1. Introduction
L’année 2020 a été marquée, en ce qui me concerne, par la transformation digitale. C’est évident de
façon globale, à cause de l’accélération produite par la pandémie. C’est
également vrai à titre personnel puisque 2020 est l’année de sortie de mon
livre « l’approche lean de la transformation digitale ». Le court billet de ce jour va
compléter la bibliographie que j’ai commenté dans de multiples billets de ce blog avec un nouveau livre sur la
transformation digitale, sorti en Février 2020. Avant de butiner quelques idées remarquables,
il me semble utile de souligner les quatre points qui sont essentiels pour
comprendre la transformation digitale. Ces quatre idées forment la colonne
vertébrale de mon
propre livre; je ne fais que les évoquer, ces points sont connus et traités
dans d’autre billets du blog.
- « Markets
are conversations ». La numérisation du monde, la mondialisation et la
société d’abondance a changé la nature de la relation entre l’entreprise et son
client. Il faut passer du « push » au « pull », et
articuler une stratégie de contenu pour initier les conversations. Pour reprendre
la formule géniale de Doc Searls,
on passe de « transaction > relation > conversation » (les
transactions avec des clients construisent une relation qui permet de
développer une conversation) à la forme inverse « conversation > relation
> transaction » (le
développement de conversations permet de développer une relation (intimacy) qui
ensuite offre la possibilité de transactions).
- « Customers are the
architects of their experiences ». Passer du produit à l’expérience est la marque
de la véritable « customer-centricity ». L’expérience est
globale, elle est centrée sur le client, elle s’appuie sur un écosystème dont
l’entreprise n’est qu’un des participants.
- « Empowerment is the
consequence of rising complexity». Cette idée géniale et profonde a été exprimée en
premier lieu (pour moi) dans « The World is Flat »
de Thomas Friedman. Même dans le monde du big data et de synthèse des « insights »,
la numérisation des produits permet une véritable personnalisation. On ne peut
pas vraiment comprendre la puissance de l’approche API (un des traits de la
transformation digitale) sans saisir l’importance de ce « shift-right » :
laisser une part plus importante des décisions entre les mains de l’utilisateur.
C’est aussi vrai dans le B2B que cela l’est dans le B2C.
- « Think Platform
because there are more smart people outside than inside your company ». La numérisation du monde permet
d’accélérer la collaboration et la co-construction. La transformation digitale
de l’entreprise implique de savoir attirer les talents et les contributions
externes en se pensant comme une plateforme.
Pour les lecteurs férus
de systémique, on peut remarquer que ce besoin de « shift-right » (laisser
l’utilisateur en charge d’une partie de la complexité) est la conséquence de la
Loi de la variété requise d’Ashby et de ce que Nassim Taleb explique sur la nécessaire simplicité des règles pour garder la
résilience face à l’incertitude. L’art de l’exposition de service est de déterminer
quel part de la complexité doit être absorbée par l’entreprise pour décharger
ses clients, sans prendre en charge ce qui doit être laissé à l’appréciation en
situation, par le client, dans son contexte (ce que représente l’expression « architect
of his experience »).
Ce cout billet est simplement organisé autour de «
Deliberately Digital – Rewriting Enterprise DNA for Enduring Success », un livre écrit par une équipe
Européenne d’ATOS : Hubert Tardieu , David Daly, José Estaban-Lauzan,
John Hall et Georges Miller. Il s’agit d’un livre intéressant qui arrive à être
original, sur un sujet très encombré, par sa perspective Européenne et systémique.
