parts are now combined. What’s more, Merck imports
data sets on weather, transportation, imports/exports, and manufacturing
machines and processes</i>”. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Ce point mérite d’être souligné : l’utilisation de l’intelligence
artificielle conduit à une remise en cause profonde du métier industriel.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Le temps ne sert pas seulement à développer et
à améliorer les outils et les méthodes, il sert également à développer le
« jugement » des acteurs humains</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Ce point est la conséquence logique
de ce qui vient d’être dit : puisqu’il faut conserver un œil humain et
critique dans l’application des méthodes numérique, le rôle du management doit
forcément évoluer. Comprendre et piloter cette coopération homme-machine
devient un rôle fondamental du management : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Judging models, then, becomes an executive-level job. </i><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">This doesn’t mean knowing how
all the technology works. What it does mean is remaining ringside to be sure
the organization makes the most of models and avoids pitfalls"</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. On trouve dans le livre un petit aperçu des <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2017/10/utiliser-les-donnees-pour-prevoir-jeux.html">pièges
classiques de l’apprentissage</a> tels que <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Overfitting">l’overfitting</a> ou les <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Spurious_relationship">corrélations
fortuites</a> : « <i>a common
modeling problem is overfitting, shaping the model to fit the complexity of a
particular problem so closely that errors in the data distort the output. …. Another
failure is mistaking correlation for causation. In data science, the mass of
data, adequately “tortured,” reveals correlations of all kinds</i></span><span style="text-align: left;">».</span></div>
<span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /><div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">L’utilisation
de données et d’outils sophistiqués exige une humilité, encore plus grande que
par le passé, dans l’appréhension de situation complexes</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. Les outils doivent rester au service de
l’intuition humaine, il faut donc éduquer les décideurs pour qu’ils restent
maître de leur processus de décision, et qu’ils aient l’humilité adaptée à la
complexité de leur environnement. J’ajouterai, à titre de clin d’œil, qu’on
peut commencer par lire le livre de Philippe Silberzahn. Cette référence à l’humilité
est un trait commun aux deux ouvrages : <i>« </i></span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">If you’re like us, you
will realize something else: leading in this era requires a dose of humility</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. » L’humilité
est nécessaire pour éviter (en partie) les erreurs (qui peuvent s’avérer des
catastrophes) mais également pour voir les opportunités : « <i>Machine intelligence “won’t help you if…
people [don’t] admit when things didn’t work</i> ». </span><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Je termine avec cette très jolie citation : « <i>Scientific leaders do not excel because of
how much they know but because of how much they inquire about what they don’t
know</i>».</span></div>
<span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><br /></span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Le nouveau
monde décrit dans ce livre n’est pas celui de demain, c’est celui d’aujourd’hui</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. La
technologie est déjà là, ce qui coince le plus souvent est l’attitude et la
culture (le « mindset ») : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">what holds
back progress is not technology, but thinking</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">”. Pour le dire avec des mots différent, la diffusion
des méthodes d’apprentissage et d’intelligence artificielle n’est pas un
problème d’offre mais de demande. Il est
clair que ce livre est un livre orienté, un livre de consultants, un livre
résolument techno-optimiste, un livre de culture américaine, qui ce peut agacer
certains : « <i>The promise of
using machine intelligence is that we will overcome our narrow-minded thinking
by using rules derived from a fuller understanding of how humans act. </i></span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">In turn, we will be able to
predict and shape behavior, whether for profit, competitive gain, protection,
or social good</span></i><span lang="EN-US" style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">.” </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Une partie de ces affirmations
ne résiste pas à la critique d’un Nassim Taleb ou d’un Philippe Silberzahn,
mais les exemples du livre sont riches d’enseignement et le monde s’est emparé
avec succès des approches et méthodes qui y sont proposées. Il serait donc naïf
et contre-productif de l’ignorer. Je vais conclure ici en empruntant au livre
cette citation de David Whyte : “<i>Stop
trying to change reality by attempting to eliminate complexity… apprentice
yourself to the complex poetry of human endeavor</i>.”</span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="line-height: 107%;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;"><span style="font-size: large;">4. De la prévision au jeu</span><o:p></o:p></span></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<div style="text-align: justify;">
<span style="line-height: 107%;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Le titre de ce billet est en fait le
titre d’un livre que je voulais écrire il y a trois ans, avant de me lancer
dans des aventures différentes. Je voulais montrer qu’il existe une nouvelle
famille de méthodes quantitatives qui se rapprochent précisément de ce que
préconise Nassim Taleb :</span></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul style="text-align: left;">
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Des jeux, pour
développer des réflexes de résilience, dans la grande tradition des « war
games »,</span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Des simulations,
non pas pour prévoir mais pour mieux comprendre (ce qui a donné lieu à l’approche
GTES),</span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Des approches de
théorie des jeux pour se forcer à prendre en compte les points de vue des
différents acteurs – comme le rappelle Philippe Silberzahn, dans la plupart des
systèmes complexes, celui qui modélise/analyse est un acteur du système
complexe – sa perception modifie ses actions qui modifient le système.</span></li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<div style="text-align: justify;">
<span style="line-height: 107%;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Il y a donc deux façons de comprendre
le titre « de la prévision au jeu ». Soit le jeu est vu comme un
exercice pratique de développement de réflexes, dans ce cas il s’agit de suivre
les traces de Taleb, Jullien et Silberzahn pour développer son potentiel de
situation en pratiquant des exercices. Soit le jeu est vu comme un système itératif
de « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">reinforcement learning</i> »,
ce qui ouvre la porte à une approche de « Mathematical corporation »,
une approche qui utilise les données, la machine et des algorithmes sophistiqués.
L’ambiguité de l’attitude face à la complexité, l’incertitude et l’anticipation
est donc implicitement présente dans ce titre. C’est bien sûr volontaire,
puisque je suis « en même temps » un partisan des deux approches.<o:p></o:p></span></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<div style="text-align: justify;">
<span style="line-height: 107%;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Je peux donc conclure en formulant une
réponse approximative à la question posée en introduction :</span></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ol style="text-align: left;">
<li><div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><span style="line-height: 107%; text-indent: -18pt;">Le monde est à la fois complexe et linéaire,
prévisible et imprévisible. Une des premières tâche du pilotage stratégique est
de reconnaitre cette dualité et de comprendre ce qui se situe où. Il existe un
« <i>edge of the chaos</i> », une
frontière passionnante, et c’est à la fois un lieu de création de valeur et de
prise de risques (ce qui va de pair).</span></span></div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; line-height: 107%; text-indent: -18pt;">Cette séparation est doublement complexe et
forcément fausse. C’est pour cela que l’humilité est la première
caractéristique de la pensée stratégique dans un monde complexe. On retrouve
d’ailleurs ce point souligné de façon égale dans les deux livres. On ne sait
pas ce qu’on ne sait pas – bienvenue en incertitude – et dans un système
complexe, certains comportements et caractéristiques échappent à la
« connaissance »</span></span></div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">La prévision au sens classique est
effectivement dangereuse, comme l’explique Philippe Silberzahn, et doit donc
être réservée à des domaines précis et maîtrisés (cf. le point précédent). La
prévision dans un monde complexe s’inscrit forcément dans un système complexe
et itératif qui d’une part valide/invalide/étalonne la valeur ajoutée de cette
prévision en permanence et d’autre part forme un cadre de protection pour
limiter les conséquences d’une prévision erronée (dont l’occurrence est une
certitude).</span></span></div>
</li>
</ol>
<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<!--EndFragment--></div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-18476245500620090332018-01-30T21:39:00.001+01:002018-01-30T21:45:24.174+01:00Quelques jalons sur la route difficile de l’intrapreneur<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<h2 style="text-align: left;">
</h2>
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></h2>
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">1. Introduction</span></h2>
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><br /></span></span>
<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Le billet de ce
jour s’intéresse à la frontière organisationnelle entre la grande entreprise et
la petite cellule autonome tournée vers l’innovation. Ce sujet est au cœur des
préoccupations depuis une dizaines d’année : comment rendre les grandes
entreprises innovantes ? comment insuffler l’entreprenariat propre aux
startups dans les entreprises ? comment favoriser l’émergence
d’intrapreneurs, ces entrepreneurs « au sein » de
l’entreprise ?<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Il existe de
multiples angles pour aborder ces sujets, depuis l’innovation ou le produit
jusqu’à la dimension humaine et la motivation, mais l’approche proposée ici,
celle de la rencontre entre deux cultures managériales et deux paradigmes
d’organisation, est riche et fructueuse – tout en étant dans la droite ligne
éditoriale de ce blog « Architecture Organisationnelle ».<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Le thème est donc
la rencontre de la culture « <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2015/10/lean-startup-and-lean-software-factory.html">Lean
Startup </a>» - des petites équipes autonomes travaillant de façon
itérative, centrées sur le client, dans un environnement incertain, en
s’appuyant la collecte de données – et la culture bureaucratique et taylorisée
des grandes entreprises. Nous sommes au cœur de la <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/03/entreprise-30-comment-sadapter-un.html">problématique
de l’entreprise</a> 3.0 : comment faire évoluer les principes
d’organisation pour rendre l’entreprise mieux adaptable aux changements
continus de son environnement et capable de la vitesse et la flexibilité
nécessaire pour profiter des nouvelles opportunités. Comme je l’ai indiqué
plusieurs fois dans ce blog, il y a maintenant un consensus sur les
caractéristiques organisationnelles qui <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html">favorisent
l’innovation</a> et <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/11/innovation-et-entreprenariat.html">l’entreprenariat</a>,
le débat porte sur l’intégration, la transformation ou la coexistence au sein
de l’entreprise traditionnelle.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR">Je vais m’appuyer
sur deux livres qui traitent, entre autres choses, de ce sujet. Le premier est
le nouveau livre d’Eric Ries, « <a href="http://www.thestartupway.com/">The
Startup Way </a>», dont le sous-titre est « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">How Entrepreneurial Mannagement Transforms Culture and Drives Growth</i> ».
Ce livre est issu de l’expérience des dernières années d’Eric Ries lorsqu’il a
travaillé avec <a href="https://hbr.org/2014/04/how-ge-applies-lean-startup-practices">des
grandes entreprises comme GE</a> pour les aider à adopter des pratiques du Lean
Startup. </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">Ce livre est
un formidable outil pour comprendre les difficultés et les besoins des
intrapreneurs : <i style="mso-bidi-font-style: normal;">« They need the
same things every entrepreneur needs : limited but secure funding to get
started, clear access to scalable resources (when the need is proven),
appropriate standards for strong accountability, … a cross-functional team
dedicated team, and a growth board to report progress </i>». </span><span lang="FR">Le deuxième livre est “<a href="http://www.sup.org/books/title/?id=27595">Fast Forward – Make Your
Company Fit for the Future</a>” de Julien Birkinshaw et Jonas Riderstrale. Ces
deux auteurs prestigieux, particulièrement reconnus à la fois dans le monde académique
et des consultants en management, proposent une vision de synthèse de
l’entreprise 3.0, qui est remarquablement équilibrée entre le besoin de changer
radicalement pour produire de la flexibilité, de l’agilité et de l’innovation
et la nécessité de continuer à faire fonctionner ce qui fait vivre les
entreprises aujourd’hui. Le style et le ton sont radicalement différents de
ceux du livre d’Eric Ries, mais le fond et les conseils aux intrapreneurs sont
remarquablement similaires.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Ces deux livres couvrent
des périmètres plus vastes que ce dont je vais parler, et s’adressent donc à
des audiences larges. Je les trouve néanmoins particulièrement intéressants
pour ceux qui doivent développer des produits ou services innovants au sein
d’une entreprise classique en utilisant les outils et méthodes des startups, ceux
que l’on désigne comme « <a href="https://www.wikiberal.org/wiki/Intrapreneur">intrapreneurs </a>». Il
n’y a pas de consensus sur ce qu’est un intrapreneur, certains allant même
jusqu’à dire qu’il s’agit d’un oxymore, que la culture propre de la startup est
incompatible avec les règles de la grande entreprise – un comportement que j’ai
rencontré plusieurs fois dans mes jobs précédents, lorsque je cherchais
précisément à faire émerger ces intrapreneurs chez Bouygues Telecom ou AXA.<o:p></o:p></span></span><br />
<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><br /></span></span>
<br />
<h2>
<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: large;">2. The Startup Way</span></span></h2>
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><photo><o:p></o:p></photo></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-u9-I-CbBZQU/WnDXtMTyxNI/AAAAAAAAEb0/ZInjIKGXZnk9xRRdqmBKJPx2I4QS85JfQCLcBGAs/s1600/The%2BStartup%2BWay.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="358" height="320" src="https://4.bp.blogspot.com/-u9-I-CbBZQU/WnDXtMTyxNI/AAAAAAAAEb0/ZInjIKGXZnk9xRRdqmBKJPx2I4QS85JfQCLcBGAs/s320/The%2BStartup%2BWay.jpg" width="229" /></a></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR">Il n’est pas utile
de présenter Eric Ries dans ce blog, vu le nombre d’articles que je lui ai
consacré. Son nouveau livre “<a href="http://www.thestartupway.com/">The
Startup Way</a>” n’est pas un livre d’approfondissement sur le « Lean
Startup » mais plutôt un livre sur comment les entreprises peuvent – ou
doivent – utiliser des éléments de pensée et de culture de l’approche Lean
Startup, prise dans le sens large de « la culture startup de la Silicon
Valley ». </span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">Pour
reprendre l’accroche de Forbes cité sur le site du livre : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">In this sequel to The Lean Startup, Eric
Ries turns the tables, showing bureaucratic Fortune 500 companies how they can
rekindle their own growth with startup-like tactics</i>”. </span><span lang="FR">Le
principal intérêt du livre est qu’il fourmille d’anecdotes et de témoignages,
tirés en particulier de l’expérience de Eric Ries avec General Electrics, ainsi
que d’autres exemples dans le secteur public. Je vous recommande en particulier
(p. 141) les bonnes règles d’usage d’une « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">war room </i>» pour résoudre une situation de crise qui commence
par <i style="mso-bidi-font-style: normal;">« The was room and the meetings
are for solving problems. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">There are plenty of other venues
where people can devote their creative energies to shifting blame</span></i><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">”. </span><span lang="FR">Le livre
définit une « nouvelle forme de culture de management et
d’organisation » - <i style="mso-bidi-font-style: normal;">the startup way</i>
– et explique comment l’introduire dans une grande entreprise. Aujourd’hui je
vais me contenter de souligner quelques points importants qui sont des
« jalons » pour répondre aux questions posées en introduction :</span></span></div>
<br />
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Les principes fondateurs sont sans surprise l’organisation en équipes
autonomes, qui sont vues comme des « startups internes ».
