Récréation quantique

Je suis resté plutôt silencieux car je profite de l'été pour lire, relire, réfléchir et digérer. Il est temps de remettre de l'ordre dans toutes les idées exprimées ici depuis quatre ans, et ce travail d'approfondissement porte des fruits intéressants. Je vous en dirai plus dans quelques mois…

En attendant, je souhaite partager quelques pépites de ce travail. J'ai lu quelques classiques, tels que « The Goal » de E. Goldratt (que j'aurai du lire plus tôt !), et j'ai approfondi ma bibliographie sur le lean. En particulier, j'ai rencontré Michael Ballé (cf. post précédent), ce qui m'a conduit à découvrir :

• The Lean Edge, un « blog » vraiment génial, une discussion entre tous les meilleurs spécialistes de la planète sur le sujet. Dans une dérive très socratique, plus je découvre, plus je considère que je suis vraiment incompétent sur ce sujet … mais je me soigne J
  
• « The Lean Manager »,  un livre roman dans la veine de « The Goal », le meilleur livre que j'ai lu sur le sujet en compagnie du « Toyota Way » de J. Liker. A lire absolument, c'est un pur bonheur (lorsqu'on connait un peu le sujet).
  

En passant, je vous signale la sortie de « Gmail beta avec priorité » (si cela vous avait échappé). C'est l'application directe des principes évoqués dans mon post sur le « lean email » (entre autres billets). Je suis doublement ravi : en tant qu'utilisateur et en tant que bloggeur ! Je ne comprends pas pourquoi Microsoft ne me fournit pas la même chose sous Outlook, le succès du « mail » sous Facebook est suffisamment frappant depuis plusieurs années ….

J'en arrive à mon sujet du jour, quelque peu facétieux. Un des points clé lorsqu'on étudie l'efficacité d'un canal de communication est de comprendre non pas le temps de transfert d'information, mais le temps du processus complet (transfert + réception). La performance du transfert est liée au débit et à la latence, mais la performance de la communication (processus complet) est liée à la « Bandwidth » (BW), c'est-à-dire la capacité du canal de supporter les « allers-retours » nécessaire à la compréhension et l'appropriation, qu'ils soient explicites (questions/réponse) ou implicites (posture corporelle, intonation, etc.). Si l'on défini la bandwith comme une « fréquence de synchronisation », le temps du processus est proportionnel à l'inverse de cette fréquence.

La question que je me posais précédemment est la suivante : comment ce temps varie en fonction de la quantité d'information et de la précision souhaitée ? On peut considérer qu'il est proportionnel à la quantité d'information (une hypothèse que j'utilise depuis 4 ans ici), mais quelle est l'influence de la précision ?. Si nous étions en théorie classique de l'information, avec des pertes aléatoires de contenu, nous aurions une loi exponentielle en fonction du temps (ce qu'on obtient avec un protocole émission / receception – retour / comparaison – renvoi de ce qui n'est pas passé). Mais c'est plus compliqué dans la « vraie vie », car ce qui n'est pas compris la première fois résiste souvent et nécessite plus de temps qu'une simple « ré-émission ». A défaut de connaitre la loi, je me suis mis à spéculer sur ce qu'on obtiendrait en admettant que l'erreur décroit simplement de façon inversement proportionnelle au temps. Autrement dit, le temps de communication minimal devient proportionnel à Q / (BW * dQ) ou Q est la quantité d'information, BW la « bandwith » propre au canal, et dQ la précision souhaitée dans la communication.

Pour comprendre ce que dQ signifie, il faut s'imaginer deux interlocuteurs E et R, chacun avec leur propre « modèle mental ». Au départ, sur un sujet donné, les deux modèles sont différents. L'acte de communication cherche à faire émerger dans le modèle de R une copie d'un fragment du modèle de E (de taille Q). A la fin de l'acte de communication, il existe bien un fragment Q' dans la « tête de R », avec quelques différences, parce que la culture, les opinions, les connaissances de R sont différentes de celle de E. dQ est une estimation de cette différence.

Si l'on veut faire référence à la latence du canal, on peut considérer que si la communication commence au temps 0, l'information Q atteint E au temps L (latence), puis qu'elle est « transférée » au temps T (L + durée qui est fonction de Q et du débit). Ce temps T est d'ailleurs celui que j'utilise dans mon modèle SIFOA, puisque je modélise la bandwidth avec des allers-retours. La communication atteint le niveau de précision dQ plus tard, après différents échanges, à un temps T + dT. Si on prend le cas d'un email, T est le temps pour ouvrir l'email (le temps de latence du canal email), alors que dT représente les allers-retours nécessaires pour que le contenu de l'email soit devenu « clair » pour le destinataire (en fonction de la « précision » dQ souhaitée).

La loi précédente peut s'écrire autrement : lorsqu'on transmet une information, on ne peut pas à fois réduire l'imprécision et la rapidité de compréhension. C'est l'équivalent de l'inégalité d'Heisenberg  (dx * dv >= h/2) :

dQ * dT >= Q/BW

L'analogie fonctionne bien : la position est l'équivalent de la précision dQ, et la vitesse est l'équivalent du temps de validation dT. Cette inégalité nous dit qu'on ne peut pas à la fois maitriser le temps et la précision lorsque l'on véhicule des informations dans un acte de communication.

Bon, à quoi tout cela sert-il ? à affirmer qu'on ne peut pas propager un message dans une organisation de façon rapide, sauf s'il est court. Un corolaire intéressant, analogue à la notion de mouvement Brownien, affirme que le besoin de précision augment de façon exponentielle en fonction du diamètre organisationnel. C'est assez intuitif, plus les chaines de propagations sont longues, plus les effets de déformation (les dQ) vont d'amplifier. Si le message doit aller loin, il faut partir avec un dQ petit !

• On retrouve donc une des lois fondamentale de la conduite du changement : construire un message clair et synthétique (concis).
  
• Et que fait-on si le message est forcément long (exemple : les principes du lean) ? on prend son temps, et on répète, on répète, on répète (cela s'appelle la pédagogie).
  

Une journée à l’USI 2010

J'ai passé une journée à l'USI 2010 (Université du Système d'information) organisé par Octo (et différents sponsors). L'an dernier, j'avais posté mon compte-rendu sur mon autre blog, mais cette année je trouve que les sujets que je vais traiter, et en particulier les keynotes, sont d'une portée très générale et relèvent encore plus de ce blog.

Comme d'habitude ce compte-rendu n'a pas vocation à être exhaustif, mais plutôt de souligner les points qui sont connexes avec les sujets que je traite dans ce blog. Ce qui est remarquable avec l'USI, c'est que vous trouverez bientôt l'intégralité de ces interventions en vidéos sur le site USI. Je ne vais parler que ce de que j'ai entendu, mais je viens d'écouter la géniale conférence de Martin Fowler et Neal Ford, et elle est à la fois passionnante pour les informaticiens et très judicieuse pour comprendre le lean ou l'approche chinoise de la stratégie (sans parler des remarques sur la communication qui font un vibrant écho à ce qui est développé dans ce blog).

• Chris Anderson (éditeur de Wired, connu pour « The long trail ») a parlé de son nouveau livre « Free : the future of a radical price ». Le point de départ de son raisonnement est que la puissance de calcul, le stockage ou la bande passante sont devenus « too cheap to meter », créant une économie de l'abondance. Une partie de ce raisonnement se trouvait dans « The long trail », rendue possible par la baisse spectaculaire du coût de stockage. J'ai particulièrement apprécié l'idée selon laquelle l'abondance modifie les processus et pousse à essayer d'abord et corriger ensuite … sous forme d'amélioration continue (« Test & Invest » puis « kaizen »).
  
• Olivier Hascoat a fait un exposé sur l'innovation dans les services … et les causes des nombreux échecs que l'on peut constater ces dix dernières années. Son idée première est qu'il s'agit avant tout d'une question d'exécution. Son exposé était très convaincant, avec des propos qui ne sont pas sans rappeler des grands auteurs américains tels quel Larry Bossidy ou « From Good to Great » dont j'ai parlé la dernière fois. J'ai apprécié l'insight selon lequel le sujet n'est pas de « lancer un service », mais de « faire vivre un service » (cf. le point précédent).
  
• J'en arrive maintenant à la keynote d'Yves Morieux, « Let IT be », qui a été un grand moment de plaisir intellectuel. Je ne vais pas rendre justice à la qualité de l'orateur en résumant quelques idées, mais c'est bien le principe de ce billet. Le thème principal était la question « quelle organisation d'entreprise est la mieux adaptée pour gérer la complexité qui nous afflige et qui est, entre autres choses, une conséquence de la mondialisation ? ». La première partie nous a présentés trois symptômes : (1) l'excellence de l'exécution –cf. le talk précédent – devient une des préoccupations essentielles des CEO dans une enquête du Boston Consulting Group (2) la productivité est en crise, l'amélioration régulière annuelle baisse régulièrement depuis 30 ans – cf. le paradoxe de Sollow (3) on assiste à un déclin régulier et inquiétant de la satisfaction au travail. Ce dernier symptôme est spectaculaire : en 1985, 70% des américains étaient satisfaits de leur travail, ils n'étaient plus que 45% en 2007. Le premier point est également très net parce que le BCG effectue ces enquêtes auprès des CEO depuis de nombreuses années, ce qui permet d'analyser les changements. La thèse d'Yves Morieux est que ces trois « tendances énigmatiques » sont liées à la complexité croissante des organisations. Il cite des chiffres qui ne nous surprennent plus : 40% du temps des managers est passé à produire du reporting, 30% en réunion et seulement 30% à produire de la valeur ajoutée. Pour contrer cette tendance, il a ensuite développé les « valeurs anti-complexité » : leadership / engagement / coopération. Son développement sur la coopération était particulièrement brillant (dans une progression coordination - collaboration - coopération). La coopération est ce qui permet d'être efficace à plusieurs pour précisément résoudre des problèmes complexes. Mais il se trouve que coopérer n'est pas évidente ni intuitive. Pour commencer, la coopération « fait mal » car elle suppose un « coût d'ajustement ». Précisément, coopérer c'est utiliser ses marges de manœuvre au service des autres. La coopération ne se mesure pas (même si son effet est, lui,mesurable), et elle se fait même le plus souvent au détriment de ce qui est mesurable. Elle ne s'obtient pas simplement par « bonne entente », au contraire, si les participants ont une trop forte connivence, il se produit un évitement contraire à l'efficacité. La dernière partie de l'exposé a proposé quelques « smart rules » pour promouvoir la coopération, très intéressantes par leur connotation systémique. Quelques exemples :
  

1. Reinforce integrators – l'intégrateur est le promoteur/catalyseur de la coopération … en particulier le manager !
   
2. Expand shadow of future – faire vivre aux acteurs les conséquences de leurs décisions dans des situations complexes
   
3. Enlarge domain of reciprocity – les objectifs de chacun incluent ce qui augmente la performance des autres
   
4. Modify payoff matrices – une application de la théorie des jeux pour résoudre le dilemme de la « tragédie des communs » dont j'ai souvent parlé.
   

 

• Le keynote suivant de Michael Ballé n'était pas moins passionnant. Michael Ballé est un des grands experts français du lean, l'auteur de nombreux livres primés dont le dernier, « The Lean Manager », que je résumerai bientôt. Le titre, et l'idée principale est que le lean est une « école de management par la résolution de problèmes ». Le lean dont il s'agit est bien celui de Toyota, et j'ai particulièrement apprécié l'ensemble de cet exposé. Michael Ballé a rappelé que l'idée forte de Toyota est de vouloir utiliser le « cerveau de tous ses employés ». Il s'agit donc de prendre le slogan « nos collaborateurs sont notre plus précieux capital » au sérieux et d'en conclure que l'apprentissage permanent est la meilleure façon de créer du « capital immatériel » (« le lean, c'est la montée en compétence de tous »). La résolution de problèmes concrets, en suivant la démarche et les méthodes du lean, est une école pratique pour développer ce potentiel. Les meilleurs processus viennent des savoirs-faire et des connaissances individuelles des « acteurs du terrain » (gemba). C'est un apprentissage systémique qui apprend à raisonner sur les causes profondes (ce que fait un expert) plutôt que de raisonner sur les causes superficielles (les symptômes – ce que fait un novice). Une autre idée profonde du lean est qu'il est encore plus important de « faire les bonnes choses » que de « faire les choses bien ». Michael Ballé remarque que le lean enseigne de standardiser, puis d'améliorer en continu (kaizen), avant de tirer les conclusions et de faire des changements profonds et radicaux (kaikaku), alors que notre approche occidentale du « process re-engineering » est souvent de faire l'inverse. Je reviendrai sur ce sujet – qu'est-ce que le lean ? - dans un billet séparé, pour faire écho au post de 2007. J'ai néanmoins beaucoup aimé ce résumé de ce qu'est la pratique du lean : (1) aller voir (2) visualiser les problèmes (3) révéler les problèmes et réagir (4) résoudre  un par un (5) améliorer les pratiques.
  
• Dans un genre très différent, le philosophe Bernard Stiegler nous a parlé de sa vision de la « crise planétaire », un « chant du cygne » qui annonce l'arrivée nécessaire d'un « nouveau modèle ». Le discours général n'est pas forcément original en ce moment, mais j'ai apprécié les commentaires sur la perte d'attention, le fait que les étudiants aujourd'hui ont plus de difficultés que leurs anciens à se concentrer sur un seul sujet pendant plusieurs heures, parce que Bernard Stiegler nous a fourni de nombreuses références, telles que Katherine Hayles, qui vont me permettre de creuser ce sujet plus sérieusement.
  
• Un exposé très distrayant de Ludovic Cinquin, « Trop humains pour réussir », sur les biais cognitifs (un sujet passionnant, traité par de nombreux auteurs dont je parle dans ce blog, depuis Malcom Gladwell ou Nassim Taleb jusqu'à Daniel Pink). Je vous recommande de voir la vidéo. Une idée clé, selon moi, est qu'il faut pratiquer des boucles de feedback courtes, et affronter la réalité fréquemment, car c'est le meilleur remède contre ces nombreux biais (qui nous affligent tous).
  
• La journée s'est terminée par un keynote de Leo Apotheker, qui m'a bien plu lorsqu'il a attaqué le ratio IT/CA comme élément de benchmarking (c'est un des sujets du 3^e chapitre de mon dernier livre, et le sujet de nombreux débats lorsque j'étais DSI). J'ai également apprécié l'insistance sur l'importance du datamining en temps réel et la prochaine fusion du transactionnel et de l'analytique (sans base de données relationnelle, en mémoire vive sur des architectures massivement parallèles).
  

Cette liste est très hétérogène, mais elle peut néanmoins vous donner envie d'aller voir les exposés, puis de vous inscrire pour la prochaine édition ! Modelée selon TED, cette conférence est une formidable opportunité d'aller écouter des exposés et des orateurs passionnants.

Organisation et Management

Je poursuis ma série de revues d'ouvrages généraux portants sur le management et l'organisation. Le premier livre est « Good to Great », de Jim Collins, un livre que j'ai déjà évoqué. Ce livre est clairement dans le thème de ce blog puisque pour reprendre ses propres termes, il s'agit d'un « search for timeless principles – the enduring physics of great organizations – that will remain true and relevant no matter how the world changes around us ». « Good to great » ne propose qu'une dizaine de ces principes, mais ils sont remarquablement expliqués et surtout illustrés sur des cas concrets. L'approche est similaire à celle de Peters & Warterman - partir d'une liste d'entreprises excellentes et chercher des points communs -, mais le résultat est plus analytique (sélection drastique), plus ciblé (moins d'idées) et plus pédagogique (chaque idées est mieux expliquée). La sélection est drastique car le concept de « great » est exigeant, se définissant par un « cumulative stock market return » nettement supérieur sur le long terme à celui de son industrie d'origine. Le résumé partiel que je vais faire ne rend donc pas justice à cet excellent livre que je vous recommande. Voici néanmoins la liste des idées qui m'ont le plus intéressé :

• Jim Collins établit une corrélation marquée entre le succès des entreprises et le type de managers (DG/CEO). Il introduit le concept de « Level 5 manager » qui combine l'humilité et la volonté (will, resove). Cette instance sur l'humilité est frappante et n'est pas sans rappeler « The Toyota Way ». Elle contraste avec la volonté et la résolution, qui se manifeste par une grande exigence, des « high standards » pour son entreprise et pour soi-même.
  
• Les « great companies » choisissent les hommes avant de choisir les organisations. Ce focus sur le « qui » est un gage d'agilité, de capacité à saisir les opportunités. Plutôt que de commencer par des descriptions de postes, c'est le choix des femmes et des hommes qui permet d'écrire, ensuite, la bonne histoire en fonction des circonstances « du voyage ». « Pick the passengers first and they will drive the bus to the right place ». L'analogie avec la vision chinoise du potentiel de situation par opposition à la déclinaison top-down (grecque, dirait François Jullien) est frappante.
  
• Le voyage dans un "lean qui ne dit pas son nom" se poursuit devant l'attention fondamentale qui est donnée à la "confrontation brutale et régulière avec les faits". Jim Collins n'est pas naïf et il comprend la difficulté de créer un "climat dans lequel la vérité peut être entendue ». C'est, selon lui, un des traits caractéristiques des « great companies »: « Unlike (most) companies, the great companies continually refined the path to greatness with the brutal facts of reality". En effet, il insiste : « Ignoring reality is the best way to demotivate people". De plus, il convient de le souligner même si c'est évident, c'est le fondement de l'amélioration continue (cf. TPS).
  
• L'arme des « great companies » face à la complexité - qui est clairement le challenge du 21e siècle – est le concept du « hérisson », une métaphore qui représente le fait de choisir sa « core compétence » et de la développer avec passion, en renonçant à toute forme de dispersion. « Do one thing, but do it with excellence and imagination". Le choix du coeur est fondamental, c'est ce qui définit la « great companies » et Jim Collins propose de le trouver à l'intersection de trois cercles : ce qui nous passionne, ce pour quoi nous avons les moyens d'être le meilleur au monde et ce qui assure une rentabilité à l'entreprise. Si le choix du cœur est difficile et demande une analyse poussée pour comprendre en profondeur ses propres forces, la pratique des renoncements l'est encore plus et c'est une caractéristique des « great companies ». Jim Collins propose de créer des « stop doing list » à coté de nos classiques « to do lists ».
  
• Ce concept de rentabilité durable est explicité au moyen de KPIs. Les quelques pages autour de la page 104 sont brillantes et permettent d'apprécier la puissance des KPIs lorsqu'ils sont pratiqués avec sens et rigueur. « Each good-to-great company attained a deep understanding of the key drivers in its economic engine and built its sstem in accordance with this understanding ».
  
• Le chapitre 6 est consacré à la "discipline", au sens Toyota du terme, c'est-à-dire la substitution des règles de la bureaucratie et du contrôle hiérarchique par une auto-exigence qui devient un mode de vie. Bien entendu, « Everyone would like to be the best, but most organizations lack the discipline …". C'est une question de tenacité, d'engagement (commitment), pas de talent ou de brillance. On retrouve de facto l'importance du "Level 5 leader", qui doit forcément être exemplaire. La liste des qualificatifs retrouvé de façon constante dans les « great companies » est illustrative : « disciplined, rigourous, dogged, determined, dilligent, precise, fastidious, systematic, methodical, demanding, consistent, focused, accountable and responsible ».
  
• Le chapitre 7 porte sur les technologies, et comment les "great companies" se différencient dans leur adoption. La question est d'ailleurs « How do the great organizations think differently about technology ? » . Il ne s'agit donc pas d'early adopters, mais de unique adopters. « Every good-to-great company became a pioneer in the application of technology, but the technologies themselves varied greatly ».
  