Il est articulé autour de deux axes : l’orientation client (
customer-centricity)
et la capacité élastique à déployer à grande échelle (
to scale). Ce livre
est « Européen » à la fois dans les exemples mais également dans l’approche
conceptuelle et systémique de la transformation digitale. Il s’appuie sur une
approche « bimodale » : d’un côté, améliorer son efficacité sur son
modèle d’affaire, ses produits et ses services existants part la numérisation
de son activité, et de l’autre côté, développer des nouveaux modèles d’affaire,
produits et services qui tirent partie de la digitalisation de son
environnement. On retrouve ici précisément l’approche de «
Designed
for Digital » que j’ai abordée dans un billet précédent. Cette vision
systémique, qui fait la part belle à la notion de capacité, permet de
comprendre que la transformation digitale est difficile – je reviendrai sur ce
thème avec la revue du livre «
The Digital Transformer’s
Dilemma » dans un prochain billet – elle demande de la patience et une
approche de temps long, focalisée sur
le
management de l’émergence. Ceci exige une implication personnelle des dirigeants,
de la persévérance et l’abandon de l’ « illusion du contrôle »
chère à
Frédéric
Laloux.
2.
« Deliberately Digital »
Je ne vais pas proposer un résumé du livre
mais me concentrer sur quelques points clés. Le livre contient un développement
classique sur le rôle de l’organisation afin de favoriser la transformation,
l’importance des équipes (« Create (virtual) multi-functional teams to
avoid wasteful handovers between siloed divisions ») et des méthodes
de développements (Agile, Lean, DevOps). Sur ces trois thèmes, je vous laisse
lire le livre vous-même et retrouver des idées que j’ai déjà eu l’occasion de
partager dans ce blog. Je vais me concentrer sur six idées clés du livre qui me
semblent être des contributions plus originales ou plus saillantes, à l’analyse
de la transformation digitale.
Le livre utilise astucieusement le «
CYNEFIN framework » (qui distingue les domaines complexes,
compliqués, simples et chaotiques) pour segmenter différentes composantes d’une
transformation digitale. Il termine par une superbe citation de l’antropologue
Pascal Picq qui caractérise l’importance de l’émergence et de l’appropriation
par les acteurs dans une transformation complexe telle que la transformation
digitale : « It is appropriation ; it cannot be anticipated. Some things are emerging without prior need. They may not be selected because
there is no need. But if they are selected, they can change the world as they
serve as basis for an invention to become an innovation. Innovation can change
practice and society. … . Inventions emerge without answering an absolute need
in our society. We are in a world where solutions are waiting for problems. We are in a completely Darwinian world ».
2.1 Le succès de la transformation digitale
s’exprime selon deux axes : la connaissance intime de ses clients et la
capacité de démultiplication (to scale) des opérations.
Ces deux axes forment la structure du livre
: comment développer les capacités sur ces deux dimensions, qui permettent d’assurer
l’impact de la transformation digitale ? Cet impact passe par le
changement induit sur les clients de l’entreprise : « We
believe that a successful digital transformation will be measured by its
societal adoption, no matter how well defined its “hard” business KPI may be
». Le chapitre 7 insiste sur l’importance d’une stratégie
de transformation digitale, qui soit connue et communiquée, et qui se place
résolument sur le long-terme (« short-termism is one of the sight of
our time ») et conçue comme une réponse à un environnement en
perpétuel changement. La transformation digitale va émerger de façon distribuée,
comme un système complexe, mais sa finalité est unique, partagée et comprise
par tous.
2.2
Malgré une volonté affirmée, de nombreuses entreprises
rencontrent des difficultés à réaliser cette transformation digitale.
Cette difficulté, qui est également évoquée dans les deux autres livres que j’ai
cités, est inhérente à une ambition de transformation profonde et obtenue par
émergence, alors que beaucoup d’entreprises attendent des résultats rapides et
contrôlés : « The pressure (both internal and external) to deliver
short-term, demonstrable results from digital transformations can be
significant. This often leads to somewhat
parochial and limited scope activities that deliver “skin deep” results. They
give an illusion of something different and new buy, in reality, the underlying
core business process are still reliant on legacy, old-world processes, and
technology ». Les
auteurs donnent différents exemples de cette schizophrénie dans la conduite de
la transformation, mais je ne résiste pas au plaisir de citer le symptôme
bien connu du « water-scrum-fall »,
l’application des « méthodes agiles » à l’intérieur d’une gouvernance
classique (« waterfall ») de projet : « Another fort of
applying digital varnish comes from overpromising on the expectations of
digital. Failure to realize the promised benefits will
inevitably lead to disappointment … An example might be that of using waterfall
project management approaches for overseeing agile development programs. Almost
inevitably this leads to sub-optimal outcomes at best ».