L’organisation qui héberge ces startups est nécessairement distincte et
différente du reste de l’entreprise. <span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">Ces startups opèrent suivant des principes d’innovation par itération
continues « <i>a method for finding
newt breakthrough repeatedly, drawing on the creativity and talent of every
level of the organization</i>”. </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;">L’ajout de cette
“frontière” (réseau de startup) à l’entreprise est nécessaire, elle remplit un
vide organisationnel et culturel (« <i>The
missing function</i> »). C’est aussi une façon de mobiliser une force
latente qui est présente mais cachée dans la plupart des entreprises :
« <i>There are people in the
organization who just get it intuitively, they are just waiting to be
unleashed. </i></span><i style="text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">You don’t know where they are, but once you
give them the opportunities and the tools to focus, they are just on fire</span></i><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">”.</span></span></li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">Une startups internes est une
« <i>atomic unit of work</i>”, “<i>with a cross-functional structure at its
core</i>”. Plus généralement, une startup selon Eric Ries est “<i>a human institution designed to create a new
product or service under conditions of extreme uncertainty</i>”. </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;">Cette notion d’atomicité exprime que la startup doit être la plus
petite possible (pour être agile, pour survivre, etc.) mais pas trop (pour être
efficace) et surtout autonome donc cross-fonctionnelle et indépendante. </span><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">« <i>The goal of building cross-functional teams is to harness and share
collaborative energy from various disciplines within the organization, allowing
functional diversity to grow over time</i></span></span></li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;">L’organisation de ce réseau de startup autonomes est la conséquence de
l’incertitude qui caractérise l’environnement des entreprises. On retrouve ici <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html">un
des principes fondamentaux de l’Entreprise 3.0</a> : le réseau d’équipes
rapides -donc petites- et autonomes, liées par une finalité commune. Dans ce
monde incertain, la réplication des bonnes pratiques ne fonctionne pas, c’est à
chacun de faire ses propres expériences et son propre apprentissage – une des
idées fortes de <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/09/respect-lean-et-innovation.html">Michael
Ballé lorsqu’il parle de lean</a>. </span></span><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: small;">« <i>You can’t replicate. Run your
own experiments, apply everything to your own process, and then you’ll discover
what works in your organization</i>”.</span></span></span></li>
</ul>
<div style="text-align: left;">
</div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">L’orientation client est au centre
de la demarche d’innovation : « <i>Every
project starts with the customer in mind</i>”. La première étape est de
construire le « <span lang="FR" style="text-indent: -18pt;"><a href="https://unbounce.com/conversion-glossary/definition/unique-value-proposition/"><span lang="EN-US">Unique Value Proposition</span></a></span><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;"> » : « <i>until the team can truly articulate the
problem from the customer’s point of view, nothing get built. This hypothesis
is crucial to keep the focus on learning</i>”. On retrouve de nombreux conseils
qui me rappellent ceux de </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;"><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/11/innovation-et-entreprenariat.html"><span lang="EN-US">Oussama Amar dans l’excellent MOOC
de Koudetat </span></a></span><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">: « <i>It’s not enough just to
solve the customer’s problem … aspire to delight the customer by providing a
solution that is dramatically better than anything they’ve seen before</i>”. </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;">Ceci passe par une relation constante et intime avec les clients. Eric
Ries cite Steve Blank « <i>Get out of
the building</i>” et raconte comment il persuade les entreprises qu’il coache à
mettre leurs hypothèses à l’épreuve de l’écoute des clients. La majorité des
échecs sont liés à la faiblesse de cette écoute : « <i>The reasons for these failures were familiar
… we did not get enough pertinent user feedback. </i></span><i style="text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">We were building and building but not listening enough</span></i><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;"> ». Les métriques clés sont des
métriques d’usage “par client.</span></span></span></span></li>
</ul>
<div style="text-align: left;">
</div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: small;"><i>Our culture is experimental and iterative</i>” – un des autres <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html">principes
de l’entreprise 3.0</a>. Aucune surprise ici, puisque c’est la fondation du <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_startup">Lean Startup</a>. <span style="text-indent: -18pt;">J’ai relevé cette jolie citation :
« <i>Think like a scientist. </i></span><i style="text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Treat each experiment as an opportunity to learn what’s working and
what’s not. We call this “unit of progress” for startups validated learning</span></i></span><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;"><span style="font-size: small;">”. </span></span></span>Le livre contient des commentaires intéressants sur le concept central du
MVP : « <i>The thing about Minimum
Viable Products is that while you decide what’s Minimum, the customer decides
if it’s Viable</i>”. <span lang="FR" style="text-align: left;">Pour Eric Ries, le MVP est avant tout
un état d’esprit, et il n’est pas naturel pour un ingénieur. Le MVP est
intimement lié à la boucle « <i>Build /
Measure / Learn</i> » et au concept de <i>validated
learning</i> : apprendre à partir des données qui sont mesurée depuis le
produit que l’on a construit. </span> </span></li>
</ul>
<br />
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Absorber une “couche” nouvelle d’équipes
en mode « <i>The Startup Way </i>»
est un choc culturel pour les organisations classiques. <span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">Il faut passer du « <i>multi tasking</i> » </span><span style="text-indent: -18pt;">propre aux grandes entreprises</span><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;"> (« <i>meetings and deliberations where participants are only partly focused
on the task at hand</i> ») à la culture de l’engagement :
« <i>a small number of passionate
believers dedicated to one project at a time</i> ». </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;">Il
faut également passer du pilotage des ressources financière par les budgets
(« <i>entitlement funding</i> ») à
une approche de « <i>metered funding</i> »
fondée sur le <i><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/11/innovation-et-entreprenariat.html">affordable
loss</a></i>. </span><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">Il s’agit
d’une vraie rupture : « <i>How do
we define success and milestones if we are appropriately humble about our
ability to predict the future ? Without accurate forecasts, many of our
traditional management tools no longer function</i> » … “ <i>Innovation accounting is a way of evaluating
progress when all the metrics typically used in an established company
(revenue, customers, ROI, market share) are effectively zero</i>”. </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;">De façon intéressante, à cause des racines <i>lean</i> profondes du « Lean Startup », Toyota a montré un
intérêt et une facilité plus grande à absorber des éléments du « Startup
Way » dans sa propre organisation, je vous laisse découvrir les propos de
Tomoyama-san page 37. </span><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">La
transformation (absorber le « startup way ») est longue et
complexe : « <i>Precisely because
these transformations are so large, so profound, and so different for each
company, it’s difficult to be systematic about it</i>”. </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;">En
particulier, la phase de “<i>scaling</i>”
(une fois le <i>product-maket-fit</i> établi) est une histoire unique à chaque
innovation.</span></span></li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La finalité est fondamentale dans
l’organisation et le de la startup : « <i>A startup is mission and vision driven</i> ». Cette vision est essentielle dans un monde
incertain puisque c’est elle qui guide l’ajustement permanent, qu’il soit
incrémental (cf. le validated learning du MVP) ou disruptif, le célèbre
« pivot » - « <i>Without a
vision you cannot pivot. </i><i style="text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">A Pivot is a change of strategy
without a change in vision</span></i><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;"> ». </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;">Sans vision, les ajustements permanents
s’apparentent à un mouvement Brownien. Comment toucher ses clients et produire
de la valeur ne sont pas des éléments de la vision, ce sont les « <i>Leap of Faith Assumptions</i> » qui vont
être cultivées, modifiées et améliorées de façon continue. La vision définit le
pourquoi, la finalité de la startup.</span></span></li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Il n’y a pas que des tensions et
des différences entre l’approche Startup Way et la culture de management
traditionnel : « <i>Even within a
single organization, entreprenarial principles and general management
principles share common foundations – especially the importance of long-term thiking
– and common values – a need for rigor and discipline in execution</i> ». L’importance
de la vision à long terme, de la tenacité et de la persévérance sont des
marques de la pensée d’Eric Ries : « <i>When I was writing The Lean Startup in 2010, I did a lot of research on
Toyota. </i><i style="text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Everything I read made it clear that the
foundation of the company’s success is its philosophy of long-terme thinking …
Not coincidentally, it’s the same kind of thinking that, as I’ve said elsewhere
here, undergrids successful CEOs like Jeff Bezos</span></i><span lang="EN-US" style="text-indent: -18pt;">”. </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;">Différentes anecdotes
relatent l’importance pour un intrapreneur de savoir persévérer, de savoir
rester sous le radar et de penser sur le long-terme. L’importance de la vitesse
dans le processus d’innovation caractérise le temps de cycle (<i>takt time</i>) plus que la durée globale (<i>lead time</i>).</span></span> </li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<h2 style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">3. Fast / Forward</span></h2>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-J3PjNTQxCt0/WnDXMnfHHhI/AAAAAAAAEbs/NaAzBIezsKgnSXeUgUD4qsvtxtCLp4ddACLcBGAs/s1600/Fast%2BForward.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="1200" data-original-width="800" height="320" src="https://2.bp.blogspot.com/-J3PjNTQxCt0/WnDXMnfHHhI/AAAAAAAAEbs/NaAzBIezsKgnSXeUgUD4qsvtxtCLp4ddACLcBGAs/s320/Fast%2BForward.jpg" width="213" /></a></div>
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<!--StartFragment--><span lang="FR" style="line-height: 107%;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le
livre de de <a href="http://www.julianbirkinshaw.com/">Julien Birkinshaw</a> et
<a href="http://jonasridderstrale.com/">Jonas Riderstrale</a> est à la fois
très semblable et très différent du livre précédent. « <a href="http://www.sup.org/books/title/?id=27595">Fast Forward </a>» est
également un livre sur le changement de la culture de management et
d’organisation nécessaires aux entreprises pour s’adapter de façon innovante et
continue aux changements de leur environnement (« <i>make your company fit for the future</i> »). Les éléments de
transformation reprennent les principes de <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/03/entreprise-30-comment-sadapter-un.html">l’entreprise
3.0</a>, et par conséquent sont très semblables aux principes du <i>Startup Way</i>. En revanche, le profil plus
Européen et plus académique des deux auteurs produit un livre plus conceptuel
et plus global. Le rôle très actif et très reconnus des deux auteurs en tant
que consultants en management fait que ce livre est très riche en exemples et
illustrations concrètes des propos. Comme d’habitude je vous encourage vivement
à lire ce livre, le résumé partiel qui va suivre ne reflète pas l’intérêt de
cet ouvrage. Ce qui m’a particulièrement plus est l’approche non-dogmatique,
ouverte, holistique et pragmatique des différents styles de management. Ce
livre ne propose pas la révolution, le rebut, ou la transformation radicale
mais la coexistence et la fertilisation croisée. En revanche, ce n’est pas non plus un
catalogue tiède ni une approche molle. L’analyse est précise, les concepts sont
clairs, les difficultés sont bien identifiées. La recette proposée est une
adaptation fractale/multiples à la situation de chaque entreprise, de chaque
département dans l’entreprise. Je vous livre ici un petit résumé des points qui
m’ont le plus intéressé</span></span><!--EndFragment-->
<br />
<br />
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">L’idée principale qui donne son
titre au livre est que les entreprises doivent combiner l’agilité (« <i style="text-align: left; text-indent: -18pt;">fast means alert, agile, experimental,
capable of decisive action</i><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;"> ») et la perspicacité (« </span><i style="text-align: left; text-indent: -18pt;">forward means proactive and searching, and
it also means seeking to create an emotional connection with others</i><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;"> »).
Cette recherche de la dualité s’exprime également dans le chapitre qui parle de
leadership « ambidextre ». Le leader doit combiner – et savoir
utiliser différemment selon les situation – un leadership charismatique qui
assume son égo et agit en parlant fort, avec un « servant
leadership », un rôle de facilitateur et de metteur en valeur. La question
posée au début du livre est </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/03/entreprises-numeriques-et-homeostasie.html" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">celle
de l’adaptation de l’entreprise au rythme de changement de son environnement</a><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;"> :
« </span><i style="text-align: left; text-indent: -18pt;">What we need instead is for
companies to figure out how to make the rate of change inside at least as rapid
as the rate of change outside</i><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">. »</span></span></li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Le cadre proposé décompose les
styles de management en trois familles : les bureaucraties, les
méritocraties et les « adhocraties ». La bureaucratie est une
organisation tayloriste fondée sur la décomposition fonctionnelle et
représentée par une hiérarchie au sein de laquelle chacun occupe une position.
La méritocratie est une organisation en réseau qui valorise la connaissance et
attribue le pouvoir en fonction de l’information et des compétences de chacun –
« <i style="text-align: left; text-indent: -18pt;">In a meritocracy, knowledge is
privileged over formal position or action, and motivation is based on the
development and recognition of personal competence</i><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;"> ».
L’ « adhocratie » est un néologisme pour une organisation tournée
vers l’action : </span><i style="text-align: left; text-indent: -18pt;">« In an
adhocracy, action is privileged over formal position or knowledge, and
motivation is based on achievement</i><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;"> ».</span></span></li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">S’il est clair depuis longtemps
que les bureaucraties ne sont pas adaptées à un monde complexe qui change
constamment, la thèse de ce livre est qu’il faut savoir combiner les approches
et ne pas rejeter en bloc les principes de la bureaucratie : « <i>Getting rid of bureaucracy entirely is the
wrong goal—what we should be doing, instead, is finding new models for
fast-moving or uncertain situations and having the wisdom to retain our
tried-and-trusted ways of working in more traditional operating environments</i> ».
Pour les auteurs, chaque organisation a quatre dimensions (ce qui n’est pas
sans rappeler le livre de référence « <a href="https://fr.slideshare.net/PhilVincent1/fourframe-model">Reframing
Organizations </a>») : la position, la connaissance, l’action et les
émotions. Une bonne organisation n’oppose pas ces dimensions, elle les combine.
<span lang="EN-US" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">« <i>We can see here that the three management
models have fractal qualities, meaning that they can be seen at multiple levels
of analysis</i>”. </span><span lang="FR" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">Par
exemple, l’adhocratie ne fonctionne que si elle est articulée autour d’une
vision. Ceci fait écho aux propos précédent d’Eric Ries ou à ceux de <a href="http://liberteetcie.com/">Isaac Getz </a>: « L’Autonomie sans
vision, c’est le chaos ». </span><span lang="EN-US" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">Pour reprendre une citation du livre : « <i>As the saying goes, Vision without action is a daydream. </i></span><i style="text-align: left; text-indent: -18pt;">Action
without vision is a nightmare</i><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">”.
</span><span lang="EN-US" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">La dimension </span><span lang="FR" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">émotionnelle joue un rôle important de catalyse de l’action</span><span lang="EN-US" style="text-align: left; text-indent: -18pt;"> : « <i>Successful firms generate decisive action infused with emotion, and
typically this is achieved much more effectively when the purpose of the
enterprise is clear, communicated, and consistent, rather than when a fact-based
argument is presented</i>”</span></span></li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">On retrouve dans ce livre le principe selon lequel « La stratégie
c’est l’exécution » avec par exemple la référence
suivante : « <i>Mike
Bracken’s approach was the strategy is delivery. </i><i style="text-align: left; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">Ponder these four words, because in many ways they sum up our entire
argument. He knew he would never succeed by writing white papers and creating
steering committees. The only way to make progress was to reverse the usual
sequence, by acting first and strategizing later</span></i><span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">”. </span><span lang="FR" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">Il y a un corolaire
fondamental : puisque la technologie infuse l’action, elle joue un rôle
stratégique. On retrouve ici une idée que j’ai développée plusieurs fois :
<a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2012/03/linnovation-digitale-est-dans-le-code.html">la
stratégie digitale des entreprises n’a de sens que dans le cadre de leurs
capacités d’action</a>. Dans les entreprises réellement modernes, la
technologie, son vocabulaire et ses concepts sont entrés dans le pilotage
stratégique : <i>« Indeed, the
language used by these IT pioneers has started to take off in boardrooms. </i></span><i style="text-align: left; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">In talking to executives at tech firms such as Google, Facebook, and
Amazon, and also firms in other sectors such as Lloyds Bank or Lego, we hear
terms such as rapid prototyping and beta testing applied to decision making
broadly—not just on IT matters</span></i><span lang="EN-US" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">”.</span></span></li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">L’adhocratie est la réponse logique à l’incertitude. <span style="text-align: left; text-indent: -18pt;">Elle repose sur des petites équipes autonomes -
“<i>Uncertainty is in favour of small teams</i>”
- qui agissent de façon agile et itérative</span><span lang="EN-US" style="text-align: left; text-indent: -18pt;"> : « <i>In a complex and unpredictable world, it becomes impossible to foresee
how things will change, and there is a premium on trying things out in an
experimental fashion rather than working up a grand plan</i>”. Le livre fait
référence à l’approche agile et le célèbre </span><span lang="FR" style="text-align: left; text-indent: -18pt;"><a href="http://agilemanifesto.org/"><span lang="EN-US">Agile Manifesto </span></a></span><span lang="EN-US" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">: « <i>But
the reason we start with agile software development, rather than any of these
other frameworks, is simple: it really works</i>”. </span></span></li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">L’Adhocracie est une organisation fluide et dynamique, qui tisse
et détisse un réseau d’équipes autonomes. L’autonomie n’annule pas
l’interdépendance et le besoin de connexions : « <i>Keep it connected. </i></span><i style="text-align: left; text-indent: -18pt;"><span lang="EN-US">There is one big risk with the
action-oriented approach we describe here, and it is the risk of isolation</span></i><span lang="EN-US" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">”. L’adhocratie est un approche <i>bottom-up</i>, au sein de l’équipe mais
également à un niveau macroscopique de réseau d’équipe : “<i>If bureaucracy was built on the principle of decomposition—breaking
things up—adhocracy succeeds because it applies the principle of
recomposition—putting things together in new, unexpected, and flexible ways</i>”.</span></span></li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">L’adhocratie
est une organization orientée-client, qui s’apdapte à l’environnement, avec un flux
d’information de l’extérieur vers l’intérieur, selon l’appoche théorisée par le
<a href="https://fr.slideshare.net/SylvainLoubradou/beta-codex-organiser-pour-la-complexit">betaCodex</a>:
“<i>Opportunity-centered coordination is
more externally oriented—it is about identifying unmet needs or challenges in
the business world that you want to address. Coordination through mutual
adjustment, in contrast, is at least partially internally oriented, because it
is about adapting to the views and beliefs of your fellow employees</i>”. Satisfaire
le client est la principale finalité, qui assure la cohesion du réseau vu en
tant que système complexe: “<i>There is a
boss—the customer,” and by ensuring that all work is focused around customers
and prospective customers, the company avoids the rigidities of a traditional
structure</i>”. <span lang="FR" style="text-align: left; text-indent: -18pt;">Les auteurs proposent trois principes pour
résumer cette approche : s’organiser autour des opportunités, de façon
dynamique car les opportunités sont fugaces ; s’organiser pour maximiser la rapidité ;
utiliser le partage transparent d’information autour des activités pour
favoriser l’auto-organisation ; et réduire le management à un rôle léger
de facilitation.</span></span></li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR">Ce livre ne cache pas les
difficultés de l’intrapreneur ou des ilots d’adhocratie plongés dans une
structure plus traditionnelle. Il est quelque fois conseillé de vivre
caché pour vivre heureux : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">You
try to keep it under the radar for a long time. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">All the
while, you are learning, gaining confidence, you are spending money and
starting to resource it</span></i><span lang="EN-US">.” <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span lang="FR">Les nouveaux modes d’organisation, synchrones
et engagés, résolument ancrés dans l’incertitude, ne sont pas forcément faciles
à vivre: “<i style="mso-bidi-font-style: normal;">We now view being condemned to
freedom as a personal choice. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US">You can choose to
remain inside the “iron cage” of bureaucracy, or the “knowledge is power” world
of meritocracy. Both are comfortable in their own ways—in a bureaucracy you
simply follow the rules, in a meritocracy you immerse yourself in thought and
argument. Alternatively, you can seek freedom by opting to work in—or even to
create—an adhocracy. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">This means opening
up to whatever uncertainties the outside world throws at you, and it means
taking on personal responsibility and seeking achievement as an end in itself.