• Pour finir, Jim Collins utilise la métaphore de la "flywheel" (une énorme roue tournant à l'horizontale avec une inertie phénoménale): cette roue n'avance pas grâce à une poussée décisive mais bien grâce à un effort soutenu et constant (une somme de micro-poussées). De même, il n'y pas de « defining moments », d'actions d'éclats, d'initiatives géniales pour les « great companies », mais une somme incalculables d'efforts alignés vers le même but (c'est le principe du «hérisson »). Cette roue qui tourne fournit à ceux qui poussent un feedback constant du progrès parcouru (la vitesse atteinte). Les participants «feel the energy » … « they want to participate to a winning adventure ». Ils apprennent en "faisant". Une fois encore, la proximité avec le Toyota Production System est évidente.
  

Le second livre est "Managing" de Henry Mintzberg, un des gourous du management dont j'ai déjà parlé dans ce blog. J'apprécie particulièrement Mintzberg car c'est à la fois un théoricien (ses premiers modèles m'ont directement inspirés pour SIFOA), un pragmatique (on va le voir tout de suite) et un homme de terrain et d'observation. Son livre est une version enrichie et approfondie d'une étude de sociologie des managers, qui s'appuie sur vingt-neuf journées passées avec vingt-neuf managers différents. Selon mon habitude, voici quelques idées notées dans la marge pendant ma lecture :

• Un des points clés du livre, comme les livres de March est Simon, est le rôle que le management joue en termes de flux d'information.« Watch any manager and one thing readily becomes apparent: the amount of time that is spent communicating – namely, collecting and disseminating information for its own sake, without necessarily processing it". Un peu plus loin, on trouve: « Managers are gatekeepers and buffers in the flow of influence ». Ce rôle clé se traduit par une véritable "addiction" à l'information que l'on peut constater chez les managers (très facilement, pas besoin d'être Henry Mintzberg). Cette addiction pousse les managers à tolérer un flux constant d'interruption et à travailler de façon quasi-exclusivement réactive. « To some extent, managers tolerate interruptions because they do not wish to discourage the flow of current information".
  
• Mintzberg en déduit un corollaire très intéressant sur la délégation et ses limites. Le manager qui délègue faute de temps doit pouvoir déléguer l'information dont il dispose en fonction de sa place dans le réseau (social et de pouvoir). Au mieux, cela prend du temps (faute de quoi le délégué ne peut pas accomplir la tâche), mais, au pire, c'est tout bonnement impossible. « It is too common to witness people being blamed for failures that can be traced to their inadequate access to the information necessary to perform their delegated task ».
  
• Une des signatures de Mintzberg est la conviction que le management n'est pas une science mais une pratique. « It is time to recognize that managing is neither a science nor a profession; it is a practice, learned primarily through experience, and rooted in context. » Il insiste à de nombreuses reprises sur l'apprentissage par l'expérience. Dans la tradition de Bolman et Deal, Il donne au manager un rôle très large : le chapitre 4 est consacré à « the untold varieties of management ». Il y propose (p. 127 & 148) un triangle fort intéressant qui place le management à l'intersection de l'art (pour développer une vision), de la science (dans l'analyse) et de l'artisanat (au sens noble du terme – craft- pour ce qui concerne l'expérience).
  
• En conséquence, il propose un « modèle de management » multi-dimensionnel, très riche. Après avoir resitué différents courants de l'histoire du management, il conclut : « Managing is not one of these things but all of them : it is controlling and doing and dealing and thinking and leading and deciding and more, not added up but blended together ».
  
• Le chapitre 5, intitulé « The conendrum of management », contient de nombreuses perles. En particulier, Mintzberg développe la différence entre évaluation et mesure. « Sure, measure when you can, but then be sure to judge the rest : don't be mesmerized by measurement. Unfortunately, we so often are, causing us to drive out judgement." Cette différence peut être facilement occultée par les zélotes de la qualité totale, obsédés par l'idée « pas de progrès sans mesure » qui peut devenir contre-productive lorsqu'elle est élevée au rang de dogme (j'y reviendrai, il faut savoir faire la différence entre l'évaluation de la cause et la mesure de la conséquence lorsque la première est intangible et la seconde concrète). Mintzberg de plait à une critique – facile mais juste – des « hard data ». Il dénonce les agrégations trompeuses (amalgames) et réductrices au profit des « signaux faibles » et des « détails concrets ». Ce souci des détails concrets conduit naturellement au « management qui va voir sur place », le « genchi genbutsu » du lean.
  
• On trouve, dans les pages 216 à 218, une analyse remarquable due à Mary Park Follett en 1920 ( !) sur la combinaison des phases d'induction et de déduction dans le travail du manager. « Managing is a tapestry woven of the threads of reflection, analysis, worldliness, collaboration, and proactiveness ». Le manager collecte des informations pratiques, qu'il synthétise par induction, produisant ainsi une connaissance proper à un niveau abstrait. Cette connaissance lui permet de prendre, par déduction, des décisions (en repassant de l'abstrait au concret). Mintzberg remarque que « harnessing the collective mind is one of the great challenges facing contemporary organizations", autrement dit cette phase de collecte/induction est un effort collectif, ce qui est précisément un enjeu de l'entreprise 2.0 (cf. le chapitre 6 de mon livre).
  
• Pour finir, j'ai relevé cette très jolie citation, totalement dans la philosophie des etudes CMC que j'ai citées précédemment : "The danger of email is that it may give a manager the impression of being in touch while the only thing actually being touched is the keyboard". Je l'ai déjà dit, l'email est un canal à faible "bandwidth", donc à faible capacité de feedback et appropriation, qui ne permet donc pas de se "connecter". Il existe des outils 2.0 qui sont mieux adaptés , lorsque le contact physique n'est pas une option.
  

Un des aspects les plus frappant de ces livres, qui font le bilan des bonnes pratiques qui peuvent être identifiées chez les entreprises qui réussissent le mieux, est qu'on y retrouve une part important du « Toyota way », autrement dit une validation expérimentale (une de plus) des principes du lean.

In Search of Excellence

Le sujet du jour est un livre assez ancien, mais qui est un best-seller absolu : « In search of Excellence » de Thomas J. Peters et Robert H. Waterman. J'ai lu l'édition de 2003, mais la publication remonte à 1982. Ce livre, qui a été qualifié de « Greatest Business Book of All Time », a été vendu à plus de 3 millions d'exemplaires. Le sous-titre « lessons from America's best-run companies » indique ce qui donne un intérêt particulier à ce qui va suivre : le livre fourmille d'exemples concrets et les principes sont tirés de l'expérience. Même s'il y a eu quelques controverses sur la méthode de sélection des « best-run companies » et si la suite de l'histoire a pu réserver des surprises pour certaines d'entre elles, le talent des auteurs pour démonter les rouages de la performance et de l'excellence demeure intact.

J'ai pris une quantité impressionnantes de notes dans la marge, le double d'un livre habituel et je vous le recommande chaleureusement, dans la même pile que « From Good to Great » de Jim Collins (que j'aborderai un autre jour). Comme d'habitude, mon résumé thématique est incomplet puisqu'il se concentre sur les thèmes de ce blog.

• Le livre commence avec les 8 traits communs des « excellent companies ». Ce qui m'a le plus fasciné est le lien avec les principes du TPS (Toyota Production System) et plus généralement du Lean Management, alors que le livre a été écrit bien avant ceux de Liker, Jones ou Womack. Ces 8 traits forment le plan du livre, et le parallèle avec « The Toyota Way » est frappant.
  

1. La passion de l'action – les mots clés étant : prise de risque, essai, pilote, engagement.
   
2. L'orientation vers le client – il faut lire le chapitre car seules les anecdotes permettent de comprendre ce que ce slogan « passe-partout » signifie lorsqu'il est vécu de l'intérieur.
   
3. L'autonomie (la décentralisation) et la culture d'entrepreneur.
   
4. La recherche de la performance par les individus et le respect de la personne.
   
5. Une approche pragmatique et concrète, mais orientée par des valeurs d'entreprise
   
6. Se concentrer sur son métier, ne faire que ce qu'on maîtrise parfaitement
   
7. Combiner l'autonomie et la liberté (le coté « loose ») avec maîtrise, rigueur et valeurs (le coté « tight »). Un vibrant plaidoyer pour le MBWA (Management by Wandering Around) rappelle étrangement le genchi genbutsu.

• Un des thèmes clés du livre est le lien entre l'innovation et la communication dans l'entreprise. « People simply talk to each other » semble être une vertu cardinale. Pour reprendre une citation d'un dirigeant de HP « We're not sure exactly how the innovative process works. But there is one thing we do know: the easy communications, the absence of barriers to talking to one another are essential." Les auteurs poursuivent: nous le voyons sans cesse dans les entreprises excellentes, elles sont obsédées par un partage large des informations et l'abolition des secrets internes. « The nature and uses of communication in the excellent companies are remarkably different from those of their non-excellent peers … [they] are a vast network of informal, open communications. The patterns and intensity cultivate the right people's getting into contact with each other, regularly, and the chaotic/anarchic properties of the system are kept well under control simply because of the regularity of contact and its nature". Un très beau plaidoyer pour l'entreprise 2.0 vingt ans avant l'apparition des outils 2.0 J
  
  
• L'innovation est clairement définie comme une réaction à l'environnement. « Innovative companies are especially adroit at continually responding to changes of any sort in their environment". Le rôle de la communication et des canaux est fondamental pour capter ces changements et propager les adaptations nécessaires. « The excellent company solution is that is occurs via a remarkably rich set of interactions with the environment – namely, customers ».
  
  
• D'un point de vue systémique, une des contributions les plus intéressantes est celles des « loosely coupled systems ». Pour innover, il faut conserver des « degrés de libertés », un peu de « marge de manœuvre ». Cela peut se traduire par un peu de redondance, ou un recouvrement dans les organisations, voir une approche parallèle. Ce point nuancé à la fin du livre par la tension duale « tight-loose » (point 7 précédemment évoqué).
  
  
• Les années 80 sont l'époque du « small is beautiful ». Le livre insiste sur les « diseconomies of scale », avec une analyse fort intéressante – qui montre comment les gains d'échelle qui progresse faiblement une fois une taille critique atteinte sont rapidement dépassé par les inconvénients en terme de flexibilité et d'adaptabilité. On retrouve l'intuition fondamentale de Taiichi Ohno, le père du lean management. Les auteurs illustrent ce concept sur plusieurs entreprises, dont HP, qui préfèrent des petites unités de production non-optimales (d'un point de vue statique) pour conserver une meilleure agilité dynamique (et de nombreux autres avantages liés aux structures « à taille humaine »). « We find that the lion's share of the top performers keep their division size between $50 and $100 millions, with a maximum of 1000 or so employees. Moreover, they grant their divisions extraordinary independence".
  
  
• Cette réflexion sur la taille s'applique également au travail en équipe. Les auteurs donne leur faveur à un « essaim de petites équipes avec des horizons de temps cours » plutôt que des « taskforces transverses » trop longues et trop peuplées. «Research effectiveness is inversely related to group size: assemble more than seven people and research effectiveness goes down ». On retrouve le même chiffre un peu plus loin: "The academic evidence is clear on this: optimal group size, in most studies, is about seven".
  
  
• Plus généralement, on trouve une réflexion sur la complexité qui est très moderne, capture une bonne part de l'intuition du «lean » et reste donc pertinente aujourd'hui. Les compagnies excellentes maîtrisent leur complexité interne : « La complexité cause la léthargie et l'inertie qui empêchent beaucoup d'entreprises d'être réactive ». « Along with bigness comes complexity … and most companies respond to complexity in kind, by designing complex systems and structures ».
  
  
• L'importance de l'apprentissage organisationnel est soulignée de nombreuses fois. « The excellent companies are learning organizations ». Elles investissent et font preuve de créativité pour acquérir avant le marché les compétences nécessaires pour rester en avance. Le « biais pour l'action » (point 1) traduit cet apprentissage dans les actes : on apprend en faisant dans les excellentes compagnies, pas en lisant des slides ou en écoutant des experts : « Doing things leads to rapid and effective learning, adaptation, diffusion and commitment ». Néanmoins, l'apprentissage n'est pas un « silver bullet » puisque, comme le remarque Karl Weick « organization learns and adapt v-e-r-y slowly ». Ce qui rend l'enjeu de l'apprentissage organisationnel encore plus fondamental dans un monde qui bouge constamment.
  
  
• On trouve également les prémices d'une réflexion sur l'aplatissement des hiérarchies, un sujet cher à ce blog. Une vision un peu caricaturale du mid-management « The moment that staff, in any number, leaps into action, it starts generating information requests, instructions, regulation, policies, reports …" conduit à préférer des organizations plates: "excellent companies seem to have found ways of coping with this problem … there aren't enough corporate staff around to generate much confusion down the line". Il y a également plusieurs références fort intéressantes à Mintzberg sur la façon dont les managers passent leur temps. Cela m'a conduit à lire « Managing » que je n'ai pas encore terminé. L'idée principale est que les managers réagissent et ne planifient pas leur temps. J'y reviendrai dans un prochain billet.

Le prochain livre que j'aborderai sera « Images of Organization » de Gareth Morgan.

GTES : exposé introductif

Ce blog est resté silencieux depuis quelques mois car j'étais occupé à préparer un exposé à l'INRIA sur GTES et son application à la simulation de situations complexes en entreprise. Vous pouvez télécharger le talk à gauche (le powerpoint est disponible sur box.net), ou regarder la vidéo sur le site.

La préparation de cet exposé m'a pris beaucoup de temps, en particulier du temps de calcul, parce que j'en ai profité pour remettre à jour certains algorithmes et creuser des pistes que j'avais identifiées dans mon article RAIRO. Le résultat de ce travail est un nouvel article en préparation, donc la contribution originale sera les « forward looking Nash equilibriums » - j'y reviendrai dans ce blog lorsque l'article sera écrit (vous pouvez regarder les slides si vous êtes curieux).

Par ailleurs je prépare un exposé sur « les réseaux sociaux et l'entreprise 2.0 » pour la journée organisée par l'ANVIE le 8 Juin.

Je prépare également un second exposé sur l'innovation (« jardinage et innovation : comment cultiver son potentiel ») pour l'université du SI organisée par Octo les 2-3 Juillet.

Les "Case Studies" de "Performance du SI"

Les petites fictions qui illustrent les neuf chapitres de mon livre "Performance du SI - Analyse de la valeur, organisation et management" sont maintenant en ligne ici.

Connected, Here comes everybody and Enterprise 2.0

Le post de ce week-end va être consacré à trois livres, plus ou moins récents, et qui sont tous liés à l'Entreprise 2.0 et aux réflexions que j'ai énoncées dans les post précédents. J'ai attendu d'avoir terminé les trois pour faire les revues, car il y a une véritable logique d'ensemble. Je vais procéder par ordre d'importance, très subjectif, à la fois de mon point de vue de lecteur et par rapport aux centres d'intérêt de ce blog.

Le premier livre est « Connected - the surprising power of our social networks and how they shape our lives » de N. Christakis et J. A. Fowler. C'est un livre très riche et très bien écrit, mais qui reprend beaucoup de choses déjà publiées dans d'autres livres cites ici (D. Watt, Barbarasi, Gladwell, Buchanan …), ce que je trouve surprenant pour un livre publié en 2009. C'est également un livre sérieux écrit par des universitaires, donc avec des exemples validés et de nombreuses références. Mon résumé habituel des idées principales est néanmoins allégé par le fait que je filtre des points que je considère acquis en 2009 :

• L'idée principale du livre est l'homophilie, le fait que « ce qui se ressemble s'assemble » (en clair, la plupart de nos amis nous ressemblent). Ce livre est une source remarquable pour donner du crédit à cette idée développée dans un post précédent. Les auteurs donnent des exemples multiples qui permettent de comprendre le formidable enjeu économique que constitue la maitrise des réseaux sociaux.
  
• Une des contributions les plus originales du livre est la caractérisation du lien entre la position des individus au sein de leur réseau social et leur comportement. On retrouve des intuitions énoncées par Malcom Gladwell dans « The Tipping Point », mais ce livre va plus loin : les notions de degrés, de centralité, de taux de connectivités – telles qu'introduites dans les SN – sont ici introduite d'un point de vue de sociologie. On y trouve donc des « vrais chiffres » - par exemple le fait que la probabilité que deux de vos amis se connaissent, qui est de 50%, ce qui est fort utile pour passer de la théorie du « cluster ratio » à l'analyse pratique. Que ce taux de transitivité soit élevé est intuitif, mais c'est encore mieux avec des vraies statistiques. On remarque avec intérêt que, fort logiquement, le taux de transitivité des réseaux de relation sexuelles/sentimentales est très faible (la plupart des gens préfèrent ne pas partager leurs partenaires intimes avec leurs amis).
  
• Une grande partie du livre est consacrée aux effets de contagions au travers des réseaux sociaux, depuis l'humeur jusqu'aux maladies. On y trouve la référence attendue à Mark Granovetter et aux liens faibles (j'y reviens plus tard – cf. par exemple mon post).
  
• On trouve dans les pages 164 à 167, une série de références sur les liens entre l'organisation en tant que graphe et la facilité à résoudre une tâche collaborative (ce qui prend du relief à la lecture des deux livres suivants). Les expériences sont un peu abstraites pour être directement utilisables mais démontrent l'intérêt du couplage « structure de l'entreprise – communication & collaboration ».
  
• Les auteurs sont très favorables aux approches de simulation par ordinateur et échantillonnage (ce qui ne peut que me faire plaisir en tant que lecteur et praticien de GTES). Un des concepts les plus intéressants qu'ils développent avec ces outils est la notion de modularité et l'impact sur la propagation des informations. Ils citent les travaux de Mark Newman que je vais essayer de m'approprier. Il se trouve que ce concept m'intéresse à double titre : celui de l'organisation et celui des systèmes d'information.
  
• On trouve, comme dans le livre suivant et dans ce blog, de nombreuses références aux travaux de Robert Axelrod. Ce qui est plus original est la mention des travaux de Chris Hauert, qui vont plus loin dans l'analyse des « patterns » de collaboration et dans sa forme duale, la punition. Les concepts de « free-riders » et de « loners » sont très pertinents dans le cadre de l'organisation d'entreprise, on retrouve des idées de Axtell. J'aime beaucoup la dialectique entre « Homo Dictyous » et « Homo economicus », qui permet d'introduire les comportements de coopération et de punition, au-delà d'une vision « simplement rationnelle » du comportement humain. Très logiquement, les références au « ultimatum game » suivent.
  
• Page 234, on trouve une réflexion très pertinente dans le cadre de l'Entreprise 2.0 : « Introductions are a key feature of human life ». Autrement dit, un des rôles du réseau social et de l'organisation de l'entreprise est de permettre les « introductions », c'est-à-dire une mise en relation avec caution. Le chapitre mérite d'être lu pour comprendre ce point fondamental. Les interactions naissent rarement de façon spontanée (sauf pour les super-extravertis J), nous sommes guidés par la structure sociale qui nous entoure (d'où le rôle de la réputation chez eBay).
  

Pour résumer, même si je n'ai pas appris grand-chose de nouveau, je suis content d'avoir ce livre dans ma bibliothèque car c'est une référence sur de nombreux points clés, comme par exemple l'intérêt du datamining sur les réseaux sociaux.