Comme indiqué en introduction,
les auteurs insistent sur la nécessité du support complet de l’équipe de
direction pour la transformation digitale: « a CDO
cannot be successful in any of these missions, without the support, buy-in, and
commitment from the rest of the Executive Committee ». Par exemple, le premier axe de la transformation, la
connaissance intime des clients, repose sur une « orientation client »
qui doit être une responsabilité et un objectif de l’ensemble de l’entreprise. Les
auteurs remarquent que la difficulté de vivre cet engagement d’orientation
client est souvent un frein à la transformation digitale : « “Customer-first”
is treated as an essential part of many businesses’value statements. Despite this, we continue to observe that there is a massive gap between
those organizations which authentically practice “customer-first” and those
that are just paying lip-service to it »
2.3 Le cœur de la transformation digitale est
l’orientation client.
Le terme anglais est « customer
centricity », je pourrais traduire dans ce contexte par « l’obsession
du client ». Il s’agit bien du point de départ de la
transformation digitale : « For many organizations, customer
engagement and experience are where digital transformation begin ». La définition que les auteurs proposent pour cette
approche « customer-first » est fondée sur le fait se de
placer à la place du client et de considérer son expérience complète. C’est ce qui tire les approches de design d’expérience utilisateur et l’utilisation
de méthodes telles que le Design Thinking : « Listen with purpose: Design Thinking is proving a
powerful means to create innovative new concepts. … an excellent way to map
customer journeys, understand customer needs and wants, identify the “pains”
and “gains” associated with these, and define new concepts for further
development and evaluation ». Il convient de se rappeler ici que le monde numérique
est un monde d’abondance qui entraine un renversement du rapport de force entre
le producteur et le consommateur. En conséquence, il faut également se souvenir
que le premier moteur du Design (Thinking) est l’observation.
L’approche systémique que je mentionnais
en introduction se retrouve dans la place que le livre laisse à l’apprentissage
et aux boucles de rétroaction (feedback) : « You will
notice that this customer-first belief system has strong, positively
reinforcing feedback loops embedded withing it. These feedback
loops can enable to create powerful momentum which can drive out the
competition». C’est
évidemment une conviction que je partage, puisque j’ai fait du « Customer
Feedback Learning Loop » (CFLL) un des pivots de mon propre livre. Le
livre « Deliberately Digital » fait plusieurs références à
l’approche Lean Startup
(qui est un parfait exemple de l’utilisation des boucles de rétroaction) pour
apprendre à innover à partir des besoins de ses clients : « Innovating against customer
needs : … This capability is especially
powerful in today’s digital world given the pace at which competition can
create a “fast follower” response». Pour les auteurs, réussir
sa transformation digitale exige de passer d’un modèle linéaire d’organisation
(organisé selon un pattern “AIDA”: Awareness, Interest, Decision, Action)
à une approche systémique construite sur des boucles : « organizations
have found that custoomer journeys are better representeed by a more
interactive set of feedback loops with multi-way interactions ». C’est très précisément ce que représente
le mot “conversation” dans “Markets are conversations”. Ces conversations sont essentielles dans la réussite de la stratégie
digitale : « Having great products is one thing, having people buy them is
another … digital leaders need to generate customer interest and excitement in
their brands and in their latest offers ». Les conversations forment les fondations de l’engagement
des clients.