But beware—this is a tough road to follow</b></span></i><span lang="EN-US">”.</span><span lang="FR"><o:p></o:p></span></span></div>
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</div>
<br /></div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-54098964209537945102017-10-31T21:13:00.003+01:002017-11-01T15:23:16.014+01:00Utiliser les données pour prévoir : jeux, incertitude et apprentissage<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<h3 style="text-align: left;">
</h3>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;"><br /></span></h2>
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;"><br /></span></h2>
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;">1. Introduction</span></h2>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;"><br /></span>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;">Le billet de ce jour porte sur la prévision et l’usage de « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">smart data</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;"> ». Même si ce terme est flou, j’utilise « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">smart data</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;"> » ici pour faire une distinction avec « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">big data</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;"> » : pas forcément des énormes volumes de données, mais l’utilisation de méta-données et de modèles qui rendent l’usage plus « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">smart</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;"> », pour reprendre les propos de Pedro Domingo in the « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;"><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Master_Algorithm">The Master Algorithm : How the Quest for the Ultimate Learning Machine Will Remake Our World</a></i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;">» : « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-align: justify;">there is no such thing as learning without knowledge</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;"> ». Opposer « big » et « smart » data est un peu artificiel et relève plus du marketing que de la science, mais il existe de multiples façons de faire de l’analyse de données et la pratique montre une certaine différence dans la façon dont on traite des petabytes de données et des centaines de gigas. Dans le second cas, la richesse de la boite-à -outils des algorithmes est bien plus grande.</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-align: justify;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR">La prévision est le sujet chaud du moment, c’est en fait plus de la moitié des “<i style="mso-bidi-font-style: normal;">use cases</i>” de « l’intelligence artificielle » dans les entreprises, l’autre moitié étant la reconnaissance de situations et de motifs. Pour vous en convaincre, vous pouvez regarder les « </span><a href="https://prevision.io/usecases"><span lang="FR" style="mso-ansi-language: FR;">use cases</span></a><span lang="FR"> » de </span><a href="https://prevision.io/"><span lang="FR" style="mso-ansi-language: FR;">prediction.io</span></a><span lang="FR">, une startup qui proposé précisément des méthodes d’« intelligence artificielle » pour permettre de faire des prévisions. Je reviendrai dans un prochain billet sur cet emploi du terme « intelligence artificielle » pour parler des méthodes d’apprentissage, au moment de la sortie du rapport de l’</span><a href="http://www.academie-technologies.fr/"><span lang="FR" style="mso-ansi-language: FR;">ADT</span></a><span lang="FR">. On retrouve cet usage partout : le pitch de « <a href="https://davincilabs.ai/en">DAVinci Labs </a>» est : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Artificiel Intelligence solution to create real values for enterprises</i> » ; les « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">use cases</i> » sont également majoritairement lié à la prévision. Si vous avez plus de temps, vous pouvez lire la centaine de pages du rapport d’Olivier Ezratty « </span><a href="http://www.oezratty.net/wordpress/2017/usages-intelligence-artificielle-ebook/"><span lang="FR" style="mso-ansi-language: FR;">Les applications de l’intelligence artificielle</span></a><span lang="FR"> » consacrées aux applications (à partir de la page 180), pour constater que la moitié des applications sont bien liées à la prévision. On peut même constater qu’une partie de l’autre moitié, les applications de diagnostics par reconnaissance de situation, sont une autre forme de prévision (la catégorie est liée à un jugement sur le futur).<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR">Il n’y a pas de surprise dans le fait que la prévision soit au cœur des systèmes d’aide à la décision, selon l’adage que « <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">gouverner, c’est prévoir </b>». En revanche, il y une forme de paradoxe dans le développement des méthodes d’ « IA appliquée aux smart data » dans un monde incertain et complexe qualifié de VUCA (<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity">Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity</a></i>). La première partie conduit à développer et promouvoir la prévision, tandis que les caractéristiques de complexité du monde VUCA du 21<sup>e</sup> siècle conduisent à renoncer à la prévision en faveur de l’adaptabilité. La première réponse simple à ce paradoxe est de séparer les échelles de temps : le monde moderne reste fortement prévisible à court-terme (avant que les boucles complexes ne puisse jouer leur rôle perturbateur), c’est le moyen et long terme qui sont, comme la météorologie, hors d’atteinte de nos modélisations. Mais cette réponse cache une réalité plus complexe : la frontière entre ces deux mondes est floue et variable selon le problème considéré. Les extrêmes (le très court-terme linéaire) et long terme (chaotique) sont de peu d’intérêt, c’est à la frontière (« <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Edge_of_chaos">edge of the chaos </a></i>») que la vie compétitive de la prévision se situe </span><span lang="FR"><span style="mso-char-type: symbol; mso-symbol-font-family: Wingdings;">J</span></span><span lang="FR"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><a href="https://2.bp.blogspot.com/-2OvEfUR7abk/WfjWVkiLXvI/AAAAAAAAEaQ/NiAYXFhbY78yAlko22m7kWsYjx-zj_6TACLcBGAs/s1600/SignalNoise.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="1044" height="320" src="https://2.bp.blogspot.com/-2OvEfUR7abk/WfjWVkiLXvI/AAAAAAAAEaQ/NiAYXFhbY78yAlko22m7kWsYjx-zj_6TACLcBGAs/s320/SignalNoise.jpg" width="208" /></a></span></div>
<br />
<div class="MsoListParagraph" style="margin-left: 0cm; mso-add-space: auto; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR">Une bonne façon d’introduire ce sujet est de vous suggérer la lecture de « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Signal_and_the_Noise">The Signal and Noise – The Art and Science of Prediction</a> » de Nate Silver. Dans ce livre passionnant l’auteur se livre à une mise en garde détaillée et argumentée des dérives de l’utilisations du « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">big data</i> ». Dès l’introduction, il rappelle qu’i</span><span lang="FR" style="color: black;">l n’y pas de connaissance dans les datas, c’est nous qui les faisons parler. Lorsqu’on oublie ceci, cela peut conduire à des désastres comme celui de la crise de 2008 : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">our naive trust in models, and our failure to realize how fragile they were to our choice of assumptions, yielded disastrous results</i> ». Dans le monde nouveau de <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2014/10/big-data-hides-more-than-one-paradigm.html">l’abondance des data</a>, le rapport « signal/bruit » diminue, nous avons des déluges de données mais celles qui sont utiles sont plus dilluées – c’est précisément le thème de l’approche « <a href="http://www.journaldunet.com/solutions/expert/58084/trop-de-big-data--tue-le-big-data--bienvenue-dans-l-ere-du-smart-data.shtm">smart data </a>». Une grande partie du livre est consacrée au modèle Bayésien, à la fois en tant que technique de prévision – cela reste une approche simple et robuste utilisée partout dans le monde, en particulier chez Google – et en tant que modèle de pensée : distinguer en permanence notre conception du monde avant (priori) et après l’observation (postériori) – « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">when we fail to think like Bayesian, false positives are a problem not just for mammograms but for all science </i>». Les « bonnes entreprises » ne passent trop de temps sur les modèles, elles font beaucoup d’expériences pour améliorer, modifier ou abandonner ces modèles, dans une approche évolutioniste. </span><span style="color: black;">Cette approche de boucle d’apprentissage permanent va être le fil rouge de ce billet: « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Today’s forecast is the first forecast of the rest of your life </i>». Nate Silver reconnait bien sûr le dilemme de la prévision dans une monde complexe et incertain “<i style="mso-bidi-font-style: normal;">finding patterns in random noise</i>», mais souligne que la prévision et la complexité ne sont pas forcément antagonistes : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">given that forecasters in most domains<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>are prone to overconfidence, it is admirable that weather forecasters are hard on themselves and their forecasting peers. But the improvements they have made refute the ideas that progress is hopeless in the face of complexity</i>”.<o:p></o:p></span></span></div>
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<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR">Ce court billet est organisé selon le plan suivant. La première partie va enfoncer une porte ouverte, celle de l’intérêt et de l’efficacité de la prévision à court-terme. Il n’y a pas besoin de s’étendre, puisqu’une partie du succès des Google, Amazon ou Facebook repose sur leur capacité à prévoir ce qui va nous plaire. La seconde partie va de façon duale, nous rappeler que, comme Nassim Taleb l’a <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Fooled_by_Randomness">magistralement expliqué</a>, le monde dans lequel nous vivons ne se prête plus à la prédiction. La complexité et l’incertitude nous demandent de « gouverner autrement » et de remplacer les « plans stratégiques » par des « scénarios stratégiques » … voire des « jeux stratégiques ». La troisième partie va tenter d’explorer une synthèse entre ces deux approches contradictoires, pour explorer l’usage de modèles et de prévisions dans un monde incertain. Je vais prendre trois exemples pour illustrer comment il est possible de tisser l’analyse et l’humilité, la prévision et la prudence, le volontarisme et le lâcher-prise dans une même stratégie. Le lecteur attentif aura remarqué la persistance du thème « </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2017/05/grec-et-chinois-anticipation-et-agilite.html"><span lang="FR" style="mso-ansi-language: FR;">grecs et chinois</span></a><span lang="FR"> » dans les billets du moment.<o:p></o:p></span></span></div>
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<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">2. Le futur proche se projette dans le monde numérique</span></h2>
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<span lang="FR" style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><br /></span></span>
<span lang="FR" style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Nous vivons dans un monde qui, au travers des applications numériques de nos smartphones, s’appuie de plus en plus sur la prévision à court-terme. Nous recevons des notifications pour nous prévenir des bouchons, d’une averse, d’une chose que nous allions oublier, d’une opportunité à saisir.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Plus près de nous, <b>notre cerveau est une machine à prévoir le futur immédiat</b>. Qu’il s’agisse de voir, de se déplacer, de jouer avec une balle ou de communiquer, nos circuits cérébraux sont en calculs permanents pour prévoir ce qui va se passer : comment rattraper une proie ou un objet, quelles syllabes ou quels mots vont venir chez un interlocuteur ou une page qu’on lit, comment naviguer dans une foule dense pour attraper son métro, etc. Les premières expériences de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Deep Learning</i> appliquées aux vidéos montrent la capacité naturelle à prévoir un futur proche à partir du passé (<a href="https://www.newscientist.com/article/dn28456-im-going-to-make-facebooks-ai-predict-what-happen-in-videos/">je vous recommande cet interview de Yan Le Cun</a>). Le futur proche se prête bien à la prévision car il contient peu de boucles complexes de rétro-ajustement et les modèles simples d’interpolation – dont bien sûr les régressions linéaires – donnent de bons résultats. Le monde du « <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2015/03/internet-of-things-and-smart-systems.html">Web Squared </a>», grâce à son abondance de senseurs et de données, permet d’enrichir encore plus ces projections à court terme. Nos objets numériques projettent une petite partie de leurs futurs sur nos vies, depuis tous les assistants de sécurité actives de nos voitures jusqu’à la maintenance prédictive de nos machines-outils.<o:p></o:p></span></span></div>
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<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La capacité à prévoir à court-terme est un différentiateur fort dans le monde de l’entreprise. C’est une évidence pour les acteurs du monde numérique, mais c’est vrai de tous les acteurs qui opèrent des capacités, depuis le transport jusqu’aux usines de production. Ceci explique l’engouement spectaculaire pour les techniques d’intelligence artificielle et d’apprentissage signalé en introduction. Comme il s’agit d’une compétition, c’est le niveau de performance relatif qui compte, pas la valeur absolue de la prévision. Il « suffit » de mieux prévoir l’appétence d’un client pour un produit que ses compétiteurs pour en tirer un « supplément de valeur ». Lorsque la prévision est de qualité suffisante, elle permet d’améliorer l’expérience client, en éliminant des choix inutiles. De fait, la prévision court-terme est une composante essentielle de la boite-à-outils de composition des interfaces utilisateurs. Microsoft, Apple, Google utilisent des centaines de « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">learners </i>» dans les produits et services qu’ils nous proposent, dont le but est de fluidifier notre navigation tout en corrigeant nos erreurs. Dans le monde de l’entreprise, le « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">buzzword </i>» du moment est la prévision « <a href="https://www.sas.com/en_ca/insights/articles/marketing/local/art-science-next-best-action.html">next best action</a> ». Ici aussi, les plateformes qui proposent des algorithmes d’IA pour optimiser la meilleure réponse à un événement client se multiplient. Il convient de noter qu’il n’est pas forcément facile de prévoir la meilleure prochaine action, mais qu’il est beaucoup plus efficace de prévoir le « cadre », c’est-à-dire l’ensemble des quelques actions parmi lesquelles il faudra choisir. C’est tout le principe de l’approche de Google qui cherche à vous aider à répondre plus vite aux emails <a href="https://research.googleblog.com/2015/11/computer-respond-to-this-email.html">en prédisant 3 réponses « probables »</a>.<o:p></o:p></span></span></div>
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<a href="https://3.bp.blogspot.com/-zJ0EWq2Ubtg/WfjWkM8_r6I/AAAAAAAAEaU/Y_10oBN56IgDaGJD1OxEircioPHnpPHNQCLcBGAs/s1600/TheMasterAlgorithm.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="330" height="320" src="https://3.bp.blogspot.com/-zJ0EWq2Ubtg/WfjWkM8_r6I/AAAAAAAAEaU/Y_10oBN56IgDaGJD1OxEircioPHnpPHNQCLcBGAs/s320/TheMasterAlgorithm.jpg" width="211" /></a></div>
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<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Dans un grand nombre de cas d’utilisation dans nos entreprises, les données collectées pour faire des prévisions ne qualifient pas de « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">big data </i>», mais le défi pour en tirer de la connaissance n’en est pas moins excitant. Dans une conversation passionnante avec Olivier Duchesnes de DAVinci Labs, je lui ai demandé de me parler de son infrastructure Hadoop pour traiter les « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">big data </i>» de ses clients. DAVinci dispose en effet de telles capacités sur le cloud … mais la plupart des projets utilisent des données qui tiennent sur un ordinateur de bureau. On retrouve ici encore l’approche « <a href="https://fr.slideshare.net/Adetem/comment-passer-des-big-data-aux-smart-data">smart data</a> » qui distingue une phase de collectes dans un océan de données, pour constituer une base pertinente d’information qui est accessible à l’ensemble des méthodes modernes de data science, y compris celle qualifiée d’ « intelligence artificielle » par les nécessités du marketing moderne. Je vous recommande fortement de lire le livre précédemment cité « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The Master Algorithm </i>» pour comprendre les différentes approches qui sont disponibles aujourd’hui.<o:p></o:p></span></span></div>
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<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR">Un cas particulier de la prévision sur des petits volumes de données est celui des séries temporelles. Selon les experts auditionnés par l’ADT, la prévision à partir de peu de données est une des frontières « difficile » de l’intelligence artificielle – par opposition aux succès spectaculaire du <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Deep Learning</i> lorsque des milliards de jeux données sont présents. Ceci n’est pas une surprise : moins il y a de données, plus le modèle, le contexte et le « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">common sense knowlege</i> » jouent un rôle important <insert link="">. Le livre de Pedro Domingo est très éclairant sur les difficultés propres et les approches à aborder dans le cas des « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">small data </i>». Le risque d’<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Overfitting">overfitting</a> est d’autant plus grand qu’on s’éloigne du domaine simple de la projection “linéaire” du futur très proche. C’est par exemple le cas lorsqu’on cherche à analyser des données de biométrie (qui, vue de loin, ont un caractère très chaotique avec des variations multi-échelle qui ne sont pas sans rappeler les cours de marché, et qui sont les signatures de la « complexité du vivant »). </insert></span>Je cite Pedro Domingo : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="color: black;">Scientists everywhere use linear regression because that’s what they know, but more often than not the phenomena they study are nonlinear, and a multilayer perceptron can model them. Linear models are blind to phase transitions; neural networks soak them up like a sponge</span></i><span style="color: black;">.” </span></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;">L’approche retenue dans l’application de self-tracking </span><a href="http://knomeetheapp.com/" style="font-family: verdana, sans-serif;">Knomee</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;"> est de construire un algorithme </span><a href="https://arxiv.org/abs/cs/0405092" style="font-family: verdana, sans-serif;">par génération de code</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;"> (exploration et apprentissage par renforcement), dans un espace contraint (modèle de </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Biorhythm" style="font-family: verdana, sans-serif;">biorythmes</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;">). Le modèle défini un espace d’algorithmes qui ont les bonnes propriétés systémiques (on retrouve un principe de </span><a href="https://www.researchgate.net/publication/301133986_Game-Theoretical_and_Evolutionary_Simulation_A_Toolbox_for_Complex_Enterprise_Problems" style="font-family: verdana, sans-serif;">GTES</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;">: utiliser des courbes en S comme générateurs au lieu de fonctions linéaires). Les méthodes classiques d’analyse statistiques servent à orienter la partie exploration aléatoire/générative vers les motifs les plus significatifs. Pour éviter l’</span><i style="font-family: verdana, sans-serif;">overfitting</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;">, une première approche selon le « </span><i style="font-family: verdana, sans-serif;">Master Algorithm </i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;">» est d’appliquer un rasoir d’Occam : « </span><i style="font-family: verdana, sans-serif;">For example, we can … machine-learning </i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;">». Cependant, il n’est pas possible d’obtenir des performances robustes, même en ayant éliminé l’</span><i style="font-family: verdana, sans-serif;">overfitting</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;">: les biorythmes sont difficiles à prévoir (contrairement à la météo, la valeur précédente est un pauvre prédicteur, et il n’est pas facile de faire mieux que la moyenne mobile sur une courte durée). Pour obtenir une prévision « améliorée », il faut inclure le protocole d’évaluation de la robustesse de la prévision – sur lequel nous allons revenir dans la prochaine section - dans l’évaluation du « fitness » pour le </span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Reinforcement_learning" style="font-family: verdana, sans-serif;">renforcement</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;">. De cette façon l’algorithme ne passe pas seulement son temps à améliorer de façon incrémentale sa précision avec chaque nouvelle donnée, mais également à évaluer sa propre robustesse en </span><a href="https://www.wired.com/story/this-more-powerful-version-of-alphago-learns-on-its-own/" style="font-family: verdana, sans-serif;">s’observan</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small; text-align: justify;">t « en train de prévoir ». La forte complexité algorithmique est compensée par le fait de travailler sur des petites séries temporelles. En revanche l’intérêt de cette approche en boucle d’apprentissage permanent est de pouvoir travailler sur un individu unique (nous sommes tous différents) et sur une période de temps courte (et donc de suivre les évolutions au cours des mois).</span></div>