Le second livre est « Here comes everybody – The power of organizing without organizations". Je suis tombé plusieurs fois sur les présentations audio-visuelles passionnantes de Clay Shirky. Elles sont relayées sur TED, et également mises en valeur sur l'excellent site de Yuman. L'idée principale est que le monde 2.0 (la culture ET les outils) permet l'émergence d'auto-organisation. C'est une des idées clé de l'Entreprise 2.0, sur laquelle le livre suivant va revenir, et que je n'avais pas suffisamment prise en compte dans mes post précédents. Je vous recommande en premier lieu la vidéo de Clay Shirky, mais le livre est également une lecture agréable. Voici les points principaux :

• L'idée centrale porte sur les coûts de coordinations, dans la tradition des « coûts de transaction » de Ronald Coase. Ces coûts de coordination augmentent rapidement en fonction de la taille. Shirky cite les travaux de Richard Hackman à Harvard sur l'efficacité des groupes de travail en fonction de la taille. Il conclut « not only does managing resources take resources, but management challenges grow faster than organizational size ». On trouve juste après une référence à McCallum sur l'analyse des structures hiérarchiques, avec une réflexion sur la transmission d'information dans ces « bureaucraties » qui font écho à l'excellent interview de Cristobal Conde (que j'ai lu à la suite de la lecture du blog d'Andrew McAffee, l'auteur du livre suivant) : « I think top-down organizations got started because the bosses either knew more or they had access to more information. None of that applies now. Everybody has access to identical amounts of information".
  
• Une partie importante du livre traite de la collaboration et de l'intelligence collective, ainsi que des communautés de pratiques, telles que définies par le sociologue Etienne Wenger. A travers l'histoire de Wikipedia et l'exemple des Wiki, Shirky explique les propriétés d'auto-organisation de ces communautés. Il cite également Yochai Benkler (« The Wealth of Networks ») sur la création de valeur par coopération (« commons-based peer production »).
  
• Un des points qui m'intéresse le plus s'intitule « It's not how many people you know, it's how many kinds ». Shirky s'appuie sur un article de Ronald Burt "The Social Origin of Good Ideas", qui démontre l'importance de la variété du réseau social pour innover (une idée que l'on retrouve chez Granovetter ou chez Surowiecki (The Wisdom of Crowds). Il me semble, en effet, que cette idée est doublement pertinente pour développer l'innovation en réseau et pour justifier du maillage large de l'entreprise 2.0 (cf. le livre suivant).
  
• Je fait abstraction des idées abondamment exprimées ailleurs : le « ultimatum game » (once more J), les « power laws », l'histoire de l'open-source…
  

  
  

Le dernier livre est « Entreprise 2.0 – New Collaborative Tools for your organization's toughest challenges ». ll y a déjà eu de nombreuses revue de ce livre dans la blogosphère (voir par exemple celle de Duperrin), compte-tenu précisément de l'importance d'Andrew Mc Affee dans cette blogosphère (voir son blog) et son rôle précurseur dans la définition de l'entreprise 2.0 (rôle que j'ai découvert grâce à Fred Cavazza). J'ai personnellement beaucoup apprécié ce livre, ne serait-ce qu'à cause du style (direct mais très documenté, avec un vrai effort de synthèse, d'abstraction et de remise dans un contexte général). La liste suivante des principaux points est, comme toujours mais encore plus ici, partielle :

• Une des premières idées du livre est précisément le concept de « self-organisation » : E2.0 permet de faire émerger des structures (groupes, projets, …) sans avoir à construire une méta-organisation de coordination. On trouve précisément (p.63) une référence à l'émergence, dans la sens systémique : la méta-organisation est un « bénéfice collatéral » des micros-interactions et de leur réification à travers les outils collaboratifs. Je le cite sur le concept de self-organization, p.140 « I find this the most remarkable property of Enterprise 2.0, and the easiest to overlook ».
  
• Le sous-titre « New collaborative tools for your organization's toughest challenges » illustre une idée central que j'ai déjà évoquée plusieurs fois ici (et développé dans mon livre): ce sont les challenges du 21e siècle qui posent des nouveaux problèmes aux entreprises et qui exigent une « nouvelle excellence » de collaboration difficile à atteindre avec des méthodes traditionnelles (cf. également Shirky J).
  
• Il y a de multiples exemples réels tiré de la grande expérience pratique de McAffee dans l'accompagnement pratique des entreprises et organisations dans la mise en place de ce qu'il appelle un ESSP (Emergent Social Software Platform). Ces exemples fourmillent de citations intéressantes. Par exemple , tiré de la commission sur 9/11 : " the biggest impediment to all-source analysis – to a greater likelyhood of connecting the dots – is the human or systemic resistance to sharing information". Un autre exemple passionnant est l'expérience de la CIA dans l'utilisation des Wikis et des blogs. Le principal retour est l'importance fondamental du tissage de liens : il encore plus utile de faire émerger le réseau de partage d'intérêt que de simplement partager l'information en première place.
  
• Un des exemples largement développé est celui des prediction markets implémentés chez Google (une application pratique du « widom of crowds » mentionné précédemment). Le lien avec l'article « The use of knowledge in society » de F. Hayek est très judicieux.
  
• Parmi les nombreux chiffres collectés, j'ai trouvé fort utiles ceux de Thomas H. Davenport, tirés de "Thinking for a Living: How to get better performance and Results", qui sont des statistique sur l'utilisation des différents canaux de communication au sein de l'entreprise : 100% des employés utilisent l'email, 33% Intranet, 29% IM, 25% des sites web d'entreprise.
  
• Andrew McAffee redonne la définition de SLATES (un acronyme qui décrit les traits de l'entreprise 2.0, que j'ai déjà mentionné suite à la lecture de Cavazza) : Links, Authoring, Tagging, Extensions (recommandations), Signals. J'y reviendrai car je pense qu'en 2010 on peut faire mieux (plus abstrait et plus riche) en terme de caractérisation de l'entreprise 2.0. C'est évident avec le concept de self-organisation qui n'est pas dans SLATES (autrement que sous forme de conséquence implicite).
  
• Une idée simple mais exprimée de façon remarquable : la combinaison blog/RSS (author/signal) correspond à l'architecture publish & subscribe des systèmes d'information. Ayant passé 10 ans à travailler sur pub/sub, cette réalisation a été un « happening » durant la lecture du livre J Mêmes contraintes, mêmes bénéfices (scalable, loosely coupled, …). On peut la rapprocher des trois principes proposés par Burke et Dennehy : travailler avec une audience la plus large possible, organiser le travail par sujet et non selon l'organisation, remplacer les procédures existantes par cette approche 2.0 de pub/sub.
  
• Andrew McAffee insiste lourdement, et à juste titre, sur l'importance du tissage des liens faible (avec l'acronyme SWT : Strength of Weak Ties et la référence idoine au génial Mark Granovetter). L'exemple du déploiement de Facebook à Serena est une très belle illustration du bénéfice du tissage via le microblogging. Plutôt que de répéter « I told you so » J je préfère vous renvoyer une fois de plus à l'interview de interview de Cristobal Conde : ce qu'il dit sur l'utilisation du micro-blogging est tout simplement lumineux. Il y a dans ce livre de nombreux témoignages, dont celui de DIA (p. 114), qui permettent de bien comprendre la puissance de cette idée.
  
• Un autre insight, simple mais génial, du livre est la réalisation qu'il faut du « temps libre » (des buffers) pour tirer les bénéfices collaboratifs de l'Entreprise 2.0 (p. 118). On touche ici au croisement du lean et du 2.0 : l'émergence ne se produit pas sans un peu de « désordre » , c'est-à-dire l'existence de « degrés de libertés » qui permettent d'explorer de nouvelles configurations collaboratives. Dans un monde ou le taux de charge est supérieur à 100%, la sérendipité est très rare.
  
• McAffee aborde, logiquement, les craintes souvent exprimées autour du déploiement du 2.0, et en particulier sur la sécurité. Il rapporte cette très jolie citation de JP Rangaswami « When I think about compliance issues, email makes me very nervous and blogs and wikis calm me down ». C'est l'application pratique du concept de self-policing que McAffee développe un peu plus tôt.
  
• La fin du livre porte sur des conseils de déploiement, avec une insistance sur le fait qu'il faut se donner du temps « Enterprise 2.0 is a long haul ». Une remarque très intéressante met en garde sur le danger de faire du déploiement 2.0 en silo dans les organisations, parce que la « masse critique » n'est jamais atteinte. Cette remarque est évidente pour quiconque pratique le 2.0 (ne serait-ce que Facebook) mais très pertinente car la tentation de replacer le déploiement dans un contexte organisationnel est grande pour les grandes entreprises J Un autre conseil très pertinent est le déploiement « in the flow » vs. « over the flow » : ce qu'on pourrait appeler l'utilisation « pour de vrai », lorsque les blogs et wikis deviennent le principal canal de communication. En effet, dans la plupart des entreprises modernes, la denrée la plus précieuse est le temps, donc tout changement « over the flow » rencontre une très forte résistance. Sur la résistance au changement, je vous recommande les pages 168-170, avec des références à Richard Thaler sur le « endowment effect » et à Gourville sur le « 9X Effect ».
  
• La conclusion m'a permit de découvrir les travaux de Chris Argyris sur ses modèles théoriques de comportement. La comparaison entre les modèles 1 et 2 ouvre une perspective passionnante sur les enjeux de la transformation de l'entreprise qui devient « 2.0 ». Ce chapitre de conclusion m'a clairement donné envie de lire « Organizational Learning II : Theory, Method and Practice » qui semble incontournable par rapport aux thèmes de ce blog. S'il ne fallait retenir qu'une idée pour vous donner envie de lire cette conclusion : Argyris démontre les effets pervers de quelques « valeurs » classiques des entreprises traditionnelles (management par objectifs, peur de l'échec, répressions de ce qui est perçu comme « émotionnel », rationalité), sous la forme de biais comportementaux qui s'opposent fortement à la collaboration et à l'innovation (entre autres, parce qu'elles limitent la prise de risque).
  

Il y a dans ces trois livres beaucoup d'information, dont 80% m'est apparu comme un "renforcement" des idées que développe dans ce blog et 20% m'ont ouvert des perspectives nouvelles. Cela me permet d'enrichir mon analyse systémique sur le thème « pourquoi le 2.0 dans l'entreprise ?». Comme ce sujet fait l'objet de publications constantes dans la blogosphère (voir par exemple le référentiel Uséo commenté par Fred Cavazza), j'y reviendrai dans un prochain post pour faire des comparaisons croisées.

Plan a trois ans

J'ai profité de cette période de vacances pour avancer sur différents projets et mettre à jour mon plan à 3 ans. C'est le 3e du genre, après ceux de 2004-2006 et de 2007-2009. Même si je ne les suis pas scrupuleusement, je trouve qu'il s'agit d'une bonne pratique pour avancer de façon consistante sur des sujets complexes à long terme. Le plan à trois ans permet de garder une perspective constante tandis que les aléas et la disponibilité variable poussent à l'éparpillement.

J'en ai également profité pour essayer Google Sites plutôt que l'édition directe sous FrontPage. Cela me permettra de me faire ma propre opinion :) Je vous souhaite à tous une excellente année 2010.

LEMM : quelques clarifications

J'ai reçu plusieurs commentaires très intéressants, par email ou sur le blog (merci Patrice). Je vais répondre sous forme de post pour pouvoir suivre une démarche structurée (et aussi parce que Blogger m'a perdu ma première réponse sous forme de commentaires, ce qui m'a hautement frustré).

(1) Email et Gestion de boite

Un des commentaires que j'ai reçu remarque que chacun utilise sa boite-aux-lettres de façon différente (avec des dossiers, etc.). Pour une personne qui conserve tous ses emails reçus, la notion de taille de boite « N » n'a pas beaucoup de sens. En effet, il faut considérer dans le post précédent N comme le nombre de messages actifs qui attendent un traitement. La plupart des gurus de l'efficacité recommandent d'utiliser une autre structure pour sauvegarder l'ensemble des emails reçus, mais ceci est un autre sujet. Celui qui m'intéresse est bien ce que Patrice Legoux appelle la « minimisation du stuff à faire ».

C'est d'autant plus important à préciser que la Loi de Little (N = l x T) , ne fonctionne avec T = temps de traitement que si N représente précisément la « nombre d'emails pour lesquels il reste quelque chose à faire ».

Comme on me l'a fait remarquer, ce qui rend la méthode de gestion de la boite importante n'est pas théorique mais pratique. En théorie, on pourrait balayer sa boite, classer et prioriser et gérer des files d'attentes multiples. Dans la pratique, il y a l'erreur humaine, qui augmente en fonction de la taille de la boite.

(2) JIT email, indépendance et couplage

Le lecteur aura remarqué que la pratique du JIT induit un couplage entre émetteur et destinataire. C'est une contrainte (assurément) qui réduit l'indépendance de chacun au sein d'un processus globale, ce qui peut ressembler à une régression. On touche à une des aspects contre-intuitifs du Lean. C'est pour cela que je n'imagine pas une seconde la pratique du JIT comme une vertu en soi, mais plutôt comme une déclinaison au courrier électronique de la pratique du Lean chez les knowledge workers.

Un exemple simple et illustratif est celui de la veille technologique. La pratique usuelle est que les « veilleurs » poussent leur information dès qu'elle est prête. Les destinataires s'en servent quand bon leur semble. La pratique Lean est au choix d'utiliser un serveur de documents pour que destinataire soit en mode « pull » et aille chercher l'information au bon moment, ou alors d'envoyer le rapport de veille par email « au bon moment ». Ce couplage impose que le veilleur connaisse le calendrier des besoins de ses lecteurs. C'est assurément contraignant, mais c'est aussi une source d'efficacité : plus les lecteurs s'expriment sur leur besoins, plus la veille est pertinente.

(3) email et autres canaux de communications

Je suis bien sur 100% d'accord avec Patrice Legoux lorsqu'il insiste sur le fait que le courrier électronique n'est qu'un outil parmi d'autres et qu'il faut considérer l'ensemble pour avoir une vue globale (en terme d'efficacité).

C'est même ce sur quoi je travaille depuis 4 ans sous le nom de démarche SIFOA (cf. les posts plus anciens de ce blog) : caractériser les différents canaux pour pouvoir comparer leur efficacité. C'est ce qui m'a permit de faire quelques comparaisons entre email, réunions, IM et téléphone.

Mais le fait de voir un système global n'empêche pas d'étudier les sous-systèmes ! C'est ce que je fais depuis 3 ans sur les réunions. Les réunions forment un canal de communication très complexe et on ne peut pas se restreindre à une seule vue globale de type SIFOA (à un moment, il faut se restreindre sur son champs d'investigation pour mieux analyser – qui trop embrasse mal étreint J). Je suis même allé plus loin en étudiant en détail les réseaux d'affiliation formés par les systèmes réunions. L'étude du réseau « email » est très intéressante en soi, indépendamment du couplage avec les autres réseaux de communication. Cela d'autant plus que c'est un réseau simple et explicite, qui a été bien étudié dans la littérature scientifique (cf. mon second livre pour quelques références). On sait de plus en plus de choses sur ce canal de communication, ce qui permet de confronter l'analyse à la réalité, ou de faire des simulations avec les « vrais » paramètres.

On peut faire le parallèle avec l'architecture organisationnelle (le titre de ce blog). Je ne prétends pas une seconde que l'analyse structurelle que je fais (cf. la décomposition de Bolman entre structure, politique, ressource humaine et symbolique) est une approche compréhensive du management ! La structure n'est qu'une petite partie du sujet … mais c'est une partie que je maitrise mieux que d'autres, et pour laquelle les méthodes scientifiques que je développe (ex : GTES) permettent d'obtenir des résultats. Ces résultats ne sont que des « insights » parmi d'autres, mais non moins intéressants.

(4) Mesurer l'impact du spell-out email ?

On m'a demandé s'il existait des études, au-delà de l'intuition systémique. Je n'en connais aucune, mais compte-tenu des informations disponibles sur les vitesses de lectures et d'écriture, il doit être possible de faire des simulations. Une application pratique de cette règle, que l'on trouve dans de nombreuses chartes est le fait de présenter chaque pièce jointe. Il est recommandé, lorsqu'on inclut un document Word, de mettre un résumé de quelques lignes qui explique le contenu de la pièce jointe. Si cette règle a émergé dans de nombreuses entreprises, on peut conjecturer qu'elle est efficace. On peut aussi essayer de le démontrer, si l'on dispose d'une indication statistique sur le nombre de fois ou l'on ouvre une pièce jointe sans intérêt (du point de vue du destinataire). On pourra remarquer que cette règle est due à la lenteur de l'ouverture d'un document joint, et que la longueur du résumé doit être inversement proportionnelle à l'efficacité du PC du destinataire J

(5) Lien entre le « early packet discard » et l'abandon d'email.

Un ami m'a fait remarquer la similarité entre le protocole de routage IP dans lequel le routeur commence à perdre des packets de façon progressive avant d'arriver à la saturation de ses buffers. Cela permet aux protocoles astucieux, de type TCP, de détecter ces pertes et de s'adapter en terme de routage ou de débit. Le fait de ne pas répondre aux emails fonctionne en effet de façon semblable : ne pas répondre rapidement, ou du tout, est une façon efficace de signaler « au système » que l'on est saturé. C'est d'ailleurs la seule solution « auto-adaptative » lorsque le trafic email devient trop important. Cependant, le fait que ce « protocole » fonctionne ne le rend pas désirable pour autant, et je persiste à penser que la limitation du trafic à la source est plus efficace J

(6) LEMM et outils

Patrice me demande s'il faut aborder le sujet de l'efficacité par les outils. Cela dépend ce que l'on appelle un outil. Je ne fais aucune hypothèse sur l'outil de courrier électronique. Je m'intéresse simplement à un canal asynchrone, multi-destinataires explicites, avec boite de stockage. Tout ce que j'écris s'appliquerait de la même façon à du courrier physique, à des messages Facebook, etc.

Précisément l'approche SIFOA que je développe consiste à faire une abstraction de chaque canal de communication (sync/async, nombre de destinataire, vitesses de lecture/écriture, stockage, latence …) pour pouvoir ensuite comprendre et comparer l'apport de chaque canal.

L'intérêt d'une telle approche, que je qualifie de systémique (parce qu'elle cherche à étudier la communication d'entreprise en tant que système), est de donner des propriétés qui sont vraies de façon générale. Par exemple, ce que je cite comme « insight du lean », le fait que la variabilité du temps de réponse augmente avec le taux de charge, est vrai indépendamment de l'outil ou de la règle que les agents utilisent pour gérer leur boite aux lettres.

Lean eMail et Loi de Little

Je reviens aujourd'hui sur un de mes sujets favoris : le « lean eMail Management» (LEMM), c'est-à-dire l'approche lean appliquée au courrier électronique. Je vais aujourd'hui enrichir ma réflexion par un peu de systémique appliquée, d'où la référence à la Loi de Little, la célèbre formule des files d'attentes.

Dans mon post de Novembre 2007 (deux ans déjà !) j'ai proposé de déduire de l'approche lean quelques principes de gestion des emails, et plus précisément des principes pour réduire les flux. Le point de départ de cette nouvelle réflexion est la consultation de l'excellente « Charte pour un bon usage des messageries électroniques dans un cadre professionnel », un document en projet produit par l'ORSE (Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises) qui sera bientôt rendu public

Je ne vais pas parler de ce document avant qu'il soit rendu public mais son introduction réaffirme des idées qui sont dans l'air du temps (et que l'on retrouve dans le Chapitre 5 de mon livre) : le courrier électronique est sorti de sa « zone de confort », nous écrivons et recevons trop de mails, ce qui prend trop de temps (plus de deux heures par jour pour la moitié des personnes interrogées dans une étude) et provoque une surcharge cognitive (ce qu'on appelle le trafic mental dans les techniques de gestion des priorités). Une des références sur le sujet, citée par Jean-Pierre Corniou dans mon commentaire sur le Lean Worker, est l'article « surcharge organisationnelle, urgence et TIC » de H. Isaac, E. Campoy, M. Kalika. D'une part, les études montrent que nous passons beaucoup de temps à surveiller notre boite email, et d'autre part, chaque interruption (aller lire subrepticement l'email qui vient d'arriver) nous coûte : 64 secondes pour reprendre le fil de sa pensée, et 10 points de QI selon l'étude de l'université de Londres que j'ai citée plusieurs fois. De plus, une boite email trop remplie augmente le temps que nous mettons à répondre (je vais y revenir, c'est l'application directe de la loi de Little) et augmente ce que les consultants en efficacité appelle le « rework » : refaire plusieurs fois la même chose (par exemple, relire plusieurs fois l'email que nous décidons de remettre à plus tard). Très logiquement, ce post va reprendre la question « comment éviter les boîtes trop remplies », sous l'angle de la systémique.

Cette approche me conduit à développer 4 principes, dans la suite du post précédent, mais en affinant l'aspect analytique. Aujourd'hui je vais me contenter de poser les principes de l'analyse, mais il est facile de voir qu'il y a matière à simulation et à faire passer dans une dimension quantitative. Dans un franglais ignoble, voici la liste :

• JIT email : l'email juste-à-temps, qui n'utilise pas la boite comme espace de stockage temporaire
  
• Spelled-out email : l'email construit et rédigé, qui simplifie la tâche du lecteur
  
• Email Protocol : réguler le flux des emails qui donnent du travail au lecteur
  
• Reduire le email span : Il existe d'autres outils que l'email pour « avoir plein d'amis », il vaut mieux rester sur un réseau raisonné.

Rappelons la Loi de Little :

N = l x T, ou N est le nombre d'emails dans la boîte, l est le taux d'arrivée, T le temps total de séjour (traitement inclus).

Nous voyons tout de suite de nombreuses pistes pour réduire N J

1. Just-in-time email

La première façon de réduire N, c'est de réduire T, et la première façon de réduire T c'est de réduire la partie "attente avant traitement". On retrouve très logiquement un des principes du lean manufacturing qui a donné le « juste à temps ». Le JIT email, c'est celui qui arrive dans la boîte aux lettre au « bon moment », ni trop tôt (parce qu'il encombre) ni trop tard (parce qu'on n'a plus le temps de le traiter).

Il y a plusieurs degrés de maîtrise dans cette approche :

1. Ne pas pousser un mail trop tôt « pour s'en débarrasser » (réduire son trafic mental en augmentant celui des autres)
   
2. Lorsqu'on demande quelques chose dans un email, donner une indication claire de la fenêtre de temps de la réponse attendue (ce qui favorise l'application de (1))
   
3. Lorsqu'on demande quelque chose, prendre la disponibilité du destinataire en compte ! Cela peut se faire dans un monde 2.0 avec des indicateurs de présences, des statuts, l'utilisation de l'IM … mais cela se fait aussi avec un bon vieux coup de fil avant de pousser une pièce jointe de 10 pages à relire.
   

Le JIT email ne peut pas exister comme pratique autonome, c'est la déclinaison au courrier électronique de la pratique lean dans le monde des knowledge workers, consistant à ne pas pousser la charge de travail, mais à la « tirer ». Je fais une différence implicite entre le message de deux lignes (type statut de Facebook) qui peut être poussé, et le message qui requiert une réponse et un travail (temps de traitement important).

Une petite remarque pratique, basée sur une technique que j'applique depuis quelques années. Pour développer le JIT du coté du lecteur et surtout pour éviter le « rework », je m'astreins à colorer chaque email (merci Outlook) à la première relecture avec un code couleur selon la priorité :

• Jaune, orange, rouge : nécessite une réponse – c'est de la procrastination, mais organisée J
  
• Vert : information – je laisse l'email dans la boite, car je n'ai pas envie de le ranger ailleurs, mais il ne nécessite aucun traitement
  
• Violet : tâche en cours – rien à faire pour l'instant, mais cela reviendra (par exemple lorsqu'un collaborateur m'aura répondu)
  

Tout email qui n'est pas coloré est détruit, et je ne fais pas deux fois l'acte de coloration. J'estime avoir gagné de 10 à 20% dans mon temps de traitement des emails.

2. Spelled-out email

La deuxième piste pour réduire T est de réduire le temps de traitement et de s'attaquer à l'asymétrie qui existe entre celui qui écrit et celui qui reçoit. L'urgence pousse à envoyer des demandes mal formulées :

• Abus de pièces jointes
  
• Message « pour information »
  
• Questions mal explicitées
  
• Etc.
  

Ce n'est pas que la mauvaise volonté qui conduit à pousser « la charge de traitement » sur le destinataire : on écrit moins vite qu'on ne lit. J'ai déjà abordé ce sujet dans mon livre et dans un post précédent.

La pratique du « spelled-out » email, qui est encouragée par la plupart des chartes (dont celle rédigée à Bouygues Telecom lorsque j'étais DSI), consiste à déplacer une partie du travail sur le rédacteur de l'email, en lui demandant de mieux préparer son courrier pour faciliter le travail du lecteur. Le bénéfice systémique est double :

• Puisqu'il faut plus de temps, cela réduit le nombre d'emails produits J
  
• On gagne en temps de traitement, et par application de Little, on réduit la taille des boites et on augmente la rapidité.

Cet argument s'applique également pour comparer l'email avec d'autres canaux de communication. Laisser un message vocal est encore plus asymétrique : cela demande peu d'effort pour celui qui laisse le message (on parle plus vite qu'on n'écrit), mais cela prend plus de temps pour celui qui reçoit (on lit plus vite qu'on écoute). C'est ce qui fait l'intérêt d'un service de « speech-to-text » comme celui de Spinvox. Au contraire, la communication au travers d'un blog d'entreprise exige un effort plus important de celui qui écrit (et je suis bien placé pour le savoir). L'intérêt principal de la communication par blog vient avant tout du concept de « Broadcasting ciblé », mais il y a également un bénéfice systémique de « préparation du contenu ».

3.Email Protocol

Revenons au cas d'un email qui contient une demande qui exige un travail (temps de traitement significatif). L'application de l'approche lean exige de vérifier la « disponibilité » du destinataire, c'est un cas particulier et plus fort du JIT. Quelque soit la méthode ou l'outil, il faut s'assurer en amont que celui qui reçoit la demande dispose du temps pour la traiter. C'est ce que j'appelle le « email protocol » : il faut un protocole qui définisse de quelle façon je peux envoyer au destinataire un email qui va lui prendre 1heure ou 1 jour de travail. La théorie des files d'attentes va nous aider à justifier cette affirmation forte. Que se passe-t-il lorsque le nombre d'emails significatifs (avec temps de traitement) augmente ?

1. Dans un premier temps, le temps de lecture augmente (cf. les 2 heures mentionnées en introduction). Cette augmentation a un fort impact sur le temps utile de travail personnel, qui diminue d'autant. Compte tenu du temps passé en réunions, déplacements, travail administratif, c'est une perte sensible d'efficacité, qui paradoxalement augmente le temps de traitement des emails les plus complexes qui exigent ce travail personnel. On retrouve la loi simple des file d'attentes : le temps de service augmente lorsque le taux d'occupation croit (facteur 1/(1-A))
   
2. Dans un deuxième temps, la boite devient un outil de triage des priorités. Les messages attendent en fonction de leur priorités, suivant une loi qui est souvent exponentielle dans les modèles de « decay » (e^-kt). La probabilité d'être traité décroit en fonction du temps, soit jusque l'oubli, le dépassement de la deadline, ou l'abandon. C'est la seule réponse systémique lors de l'inflation non contrôlée du nombre d'emails, puisque, pour la plupart des gens, il faut aussi travailler J Au défaut systémique de l'allongement de la latence s'ajoute alors les taux de pertes, car tôt ou tard des erreurs de priorisation se produisent (ce que nous savons tous lorsque notre boîte devient trop volumineuse).
   

Le problème ne vient pas seulement de la longueur de la pile de messages, mais aussi de sa dispersion. Si le taux de charge augmente trop (pas assez de temps « libre » pour jouer le rôle de buffer pour absorber l'irrégularité des demandes), la taille de la pile fluctue et le temps de service en conséquence (voir les courbes dans cet article). De la même façon cette irrégularité du temps de traitement augmente la taille moyenne de la pile, selon la Formule de Pollaczek-Khinchine (voir le rôle de Cs dans la formule : plus cette variation de service augmente, plus la file d'attente s'allonge).

On retrouve une intuition géniale du lean : un système couplés de file d'attentes n'offre aucune garantie de temps de service si les files sont trop chargées. Dans un monde ou les boites emails sont pleines, la même demande qui représente 10 minutes de travail peut recevoir une réponse en une heure comme en une semaine, même si elle est prioritaire.

Une fois de plus, nous nous retrouvons dans une situation de « tragédie des communs ». D'un point de vue individuel, chaque envoi d'email (dans le cas d'un « email requête ») est justifié par la recherche d'un surcroit d'information (même avec une faible probabilité, cela reste un gain). En revanche, de façon globale et systémique, ces envois supplémentaires bloquent le système global : (1) le temps d'attente augmente, puis, (2) la qualité et la probabilité d'obtention de la réponse diminue. La réponse au paradoxe de la tragédie des communs est, classiquement, la régulation. C'est pour cela que je supporte la charte pour un bon usage préparée par l'ORSE.

4.Email Span

Pour finir, nous pouvons introduire le diamètre du réseau social associé, en définissant le nombre moyen de destinataires que chaque personne touche en un mois. Cette approche est semblable au diamètre réunionel introduit dans ce blog et développé dans mon dernier livre (et en particulier en annexe). Il se trouve que la même loi s'applique à nouveau ! La vitesse de propagation de l'information est fonction de deux choses : le nombre d'étapes pour qu'une information passe de la source au destinataire final, et le temps qu'il faut pour chaque étape, qui est précisément le T que nous avons introduit plus haut. En première approximation :

• Le nombre d'étape est proportionnel à log(DI) / log(De) (même raisonnement que pour les réunions, DI étant le diamètre informationnel)
  
• T est proportionnel à la taille de la pile ou du nombre de messages, soit globalement De.

On retrouve une formule en (De/Log(De)), qui nous indique que plus on parle à un réseau étendu, moins l'information se propage vite, car la bande passante de lecture de chacun étant constante, la partie affectée à chaque emetteur décroit comme (1/De). C'est la même remarque qui permet de comprendre la limite des «organisations plates » (lorsqu'on a 30 N-1, la fréquence à laquelle on peut les rencontrer décroit fortement !).

Nous aboutissons donc à une tension constructive :

• Pour décloisonner l'organisation il faut ouvrir les réseaux et augmenter le diamètre de chaque employé
  
• Pour augmenter l'efficacité, il faut conserver des petits groupes fortement connectés avec une haute fréquence
  

La solution de ce dilemme est précisément l'entreprise 2.0 ! Plus précisément, il faut introduire l'intermédiation propre aux canaux 2.0 tels que les blogs, les micro-blogs ou les walls. Le principe d'intermédiation, associé au broadcast sélectif, consiste à remplacer le pattern :

X –(z)-> Y (X transmet l'info z à Y)

Par :

X -> Z <- Y (X publie l'info z, et Y vient la lire si cela l'intéresse)

L'avantage évident est de pouvoir décloisonner (toucher un public large) sans consommer une part indue de la bande passante collective, ce qui arriverait si j'envoyais lundi cet excellent texte à cent collaborateurs de mon entreprise, sous le prétexte que le courrier électronique est un sujet qui les intéresse. Dans une entreprise 2.0, on peut restreindre l'usage de l'email à un réseau plus restreint sans perdre en efficacité (cf. l'usage de l'email sous Facebook avec un réseau fermé d'amis, qui devient l'outil asynchrone favori des ados au détriment de l'email classique).

Conclusion : A Suivre …

Ce post marque une étape dans ma réflexion sur le LEMM mais je suis loin d'avoir fait le tour de la question ! Cette vision systémique appelle une simulation, dans le cadre de mon projet de simulation des flux d'information et d'architecture organisationnelle (SIFOA). Ce type de simulation devient de plus en plus pertinente car la sociométrie du courrier électronique commence à exister (cf. mon plaidoyer pour la sociométrie de la collaboration d'entreprise). C'est un des intérêt du rapport de l'ORSE, il cite des vraies études avec des vrais chiffres.

Pourquoi escalader la complexité de la démarche en passant à la simulation ?: parce qu'il faut des réponses quantitatives, il n'y a pas de vérités universelles ! Le courrier électronique est un outil remarquable, c'est son abus ou sa mauvaise utilisation qui pose problème.

Analyse systémique du pilotage de la performance

J'ai lu plusieurs ouvrages sur le pilotage de la performance récemment, dont le livre de Didier Vanoverberghe « Le Business Assurance pour la performance de l'entreprise » que j'avais mentionné en Aout et sur lequel je reviendrai. Cette réflexion s'insère naturellement dans le « Business Process Model » dont j'ai déjà parlé. Pouvoir définir simplement et axiomatiquement la performance serait d'une très grande aide par rapport aux objectifs de ma recherche sur l'architecture organisationnelle et le pilotage des flux de communication. Malheureusement, dès que l'on cherche à appliquer une modélisation formelle sur une situation réelle, on tombe sur de nombreuses difficultés que je pourrais qualifier de systémiques. Je commence à conjecturer que le système de pilotage hérite de la complexité systémique de l'entreprise elle-même. Autrement dit, le titre du post de ce jour ouvre un chapitre de ma réflexion sur le pilotage des processus, il ne répond surement pas à la question posée J

Tout cela a pour moi un parfum de « déjà vu ». Lorsque je me suis lancé, avec d'autres, dans l'urbanisation du système d'information de Bouygues Telecom, j'ai découvert des niveaux de complexité non-soupçonnés autour des problèmes d'architecture de données. Plus généralement, je suis tombé sur un « os » : la belle vision de l'urbanisation des SI autour des processus métiers laisse sous silence le problème de couplage entre processus. Les beaux schémas (ceux que je dessinai il y dix ans ou ceux que je lisais alors) étaient trop simples, et la réalité de l'exécution des processus dans le SI comporte plein de subtilités (une autre histoire, racontée dans mon premier livre).

Quand il s'agit de piloter la performance d'une entreprise représentée par un ensemble de processus, la même complexité apparait ! On ne peut pas réduire le pilotage de la somme des processus à la somme des pilotages, il existe de nombreux couplages. Pour s'en rendre compte, je vais prendre un exemple très simplifié autour d'une représentation « à la Porter » :

• R&D
  
• Marketing
  
• Fabrication
  
• Vente
  

Je ferai un beau dessin le jour ou j'écrirai mon 3^e livre, ici je me contente de postuler l'existence de nombreux processus correspondant à des lignes de marché/produits différentes. Ces processus horizontaux s'appuient sur les 4 organisations verticales précitées. Cela forme la matrice classique présente dans tous les livres qui parlent de processus métiers (les miens compris J)

La théorie veut que les 4 divisions participent à chacun de ces processus en fournissant des ressources, le pilotage du processus étant autonome pour fixer les objectifs du processus en établissant des « contrats de valeurs » pour chacune des équipes fonctionnelles (« cases de la matrice »). La R&D innove, le marketing définit les produits et services, qui sont ensuite réalisés de la manière la plus efficiente possible puis vendus en fonction du « brief » fourni par Marketing. Pourtant, dès qu'on se place dans le contexte d'une entreprise du 21^e siècle face à un marché « 2.0 » de clients informés et exigeants, de nombreuses difficultés apparaissent, que je peux résumer avec les 7 paradoxes suivants :

1. Les processus produisent des produits et services qui s'adressent aux mêmes clients (globalement, même si la segmentation simplifie ces dépendances). L'optimisation du revenu conduit nécessairement au classique « Marketing Mix » (Yield Management).
   
2. Les objectifs évoluent car le marché évolue ! Les prévisions sont forcément fausses, le pilotage ne peut donc pas s'appuyer « simplement » sur les objectifs.
   
3. L'adaptation aux fluctuations du marché est un arbitrage « temps réel / sur le terrain » (cf. le « recognition & response » de Langdon Morris). Les objectifs confiés à la force de vente doivent inclure une « marge de manœuvre » d'adaptation à ces fluctuations.
   
4. Les coûts unitaires du processus ne sont pas fixés, ils sont soumis à cette adaptation.
   
5. Les coûts comportent des parties fixes, variables et semi-variables qui exigent un peu d'anticipation pour être optimisés. On a donc besoin de prévisions pour réduire les coûts (le modèle purement variable – malgré toutes ses qualités – n'est pas une panacée universelle)
   
6. L'espace d'adaptation aux fluctuations du marché est donc contraint par des hypothèses de coûts de fabrication et de respect du « mix » (l'adaptation parfaite ne fournit pas l'optimisation du revenu produit pour l'entreprise).
   
7. On ne vend plus des produits et des services mais des expériences, au sein desquelles les produits et services sont placés dans des cycles de vie gérés par les clients. Cela introduit une complexité temporelle : la valeur générée par la transaction (achat/consommation) n'est pas la seule dimension, il faut considérer le « développement durable de la valeur du client ».
   

Ces « paradoxes » montrent la complexité de la responsabilité du Marketing (ce que l'on sait mais qu'on a tendance à oublier dans une lecture réductrice de l'organisation par processus) et la complexité du partage de responsabilité dans le pilotage de la performance. Et comme toujours (cf. le pilotage des SI), si c'est complexe, l'arbitrage est une responsabilité de direction générale, pas l'application de règles d'organisation J

En fait, nous nous heurtons à trois difficultés systémiques :

• Les processus sont couplés par le partage de ressources, par exemple l'ajustement des efforts des forces de ventes. Cette difficulté est la mieux connues des grandes organisations, qui vivent l'arbitrage des ressources des divisions verticales comme des freins à l'optimisation horizontale.
  
• Les processus sont couplés par le fait qu'ils partagent un marché, soit de façon synchrone (compétition entre services produits par des processus distincts) soit de façon asynchrone (influence d'un processus sur un autre au travers du concept de cycle de vie – ex : plus je suis satisfait par un produit, plus je vais attendre pour le renouveler)
  
• Les processus s'inscrivent dans un déroulement temporel, face à un marché incertain. La difficulté de la prévision (connaitre un marché) se combine avec celle de l'anticipation.
  

Ces difficultés se traduisent concrètement sur la multiplication des contraintes qui pèsent sur la « gouvernance du pilotage de la performance ». La responsabilité doit être partagée / segmentée / fondée sur un cadre / préserver un espace de liberté d'ajustement « sur le terrain ». Toutes ces contraintes peuvent être résolues avec le concept de collaboration par partage de modèle. J'y reviendrai un autre jour, c'est un concept riche mais sophistiqué. Simplement, la collaboration par partage de modèle permet de :

• Poser un cadre (le modèle)
  
• Donner un espace d'adaptation (le modèle est creux, il reste à le remplir)
  
• Donner du sens, c'est-à-dire permettre à celui qui exerce l'adaptation d'apprécier sa contribution à la performance
  

Concrètement, les acteurs du processus sont condamnés à collaborer en échangeant des informations, ce qui s'inscrit parfaitement dans le contexte de l'entreprise 2.0. Il ne s'agit pas que tout le monde explique tout aux autres ! Le modèle est précisément un outil d'encapsulation.

Je reviendrai sur ce sujet dans des posts futurs, il est assurément complexe et mérite d'autres développements. Mais on voit tout de suite que ce concept de partage de modèle ne remplit pas les objectifs de simplicité et lisibilité d'une « belle théorie du pilotage de la performance ». Ce que je peux résumer en disant que le management de la performance des processus s'ajoute mais ne se substitue pas à la problématique du management de la performance de l'entreprise.