2.4 Face au défi de la transformation
digitale, il faut savoir utiliser les écosystèmes et devenir une plateforme
Le livre attache beaucoup d’intérêt aux plateformes, surtout aux plateformes
bifaces à cause de l’effet de levier (
network effect) qu’elles permettent
d’obtenir, selon les principes théorisés par
Jean Tirole.
Les auteurs proposent cette belle citation extraite d’un article de Jean
Charles Rochet et Jean Tirole : « Platforms devote much attention
to their business model, that is, how the court each side while making money
overall. This paper builds a model of platform competition with two-sided
markets It unveils the determinants of price allocation and end-user surplus
for different governance structures (profit-maximizing platforms and
non-for-profit joint undertakings) ». Je vous renvoie à
mon
billet précédent sur les différents modèles de plateforme pour resituer le
modèle biface (ou multiples côtés) par rapport aux plateformes d’innovation. Un
des enjeux de la transformation des modèles d’affaire est de passer d’un modèle
linéaire/indépendant (de type « pipeline ») à un modèle boucle/écosystème
(via une plateforme)
: « It is
important to realize that there is no obvious continuum between a sophisticated
pipeline business model that only recognizes one side in the market, and a
platform business model that relies on network effects between two sides of a
market to build a critical mass (although data platforms can and do support
pipelines model) ». Le
livre contient plusieurs exemples classiques mais intéressants, tels que la
data platform de HERE (issu de la division cartographie de Nokia) dans la
section 17.5 ou encore l’exemple de la plateforme biface Skywise de Airbus, avec des rôles différents
en amont (fournisseurs) et en aval (compagnies aériennes).
Cette notion d’écosystème – le réseau des clients,
fournisseurs et partenaires ainsi que les types d’interaction – se retrouve à
la fois dans la fourniture des services mais également pour obtenir et partager
les données qui sont nécessaires à ces services numériques : « Understand what data (that you do not already have access to) your business
could benefit from. Is this data already being collected by someone else (a
partner, supplier, or client perhaps) ? ». L’approche systémique des auteurs se
retrouve également dans leur analyse des cycles de vie des données. On retrouve
par exemple dans les illustrations de la section 8.2 le
cercle vertueux de l’enrichissement des données : plus de données donnent
des meilleurs insights, plus d’insights améliorent la pertinence donc l’usage,
plus d’usage produit plus de données ou des données de meilleure qualité. L’approche « plateforme et écosystèmes de
données » est donc un accélérateur de création de valeur : « Platforms will be the enabler for unlocking all manner of data-centric insights
and hence service innovation opportunities ».
Je
ne vais pas rentrer dans le détail du sujet essentiel du respect de la “data
privacy” mais je vous engage à lire les discussions intéressantes sur GDPR.
Les auteurs insistent sur le respect de la compliance, mais également sur la
prise en compte du point de vue des utilisateurs, puisque la confiance est le premier
capital indispensable pour une approche plateforme : « It is essential to implement data sovereignty principles as an
extension to GDPR in such a way that data privacy is not limited to data access
but fully includes data usage control, otherwise there is a risk that individual
perceived risks can prevent the realization of benefits from industry data
platforms ».
2.5 Le pilotage traditionnel sur ROI (retour
sur investissement) de l’innovation doit changer dans un monde VUCA.
Je vous recommande la section sur « The
elusive Return on Innovation Investment ». Même si ce sujet est
maintenant bien balisé (le passage d’un modèle de « retour sur investissement »
à une approche de « perte acceptable »), les auteurs proposent une
analyse détaillée et intéressante. Le point de départ, sans surprise, est la
valeur diminuée de la prévision dans un monde VUCA : « Some argue that
the very concept of ROII makes no sense. In general, it is
based on so many wild estimations that its validity is nearly null, and this is
truer the more disruptive the investment is. Kromer proposes discarding the
ROII and understanding innovation as a financial option ». Passer
à une approche “analyse d’option” conduit à comparer le “cost of doing”
vs “cost of delay”. On notera tout de suite que la nature VUCA de l’environnement
bruite les deux évaluations, mais il est en effet judicieux de toujours considérer
le second terme : « Cost of Delay, which was first described by
Donald Reinertsen, is the opportunity cost associated with not doing something ».