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<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">3. Gouverner n'est plus prévoir</span></h2>
</div>
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<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><br /></span></span>
<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Il y a beaucoup de choses qu’il n’est pas possible de prévoir, mais nous sommes néanmoins tentés de le faire. Il y a tout d’abord les phénomènes purement aléatoires, le « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">random noise</i> » que l’on retrouve souvent, en particulier dans le monde de l’IoT et des senseurs connectés. Une des premières choses qu’on devrait vérifier avec une plateforme de prévision ou avec une application qui collecte des données à des fins de prévision est sa capacité à détecter un bruit aléatoire avec la réponse « désolé ! je n’ai rien à dire ». Un deuxième type de données qui ne se prêtent pas à la prévision sont celles issues de systèmes fortement complexes et non-linéaires, pour lesquels des boucles d’amplification produisent des « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Butterfly_effect">effets papillons </a>». Il peut s’agir de la modélisation à long terme d’un système météorologique, mais également de l’adoption d’un service au travers un déploiement viral – tels que les réseaux sociaux – ou encore de la variation des prix sur un marché (pour citer Nate Silver « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The central claim of the theory is that the movement of the stock market is unpredictable to any meaningful extent </i>». On aura reconnu ici un des thèmes centraux de Nassim Taleb que j’ai plusieurs fois développé dans ce blog. Plus profondément, l’émergence de comportements collectifs intelligents (ce que Nate Silver appelle le « herding ») est une signature de <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2009/11/systemes-humains-complexes-quelques.html">la complexité des systèmes qui conduit aux « power laws </a>» (l’<a href="https://philippesilberzahn.com/2011/10/24/bienvenue-en-extremistan-pourquoi-certains-domaines-echappent-a-la-prediction-implique-strategie/">extremistan</a> de Taleb).<o:p></o:p></span></span></div>
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<a href="https://4.bp.blogspot.com/-JyeUE8KYeVg/WfjX7UkKcrI/AAAAAAAAEag/tytTV36GOvE8THYWrQqwbuQ8GjhrCKo1QCLcBGAs/s1600/EverybodyLies.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="1060" height="320" src="https://4.bp.blogspot.com/-JyeUE8KYeVg/WfjX7UkKcrI/AAAAAAAAEag/tytTV36GOvE8THYWrQqwbuQ8GjhrCKo1QCLcBGAs/s320/EverybodyLies.jpg" width="211" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR">Il reste néanmoins de nombreux domaines qui se prêtent bien à la prévision, mais il faut un peu de prudence et surtout un peu de connaissances en statistiques. Le monde des prévisions est rempli de « faux positifs », d’algorithmes qui semblent bien expliquer le passé mais sont incapables de fournir une performance robuste. Dans un monde d’abondance de données et de performances spectaculaires des algorithmes d’intelligence artificielle sur certains types de problèmes, il est fréquent de rencontrer des attentes irréalistes, et des mauvais réflexes consistant à augmenter la quantité de données ou de traitement pour améliorer les performances. </span>Je vous recommande chalheureusement la lecture de « <a href="http://sethsd.com/everybodylies/">Everybody Lies: Big Data, New Data, and What the Internet Can Tell Us About Who We Really Are</a>» de Seth Stephens-Davidowitz. <span lang="FR">Outre le fait que ce livre est particulièrement divertissant et nous apprends beaucoup de choses sur qui nous sommes, il contient une très bonne introduction au “<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Curse_of_dimensionality">curse of dimensionality</a>” et autres pièges de la modélisation de données. On retrouve des propos assez semblables à ceux du livre de Nate Silver. Ce fléau de dimensionalité (une des formes d’<i style="mso-bidi-font-style: normal;">overfitting</i>) survient lorsqu’il y a trop de variables explicatives disponible par rapport à ce qu’on cherche à prévoir ou expliquer : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The curse of dimensionality is a major issue with Big Data, since newer datasets frequently give us exponentially more variables than traditional data sources—every search term, every category of tweet, etc.</i> » Tous ces bais sont d’autant plus fréquent qu’on dispose de beaucoup de données et de beaucoup de puissance de calcul. On considère souvent que « <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2014/10/big-data-hides-more-than-one-paradigm.html">data is the new code </a>», mais en fait les algorithmes sont générés en fonction des données <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">et</b> des protocoles d’apprentissage et de validation. Comme cela a été dit plus tôt dans le cas des courtes series temporelles, la forme la plus importante de connaissance est le protocole que l’on applique pour tester la validité de la prévision.<o:p></o:p></span></span></div>
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<span lang="FR"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Lorsque la complexité rend la prévision trop difficile ou trop peu robuste, cela ne signifie pas que l’analyse des données ou la formulation de modèle est inutile, mais l’utilisation est forcément différente. Dans un monde complexe, ce qu’il faut apprendre, ce n’est pas ce qui va se passer mais comment réagir à ce qui pourrait se passer. C’est le centre des recommandations de Nassim Taleb dans « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2009/05/simulation-jeux-et-previsions-face.html">The Black Swan </a>» et encore plus dans « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2013/03/antifragile-une-regle-de-vie-face-la.html">Antifragile</a> ». C’est le principe des « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">war games </i>» et des « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">serious games </i>», <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/01/jeux-serieux-et-exercices-ludiques.html">comme cela a été développé dans un précédent billet</a>. C’est aussi la proposition de valeur de <a href="https://cosmotech.com/">COSMO TECH</a> qui utilise des méthodes sophistiquées pour modéliser des systèmes complexes avec des agents qui encapsulent des facettes du comportement. La simulation n’est pas un outil de prévision, c’est un outil pour développer une meilleure compréhension du système. Cette pratique du « jeu sérieux » peut être confiée à des humains, qui vont développer des nouvelles compétences « systémiques », ou elle peut être automatisée dans une approche de théorie des jeux évolutionnaire. C’est tout le principe de l’approche GTES (<a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2008/01/lapproche-gtes-et-les-quilibres-entre.html">Game-Theoretical Evolutionary Simulation</a>) que j’ai présentée dans plusieurs <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2007/05/un-nouvel-exemple-de-simulation-par.html">billets</a>.<o:p></o:p></span></span></div>
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<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR">Gouverner n’est donc plus simplement prévoir, même si la prévision reste un outil de choix. Gouverner c’est aussi comprendre et distinguer ce qui n’est pas prévisible de ce qui pourrait l’être, c’est comprendre que toute prévision doit être constamment validée dans une boucle d’apprentissage et que le succès dans le passé n’est pas indicateur de la robustesse d’une méthode de prévision dans le futur. Il est tentant de faire un parallèle avec le « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Double-loop_learning">dual loop learning </a>» de Chrys Argyris : la première boucle est celle du « machine learning » à partir des données, la seconde boucle est une remise en cause et ré-évaluation permanente à partir de deux questions : celle prévision est-elle robuste ? la situation est-elle en train de changer ?<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Exactement comme pour le pilotage agile, l’approche itérative à cycle court est la meilleure façon de s’adapter constamment à un monde qui change. </span>Je peux également citer Cathy O’Neil dans son livre dont je parlerai en conclusion : <span style="color: black;">« <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Equally important, statistical systems require feedback—something to tell them when they’re off track.</i> »</span><o:p></o:p></span></div>
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<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">4. Jouer avec les modèles</span></h2>
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<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span lang="FR" style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Je vais maintenant revenir sur la question posée en introduction : comment utiliser données, modèles et prévision “<i style="mso-bidi-font-style: normal;">on the edge of the chaos</i>”, dans cette zone limite entre le monde (grec) des systèmes linéaires qui se prêtent bien à la prévision et celui (chinois) des systèmes chaotiques qui relèvent des conseils de Nassim Taleb. Le problème est intéressant car « ignorer Taleb » c’est prendre le risque des « crises de 2008 » et « ignorer Google » c’est prendre le risque d’être moins efficace que ses concurrents pour satisfaire ses clients. Je vais utiliser trois exemples qui correspondent à trois cas de figure différents d’interaction entre les parties « chaudes » et « froides » des modèles :</span></span></div>
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</div>
<ul>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La « fusion» correspond au cas de figure ou la nature chaotique est intrinsèque à l’ensemble du système et où il serait vain de vouloir faire des prévisions. Il est néanmoins possible d’utiliser des données, des méthodes et des algorithmes pour créer des simulations qui servent à l’éducation et la compréhension systémique (cf. COSMO TECH ou GTES). Dans ce cas, le terme de « jouer avec les modèles » prend tout son sens.</span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span style="font-stretch: normal; line-height: normal;"> </span><span lang="FR" style="text-indent: -18pt;">La « combinaison » correspond au cas où il existe des sous-problèmes qui se prêtent bien à la modélisation et la prévision, mais qui sont couplés avec le système global. Il n’est pas possible de faire des prévisions globales, mais il est possible d’appliquer des modèles et des analyses prédictives sur certains aspects.</span></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">La « séparation » correspond au cas où il existe, au sein d’un système complexe difficile à prévoir, des sous-systèmes qui sont structurants et réductibles. Dans ce troisième cas, il est possible de faire des prévisions, même si elles ne sont que partielles.</span></li>
</ul>
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<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-IDcUZPaa620/WfjYLq6adpI/AAAAAAAAEak/s01jY1P3bloh8ShokTqE--XHnIl_GS22QCLcBGAs/s1600/EvolutionaryGameTheory.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="475" data-original-width="350" height="320" src="https://3.bp.blogspot.com/-IDcUZPaa620/WfjYLq6adpI/AAAAAAAAEak/s01jY1P3bloh8ShokTqE--XHnIl_GS22QCLcBGAs/s320/EvolutionaryGameTheory.jpg" width="235" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span lang="FR" style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">J’ai travaillé pendant une dizaine d’année, de 2001 à 2012, sur l’utilisation de la théorie des jeux pour modéliser les évolutions de part de marché dans la téléphonie mobile, en particulier lors de ruptures telles que l’arrivée de la 3G ou l’arrivée d’un quatrième opérateur. J’ai déjà évoqué ces travaux dans plusieurs billets de ce <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2007/05/un-nouvel-exemple-de-simulation-par.html">blog</a>, lors d’exposés – en particulier celui de <a href="https://www.rairo-ro.org/articles/ro/abs/2009/04/ro0936/ro0936.html">2010 à l’INRIA</a>, et dans plusieurs articles, dont celui de <a href="https://books.google.fr/books/about/Complex_Systems_Design_Management.html?id=1NyEAX47SbsC&redir_esc=y">CSDM 2012</a>. Je mentionne ce travail ici parce que c’est un exemple parfait de modélisation incertaine du premier type : la simulation n’est pas une prévision, mais l’ensemble des simulations forment un jeu qui permet de mieux comprendre la situation. Ce travail s’appuie sur un modèle simple de fonctionnement financier des opérateurs téléphonique (tel qu’on le voyait en 2005), dû à Philippe Montagner (président de Bouygues Telecom à cette époque) et intégré sous forme de compétition entre acteurs sur le même marché. L’approche GTES consiste à faire des milliers de jeux, chaque jeu étant la recherche d’un équilibre de Nash dans des conditions de marché données (nous ne connaissons pas le futur, donc l’approche Monte-Carlo permet d’explorer l’incertitude). Nous avons également participé à des « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">serious games </i>» organisés par McKinsey sur le même principe : chaque équipe représente un opérateur et un simulateur informatique représente le marché. L’intérêt de l’approche GTES est de pouvoir démultiplier l’espace qui est exploré. Cela fait presque 10 ans que les premières simulations de l’arrivée de Free sur le marché ont été faite, et avec le recul, on peut apprécier l’intérêt de cette approche par rapport aux méthodes économiques plus classiques. Les trajectoires et les caractérisations <a href="https://fr.slideshare.net/ycaseau1/gtes-utc-2014">produites par le modèle</a> donnaient une bonne indication de ce qui allait se passer.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><span lang="FR" style="color: black;">La dimension analytique de l’approche « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html">Lean Startup </a>» est un bon exemple du deuxième cas de figure : il n’est pas possible de prévoir le succès d’un nouveau service dans le monde numérique, mais les pratiques d’<i style="mso-bidi-font-style: normal;">innovation accounting </i>et de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">growth hacking</i> apportent de la rigueur à une partie de ce processus d’innovation. Ce qui est fascinant dans l’approche d’Eric Ries, c’est la décomposition du processus de création de valeur de l’innovation en des étapes « aléatoires/imprévisibles » (ce qui revient au même) telles que l’idéation, l’appropriation et l’adoption, avec des étapes qui se modélisent, se mesurent et s’analysent : la capture, l’usage, la recommandation. Le Lean Startup consiste à faire vite et peu cher pour les étapes incertaines, pour se retrouver en condition de créer à coup sûr de la connaissance (positive ou négative) sur ce qui est utile au client. La grande rupture du Lean Startup a été de déplacer l’attention de l’idéation (volatile, multiple, non-différentiante dans la majorité des cas) vers la satisfaction validée du client (ce qui crée la valeur). Dans son nouveau livre « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The Startup Way </i>», Eric Ries insiste sur le fait que nous sommes dans un monde imprévisible : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">a startup should be understood as a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty </i>». Mais cette imprévisibilité ne signifie pas que la mesure et l’utilisation des données ne sont pas au cœur du processus : « <i style="mso-bidi-font-style: normal;">a modern company attempts to maximize the possibility and scale of future impact. </i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="color: black;">Project teams report and measure leading indicators using innovation accounting</span></i><span style="color: black;"> ». </span><span lang="FR" style="color: black;">De la même façon, la phase ultérieure de « <i>Growth Hacking</i> » consiste à piloter un phénomène éminemment complexe et difficile à prévoir (l’adoption dans les comportements récurrents et la recommandation) <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2017/09/hacking-growth-when-lean-management.html">en utilisant des modèles et des mesures</a>.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span lang="FR" style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Je vais terminer par un exemple plus simple et plus pragmatique, celui de la modélisation des coûts du système d’information. Je travaille sur ce sujet depuis 1998, lorsqu’il m’a été demandé de construire un modèle des coûts informatiques de Bouygues Telecom. Ces vingt ans sont une suite d’échecs et de progrès, liés à l’incorporation progressive des facteurs humains, complexité et incertitude, tout en faisant l'expérience de la citation de Georges Box: "Tous les modèles sont faux mais certains sont utiles". Nous sommes ici dans le troisième cas de figure : certains aspects sont très difficiles à prévoir (la création de valeur ou l’arrivée de nouveaux besoins liés à l’évolution du métier) et d’autres sont au contraire très faciles à modéliser (les cycles de vies, les couts de possession, le vieillissement et l’accumulation). Dans un monde complexe et incertain, l’exercice du plan stratégique a perdu en intérêt, pourtant un certain nombre d’actions clés pour construire « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2017/05/grec-et-chinois-anticipation-et-agilite.html">le potentiel de situation</a> » du système d’information doivent s’inscrire dans un plan à long terme. Dans cet exercice stratégique, il faut tenir compte de ce qui est incertain – par exemple le flux entrant des opportunités et contraintes réglementaires – et ce qui est modélisable mais plein de surprises, comme l’usage et la stabilisation de la qualité de service. Voici ce que je retiens des nombreuses années d’utilisation de tels modèles hybrides :</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
</div>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Un bon modèle hybride incertain utilise des « grandeurs » (KPI / métriques) connues et accessibles, qui sont comparables et pour lesquels le benchmarking s’applique. Plus le monde est incertain, plus les grandeurs manipulées doivent être intuitives.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-stretch: normal; line-height: normal;"> </span><span lang="FR" style="font-size: small; text-indent: -18pt;">Le modèle doit être suffisamment simple pour fonctionner en « glass box », c’est-à-dire que les résultats ne suffisent pas, il faut pouvoir d’approprier le « raisonnement » du système d’aide à la décision. C’est une conséquence essentielle de la complexité et de l’incertitude.</span></span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Ce type de modèle est utilisé en mode « scénarios / jeux », mais ce qui compte c’est la partie stable des simulations, sur laquelle les décisions long terme sont faites.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Ces modèles hybrides permettent de comprendre les arbitrages fondamentaux court-terme versus long-terme qui sont nécessaire pour développer le SI de façon durable, sans accumuler les dettes techniques ou figer le « potentiel de situation ».</span></li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<h2>
<span style="text-align: left;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">5. Conclusion</span></span></h2>
</div>
<div class="MsoNormal" style="vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-pdCDCP_dGaY/WfjYmbpXonI/AAAAAAAAEas/PtZHpXQH5EArkIfetLUvllFciWwi_b3BgCLcBGAs/s1600/WeaponsMathsDestruction.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="499" data-original-width="331" height="320" src="https://4.bp.blogspot.com/-pdCDCP_dGaY/WfjYmbpXonI/AAAAAAAAEas/PtZHpXQH5EArkIfetLUvllFciWwi_b3BgCLcBGAs/s320/WeaponsMathsDestruction.jpg" width="212" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="vertical-align: baseline;">
<div style="text-align: justify;">
<span lang="FR" style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Dans son livre “Weapons of Math Destruction – XXX” Cathy O’Neil propose un “serment d’Hippocrate” pour les <i style="mso-bidi-font-style: normal;">data scientists</i> que je reproduis ici parce qu’il résume bien les thèmes que nous avons abordés :</span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><i>I will remember that I didn’t make the world, and it doesn’t satisfy my equations.</i></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><i>Though I will use models boldly to estimate value, I will not be overly impressed by mathematics.</i></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><i>I will never sacrifice reality for elegance without explaining why I have done so.</i></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><i>Nor will I give the people who use my model false comfort about its accuracy. Instead, I will make explicit its assumptions and oversights</i></span></li>
<li><span style="color: black; font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><i>I understand that my work may have enormous effects on society and the economy, many of them beyond my comprehension. </i></span></li>
</ul>
</div>
<div class="MsoNormal" style="vertical-align: baseline;">
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="vertical-align: baseline;">
<div style="text-align: justify;">
<span lang="FR" style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;"><a href="http://www.lemonde.fr/pixels/article/2017/09/09/cedric-villani-l-intelligence-artificielle-est-l-affaire-de-tout-le-monde_5183163_4408996.html">Cedric Villani</a> a fort justement recommandé la lecture de ce livre dans une de ses interviews au sujet de sa mission sur l’Intelligence artificielle. Cathy O’Neil fait un remarquable travail d’analyse sur deux points essentiels : la capacité des systèmes « intelligents » à absorber les biais des données collectées pour leur apprentissage et l’importance de comprendre le système produit par l’algorithme et l’environnement. Autrement dit, ces « systèmes intelligents » produisent eux-mêmes des effets sur l’environnement auquel ils sont appliqués. La combinaison d’un système intelligent et d’un environnement non moins intelligent constitue un systèmes complexe dont il peut être difficile de prévoir les conséquences.<o:p></o:p></span></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="vertical-align: baseline;">
<span lang="FR" style="color: black;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: small;">Pour conclure, voici un résumé des trois points qui me semblent essentiels :</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="vertical-align: baseline;">
</div>
<div style="text-align: left;">
</div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-stretch: normal; line-height: normal;"><b> </b></span><span lang="FR" style="font-size: small; text-indent: -18pt;"><b>Il n’y a pas d’intelligence sans prévision</b>. La prévision fait partie intégrante de notre capacité de raisonnement et de prise de décision, elle est également un des critères les plus utilisés pour évaluer l’ « intelligence » d’un système ou d’une personne. Les assistants personnels de demain, des robots domestiques aux remplaçants de Siri, seront doté à la fois d’un sens commun <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2015/12/event-driven-architecture-and-biomimicry.html">et d’une capacité réflexive à prévoir</a>.</span></span></li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>L’humilité est nécessaire pour atteindre un degré supérieur d’apprentissage </b>– elle est indispensable pour progresser dans un monde incertain. L’humilité permet d’éviter de tomber dans le piège toujours présent de la « <i style="text-indent: -18pt;"><a href="https://www.farnamstreetblog.com/2016/04/narrative-fallacy/">narrative fallacy </a></i><span style="font-size: small; text-indent: -18pt;">». Savoir évaluer l’incertitude et connaître ses bais est une exigence difficile du monde VUCA du 21</span><sup style="text-indent: -18pt;">e</sup><span style="font-size: small; text-indent: -18pt;"> siècle.</span></span></li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>La cybernétique de l’apprentissage en double boucle</b> – qui représente la nécessaire réflexion (<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Hansei" style="text-indent: -18pt;">hansei</a><span style="font-size: small; text-indent: -18pt;">) sur son propre apprentissage - <b>est la marque de l'adaptation à un environnement complexe et incertain</b>. La fréquence et l’ampleur de cette mise en cause permanente dépend de la complexité et l’incertitude de l’environnement. Apprendre de son passé exige une remise en cause régulière – </span><a href="https://www.pluralsight.com/resource-center/infographics/discover-the-science-behind-forgetting-and-conquer-it" style="text-indent: -18pt;">c’est tout l’art de l’oubli</a><span style="font-size: small; text-indent: -18pt;"> – d’autant plus grande que le futur est incertain.</span></span></li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-40786674849239139562017-07-30T15:37:00.000+02:002017-07-30T15:44:17.150+02:00Américains et Japonais : Culture logicielle et apprentissage par la pratique et la résolution de problème<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<h2 style="text-align: left;">
<b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">1. Introduction</span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Mon livre de 2011,
« <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2011/05/processus-et-entreprise-20-est.html">Processus
et Entreprise 2.0 – Innover par la collaboration et le lean management</a> »
devait s’appeler « <i>Lean Entreprise 2.0</i> »
mais ce titre a été jugé comme trop obscur. Pourtant, le livre est construit
autour de la complémentarité de deux cultures très différentes, la culture
collaborative « du Web 2.0 » venue des Etats-Unis et la culture
d’amélioration et d’apprentissage continus du « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2007/12/le-lean-cest-quoi.html">Toyota
Way </a>». Le chapitre 9 est consacré à cette double provenance de
cultures différentes, avec des tensions et des apports, et aussi des éléments
communs puisque des racines du « Toyota Way » viennent des idées et
travaux autour du TQM (Total Quality Management) rendus célèbres par Edward
Deming. Ce livre a été écrit il y a sept ans mais j’ai continué depuis à
m’intéresser, et à pratiquer, des approches mixtes qui combinent ces deux
influences à la rencontre du <i>lean</i> et
de la culture logicielle. C’est très clairement le cas du <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html">Lean
Startup</a>, qui a été le cœur de mon attention depuis 2012. C’est également
vrai pour l’approche « <i><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_software_development"><span style="font-style: normal;">lean software development </span></a></i>» que
j’ai implémenté au sein des différentes « <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2012/07/lean-software-factory.html">lean
software factories </a>» auxquelles j’ai contribué.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le titre de ce billet est
évidemment un clin d’œil au <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2017/05/grec-et-chinois-anticipation-et-agilite.html">billet
précédent</a>, mais c’est bien la combinaison de traits culturels issus du
monde japonais du <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way">Toyota
Way</a> et du monde américain de la culture du logiciel qui va me servir de fil
rouge. Les deux livres dont je vais parler dans ce billet sont eux aussi placés
sous le signe de la double culture … Ce thème n’est pas nouveau, on le trouve
déjà dans d’autres ouvrages dont j’ai parlé dans ce blog (je pense en
particulier à « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2016/08/decouverte-et-deploiement-continus-de.html">The
Lean Enterprise </a>» -) mais ces livres apportent des éclairages
originaux et rafraichissant sur le sujet.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le livre de Cecil Dijoux
est un livre sur la transformation numérique à la suite de nombreux autres tels
que ceux de <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/03/entreprises-numeriques-et-homeostasie.html">Gilles
Babinet ou Nicolas Collin et Henri Verdier</a>, mais sous l’angle d’analyse de
la pensée Lean, ce qui conduit un ouvrage profond et décapant, une sorte de
suite des « <a href="http://www.octo.com/fr/publications/11-les-geants-du-web">Géants du
Web </a>», dans laquelle l’importance des compétences et des pratiques
joue un rôle fondamental. Dans ce livre, culture logicielle et apprentissage
par la pratique et la résolution de problèmes, sont progressivement introduit
comme des évidences nécessaires à l’adaptation profitable des entreprises à la
vague des opportunités et défis du monde numérique.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le livre suivant est un
livre de sociologie consacré aux développeurs, proposé par l’équipe « <a href="http://thebosonproject.com/">The Boson Project </a>». Ici le point
de départ est la culture logicielle, ce livre est une réponse logique à Cecil
Dijoux qui nous invite à mieux comprendre et respecter les « <i>doers</i> du monde numérique ». Mais
les « bonnes pratiques » du développement nous conduisent également à
retrouver des racines d’apprentissage continu et de collaboration qui font un
autre pont entre culture logicielle et
« <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/09/respect-lean-et-innovation.html">lean
management </a>».<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<h2 style="text-align: left;">
<b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">2. Ce que signifie
l’avènement du numérique</span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-vllXO_VPut4/WX3egErHSJI/AAAAAAAAEY4/eGhi8mvOiTMGPu27KUFUCrE6aTs3_43NwCLcBGAs/s1600/CeQueSignifieLeNum%25C3%25A9rique.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="843" data-original-width="1000" height="269" src="https://3.bp.blogspot.com/-vllXO_VPut4/WX3egErHSJI/AAAAAAAAEY4/eGhi8mvOiTMGPu27KUFUCrE6aTs3_43NwCLcBGAs/s320/CeQueSignifieLeNum%25C3%25A9rique.png" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Je vous recommande très vivement de lire ce
livre ! c’est un livre court, synthétique qui va droit à l’essentiel avec
quelques illustrations très pertinentes autour des messages principaux. En
particulier, Cecil Dijoux s’appuie sur une excellente bibliographie, une
véritable curation des meilleurs livres ou articles pour comprendre les enjeux
du monde modernes et des organisations. Une autre pépite du livre est la
« liste de questions à se poser » fournies dans chaque chapitre, qui
rend la lecture plus personnelle et plus pertinente pour chacun. Afin d’éviter
que l’action de le résumer n’affadisse complètement le propos, j’ai choisi sept
idées qui me semblent essentielles, mais c’est un choix éditorial et personnel.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b><br /></b></span>
<br />
<h3 style="text-align: left;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif;">1. Importance du “Why” et du “North Star”</b></h3>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Les nouvelles organisations sont construites autour du pourquoi – on
retrouve ici le « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;">start with why</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> »
de </span><a href="https://startwithwhy.com/simon-sinek/" style="font-family: Verdana, sans-serif;">Simon Sinek</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">. Dans le
monde du </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;">lean</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">, c’est la métaphore de
l’étoile polaire qui capture l’importance vitale du but comme outil de
construction de l’organisation. Le thème du livre étant la transformation
numérique, Cecil Dijoux emprunte la définition suivante à Ludovic Cinquin :
« La transformation numérique c’est l’exploitation radicale des
possibilités d’Internet ». Le numérique n’est pas un objectif, c’est un
moyen : « En d’autres termes, le numérique est un outil
d’apprentissage, car il permet l’expérimentation rapide à des échelles très
importantes pour valider (ou invalider) des hypothèses. L’exemple typique est
celui de Facebook mettant en production une fonctionnalité pendant 45 secondes
pour en valider la pertinence ». Le challenge principal des entreprises est
bien celui décrit dans « </span><a href="http://exponentialorgs.com/" style="font-family: Verdana, sans-serif;">Exponential
Organizations </a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">» : celui de s’adapter continument et d’apprendre
collectivement dans un monde qui change de plus en plus vite, soumis au flot
continu de la transformation « exponentielles » des technologies, en
particulier des technologies numériques. Pour saisir les opportunités du monde
numérique, le premier défi à relever est celui de l’apprentissage permanent. Le
pilotage par le « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;">why</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> » est
la déclinaison dans l’entreprise du rôle fondamental de la </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html" style="font-family: Verdana, sans-serif;">finalité
des systèmes complexes</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">. Cette finalité doit être claire – comprise par tous
– c’est le point essentiel de la métaphore de l’étoile polaire – et simple,
pour résister à la complexité de l’environnement.</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">J’emprunte au livre cette superbe citation de
</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Dee_Hock" style="font-family: Verdana, sans-serif;">Dee Ward Hock </a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">:
« Une raison d’être et des principes simples et clairs font émerger un
comportement intelligent et complexe. Des réglementations complexes sont
émerger un comportement simple et stupide ». Pour terminer cette lecture systémique,
on peut dire que le principe d’organisation proposé est la combinaison de trois
choses : (a) une finalité définie par le pourquoi, de façon simple et
claire (b) un chemin qui définit le comment de façon incrémentale, - par petits
pas, nous allons y revenir – (c) une boucle de questionnement continue par
l’écoute (des clients/utilisateur) et la mesure (avec une forte emphase sur la
simplicité de ce qui est mesuré).</span></div>
<br />
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>2. Co-développement de la stratégie et l’exécution</b></span></h3>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le deuxième chapitre
s’intitule « pourquoi l’exécution est la stratégie » et commence par
cette proposition : « Car la stratégie, à l’ère du numérique,
n’est pas dans les idées ou les concepts mais, bien plus qu’à toute autre
époque, dans l’exécution, collée au plus près du réel opérationnel ». Un
des messages constant et fort du livre est l’impérieuse nécessité de sortir du
Taylorisme. Ceci de décline de multiples façons, comme par exemple dans le
domaine de l’architecture : « L’architecture (technique et
logicielle) n’y est pas préconçue pendant des mois. Elle émerge de la
résilience du système développé grâce aux tests automatiques qui vont permettre
de « refactorer » le code en permanence. Une démarche qui relève de
l’impensable pour nos architectes SI imprégnés de la culture tayloriste, à
savoir : « nous pensons et vous exécutez » ». Le co-développement
de la stratégie et de l’exécution s’articuler autour de l’émergence et de la
résilience. L’émergence désigne ici la capacité à exploiter la sérendipité,
dans la droite ligne du potentiel de situation <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2017/05/grec-et-chinois-anticipation-et-agilite.html">cher
à François Jullien</a>. Je vous renvoie aux exemples passionnants de la page 18
(Facebook, Twitter, etc.) qui montre à quel point le succès vient de la
capacité à saisir des opportunités non anticipées – encore faut-il avoir les
moyens (les compétences techniques) pour le faire (le potentiel de situation se
construit par les apprentissages précédents). La résilience est une exigence
fondamentale de l’excellence de l’exécution. L’idée clé du livre est de montrer
que la résilience est un choix stratégique qui modèle l’organisation, le
système que l’on construit et les pratiques de développement. Cela conduit, de
façon paradoxale comme le souligne Cecil Dijoux, à faire des choix simples et
prudents, à préférer construire sur des technologies fiables et éprouvées
plutôt que de d’absorber trop de risques liés à l’effervescence du monde
logiciel.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>3. Racines « lean » dans les pratiques du numérique</b></span></h3>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Beaucoup des bonnes pratiques
du monde numérique, en particulier dans le développement logiciel mais aussi
dans l’organisation du travail et des équipes, peuvent être expliquées grâce à
des « principes lean ». On retrouve des principes de flux tirés, de
management visuel et de résolution de problème dans les méthodes agiles. Je partage
cette analyse – avec de nombreux autres – même s’il ne faut pas aller trop loin
dans le « réductionnisme » : il y a des idées du monde agile qui
ne viennent pas du « Toyota Way », et à l’inverse le « <i>lean software development</i> » apporte
des nouvelles dimensions – en particulier sur la vision produit et long-terme –
aux méthodes agiles. On retrouve donc au cours du livre des « bonnes
pratiques » des organisations modernes capables de profiter pleinement de
la transformation numérique : organisation en <i>squads</i> (équipes cross-fonctionnelles autonomes), utilisation
massive du <i>visual management</i> (à la
fois pour la résolution de problème, l’apprentissage collectif du système
complexe commun, de l’organisation et pilotage du travail en flux tiré et
« petits lots », les « <i>gemba
walks</i> » des managers (aller sur le terrain, écouter et voir, monter le
respect). Régis Médina donne une formidable clé de lecture sur l’apport du <i>lean</i> : « Le Lean nous apprend
qu’il faut d’abord développer le potentiel des employés pour développer de bons
produits ». C’est également le message sur lequel j’avais conclu <a href="https://www.slideshare.net/InstitutLeanFrance/caseau-lean-itsummit2013">mon
intervention au Lean IT Summit en 2013</a>. Je vous recommande également les
nombreux témoignages qui montrent la force de ces pratiques lorsqu’elles
permettent à une équipe autonome de prendre en charge son propre apprentissage.
Je reproduit ici une double citation (page 41) parce que ce thème est
central : « de nombreux penseurs du Lean (Dan Jones, Michael Ballé)
ont compris depuis fort longtemps qu’appliquer les seuls outils du Lean (5S,
Kanban, ..) ne suffisait pas à transformer son entreprise en organisation
apprenante. Ils nous rappellent sans cesse que l’efficacité du système passe
par l’apprentissage permanent, de tous, chaque jour, à travers la résolution de
problème par l’approche scientifique. … . Si le Lean est un mode de management
parfaitement adapté au monde du numérique, c’est parce qu’il place
l’apprentissage permanent au cœur de la stratégie de l’entreprise ».<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>4. Lean Startup</b></span></h3>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le livre de Cecil Dijoux fait
la part belle à l’approche « Lean Startup » et son cycle « <i>Build, Measure, Learn</i> » :
« En appliquant ce modèle de boucle infinie (construire, mesurer,
apprendre), les entreprises du numérique établissent un rapport objectivé à la
réalité, adapté aux changements de celle-ci, en faisant levier de la radicalité
d’Internet ». Je ne peux qu’applaudir à cette mise en valeur, même si je
trouve que le rôle central de l’observation et de la promesse (le <i><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html"><span style="font-style: normal;">Unique Value Proposition</span></a></i> de Ash
Maurya) est un peu laissé de côté (il ne suffit pas de produire des
connaissances validées, encore faut-il qu’elles soient utiles). Les pages qui
expliquent et justifient le principe « des petits lots » - l’approche
itérative – sont remarquables, tout comme l’impérieuse recommandation de mettre
le client au centre de cette boucle : « En raison du principe de
l’obsession du client, les équipes se doivent d’être rapprochées et reliées au
client. Ce lien est incarné dans l’approche du flux tiré : les équipes ne
produisent que ce que le client attend, quand il l’attend ». Je vous
renvoie également à l’excellent livre de Marco Tinelli – « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/07/changer-radicalement-pour-dadapter-au.html">Le
Marketing Synchronisé </a>». <br /><br /><o:p></o:p></span></div>
<h3 style="text-align: left;">
<o:p><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span></o:p><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>5. L’importance des équipes cross-fonctionnelles et autonomes</b></span></h3>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Un autre message clé développé
tout au long du livre est de s’appuyer sur la responsabilisation de ceux qui
font (et donc qui savent). Voici ce que le livre propose pour réfléchir à
comment inscrire l’exécution au cœur de la stratégie numérique :
« Identifier dans votre organisation les <i>doers</i> (développeurs, designers, utilisateurs avancés des nouveaux
outils numérique) et les personnes disposant de compétences en humanités pour
vous entourer et vous aider à définir les premières hypothèses que vous allez
tester ». Une équipe cross-fonctionnelle fonctionne mieux lorsqu’elle est
co-localisée : « La encore, de très nombreuses études sociologiques
démontrent l’efficacité de la co-localisation … plus des personnes sont
éloignées, moins la communication est efficace ». Ce mode de travail
demande une certaine prudence avec la sous-traitance – je reprends ici une
citation d’Henri Verdier « Une petite musique agaçante commence à
s’instiller dans la société française, qui voit dans la sous-traitance le gage
de l’efficacité. Je n’y souscris pas. » Un peu plus loin, au sujet des
sociétés les plus avancées du numérique, Cecil Dijoux écrit : « Je
constate qu’elles mettent en œuvre très peu, voire aucun, des conseils de
l’orthodoxie de la stratégie d’entreprise – externalisation comprise ». Il
y a au cours des pages (cf. page 29) de nombreux témoignages sur l’importance
des développeurs, ce qui va faire le lien avec le livre suivant :
« Je me rappelle ainsi d’une réunion chez un client ou le responsable des
études … s’étonnait que je m’intéresse de très près aux développeurs et pas
suffisamment aux managers ou chefs de projets ». Dans la tradition du
Lean, les managers sont invités à changer leur regard sur les « ouvriers
de production » du numérique, à savoir les développeurs – ce sera le sujet
de la partie suivante.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt; text-align: left;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>6. Importance du temps</b></span></h3>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="text-align: justify;">La prise en compte du temps, à
la fois dans la chrono-analyse globale et dans l’obsession de la maîtrise des
délais, est une caractéristique du lean qui est parfaitement adaptée au monde
numérique. Beaucoup des questions que l’auteur pose au lecteur sont liée au
temps : « Quel est le temps de réponse des outils que vous mettez à
disposition de vos équipes ? Supérieur à une seconde, à 2 secondes, à 3
secondes ? Est-il acceptable pour vos employés ? Ces outils sont-ils
fiables ? … ». Le livre insiste sur l’importance des outils et de
l’automatisation pour raccourcir les cycles. On retrouve ici </span><a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2017/06/digital-experience-factories.html" style="text-align: justify;">la
synergie entre les méthodes modernes (et rapides) de déploiement continus de
type DevOps et les méthodes de conception de produits et services numériques de
type Lean Startup</a><span style="text-align: justify;">. Au-delà de l’outillage et des bonnes pratiques
d’intégration continue, de test continu et de déploiement continu, il s’agit
également d’une question d’organisation et de « mindset ». Cecil
Dijoux insiste à juste titre sur le « focus », le fait de ne faire
qu’une chose à la fois : « Des équipes à temps plein sur un seul
sujet. De très nombreuses études de science cognitives démontrent que pour une
personne en train de traiter deux sujets, le risque d’erreur est double et le
temps de réalisation est doublé ». L’obsession du temps client, de la
performance perçue (temps d’attente), de la fiabilité est une des
caractéristiques des « Géants du Web » qui est également mis à
l’honneur dans ce livre. Cela se retrouve dans le traitement de la fiabilité,
avec un rappel sur les MTTR (temps moyen pour réparer) versus MTBF (temps moyen
entre deux indisponibilités) qui </span><a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/cours-chapitre8-2012" style="text-align: justify;">m’a fait penser
à mon cours à Polytechnique il y a 10 ans</a><span style="text-align: justify;">.</span><span style="text-align: justify;">
</span><span style="text-align: justify;">Les méthodes et pratiques de développement modernes contribuent à la
fiabilité et à la satisfaction des clients parce qu’elles permettent de réduire
significativement le temps moyen de réparation.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>7. Rôle du management</b></span></h3>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le livre consacre un chapitre
entier au rôle des managers, parce qu’il ne souscrit pas – <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2012/07/sociocratie-la-fin-du-management.html">moi
non plus</a> – à la théorie d’une entreprise autoorganisée sans managers :
« contrairement à ce que l’on peut prétendre, le management, et donc les
managers, à toujours un rôle dans les organisations du XXIe siècle, et ce rôle
est prépondérant. Toyota l’a montré au XXe siècle et Google, à travers deux
études passionnantes, le montre au XXIe siècle ». Les deux projets auxquels il est fait
référence sont le <a href="https://www.slideshare.net/ElodieAscenci/secrets-to-a-great-team/16-5Do_you_believe_that_the">projet
Aristote</a> et le <a href="https://blog.impraise.com/360-feedback/project-oxygen-8-ways-google-resuscitated-management">projet
Oxygen</a>. Tout comme Cecil Dijoux, je
vous recommande fortement la lecture de l’article de Charles Duhigg sur le
projet Artistote : « <a href="https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html">What
Google Learned from its quest to build the perfect team </a>» ainsi que
l’article de David Garvin « <a href="https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management">How
Google sold its engineers on management</a> ». Le projet Oxygen permet de
définir le profil du manager/coach adapté aux nouvelles formes d’organisation –
et oui, ce rôle existe (« <i><span style="color: #222222;">In light of this research, the Project Oxygen team
concluded that managers indeed mattered</span></i><span style="color: #222222;"> »)</span>. D’une certaine façon, il n’y
pas de surprise dans la <a href="https://www.inc.com/michael-schneider/google-thought-they-knew-how-to-create-the-perfect.html">définition
de ce profil</a> (coach / support / communiquant / orienté résultats /
intéressé par le développement des collaborateurs / suffisamment technique pour
écouter les <i>doers</i> / empathique / …) mais
l’intérêt vient de la méthode – rigoureuse et fondée sur les faits – et de
l’origine, Google, qui n’est pas une entreprise « classique »). Le
manager joue un rôle essentiel de facilitateur de l’apprentissage, individuel
et collectif, même si la responsabilité de cet apprentissage revient au
collaborateur et à l’équipe. « Le Lean est, comme le rappelle Michael
Ballé, un système d’éducation permettant le développement des personnes jusqu’à leur autonomie ». A la fin du livre, Dan Jones insiste sur la dimension
sociale du management : « J’ai toujours cru que changer
d’organisation sociale était beaucoup plus lent qu’exploiter les opportunités
qu’ouvrent les nouvelles technologies. L’organisation sociale est la clé. Le
Lean est essentiel parce qu’il aide à créer des organisations plus agiles,
capable de faire face au défi du numérique grâce à l’implication de chacun dans
l’amélioration ». <span lang="EN-GB"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt; text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Avant de passer au livre suivant, je tiens à souligner que ne suis pas
d’accord avec tout ce qui est écrit dans cet ouvrage. Une partie de
l’opposition un peu simpliste entre la vision du DSI et celle du digital, page
57 par exemple, me semble relever plus de la rhétorique que de la réalité (on
trouve d’ailleurs, un peu plus loin page 62, des propos plus nuancés). De la même
façon, la charge contre les processus est un peu caricaturale et vise plutôt
l’abus des procédures que la démarche processus elle-même. Mon désaccord le
plus profond porte sur la valeur de l’intégration. Je ne souscris pas à
l’affirmation, page 61, que l’intégration n’apporte pas de valeur au client. Il
s’agit d’une vision purement statique (à un instant t donné, l’intégration est
une fonction cachée, invisible, qui n’apporte pas de valeur perçue). Dans une
vision dynamique, les capacités d’intégration sont un <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2017/05/grec-et-chinois-anticipation-et-agilite.html">potentiel
de situation</a>, qui apportent une forte valeur au client. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">En revanche, je suis
particulièrement en phase avec l’obsession du rôle central du client qui est
développée du début à la fin du livre. Je termine avec cette citation de Régis
Medina, qui insiste avec beaucoup de justesse : « Rendez visibles les
problèmes. Assurez-vous que les problèmes des clients sont recueillis et analysés.
Sélectionnez ceux qui doivent être gérés au cas par cas. Vous n’avez nul besoin
d’outils ou de statiques sophistiqués ; contentez-vous d’écouter vos
clients et de traiter les problèmes les uns après les autres »<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>3. Décoder les
développeurs</b></span></h2>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-2pIe1qL0If0/WX3gJ2eJbcI/AAAAAAAAEZE/1V7Fopf4jlo7MuSETO9DvzfNdlPnOZnvgCLcBGAs/s1600/D%25C3%25A9coderD%25C3%25A9veloppeurs.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="357" data-original-width="239" height="320" src="https://2.bp.blogspot.com/-2pIe1qL0If0/WX3gJ2eJbcI/AAAAAAAAEZE/1V7Fopf4jlo7MuSETO9DvzfNdlPnOZnvgCLcBGAs/s320/D%25C3%25A9coderD%25C3%25A9veloppeurs.jpg" width="214" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">J’ai décidé de compléter ce compte-rendu par un autre, plus synthétique,
du livre de Benjamin Tainturier et Emmanuelle Duez qui s’intitule « <a href="http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/decoder-les-developpeurs-9782212567397">Décoder
les développeurs – Enquête sur une profession à l’avant-garde </a>». Les
auteurs commencent par définir son objectif de la façon suivante :
« Ce livre aimerait reconnaitre les mérites des développeurs, élaguer les
forêts sombres du « développement », du « langage », du
« code », pour éclaircir les sous-bois qui effraient les
entreprises ». C’est avant tout un livre de sociologie, nourris
d’entretiens et d’étude de situation, dont je vous recommande d’autant plus la
lecture que je vais faire un exercice particulier de mettre en exergue quelques
points qui font écho aux propos précédents. Il y a beaucoup d’autres contributions
à découvrir comme par exemple une analyse du logiciel dans la typologie des
services et des biens.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div style="margin: 0px;">
</div>
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>1. Développer c'est concevoir et exécuter à la fois </b></span></h3>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Je commence par cette première affirmation – que je partage bien évidemment – à cause de la symétrie avec la partie précédente. Je cite : « Développer amalgame donc nécessairement concevoir et exécuter. Séparer ces deux étapes de création n’a guère de pertinence hors de l’usine taylorienne ». Les auteurs introduisent la caractérisation de « cols ciels » pour désigner les programmeurs qui sont à la fois des « cols blancs » - des concepteurs – et des « cols bleus » - des ouvriers d’un atelier industriel avec ses pratiques. L’insistance sur les pratiques (par rapport aux principes) est essentielle : « L’agile conseille les meilleures pratiques et dispense une nouvelle pensée du travail, qui s’est imposée progressivement aux développeurs. Méfiance cependant, car toute liste prétendument exhaustive de principes dit « agiles » est immédiatement caduque : en figeant l’organisation dans des commandements, cette liste perdrait sa raison d’être ». L’analyse que fait le livre de l’importance de la communication dans la pratique agile, à la fois en tant qu’outil et qu’objectif, est tout à fait remarquable (dans la droite ligne de « Processus et Entreprise 2.0 », pourrais-je dire :) ). On retrouve plusieurs points fondamentaux, tels que l’utilisation du management visuels pour rendre explicites les marges de manœuvres de chacun aux autres.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">
</span>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">
</span>
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>2. Les développeurs sont des ouvri</b></span><b style="font-family: Verdana, sans-serif;">ers métiers du 21e siècle</b></h3>
<br />
<div style="margin: 0px;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br /></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le livre propose une comparaison très intéressante entre différentes professions ouvrières et structure de compagnonnages, et le développement logiciel. Cette analogie est manifeste dans l’existence de la « conscience professionnelle » des développeurs, qui dépasse le cadre du projet ou de l’organisation à laquelle ils sont rattachés : « Les ouvriers de métier, les développeurs, bénéficient, en effet, d’une position favorable sur le marché du travail. Ce détail structure la conscience professionnelle, cette conscience de remplir une fonction essentielle, et rare, de la société ». Hors contexte, cette affirmation peut sembler surprenante, je vous engage donc à lire le livre pour la comprendre véritablement, mais disons qu’on peut l’interpréter dans le contexte du monde numérique qui a vu la revalorisation du développement. Cette conscience professionnelle fait que le lien entre le développeur et son code est fort, et dépasse un lien contractuel ou marchand. Le développeur moderne appartient à des écosystèmes et des communautés multiples, qui dépassent son entreprise. L’organisation multiple de Spotify, avec des <i>tribes</i>, <i>chapters</i> et <i>guilds</i> tient compte de cette réalité sociologique. A titre d’illustration, le fait d’avoir commencé ma vie professionnelle en développant en <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Lisp_(programming_language)">LISP</a> est un marquage fort, qui a changé ma façon de penser et crée une familiarité forte, des décennies plus tard, avec les gens qui partagent la même expérience. Cette conscience professionnelle est associée à une esthétique professionnelle – ce qu’on trouve dans tous les compagnonnages avec des « beaux gestes » et de « beaux ouvrages ». Dans le monde du développement agile, « Cet objectif commun c’est le « beau code », la bonne programmation ». Je vous renvoie à <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2016/09/the-business-value-of-code-elegance-in.html">un précédent billet dans lequel je faisais l’apologie du « beau code »</a>. Cela conduit à la notion essentielle de « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Software_craftsmanship">Software Craftmanship </a>» : « Du coté des developpeurs, le mouvement « <i>Software Craftmanship</i> », ou « artisanat logiciel », pose les principes d’un nouveau genre de programmation, promouvant l’artisanat plus que l’exécution ». Cette collection de pratiques et de savoirs organisé en artisanat apporte la flexibilité nécessaire pour apprendre et améliorer en continu, en dehors d’un cadre méthodologique trop restreint : « Le <i>Software Craftmanship</i> a été créé pour combler les incohérences, les absences du Scrum, l’orientation business trop marquée du Scrum. Le Software Craftmanship recolle les morceaux techniques ».<o:p></o:p></span></div>
<div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="margin: 0px;">
</div>
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>3. Développeurs et chefs de projets / complexité et complication </b></span></h3>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">On retrouve dans ce livre, traité plus en profondeur, la question de l’opposition entre développeurs et chefs de projet. D’un point de vue sociologique, plusieurs témoignages confirme l’héritage du Taylorisme noté par Cecil Dijoux plus haut, à savoir la moindre reconnaissance des</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif;">doers</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">. Plusieurs systèmes de valeurs cohabitent, avec un hiatus « pour les développeurs les plus passionnés, devenir chef de projet, et cesser de coder, n’est pas évoluer, mais bien régresser ». Je n’ai pas le temps de rentrer dans ce débat – ce n’est pas mon objet – mais il me semble que ces deux rôles sont également nécessaires dès qu’on passe à l’échelle, et qu’il faut mélanger complexité et complication. La complexité exige de reconnaître le rôle du développeur et d’abandonner le taylorisme. La complication des grands programmes / produits / systèmes nécessite des fonctions d’orchestration, de pilotage et de communication propres aux chefs de projet.</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le passage des équipes agiles à l’échelle, et l’intégration de ces équipes dans des programme de grande taille dépasse le périmètre de ce billet (et du livre). Pour aller plus loin voire SAFE (</span><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Scaled_Agile_Framework" style="font-family: Verdana, sans-serif;">Scaled Agile FramEwork</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">),</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><a href="file:///E:/Dropbox/Notes/Blog/%E2%80%A2%09http:/www.scaledagileframework.com/whats-new-in-safe-45/" style="font-family: Verdana, sans-serif;">surtout dans sa version 4.5</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">.</span></div>
<br />
<div style="margin: 0px;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>4. Contrôler et mesurer le développement </b></span></h3>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Je vous recommande particulièrement les quelques pages sur la mesure appliquée au développement logiciel, en particulier dans le contexte agile. On y retrouve, de façon plus directe et percutante, quelques idées que j’ai exprimées <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2016/06/lean-et-agile-dun-point-de-vue-metier.html">dans un billet précédent</a> : « Cet ouvrage se propose d’expliquer aux néophytes pourquoi évaluer les équipes de développeurs à la quantité de code produite n’a absolument aucun sens. Les décideurs qui ignorent ce point essentiel courent à la catastrophe. Voilà ce que des développeurs doués et durs à la tâche sont en droit d’attendre : un manager sensible au talent de ses équipes ». Mesurer la création de valeur n’est pas une attente illégitime – de celui qui paye par exemple – mais il faut une grande humilité car cette création de valeur est éminemment complexe. En vertu de ce qui a été dit dans la partie précédente, il vaut mieux choisir des métriques simples et techniques au main de l’équipe de développement, et juger de la création de valeur à travers de la boucle client. Le livre donne quelques exemples très pertinents d’arrêt de projets au mauvais moment (une fois que le pire est passé) parce que les parties prenantes souffrent de « l’illusion du contrôle » et préfèrent utiliser des KPI plutôt que faire confiance.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">
</span>
<br />
<div style="margin: 0px;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<h3 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>5. Autonomie des équipes et pair -programming </b></span></h3>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">On retrouve, de façon symétrique et sans surprise, de nombreux arguments sur l’importance du travail en équipe, organisées de façon cross-fonctionnelle et autonome (ce qui va de pair). Le travail en équipe commence par le binôme et les auteurs citent de nombreuses expérience réussies de pair-programming, dans la tradition de l’extreme programming. Je vous renvoie à l’incontournable <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2016/01/bienvenue-dans-lere-du-management.html">livre de Rich Sheridan sur ce sujet</a>. Faire du code un objet collaboratif de communication – à travers les code reviews ou le debugging partagé – est une des bonnes pratiques de l’informatique moderne. Les auteurs citent Gerald Weinberg qui « observa que dans les boites ou les programmeurs ne marquent pas le territoire de leur code et encourage les autres à y chercher les bogues et les améliorations potentielles, les améliorations sont drastiquement plus rapide qu’ailleurs ». C’est d’ailleurs ce qui fait tout l’intêret de l’open-source, à la fois en tant que source de code et que pratique communautaire. Je vous recommande en particulier le témoignage page 56 que je cite partiellement : « Chaque équipe travaille sur ses sujets mais cela n’empêche pas de se parler : ceux qui décident font et vice-versa. Il n’y a pas des couches de management qui décident en amont de ceux qui font. Il y a des managers humains plutôt que des managers projets ». On ne peut que souligner le principe de « ceux qui décident font et vice-versa », fil rouge de mes billets de blogs et des livres que je commente depuis 10 ans. Le livre souligne d’ailleurs que les nouvelles méthodes de développement logicielle contribuent au renouveau de l’organisation du travail : « le point capital dans l’agilité, c’est de raccourcir la boucle de feedback, et à tous les niveaux ».</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">
</span>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<h2 style="text-align: left;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">4. Conclusion</span></b></h2>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; vertical-align: baseline;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Pour conclure, voici ce qui me
semble essentiel en matière de transformation numérique, à la lumière des
doubles cultures du développement logiciel et de l’amélioration continue en
boucle centrée sur le client. Je le résume en quatre affirmations :</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left; vertical-align: baseline;">
</div>
<ol style="text-align: left;">
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">La transformation numérique n’est pas un objectif
en soi</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">. C’est une composante nécessaire d’une transformation nécessaire pour
mieux – ou continuer à bien – servir ses clients. La transformation est dictée
par le changement externe (des attentes, des usages, de ce qui est possible). C’est
pour cela que j’utilise souvent le terme </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/03/entreprises-numeriques-et-homeostasie.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">d’homéostasie</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">
qui est une formulation abstraite de la vision d’Henri de Castries pour AXA
lors que j’ai eu le plaisir de l’écouter en 2014.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">La transformation numérique est une course </b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">– à cause de
l’hyper compétition. Toute entreprise fait de toute façon sa transformation
numérique, la question c’est à quelle vitesse ? Reprenons la définition de
Ludovic Cinquin « La transformation numérique c’est l’exploitation
radicale des possibilités d’Internet ». Le défi n’est pas simplement d’y
arriver, c’est d’y arriver mieux et plus vite que ses concurrents, les anciens
comme les modernes. Comme disent les américains, « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Time is of the essense</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> ». </span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"><div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</span></li>
<li><div style="text-align: justify;">
<b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">La transformation est émergente</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> : elle se pilote
en laissant une organisation responsabilisée et autonome développer son potentiel
de </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">situation, guidée par une finalité simple et claire. </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Réussir sa transformation c’est construire des nouvelles capacités et
les « libérer » : leur donner le moyen d’agir – c’est tout
l’intérêt du livre de Cecil Dijoux. Pour reprendre les idées </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2017/05/grec-et-chinois-anticipation-et-agilite.html" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">du
billet précédent</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">, « rien ne sert de courir, il faut partir à point »<br /></span></div>
</li>
<li style="text-align: justify;"><b style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">Jardiner l’émergence est un mélange de culture et
de pratique</b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> – dans lequel on retrouve cette double racine de la culture logicielle
moderne (je continue à citer « Les géants du web » mais le temps
passe vite et les paradigmes clés de 2017 pour réussir l’ambition DevOps ont
déjà évolué) et des pratiques d’amélioration et d’apprentissage continu qui
font la quintessence du Lean Management</span></li>
</ol>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div style="text-align: left;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<br /></div>
</div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-16617060.post-77997218156338079692017-05-08T08:20:00.000+02:002017-05-08T08:22:08.511+02:00"Grec et chinois" : anticipation et agilité<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<h3 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">1. Introduction</span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le
23 Janvier je suis intervenu à une conférence coorganisée <a href="http://www.innover-en-france.com/Developper-l-intelligence-artificielle-pour-une-croissance-augmentee_a197.html">par
l’AFIA et le MEDEF sur l’intelligence artificielle</a>. Je me suis appuyé sur
les premiers travaux du <a href="http://www.academie-technologies.fr/fr/commissions/TIC">groupe de travail
de l’Académie des technologies</a> pour évoquer l’impact grandissant des
progrès de l’Intelligence Artificielle sur les entreprises, en particulier dans
le monde de la finance et de l’assurance. <a href="https://www.slideshare.net/ycaseau1/intelligence-artificielle-journe-medef-afia">Les
slides sont disponibles en ligne</a>, la dernière slide de conclusion contient
une « Pyramide de Maslow » qui décrit les conditions pour cultiver
les possibilités et bénéfices de l’Intelligence Artificielle dans les
entreprises. L’objectif du billet de ce jour est d’expliquer ce schéma, qui
rassemble beaucoup <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2009/05/simulation-jeux-et-previsions-face.html">des
idées que je développe dans ce blog</a>.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-DA5mUUud96Q/WRAMdlJyJ1I/AAAAAAAAEXg/kjOpJ6vUur8wtuBa73B-TXS1azE0ZRpCQCLcB/s1600/Conf%25C3%25A9renceEfficacit%25C3%25A9.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://4.bp.blogspot.com/-DA5mUUud96Q/WRAMdlJyJ1I/AAAAAAAAEXg/kjOpJ6vUur8wtuBa73B-TXS1azE0ZRpCQCLcB/s320/Conf%25C3%25A9renceEfficacit%25C3%25A9.jpg" width="209" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br />Le
titre de ce billet est bien sûr un clin d’œil au livre de François Jullien,
« <a href="https://www.cairn.info/conference-sur-l-efficacite--9782130551430.htm">Conférence
sur l’efficacité</a> ». Savoir profiter des progrès constants de
l’Intelligence Artificielle relève précisément du « jardinage de
l’émergence » qui est le thème du livre, une nouvelle définition de
l’efficacité dans un monde complexe, non-linéaire, dans lequel les approches
velléitaires et mécanistes ne fonctionnent plus. <a href="https://www.youtube.com/watch?v=mPCXbWdoDPY">Sans rentrer dans le détail</a>,
rappelons que François Jullien oppose deux modèles de pensée : le modèle
grec, dont nous sommes les héritiers, qui construit sa stratégie sur la
finalité de façon déductive, sous la forme d’un plan d’action, et le modèle
chinois qui définit une stratégie inductive construit <b>un potentiel de situation</b> et laisse les opportunités guider
l’action. Le « modèle grec » cherche à imposer sa volonté au monde –
et permet de façonner le monde de la sorte. C’est le modèle idéal pour
construire des cathédrales et des TGVs. Il repose sur l’hypothèse que nous
comprenons le monde et que nous pouvons anticiper ce qui va se passer. Le
modèle et le plan y jouent un rôle fondateur. Le « modèle chinois »
s’adapte continument à la réalité du monde et ne fait pas les mêmes hypothèses.
C’est donc un meilleur modèle pour naviguer dans l’incertain. L’action
volontaire est remplacée par une transformation continue. Il ne s’agit pas bien
sûr d’opposer de façon binaire ces deux approches mais de savoir les combiner.
En particulier, c’est le titre de ce billet, de savoir combiner les bénéfices
de l’anticipation et de l’agilité. Dans la grande tradition <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/L%27Art_de_la_guerre">de l’art militaire de
Sun Tzu</a>, c’est parce que qu’on a anticipé pour jardiner son potentiel de
situation que l’on peut faire preuve d’agilité et saisir les opportunités. Je
ne connais pas de meilleure façon de penser la stratégie des systèmes
d’informations.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">La
thèse de ce billet est simplement qu’il faut penser l’émergence de
l’Intelligence Artificielle dans nos entreprises, et donc dans nos systèmes
d’informations, dans ce double temps : le temps long de l’anticipation et
du jardinage, et le temps court de l’agilité, pour saisir des opportunités qui
sont par essence fugaces dans un monde d’hyper-compétition. Cette thèse va être
développée en quatre partie. La première porte sur cette opposition entre <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2016/04/le-selflean-et-lart-dattendre.html">le
temps court et le temps long</a>, sur les pas de François Jullien. La seconde
section s’intéresse entre la dualité entre les connaissances et la pratique, ce
qui est également essentiel pour comprendre comment profiter de l’Intelligence Artificielle.
L’usage de la technologie qui crée de la valeur sur les opportunités est un
usage émergent, tiré par la pratique et les outils. Nous allons retrouver les
problématiques d’émergence et d’adaptation continue à son environnement
(homéostasie) <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/03/entreprise-30-comment-sadapter-un.html">du
livre « Exponential Organisations » qui est un autre marqueur de ce
blog</a>. La troisième section porte sur
l’« <b>osmose de l’innovation</b> »,
qui sont les conditions pour que l’entreprise puisse bénéficier du flux continu
d’innovation que des partenaires externes peuvent lui apporter. Ce sont les
conditions de l’open innovation, particulièrement importante dans les cas de
l’Intelligence Artificielle puisque les investissements massifs des GAFA et des
<i>venture capitalists</i> dans l’IA font <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2016/05/exponential-information-systems.html">que
l’entreprise doit accueillir des idées, compétences et outils externes, bien
plus qu’internes</a>. La dernière section appliquera toutes ces idées pour
expliquer ma proposition sur ce que sont les conditions nécessaires à la bonne
valorisation de l’intelligence artificielle dans les entreprises.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<h3 style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">2. Temps court et temps long</span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Un des aphorismes
préférés du monde digital et des startups est « <i><a href="https://venturebeat.com/2015/03/15/heres-what-fail-fast-really-means/"><span style="font-style: normal;">Fail Fast </span></a></i>», rendu célèbre par
des grandes entreprises de la <i>Silicon
Valley</i>. Il est souvent mal compris et utilisé pour justifier qu’il faille
abandonner rapidement si un projet ne réussit pas – et cela d’autant plus qu’on
fonctionne sur un modèle de pensée grec qui cherche à imprimer son action sur
le monde. « <i>Fail Fast</i> » est
un principe de <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Fail-fast">systémique</a>,
qui s’applique au « <a href="https://www.simplilearn.com/time-confusion-cycle-time-takt-time-lead-time-part-1-article">cycle
time </a>» et pas au « <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Lead_time">lead time </a>». Autrement
dit, l’aphorisme est à comprendre dans un monde d’itérations continues, et il
signifie qu’il faut savoir échouer le plus rapidement possible, parce qu’il
faut itérer plusieurs fois pour réussir. Plus ce qu’on cherche à faire est
ambitieux – et dynamique – plus il est essentiel de raccourcir le temps des
itérations. C’est très précisément le principe fondateur du <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/07/la-pratique-du-lean-startup-et-du.html">Lean
Startup</a>.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Il est par ailleurs
clair que temps court et temps long ne s’opposent pas. Le temps long est celui
de la préparation, le temps court est celui de l’action. C’est une évidence
depuis des siècles pour les militaires ou les sportifs de haut niveau – en
particulier les sportifs de l’extrême comme les alpinistes. Le fait que la
prévision devienne de plus en plus difficile dans un monde complexe ne signifie
pas qu’il ne faut pas se préparer. Je vous renvoie ici à <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2013/03/antifragile-une-regle-de-vie-face-la.html">Nassim
Taleb</a>, qui s’inscrit précisément dans un mode « chinois » de
préparation du potentiel de situation « antifragile », capable de
profiter des opportunités et de s’enrichir des aléas. Taleb remet à l’honneur
les exercices, la pratique des « <i>war
games</i> », des « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2013/03/petit-guide-de-la-conduite-du.html">katas</a> »
du monde <i>lean</i>, pour construire ce
potentiel. Dans le monde du système d’information, le temps long est celui de
la construction du potentiel (modèle, données, API, etc.) tandis que le temps
court est celui du projet agile qui rencontre le besoin de l’utilisateur.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le temps long est
nécessaire pour développer les capacités d’innovation qui s’expriment dans le
temps court. Le parallèle entre l’innovation et les métaphores agricoles chères
à François Jullien pour expliquer le modèle chinois est frappant. Une partie du travail est visible (lorsque la
plante pousse) mais une partie ne l’est pas (lorsqu’on prépare le sol). Les
« <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2013/03/petit-guide-de-la-conduite-du.html">slow
hunchs </a>» chers à Steven Johnson sont semblables à la germination des
graines. Je vous revoie également au livre « <a href="https://barryoreilly.com/lean-enterprise/">Lean Enterprise – How High
Performance Organizations Innovate at Scale </a>» que j’ai commenté <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2016/08/decouverte-et-deploiement-continus-de.html">dans
un billet précédent</a>. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">L’illustration
suivante représente les différents cycles de temps qui participent à la
démarche <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2007/12/le-lean-cest-quoi.html">lean</a>
du <i>Toyota Way</i>. Le temps T0 est le
temps court de la satisfaction client. C’est le temps du processus, mesuré par
le <i>takt time</i>. Le temps T1 est celui
du cycle de l’amélioration continu, celui du kaizen. C’est déjà un temps plus
long et plus complexe, puisque l’amélioration continue est un processus
émergent. Le temps T2 est celui de la construction des compétences, le temps
long du potentiel de situation. Comme nous le rappelle Michael Ballé, le kaizen
est un outil de résolution de problème, dont l’objectif final est de développer
les compétences, à la fois dans le domaine systémique du produit ou service que
l’on construit et dans le domaine de la collaboration d’équipe. C’est le
« secret génial du lean » : il n’y a pas de meilleure façon de
« casser les silos » et d’apprendre la collaboration à une équipe plurifonctionnelle
que de résoudre ensemble des problèmes clients – ce que mon expérience de
construction de set-top box à Bouygues Telecom confirme merveilleusement. La
biologie et la science des systèmes complexe nous confirment les intuitions du <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/09/respect-lean-et-innovation.html">lean </a>:</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Pour que les organismes survivent ils doivent être adaptables, et cela
passe par la minimisation du temps de réponse (temps de cycle T0)</span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Pour être agiles et rapides, il faut apprendre (temps T2) par la pratique
(temps T1)</span></li>
</ul>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-PKzfvZgcDOs/WRAM5dj4LuI/AAAAAAAAEXo/q3OFUYBfKzEO0ChnieXsmEKOv-jO23r1ACLcB/s1600/GrecEtChinois1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="360" src="https://1.bp.blogspot.com/-PKzfvZgcDOs/WRAM5dj4LuI/AAAAAAAAEXo/q3OFUYBfKzEO0ChnieXsmEKOv-jO23r1ACLcB/s640/GrecEtChinois1.jpg" width="640" /></a></div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
<h3 style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">3. Technologie et Outils</span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Une des clés
essentielles pour comprendre le développement des technologies est la
codépendance entre l’outil et l’usage.
L’usage est guidé et façonné par l’outil, mais l’outil évolue et se
transforme en fonction de l’usage – il n’y a pas d’outil sans usage. Dans
l’apprentissage des connaissances, l’outil et la pratique jouent un rôle
fondamental. C’est un des thèmes fondateurs de l’Académie des technologies. Ces
idées sont par exemple <a href="http://www.academie-technologies.fr/blog/categories/rapports/posts/big-data-un-changement-de-paradigme-peut-en-cacher-un-autre">illustrées
dans le rapport de 2015 sur le Big Data</a>. Le rôle essentiel des outils est
particulièrement important dans le domaine de la transformation numérique. La
codépendance est quasi paradoxale : les outils sont au service de la
transformation – et leur mise à disposition n’a pas d’efficacité sans une
ambition et une histoire partagée … mais la transformation nécessite les bons
outils – en particulier la simplicité d’utilisation – et la capacité laissée à
tous de se les approprier. Il suffit d’ajouter peu de contraintes pour
transformer un « best-seller du travail collaboratif » en plateforme
d’entreprise apathique.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">De la même façon, la
construction des « <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2016/05/exponential-information-systems.html">Exponential
Information Systems </a>», les systèmes d’informations qui utilisent et
profitent de la révolution exponentielle des technologies numériques, passe par
<b>la pratique et expérimentation continue
des meilleurs outils</b>. C’est une des
principales limitations des entreprises traditionnelles face aux entreprises
disruptives, qu’il s’agisse de startups ou d’entreprises qui viennent du monde
du logiciel. « <i>Software is eating
the world</i> » … et il s’agit de prendre les bons couverts. Ne pas
utiliser les mêmes piles logicielles, les mêmes librairies, les mêmes outils <i>open-source</i> que les concurrents les plus
agiles revient à se tirer une balle dans le pied. Et il ne s’agit pas seulement
d’une vision mécaniste de l’efficacité (temps T0 : l’outil permet d’aller
plus vite) mais bien de la capacité à apprendre plus vite comment travailler
autrement (temps T1) pour développer des nouvelles compétences sur le temps T2.
Les outils modernes pour construire des logiciels ne sont pas réservés à une
nouvelle génération d’informaticien, ils sont ce qui forme une nouvelle génération
de développeurs.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Je
vous recommande très chaleureusement la lecture de l’article « <a href="http://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transformation?cid=eml-web">ING’s
agile transformation </a>» de McKinsey avec l’interview de Peter Jacobs et
Bart Schatmann. Non seulement c’est un très bon article sur l’agilité – « <i>It’s about minimizing handovers and
bureaucracy, and empowering people</i> », avec de très bonnes explications
sur l’importance des « <i>squads</i> »
et du travail en équipe cross-fonctionnelle – « <i>Spotify was an inspiration on how to get people to collaborate</i> »,
mais il contient également une vision sur l’adaptation continue de l’entreprise
– et son système d’information - grâce à une approche <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2011/11/lean-it-devops-and-cloud-programming.html">DevOps</a>
– « <i>The integration of product
development and IT operations has enabled use to develop innovative new product
features</i> ». Le déploiment de DevOps illustre parfaitement le propos
précédent : l’enjeu n’est pas simplement de travailler plus vite, c’est de
travailler autrement, pour à la fin travailler beaucoup mieux … et beaucoup
plus vite. Une fois de plus, les outils
jouent un rôle fondateur, ils définissent <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2015/10/lean-startup-and-lean-software-factory.html">le
potentiel de situation de l’équipe</a>. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-7CZMmHCxehs/WRAM04GYhtI/AAAAAAAAEXk/eTzkhcA7coI_W9gEK7tEGc1Ek9CW-VX5ACEw/s1600/ExponentialOrganizatons.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://2.bp.blogspot.com/-7CZMmHCxehs/WRAM04GYhtI/AAAAAAAAEXk/eTzkhcA7coI_W9gEK7tEGc1Ek9CW-VX5ACEw/s320/ExponentialOrganizatons.jpg" width="200" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Une fois de plus,
j’emprunte dans ce billet beaucoup au livre « <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/03/entreprise-30-comment-sadapter-un.html">Exponential
Organizations </a>» de Salim Ismail, Michael Malone et Yuri Van Geest. Ce
livre donne un certain nombre de clés pour comprendre ce qui est nécessaire à
l’adaptation continue des entreprises au changement exponentiel de leur
environnement. Je voudrai souligner ici quatre points :<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le monde des <i style="text-indent: -18pt;">Exponential Organizations</i><span style="text-indent: -18pt;">
est un monde ouvert dans lequel les entreprises doivent absorber le plus de
valeur possible de l’extérieur, en particulier sous la forme </span><i style="text-indent: -18pt;">d’open innovation</i><span style="text-indent: -18pt;"> qui sera le sujet de la
section suivante.</span></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le changement est « distribué » aux frontières (<i style="text-indent: -18pt;">Interfaces</i><span style="text-indent: -18pt;">) – on retrouve ici la
métaphore biologique du </span><a href="https://www.slideshare.net/npflaeging/beta-codex-presentingthecodex" style="text-indent: -18pt;">BetaCodex</a><span style="text-indent: -18pt;">,
sur laquelle je reviens dans la section suivante. </span><b style="text-indent: -18pt;">La vitesse de changement impose que celui-ci ait lieu de l’extérieur
(la frontière) vers l’intérieur</b><span style="text-indent: -18pt;">. L’entreprise s’adapte au changement de son
environnement (par exemple ses clients) au lieu de décliner une stratégie qui
vient du centre décisionnel. C’est le principe </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2014/03/entreprises-numeriques-et-homeostasie.html" style="text-indent: -18pt;">de
l’homéostasie digitale</a><span style="text-indent: -18pt;"> dans le contexte de la transformation numérique.</span></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le changement commence par la pratique (<i style="text-indent: -18pt;">Experimentation</i><span style="text-indent: -18pt;">).
La supériorité du « </span><i style="text-indent: -18pt;">learn by doing</i><span style="text-indent: -18pt;"> »
est un symptôme de la complexité de l’environnement. Cette complexité exige une
adaptation, qui se fait implicitement dans l’apprentissage par expérimentation
pratique, parce que la pratique est plus facilement intégrée dans
l’environnement réel.</span></span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Comme dans tout système complexe, le changement rapide exige une finalité
claire (<i style="text-indent: -18pt;">Purpose</i><span style="text-indent: -18pt;">). Pour citer </span><a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2013/09/esquisse-dune-entreprise-30.html" style="text-indent: -18pt;">Isaac
Getz</a><span style="text-indent: -18pt;">, l’autonomie sans finalité commune produit le chaos. </span><b style="text-indent: -18pt;">Dans un monde sans planification, c’est la
finalité qui guide la construction du potentiel de situation, de façon
émergente</b><span style="text-indent: -18pt;">.</span></span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: left;">
</div>
<h3 style="text-align: justify;">
<b><span lang="EN-US"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">4. Innovation et Osmose</span></span></b></h3>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-weight: bold;"><br /></span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Le
besoin d’ “<i>open innovation</i>” – aller trouver
les innovations à l’extérieur de l’entreprise, les idées, les compétences et
les <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Joy%27s_law_(management)">talents</a>
– est une des conséquence de cet environnement complexe en perpétuelle
évolution. Je n’y reviens pas, c’est une des idées clés de « <i>Exponential Organizations</i> » et de <a href="http://organisationarchitecture.blogspot.fr/2015/01/six-principes-pour-lentreprise-30.html">ce
blog</a>. La stratégie de l’entreprise n’est pas une stratégie d’investisseur
(sauf s’il s’agit d’un fond d’investissement ou de capital risque) : pour créer de la valeur propre, il faut que
ce qui est repéré à l’extérieur puisse être « intégré » dans l’entreprise
– sous des formes multiples. La métaphore biologique qui inspire cette section
est celle d’une cellule qui cherche à profiter de ressources disponibles dans
son environnement. Si l’acteur innovant est autonome – par exemple une startup –
et n’a pas vraiment besoin des ressources de l’entreprise, l’expérience montre
qu’il s’agit plus d’une démarche d’investissement ou d’un partenariat de
distribution que la co-création de valeur à laquelle aspire la démarche d’open
innovation.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Cette
problématique de l’intégration est d’autant plus importante que l’approche est
souvent vue comme un palliatif pour corriger les cycles trop lents d’une
(grande) entreprise. C’est la métaphore souvent entendue du « porte-avion
et des vedettes » : L’organisme lent et gros s’associe avec des plus
petits et plus rapides qui sont mieux à même d’explorer et détecter les
nouvelles possibilités. Cette métaphore est valide pour ce qui concerne l’ambition,
l’association avec des petites structures augmente « la surface de contact »
avec les marchés et avec les opportunités technologiques. Elle passe sous
silence en revanche les conditions de contact et de collaboration entre le
porte-avion et les petits bateaux. Pour que les échanges fonctionnent bien –
cela va de partager le même langage, pouvoir identifier les mêmes opportunités
au partage de données et de services – il doit exister une certaine homogénéité
entre les différents acteurs, à la fois en termes de culture et de biorythme.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>La métaphore de l’osmose exprime cette
condition de l’open innovation</b> : la « pression innovante »
doit être équilibrée des deux côtés de la « membrane » (dedans et
dehors de l’entreprise) pour que les échanges fonctionnent et que la cocréation
de valeur puisse se produire. C’est ce
que j’ai essayé d’illustrer dans le schéma ci-dessous. Pour que l’association avec
un petit acteur innovant fonctionne, l’entreprise doit adapter sa culture (cf. « <i>Exponential Organizations</i> ») – pour
pouvoir se synchroniser et reconnaitre de façon commune des opportunités -, sa
technologie – pour permettre les échanges de données et de services – et son « biorythme »
- l’échelle de temps de ses décisions et actions. Dans le domaine de l’échange
de données, tout le monde ne parle plus que <a href="http://informationsystemsbiology.blogspot.fr/2014/04/software-ecosystems-and-application.html">d’API</a>
(<i><a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Application_programming_interface"><span style="font-style: normal;">Application Programming Interfaces</span></a></i>), à
juste titre, mais cela ne suffit pas. Pour que cette collaboration logicielle
se développe, il faut des API, une pratique logicielle commune et une vision
partagée de l’ALP (<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Application_lifecycle_management">Application
Lifecycle Management</a>) pour que les biorythmes s’ajustent de façon durable –
par exemple sur ce que chacun attend de l’autre en matière de réactivité. On
retrouve ici notre dualité temps long/ temps court (selon la citation de Louis
Pasteur, <i>« le hasard ne sourit qu’aux
esprits bien préparés </i>») : <b>le
temps d’association et de cocréation de valeur avec la startup doit être un
temps court, mais le temps d’équilibrage des pressions (construire la bonne
culture, les bonnes API et les bonnes pratiques) est un temps long, celui de la
préparation</b>.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-IOUnVmXwNYc/WRAM6gTX-zI/AAAAAAAAEXw/dNEcdOWMPlsdoBL2sFZslH5y7QBGKFVnwCEw/s1600/GrecEtChinois2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="360" src="https://4.bp.blogspot.com/-IOUnVmXwNYc/WRAM6gTX-zI/AAAAAAAAEXw/dNEcdOWMPlsdoBL2sFZslH5y7QBGKFVnwCEw/s640/GrecEtChinois2.jpg" width="640" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<h3 style="text-align: justify;">
<b><span lang="EN-US"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">5. Intelligence Artificielle et Emergence</span></span></b></h3>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Je peux maintenant revenir au sujet de mon
intervention lors de la matinée du MEDEF et de l’AFIA, lorsque je j’ai cherché
à partager mes convictions sur les conditions nécessaires pour profiter de
cette « révolution exponentielle » de l’apprentissage et de l’intelligence
artificielle. Ces convictions sont le fruit de mon expérience, renforcée par ma
visite à la <i><u><a href="https://su.org/programs/executive-program/"><span style="font-style: normal;">Singularity
University</span></a></u></i> en Septembre. Pour résumer, il me semble que ces
conditions sont au nombre de quatre : disposer de données, pratiquer les
outils logiciels modernes, être organisés en « <i>squads</i> » cross-fonctionnels et promouvoir une culture d’entreprise
favorable à l’autonomie et l’expérimentation. Sans rentrer dans le détail – j’y
reviendrai une fois que le rapport de l’Académie des technologies sera publié –
voici une brève explication sur chacun des 4 points :<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Il y a un consensus total sur le fait qu’il faut des
données pour développer des « solutions intelligentes ». C’est vrai
de façon générale, et encore plus lorsqu’on parle de « deep learning ».
Tous les rapports sur l’IA – </span><a href="https://www.economie.gouv.fr/files/files/PDF/2017/Rapport_synthese_France_IA_.pdf" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">comme
l’excellent rapport de France IA</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> - convergent sur ce point, tout comme les
différents experts que nous avons rencontrés à l’Académie des technologies. Pour
une entreprise, la collecte et préparation des données relève du temps long :
il s’agit de construire des « training sets » pour les algorithmes
apprenants de demain. Sur ce thème, je vous recommande la lecture savoureuse de
</span><a href="https://www.economie.gouv.fr/files/files/PDF/2017/Rapport_synthese_France_IA_.pdf" style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">l’article
de Martin Goodson</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">.</span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">L’importance de la « culture logicielle » et
de l’environnement de travail est la conséquence logique de la seconde section
de ce billet. C’est particulièrement vrai pour le domaine de l’IA : on
trouve quasiment tout ce qu’on veut dans le monde open-source, mais il faut
avoir la pratique de l’intégration et l’assemblage.</span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">Le travail en équipe cross-fonctionnelle est essentiel
car il n’y a pas de recette pour diagnostique à l’avance la création de valeur.
L’apport des algorithmes « intelligents » est lui-même un phénomène
complexe, difficile à prévoir. La pratique est pleine de surprises : des
déceptions et des bonnes surprises. Le mode agile est particulièrement indiqué
pour développer ce type d’opportunités.</span></li>
<li><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;">La complexité et l’incertitude exigent également de
laisser une véritable autonomie aux équipes agile. La découverte de l’innovation
nécessite une vraie capacité d’expérimentation. Par ailleurs, la révolution de
l’IA est pervasive : à coté de quelques gros sujets tels que la voiture
autonome ou l’assistant personnel sur le téléphone, il s’agit d’une multitude d’opportunités
pour l’ensemble des tâches de l’entreprise. Cette dispersion des opportunités
exige une distribution du contrôle, selon les principes des « </span><i style="font-family: Verdana, sans-serif; text-indent: -18pt;">exponential organizations</i><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; text-indent: -18pt;"> ».</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Pour conclure, je peux maintenant inclure l’illustration
que j’ai présentée le 23 Janvier. Il s’agit d’une pyramide de conditions pour
que les entreprises puissent bénéficier des progrès constants (et surtout ceux
à venir) de l’Intelligence Artificielle (au sens large). Comme dans une
pyramide de Maslow, chaque condition est un prérequis pour celle qui est
au-dessus. Ce schéma est clairement abstrait, voire sibyllin, et je n’avais pas
le temps de l’expliquer durant un exposé aussi court. En revanche, le lecteur
attentif devrait reconnaitre l’ensemble des arguments qui ont été développés
dans ce billet.</span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-6SSPFHrR4KI/WRANxtbrE2I/AAAAAAAAEX0/ANvheAQqph0t1eXArAM0iz6onKNWrrrvACLcB/s1600/GrecEtChinois3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="360" src="https://1.bp.blogspot.com/-6SSPFHrR4KI/WRANxtbrE2I/AAAAAAAAEX0/ANvheAQqph0t1eXArAM0iz6onKNWrrrvACLcB/s640/GrecEtChinois3.jpg" width="640" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br />
<!--[endif]--><o:p></o:p></div>
</div>
Yves Caseauhttp://www.blogger.com/profile/04812034190333969728noreply@blogger.com2