Cette approche est liée à l’utilisation de l’heuristique Weighted Shorted Job First
préconisée dans la méthode SAFe.
Néanmoins, j’attire l’attention du lecteur
sur le risque associé à l’estimation du « cost of delay ». C’est
à la fois une excellente façon de poser le problème (penser en termes d’option)
et un risque, celui d’oublier que le monde est toujours incertain. La relation entre les résultats (“outcome”)
et les actions reste complexe et difficile à prévoir. Cela ne conduit pas à
abandonner les mesures, le pilotage ou l’analyse, mais il faut garder sa
lucidité. Comme l’écrivent les auteurs à propos des KPI: « Measures are
not “Key”. They don’t address the heart of what end-users are
really looking for. Business should ask themselves how many KPI are appropriate
... Measures are not really linked to designed outcomes. Thy are somewhat
arbitrary measures of loosely related activity ».
2.6
La transformation digitale s’appuie sur des capacités,
comme celles des systèmes d’information et des processus opérationnels métiers.
L’approche bimodale structure le plan d’action
proposé dans le livre, où cohabitent les « foundations workstreams »
pour inventer les nouvelles expériences disruptives et les nouveaux modèles
d’affaire et les « enabling workstreams » pour améliorer de façon
continue le cœur de l’entreprise : « these are the workstreams
that will tend to optimize your business operations. They may diver efficiency and scale, but they will not (by themselves)
impact the fundamental nature of your business ». On retrouve ici très précisément l’approche de “Designed
for Digital ». L’art de la
transformation digitale est de donner à chaque partie de cette approche
bimodale suffisamment d’indépendance (pour que l’innovation de rupture puisse
avoir lieu) sans ignorer la dépendance (l’entreprise a besoin de l’ensemble de
ses capacités et la digitalisation des processus et systèmes de la partie « traditionnelle »
nourrit le potentiel de la partie « nouveaux modèles d’affaire »).
Cette dépendance s’illustre en termes de systèmes d’information et plateformes
de services numériques. Une partie importante de la transformation digitale
repose sur les capacités du système d’information. Ce système doit se
transformer pour servir les « enabling workstreams »
(permettre l’optimisation) et pour exposer les services nécessaires aux « foundations
workstreams ». Pour les auteurs, cela conduit à penser l’organisation
des systèmes d’information en termes d’augmentation, plutôt qu’en termes de séparation :
« If the digital transformation is properly designed and planned, it
should normally be handled by an augmented IT department ».
3. Conclusion
Je
pourrais conclure ce billet en revenant, une fois de plus, sur le management de
l’émergence et sur l’importance du livre de François Jullien pour comprendre le
concept de potentiel de situation et l’opposition entre le temps long, celui de
la transformation et de la construction du potentiel, et le temps court, celui de
la saisie de l’opportunité. Je vous renvoie plutôt à mon dernier livre «
l’approche
lean de la transformation digitale ».
Je
vais plutôt conclure de façon systémique en soulignant quatre tensions qui sont
créatrices de valeur et d’énergie, pour la transformation digitale de l’entreprise :
- Il faut combiner une approche de conception,
qui cherche à construire un « backbone » de capacités, et une
approche réactive de co-construction avec son environnement.
- Il faut faire coexister une stratégie digitale
claire (la finalité) avec une approche d’écoute des clients et d’apprentissage antifragile
(l’homéostasie digitale).
- Il faut combiner de façon bimodale la
transformation continue de l’existant (en particulier du système d’information)
et l’ajout constant de nouvelles capacités, selon un modèle d’organisation
exponentielle.
- Il faut savoir combiner ses propres atouts
avec ceux de son écosystème en utilisant une approche plateforme.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire