Outliers, Power Distance Index et Entreprise 2.0

Je termine la préparation de mon cours sur le Système d’Information à Polytechnique, une activité qui aura consommé ma « bande passante » des week-ends/vacances de ces six dernier mois, et qui a ralenti considérablement mon travail sur les sujets de ce blog. J’ai profité d’un A/R aux US pour lire le dernier livre de Malcom Gladwell, « Outliers ».

Ce post sera bref car le livre de Malcom Gladwell ne s’intéresse pas à l’Entreprise, mais à l’individu, et précisément aux conditions de succès (exceptionnel) d’une personne, en partant d’exemples célèbres. Je ne souhaite pas le résumer car ce serait déflorer un vrai moment de plaisir. Malcom Gladwell a un superbe talent pour démontrer par l’illustration et la mise en situation, quelque chose qui ne se résume pas.  Je vous recommande chaleureusement de lire ce livre, en particulier si vous avez des enfants. 

Je ne vais donc pas traiter des points les plus intéressants et spectaculaires, mais relever trois points qui ont un lien direct avec le thème de ce blog :

• ·         Les erreurs/accidents sont le plus souvent liées à des problèmes de mauvaise communication. C’est une idée classique, j’ai déjà fait référence dans ce blog à Charles Perrow ("Normal Accidents") ou Christian Morel ("Les Décisions Absurdes"). Néanmoins, l’analyse approfondie des exemples du livre tels que certains accidents d’avion est une preuve spectaculaire.
  
• ·         Les miscommunications sont souvent liées à traits culturels, tels que la capacité à tolérer l’ambiguité ou à remettre en cause l’autorité. Ce dernier caractère « culturel » se mesure avec le PDI. Le PDI – Power Distance Index – est un indicateur de la distance qu’une personne place inconsciemment avec des supérieurs hiérarchiques. Ce concept est du au psychologue Hollandais Geert Hofstede, exposé dans son livre « Culture’s consequences ». Ce livre suscite beaucoup d’intérêt en ce moment ; par exemple, l’exposé de Julien Levy lors du forum Netexplorateur 2009 y faisait abondamment référence.  C’est parfaitement justifié car le PDI est un indicateur fascinant. Sa corrélation avec les problèmes de miscommunication, ce qu’explique Malcom Gladwell, est assez stupéfiante. Pour faire simple, le fait de placer sa « hiérarchie sur un piédestal » est un facteur de risque très important... (j'espère que cela vous donne envie de lire le livre).
  
• ·         Le PDI est corrélé avec la taille du management nécessaire pour gérer une organisation donnée. Là, cela devient franchement pertinent pour une entreprise : Hofstede avance que la différence de PDI entre la France et l’Allemagne se traduit, à fonctions comparables, par des taux de management de 26% en France pour 16% en Allemagne. Un PDI élevé « requires and supports » un taux élevé d’encadrement.
  

Ce dernier point est très intéressant dans la perspective de l’Entreprise 2.0. La tendance sociologique qui alimente la « transformation 2.0 »  conduit à la réduction progressive du PDI. On peut en effet arguer que c’est le « monde » qui devient 2.0, et que le Web 2.0 n’en est que la manifestation (et le facilitateur) parce que le Web est un médium « plastique ». La société évolue parce que ses membres (en particulier les Millenials) recherchent :

• -          à faire entendre leur voix, à prendre la parole,
  
• -          le plaisir (tribal) de communiquer avec « ceux qui leur ressemblent »,
  
• -          à être l’architecte de leur propre expérience (le concept de «mash-up » dépassant largement le contexte informatique).
  

Ce point (le fait que le Web 2.0 est le reflet d'une transformation plus profonde de la société post-moderne) mériterait un plus ample développement. Ici, je suppose simplement (voir le chapitre 6 de mon dernier livre qui donne des références et des preuves) que les "nouvelles générations" qui intègrent les entreprises ont des attentes et des modes de travail différents. Si l’on admet que ces tendances s’accompagne d’un affaiblissement de la « distance hiérarchique », un corolaire est que l’ « entreprise 2.0 » peut s’accompagner d’une réduction du management, sous la forme d’un aplatissement des organigrammes. Cette idée a déjà été évoquée par différents auteurs comme une caractéristique des "nouvelles entreprises", d’une part parce qu’on constate un tel aplatissement dans des entreprises « jeunes et modernes » (on pense par exemple à Google et sa hiérarchie applatie), et d’autre part parce que cet aplatissement réduit la latence de transmission, donc augmente la réactivité (cf. 30% des messages de ce blog).

Ce qui est intéressant (pour moi), c’est que ce type d’analyse permet de faire rentrer le concept d’ « entreprise 2.0 » dans mon champs d’étude « Architecture Organisationnelle et Flux d’Information ». On peut caractériser une telle entreprise par :

• -          un « diamètre social » plus grand (des réseaux sociaux de liens faibles – cf mon post sur les réseaux sociaux et les liens faibles – s’ajoutent aux liens forts – géographiques, hiérarchiques, projets, …). Une excellente présentation de Dominique Cardon, sociologue chez Orange, lors du même forum Netexplorateur, a mis en évidence le fait qu’on ne peut pas traiter les liens faibles comme des liens forts (ce qui générerait une multiplication des contraintes de synchronisation).
  
• -          une plus forte utilisation d’ «  outils 2.0 » pour gérer ce diamètre plus large. C’est la suite du point de Dominique Cardon (« du plan à la carte ») : l’utilisation de tels outils peut être vue comme la seule réponse logique et efficace pour « gérer » un réseau étendu.
  
• -          une hiérarchie plus aplatie, ce qui n’est aucunement nécessaire, mais rendu possible par le changement de culture des nouvelles générations. 
  

Ces traits peuvent être analysés dans le cadre de la simulation de la performance globale. A suivre cet été, lorsque je reprendrai mes travaux sur la modélisation et évaluation des flux d’information.  

Je reviendrai également sur cette notion d'extension du réseau social "des liens faibles" parce qu'il me semble être un des "leviers concrets" qui augmente l'efficacité de transfert d'information dans les entreprises qui adoptent les "outils 2.0".

Eloge de la Titrisation

Je reprends la plume en 2009 avec un petit sujet provocant en ce temps de crise, financière, économique et crise de confiance. Comme tout le monde j'entends, particulièrement à la radio, nos « spécialistes » nous expliquer les dangers de la titrisation.

Je me suis même régalé en écoutant la vision des humoristes britanniques John Bird et John Fortune : How the Markets really work.

La titrisation est devenue le « symptôme honteux » de la « folie financière ». Cette propagande fonctionne bien ; dans mon entourage, j'ai constaté que personne ne savait ce que c'était, mais que c'était clairement une abomination. Je n'ai aucune compétence en finance ou sur le système bancaire (ce qui m'autorise à en parler sans conflit d'intérêt), mais un peu de culture en termes de statistiques, de processus stochastiques et de systèmes complexes (et c'est bien ce dont il s'agit). Je pense, bizarrement, que la titrisation est une très belle idée et que la faillite massive de sa gestion est une opportunité de réflexion, sans « jeter le bébé avec l'eau du bain ».

Commençons par expliquer de quoi l'on parle. Je vais être ici très simplificateur, tout en gardant « la substantifique moelle ». Il existe un excellent article sur Wikipedia, que je vous recommande.

Lorsqu'une banque vous consent un prêt, elle assume le risque que vous ne puissiez plus rembourser. Si vous êtes un citoyen « régulier » avec un emploi stable, ce risque est assez faible … et la banque a différents moyens de le réduire (assurances). Néanmoins il reste un risque faible, disons 1 % (je vais prendre des chiffres au hasard, seul le principe m'intéresse). Le taux d'intérêt que la banque vous consent reflète son propre taux de refinancement, sa marge et la prise en compte de ce risque.

Prenons le cas maintenant de l'individu « irrégulier » (je ne peux pas me permettre dans un blog écrit l'irrévérence des propos de John Bird et John Fortune) – sans emploi stable, etc. Son risque de « défaut » (ne pas être capable de rembourser ses mensualités) est plus élevé, disons 5%. La banque pourrait se contenter de proposer un taux plus élevé pour rémunérer son risque, mais, sans rentrer dans le détail, ce n'est pas son métier. Elle doit, au contraire, indépendamment de la rémunération, réduire son exposition au risque.

C'est ici que la titrisation intervient : Je regroupe 1000 prêts semblables dans un « produit » (SPV) et je les ordonne virtuellement selon leur fiabilité. Pour simplifier, je crée deux groupes : le groupes des « 100 pires » et celui des « 900 autres ». Le groupe des « pires » est virtuel, au début on ne sait pas qui est dedans. Au fur et à mesure qu'il y a des « défauts », les emprunteurs qui sont en difficulté remplissent ce groupe, à la hauteur des 100. Cette manipulation, classique en statistiques (ex : éliminer les valeurs extrêmes), produit l'effet escompté : le risque se concentre dans le premier groupe, et est réduit dans le second. Si les défauts de paiement sont indépendants, on ne constatera un défaut dans le groupe des 950 que si plus de 100 personnes ont eu un problème durant la vie du prêt. Si l'on raisonne simplement, on pourrait s'attendre à avoir « un défaut sur deux » dans le groupe des 100 et pas de défaut dans le groupe des 900.

Très logiquement, la banque répartit donc la rémunération du risque (le taux d'intérêt consenti pour l'individu irrégulier est bien sur plus élevé) de façon différente : le groupe des « 100 » rémunère considérablement mieux que le groupe des 900. Cela permet à des acteurs différents de faire leur travail financier : les acteurs qui « aiment le risque » (ex : les « hedge funds ») vont financer le « groupe des pires » parce qu'il assure une forte rentabilité, tandis que les acteurs « plus classiques » vont choisir le groupe des 900 parce que le produit a été « dé-risqué » (d'où le terme de réhausseur de crédit).

Ce mécanisme a donc un double intérêt :

• Séparer les métiers du financement des prêts de celui de la gestion des risques.
  
• Permettre de créer des classes de risque différentes à partir d'un seul produit. Le mécanisme de titrisation est une sorte de « colonne de distillation » du risque.

Je ne vais pas élaborer (pour rester bref), mais ce sont vraiment des points positifs. En revanche, il y a quelques difficulté pour piloter ce système complexe. Le problème de ce montage est en fait multiple, mais trois grandes idées se dégagent :

• L'abus, classique, de méthodes statistiques appliquées à des évènements que l'on croit indépendants
  
• La difficulté technique dans l'utilisation des méthodes stochastiques sur des distributions « scale-free »
  
• La complexité systémique qui crée des effets d'avalanche – des crises en série
  

   

1. Le premier sujet est clairement d'actualité : l'avènement d'une crise de grande ampleur augmente les cas de faillite personnelle – les évènements  « défauts » ne sont pas indépendant. Bien sûr, tous les financiers qui ont construit de tels montages savaient que ce scénario était possible, ils ne savaient seulement pas « à quel point c'était  possible ». C'est une des grandes leçons que je j'ai retenu de mon cours d' « Analyse des Risques » d'Hervé Le Lous : lorsqu'on ne sait pas, on se trompe toujours sur l'étendue de son ignorance. Plus sérieusement, je vous recommande vivement la lecture de « Fooled by Randomness » de  Nassim N. Taleb. Je ferai probablement un jour un compte-rendu de lecture en ligne. Le sous-titre est « The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets ». Ce livre a été écrit en 2004 avant la crise mais il était prémonitoire. Ce qui me frappe le plus, c'est la similitude avec la fiabilisation des grands systèmes, qu'ils soient industriels ou informatique. Ici aussi, on utilise des lois statistiques pour fiabiliser (par exemple par redondance). Ici également, l'assertion d'indépendance est souvent mise en défaut et on se retrouve avec des crises causées par des « accidents impossibles ». La recherche des causes communes fait partie de la panoplie essentielle du « systémiste » (désolé pour le néologisme, mais spécialiste aurait fait prétentieux et « ingénieur système » donnerait une fausse impression).
   
2. Le second sujet est également un sujet d'actualité dans la profession. Il faut partie des idées clé de Nassim Taleb : l'abus de distribution Gaussiennes pour modéliser des marchés autrement plus complexes. J'ai déjà évoqué ce sujet avec le livre de Mark Buchanan. Je suis en train de lire en ce moment « Critical Mass » de Philip Ball, dont le chapitre 8 « Rythm of the Marketplace » explique la présence de distributions « scale-free » (des « power laws ») dans les courbes de variations de valeur. Au-delà de l'aspect fascinant que représente la cause de ces distributions (dont j'ai déjà parlé), le point qui nous intéresse ici est la présence de variations « spectaculaires » beaucoup plus amples et plus fréquente que lorsqu'on utilise des distributions Gaussiennes. Pour simplifier à l'extrême, la nature « apprenante » du marché crée des oscillations et des amplifications qui vont bien au-delà du « bruit » Brownien. Le résultat net est que lorsque des outils « statistiques » sont utilisés pour évaluer les taux de couverture de risque des produits titrisés, ils sont le plus souvent faux. Cette difficulté est amplifié avec des produits dérivés qui joue un effet de levier (donc augmentent la volatilité du risque), ce qui est précisément le cas de la titrisation telle que nous venons de l'expliquer.
   
3. Le troisième sujet est bien entendu celui qui m'intéresse, car lié au domaine des systèmes complexes. La crise actuelle, tout comme le problème du réchauffement climatique, est un « paradis » pour un étudiant en systémie. Il y a un très grand nombre de sous-systèmes, avec des couplages dans tous les sens. Le marché immobilier, la demande en pétrole, le cycle du refinancement du crédit, la mondialisation, le déficit commercial américain financé par la Chine, etc., tous ces systèmes complexes sont couplés. Cela crée des amplifications qui invalident tous les scénarii qui avaient été fait pour « protéger » les montages de « subprimes » et de « rehausseurs de crédit ». On n'est plus à l'échelle de savoir quelles sont les bonnes distributions, mais à l'échelle de la prise de recul nécessaire pour comprendre les « effets d'avalanche » possibles. Sans rentrer dans un débat épistémologique, l'approche analytique ne suffit plus et il faut probablement passer à la simulation (cf. A New Kind of Science).
   

Tous ces sujets méritent d'y revenir.  En particulier je ferai un compte-rendu de « Critical Mass » lorsque je l'aurai terminé. Le parallèle avec « The social atom » est frappant, mais certains aspects sont plus détaillés – comme les liens entre statistique et thermodynamique, ou comme les liens entre les fractals et les marchés –.

Je termine mon cours sur les systèmes d'information et je me suis replongé sur les grands classiques de la fiabilisation et de l'histoire des crises. Je recommande particulièrement « Normal Accidents » de Charles Perrow. Il existe bien une sous-discipline commune des systèmes complexes, celui de la prévention des risques, qui est particulièrement adaptée au monde financier (en particulier parce qu'elle s'appuie sur d'autres outils scientifiques).

A titre individuel, les qualités requises pour adresser ces problèmes sont l'écoute et l'humilité :

• L'écoute, car il existe toujours des signaux faibles annonciateurs des crises
  
• L'humilité, car l'analyse des crises du passé montre que le principal ennemi est la « certitude d'avoir compris »

Bien entendu, une entreprise ne peut s'appuyer sur des seules qualités individuelles, c'est pour cela que les métiers de gestion des risques industriels se sont professionnalisés, en s'appuyant sur des méthodes et une culture :

• La méthode est l'assurance contre le défaut d'écoute.  La célèbre check-list force à écouter …
  
• La culture est une assurance contre les défauts d'humilité. Savoir comment des crises se sont produites est la meilleure façon de rester humble.

Pour conclure, certains vont trouver mon « plaidoyer » pour la titrisation particulièrement peu convaincant au vu des inconvénients mentionnés. Je peux comprendre le principe « puisque la gestion simple des phénomènes complexes est impossible, autant les éviter » ... Appliqué au cas qui nous intéresse, cela conduit à réglementer brutalement l'arrêt (ou presque) de la titrisation. Mais il existe probablement une autre voie. C'est cette voie qui relève précisément de l'analyse des systèmes complexes.

Parler pour ne rien dire … ou appliquer le SelfLean

Je viens de terminer une petite révision de mes classiques en théorie de l'information et de la communication pour un cours que je prépare, lorsque j'ai été frappé par une constatation de bon sens, énoncée par Claude Shannon (le père de la théorie de l'information) :

Une communication qui transporte une information déjà connue par le destinataire a une mesure nulle

Comme le souligne Gérard Batail dans son live « Théorie de l'information », la « quantité d'information est définie comme une mesure de son imprévisibilité ».

On peut facilement arguer qu'il y a des contre-exemples, que cette communication a une fonction de renforcement, d'allégeance, de témoignage, etc. En fait, si l'on étend la condition  « déjà connue par le destinataire » à « je sais que tu sais », les contre-exemples deviennent marginaux.

On arrive alors à un cas particulier et intéressant de l'expression « Parler pour ne rien dire ». On peut « parler pour ne rien dire » lorsqu'il n'y a pas de message :

• Palabre, préliminaire (« small talk »), synchronisation relationnelle ou émotionnelle,
  
• Message confus ou obscur
  

Le premier cas joue un rôle essentiel dans la communication en tant que processus (un point déjà souligné dans ce blog et abondamment documenté par les sociologues de la communication)

Le second cas est un sujet philosophique classique. Voire par exemples les nombreux corrigés de la question « peut-on parler pour ne rien dire » ou l'excellent cours en ligne de Gérard Barthoux.

Ce qui m'amène maintenant à un troisième cas de « parler pour ne rien dire » : celui ou le destinataire connaît déjà le message. C'est donc le cas du « beau parleur », celui qui se répète, qui s'écoute, qui développe avec des illustrations et des métaphores multiples … la plaie des réunions lorsqu'on s'intéresse à la communication d'entreprise de façon systémique. Nous avons tous des exemples autour de nous. Au bout d'une minute (ou de dix secondes), l'ensemble des participants a compris et nous sommes dans la répétition et dans l'illustration parfaite de la communication à mesure nulle.

A départ, il s'agit d'un « problème » personnel :

• Ego surdimensionné … ou manque de confiance en soi,
  
• Besoin de reconnaissance (mesuré implicitement par le temps de parole obtenu pendant une réunion),
  
• Plaisir existentiel a entendre le son de sa voix ….
  

C'est un sujet de psychologie, voire de psychiatrie sur lequel je ne suis pas qualifié pour m'étendre. C'est également un sujet de sociologie dans la mesure où le « besoin de faire entendre sa voix » fait partie du « nouveau monde 2.0 », de cette société post-moderne, décrite par les sociologues contemporains (cf. mon post sur l'humilité, un sujet qui n'est bien sûr pas très éloigné). Le lien avec la confiance en soi est évident lorsqu'on lit les biographies de nombreux grands savants qui ont frappé leur entourage par leur « économie de mots », par cette capacité à « parler peu pour parler bien ».

Mais c'est également un sujet systémique en termes d'efficacité des canaux de communication, en particulier les canaux synchrones. En effet, les canaux asynchrones permettent de zapper le beau parleur, d'aller droit au but et de compresser (au sens de Shannon :)) les répétitions. En revanche, en point face-à-face ou en réunion, le destinataire est condamné a subir ce gaspillage de la bande passante.

En face-à-face, la nature a inventé tous les signaux faibles de l'ennui pour que le communiquant se rende compte que la communication est inefficace (depuis les yeux qui fuient le contact jusqu'au bâillement, en passant par le dos qui s'avachit).

En collectif (en réunion), il existe également des signaux faibles (comme le faire de regarder son PDA, iPhone ou Blackberry) mais ils sont plus facile à ignorer. 

En conséquence, minimiser le gaspillage de cette ressource précieuse qu'est le temps collectif est un sujet d'efficacité pour l'entreprise. A première vue (car ce thème méritera plusieurs posts) il y a deux approches possibles :

1. Donner des exutoires, c'est-à-dire d'autres moyens pour ceux qui ont besoin de parler de se faire entendre. C'est précisément une des vocations de l'Entreprise 2.0 : ouvrir des canaux « one-to-many » pour permettre l'expression, comme par exemple les blogs d'entreprise ou les wiki. Comme l'asynchrone ne suffit pas (il faut pouvoir se nourrir du « feedback »), il faut également organiser des lieux de rencontres, des séminaires, des exposés internes.
   
2. Travailler sur la culture d'entreprise pour valoriser l'esprit de synthèse et le respect du temps collectif.

C'est ce second aspect qui m'intéresse le plus et que j'ai envie de caractériser sous le titre provocateur de SelfLean. Le SelfLean est l'application des principes du lean à la pratique personnelle d'un individu dans une entreprise, pour maximiser la valeur (contribution) de l'individu à cette entreprise. On retrouve facilement les grands principes :

• Minimiser les gaspillages (muda), comme par exemple les communications inutiles, le fait de « parler pour ne rien dire »
  
• Minimiser la latence lorsqu'on collabore (en rendant un service, dans tous les sens du terme)
  
• Travailler en fonction du point de vue de l'Autre (celui à qui on rend service), et en particulier en ce qui concerne la communication !
  

Ce principe de SelfLean peut sembler utopique, une ascèse du comportement peu réaliste pour des managers ou des collaborateurs clés qui sont précisément sélectionner sur leur capacité à communiquer, à convaincre, à imposer leurs idées et leur vision. L'effacement au profit du fonctionnement collectif me semble en effet irréaliste (et pourtant, c'est la première idée clé du livre de Jim Collins, « From Good to Great », sur lequel je reviendrai). En revanche, définir le SelfLean comme une pratique au service d'un objectif commun, comme une pratique d'optimisation de l'efficacité collective me semble pertinent. La bande passante disponible pour la communication dans l'entreprise est une ressource trop rare pour la gaspiller, et c'est bien le sujet de ce blog.

Pour conclure, je terminerai sur un paradoxe. La bande passante est en fait trop faible, même bien gérée. Pour être efficace, il faut arriver à communiquer sans transmission d'information, par connivence. La connivence entre une équipe de direction me semble un des critères d'excellence dans une entreprise moderne. Et pour développer la connivence, il faut souvent « parler pour ne rien dire » …

Dix Idées sur la structure des réseaux sociaux

Je suis en train de préparer un exposé sur les réseaux sociaux. Non pas dans le sens Facebook ou LinkedIn, mais au sens de la structure sous-jacente, que l'on l'étudie en tant que graphe ou du point de vue d'un sociologue.

Je m'intéresse aux réseaux sociaux depuis quelques années, ce qui est visible à travers les différents posts de ce blog. En revanche, il n'est pas toujours facile d'expliquer pourquoi je trouve cette nouvelle discipline scientifique, à la croisée de la théorie des graphes, de la sociologie expérimentale, de la physique théorique et de la psychologie de la communication, passionnante. Cette science a son journal « Social Networks », auquel je me suis récemment abonné, et son association INSNA.

Je me suis donc livré à l'exercice suivant : quelles sont les 10 choses les plus remarquables que j'ai lues, retenues et que j'utilise dans ma propre réflexion. C'est un exercice subjectif (à comparer avec Wikipédia) et doublement difficile : d'une part il est difficile de résumer un concept en quelques lignes, et d'autre part ces idées ne sont intéressantes que par ce que l'on peut en tirer, ce que je n'ai pas le temps de développer. Voici néanmoins ma liste :

• Le concept le plus visible est la « structure des petits mondes » et sa mesure associée, celle de diamètre. Les réseaux sociaux ont des petits diamètres, par rapport à leur taille, ce qui se traduit souvent par le terme « degré de séparation ». Compte-tenu du fort degré de « clusterisation » (qui mesure la transitivité – du type « les amis de mes amis sont les amis »), c'est inattendu (alors que ce serait normal pour un graphe aléatoire).
  
• Ce taux de « clusterisation » (la plupart des réseaux sociaux sont composés de petits groupes fortement connectés – « tout le monde connaît tout le monde ») est largement étudié et documenté. Ce taux de cluster s'explique par l'adage « qui se ressemble s'assemble » et justifie l'utilisation des réseaux sociaux pour calculer des prédictions d'appétence. Les quelques liens en dehors des clusters (les « liens faibles ») jouent donc un rôle essentiels (ce sont eux qui explique le faible diamètre) ce qui est avéré par des études de sociologie, comme celle de Granovetter.
  
• Une autre surprise concerne la distribution des degrés dans les réseaux sociaux : cette distribution est presque toujours une distribution polynomiale (« power law ») alors qu'on pourrait attendre une gaussienne (obtenue pour des graphes aléatoires) ou une exponentielle (que l'on retrouve dans des structures physique obtenues par dégénérescence). On la retrouve d'ailleurs dans les graphes de préférence, c'est ce qui justifie l'équilibre économique de la « long tail ».
  
• Les réseaux qui ont ce type de distribution des degrés sont appelés « scale-free » et ont des propriétés remarquables (par exemple, de robustesse). Ils sont caractéristiques d'un processus émergent et intelligent de sélection (cf. Buchanan). On les retrouve un peu partout : cooccurrence des mots dans le langage naturel, biologie moléculaire, etc.
  
• Cette distribution engendre la présence de « nœuds connecteurs ». Les connecteurs jouent un rôle clé dans la transmission des informations, ce qui a été avéré par différents exemples en sociologie et popularisé par Malcom Gladwell dans « The Tipping Point ». Ce rôle de connecteur se caractérise avec la notion de centralité due à Linton Freeman. Les HP Labs ont fait des études passionnantes sur les logs des emails pour reconstruire les « communautés de pratiques » à partir de cette notion de centralité (un nœud central est un point focal des trajets de transfert d'information).
  
• La recherche dans un réseau social est souvent complexe. La condition de Kleinberg permet de comprendre l'équilibre entre deux forces : si il n'y a pas assez de liens, les chemins sont difficiles à trouver, si il y en a trop, il y a tellement de chemins qu'il est très difficile de trouver le plus efficace. Un des points les plus intéressants est la réalisation que la « proximité n'est pas une distance » (essentiellement parce que la proximité dépend de critères multiples), ce qui rend la recherche d'un chemin « de proche en proche » difficile.
  
• Les réseaux d'affiliation sont une forme de réseaux sociaux qui m'intéresse particulièrement puisqu'elle décrit la structure du « système réunion » d'une entreprise. Il se trouve qu'il existe également de nombreuses études sur ces réseaux (taux de clusterisation, degrés, etc.), dont celles, célèbres, sur les films et sur les conseils d'administration. Le point le plus important est qu'on retrouve les deux caractéristiques fondamentales : power law et fort taux de cluster (le terme français est « clique », qui désigne un sous-groupe fortement connecté).
  
• Les réseaux sociaux se transforment en réseaux d'interaction si on ajoute la fréquence d'interaction comme valuation du graphe d'origine (ce qui est également valable pour les réseaux d'affiliation). Je ne m'étends pas puisque c'est un des sujets clés de ce blog.
  
• Il existe des dimensions caractéristiques dans les processus d'interactions entre humains qui déterminent le comportement de certains réseaux sociaux. Un exemple est la célèbre limite de 150 personnes avec lesquelles nous pourrions entretenir des relations « signifiante », due à Robin Dunbar. Cette limite a des applications directes en termes d'organisation d'entreprise. On peut aussi citer les limites que l'on observe dans des situations de responsabilisation collectives (cf. the « Diner Dilemma » ou le syndrome du spectateur rapporté par Christian Morel). Dans le cas du diner dilemma (où les convives doivent choisir entre un plat raisonnable et un plat hors de prix), il y a une « transition de phase » entre un comportement responsable (choix raisonnable, puisque le total est partagé à la fin de façon identique) et un comportement irresponsable (dans l'espoir que ce choix est noyé dans l'anonymat), qui dépend du nombre de convive.
  
• Pour terminer, un point clé tiré de CMC (Computer Mediated Communication) qui est un rappel de posts précédents : la communication n'est pas un simple transfert d'information, c'est un processus, un échange dans lequel trois dimensions sont fondamentales : l'affinité (entre les deux nœuds du social net J), l'engagement (« commitment ») et l'attention. Ce dernier point est un contre-point à tous les autres : il ne suffit pas de s'intéresser à la structure ! Une des limites des supports électroniques et un des intérêts du « contact réel » est cette capacité à transmettre et à s'ajuster à des signaux faibles (posture, expressions faciales, intonations, etc.)
  

Sans rentrer dans le détail, voici les sources principales pour ces 10 réflexions :

• « Linked » de Albert-Laszlo Barabasi. Un must-read ! en particulier pour comprendre l'importance du concept de « scale-free », les liens avec l'émergence et la robustesse.
  
• "Six Degrees" de Duncan Watts. Déjà mentionné moultes fois dans ce blog.
  
• « Beyond Bandwidth: Dimensions of Connection in Interpersonal Communication » de B. Nardi (Journal of Computational Supported Cooperative Work (2005, 14 :91-130).
  
• "Email as Spectroscopy: Automated Discovery of Community Structure within Organizations" de J. Tyler, D. Wikinson, B. Huberman. Du premier auteur, voir également "When can I expect an email response?"
  

Entreprise et Systèmes Complexes

Je reprends la plume après une longue absence pendant l’été, partagée entre mon installation dans un nouveau bureau, la préparation d’un cours sur les systèmes d’information et une étude bibliographique sur la systémique. Mon but aujourd’hui est double : faire un petit résumé bibliographique et proposer un cadre de réflexion sur les apports de la systémique à l’entreprise. Ce message est le premier d’une série, le sujet est assez complexe (pun intended). Je dois d’ailleurs commencer par remercier Claude Rochet pour son excellent site qui m’a servit de guide pour ce périple.

1. Systémique générale et systémique appliquée

Une des première difficultés est la largeur du thème : on trouve sous la désignation « systèmes complexes/ analyse des systèmes / systémique / … » un ensemble de réflexion allant de la philosophie (E.Morin) au manuel de programmation (Forrester/ Sterman). Pour simplifier j’ai classé ce que j’au lu en deux catégories :

· La systémique générale qui s’intéresse à la « théorie du système général », aux concepts de système et de complexité. Les réflexions générales sur les systèmes complexes, qui sont très en vogue depuis 10 ans tombent dans cette catégorie.

· La systémique appliquée correspond aux désignations de « system dynamics / dynamique des systèmes/ system thinking ». Il s’agit d’analyser puis de simuler des systèmes réels. Des auteurs emblématiques sont Jay Forrester, John Sterman, Peter Senge (un élève de Forrester qui a écrit le best seller (« The Fifth Discipline »), dont j’ai déjà parlé.

Notons que bon nombre d’ouvrages introductifs contiennent les deux (cf. plus loin). La seconde catégorie se nourrit de la première, mais elle est beaucoup plus orientée sur la simulation, c’est-à-dire la réalisation d’artefacts. L’interface est un ensemble de concepts, dégagés au cours des années par les théoriciens qui les ont abstraits à partir de l’étude d’une multiplicité de systèmes. Voici une liste illustrative :

• Equilibre (homéostasie)
  
• Boucle de retour (voir par exemple « Feedback Thought in Social Science and System Theory » de Georges Richardson)
  
• Téléologie (http://fr.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9l%C3%A9ologie)
• Emergence
• Représentation et modélisation
  

Ces concepts sont remarquablement pertinents pour quiconque fait de la « systémique appliquée », qu’il s’agisse d’entreprise ou de système d’information. C’est pourquoi la « systémique générale » est un domaine qui mérite l’investissement intellectuel …

2. Quelques références bibliographiques

Je vais commencer, selon la tradition de ce blog, par un résumé de quelques points saillants du livre « La systémique, penser et agir dans la complexité » de Gérard Donnadieu et Michel Karsky:

• Le livre commence par une excellente vue d’ensemble sur la complexité et les systèmes, avec une introduction claire à la théorie du système général (au sens de Von Bertalanffy ou Le Moigne)
  
• Le rôle fondamental de la finalité (téléonomie) dans l’étude d’un système est très bien expliqué dans la section sur les systèmes « hypercomplexes ». J’y ai relevé cette citation de Ross Ashby « La régulation d’un système (complexe) n’est efficace qui si elle s’appuie sur un système de contrôle aussi complexe que le système lui-même », qui s’interprète comme une impossibilité (cf. « Out of Control » de Kevin Kelly). Notons en passant que cette réflexion est très intéressante dans un contexte de contrôle des outils dérivés, suite à la débacle des "subprimes" J.
  
• Ce livre est un trait d’union entre la systémique générale et la systèmique appliquée. Il contient également une très bonne introduction aux approches de Forrester/Sterman, avec de très nombreux exemples. En fait, toute la seconde partie est un ensemble d’exemples commentés.
  
• Il y a beaucoup de pépites sur le rôle fondamental de la communication (ex. p. 60), ce qui explique ma sélection par rapport aux thèmes du blog. Par exemple, sur le rôle symbolique de la communication, avec une décomposition transfert/relation (toute communication produit un transfert d’information mais crée une mise en relation qui va au delà du transfert).
  
• Une présentation de la décomposition du système général en 5 niveaux : système opérant, système d’information, système décisionnel, système intelligent (auto-organisation), système de finalisation.
  
• Un excellent chapitre sur modéliser/simuler. Tous les points clés de mon expérience de ces dix dernières années en termes de modélisation/simulation y sont clairement expliqués. Par exemple, la section sur le calibrage p. 132 est remarquable. Notons par ailleurs que c’est le cas pour d’autres livres comme celui de Sterman. Je ne peux que conseiller aux « simulateurs » de lire d’autres livres écrits par des « simulateurs », c’est particulièrement réconfortant J
  
• J’ai également apprécié les nombreux « insights » sur le temps de propagation, un des points clé de l’analyse des systèmes complexes, et cela d’autant plus qu’on rentre dans une phase appliquée. Tous ces aspects sont plus que pertinents pour comprendre le fonctionnement d’une entrerpise.
  

Ce livre est un des plus intéressants de ceux que j’ai lu cet été, au travers du prisme des centres d’intérêt de ce blog. Listons néanmoins quelques autres ouvrages :

1. « Manager dans la complexité », de Dominique Génelot – un livre qui m’a été suggéré par mon ami François Darbandi. Les chapitres 1 à 6 constitue une introduction brillante et illustrée de la systèmique, avec en particulier une très bonne introduction à la pensée de Lemoigne, encore plus pédagogique et humanisée que celle du livre précéedent. Le Chapitre 7 intitulé « Information, Communication et Connaissance » est dans la droite ligne des réflexions de ce blog. Le reste de l’ouvrage traite du management et de l’organisation à la lumière de cette réflexion systémique. Je le recommande absolument – j’y reviendrai dans un prochain message.
   
2. « La Théorie du Système Général », de Jean-Louis Le Moigne – LA référence, mais attention à l’indigestion, se lit et se relit avec un esprit critique. En revanche, « si l’on cherche on trouve » : ce livre est une véritable somme. Je l’utilise en ce moment pour décrire le système d’information et je suis frappé par la pertinence des concepts et des grilles d’analyse proposés. Je peux valider cette affirmation de deux façons. D’une part les grilles d’analyse permettent de mieux comprendre les « frameworks » d’entreprise tels que ceux de Zachman ou du CEISAR. D’autre part, j’ai décliné de façon directe les schéma représentatifs du « systèmes général » (exemple : trois niveaux action/ structure/ évolution vs deux interfaces : environnement et finalité – si tout cela semble abscons, lire LeMoigne, Génelot ou Donnadieu J ; ou encore, les 5 niveaux constitutif allant du système opérant au décisionnel) dans le contexte du SI et le résultat me semble pertinent comme outil d’enseignement (à valider devant les élèves J).
   
3. « Feedback Thought » de Georges Richardson – Intéressant surtout du point de vue de l’épistémologie et de l’histoire des idées.
   
4. « Introduction à la pensée complexe » de E. Morin. A lire plus tard, une fois qu’on a compris les enjeux, ce qui permet d’apprécier la prise de recul.
   
5. « Théorie générale des systèmes », de Ludwig Von Bertalanffy. A lire pour les curieux, c’est le livre fondateur et il fourmille de choses passionnantes (par exemple pour comprendre l’universalité de la « courbe en S », dont je fais un usage immodéré dans mes simulations).
   
6. « Les systèmes complexes », de Hervé Zwirn – Moins structuré que les ouvrages que je recommande et certains « zooms » sont durs à suivre pour un lecteur novice (exemple sur l’optimisation), et ennuyeux pour un lecteur compétent (ex : un chercheur opérationnel). Néanmoins le début du livre explique de façon très claire pourquoi l’analyse d’un système complexe est difficile et la fin du livre permet de comprendre les enjeux de la systémique appliquée.
   

Une autre partie de ma bibliographie estivale a concerné l’application de ces concepts à l’économie (suivant les recommandations de Claude Rochet). Ce sera également un sujet pour un autre post.

3. De la systémique générale à la simulation

Comme l’explique très bien Le Moigne, on peut faire trois choses avec un système complexe : l’analyser, le simuler ou le concevoir (lire sa conclusion pour quelques remarques passionnantes sur les liens entre ces trois activités).

La plupart des livres que je viens de citer explique ce que sont les systèmes complexes et pourquoi ils sont partout. Ils expliquent notamment les limites de l’analyse sur un système complexe (comportement non linéaire, chaotique, etc.). Sur le domaine des systèmes d'information, mon autre blog sur la biologie des SI distribué traite précisément de ce sujet (les limites du contrôle et de l'analyse en matière de qualité de services). La conclusion s’impose qu’il faut pouvoir simuler pour comprendre (ou tout au moins pour s’approprier). C’est le sujet de la systémique appliquée et j’y reviendrai en parlant des livres de Forrester, Sterman ou Senge. En passant, tout ce que je raconte dans ce blog en terme de simulation s’inscrit dans la droite ligne des travaux de Sterman.

Une autre remarque s’impose de façon lumineuse : le « lean » c’est le décomplexifiant de l’entreprise. Une fois qu’on a lu les livres de systémique, c’est évident ! le but du lean est de prendre un système qui est devenu complexe (donc difficile à piloter) et de le réorganiser pour réintroduire la prédictibilité.

Je termine ici ce premier message, mais j’en profite pour rappeler que le meilleur livre que je n’ai jamais lu pour comprendre la notion de système complexe, d’évolution, d’émergence … est « Out of Control » de Kevin Kelly.

Désordre et Sérendipité

L'apologie du désordre, voire du chaos, et de la sérendipité est à la mode. Aujourd'hui je vais poster deux petits comptes-rendus de lecture sur ce thème.

Le premier livre est « A Perfect Mess » d'Eric Abrahamson et David H. Freedman. C'est un livre très agréable à lire, drôle, que je recommande comme « lecture d'été ».

Comme toujours, je me contente de noter quelques points saillants, par rapport à mes propres intérêts et par rapport au thème de ce blog. Cette méthode est mal adaptée à ce livre, qui fourmille de petites pensées et remarques pertinentes (sur les files d'attentes, sur l'organisation, etc.).

• Premièrement, une statistique intéressante : chacun d'entre nous garderait en moyenne une pile de trente-sept heures de « travail à faire » devant soi …
  
• Page 30, une digression sur la file d'attente comme outil de «maturation de besoin », qui rappelle ce qui a été dit dans se blog sur l'effet autorégulateur des files d'attentes.
  
• Page 116, je recommande chaleureusement « The Seven Highly Overrated Habits of Time Management ». Sans qu'il n'y ait de références au Lean, on trouve des anecdotes qui sont parfaites pour illustrer l'intérêt certains points (tels que le « juste à temps »). Par exemple, le « plan early, plan twice » : un dicton des US Marines qui explique qu'un plan préparé trop longtemps à l'avance perd rapidement sa pertinence. On y trouve également un plaidoyer en faveur de la flexibilité dans les emplois du temps, à la fois parce qu'il faut « saisir les opportunités de faire bien les choses » et parce que tout emploi du temps est inadapté par principe (trop d'incertitude et trop d'inconnues).
  
• Le livre, on l'aura compris à partir du titre, vante les effets positifs et nécessaires du « mouvement brownien », du « désordre » et de l'aléatoire. Il contient de nombreux exemples, tirés de l'expérience de laboratoires de R&D, pour rappeler qu'il y a des limites au « pull » en matière de satisfaction client.
  
• Sur le même sujet (savoir ce dont le client a vraiment besoin), le livre cite des chiffres intéressants d'IBM (collectés par Joseph Goguen), à propos des projets informatiques. Une étude sur les causes des échecs des projets (dont des échecs massifs à 1.5 milliards de dollars) attribue 20% des causes à des problèmes techniques, 20% à des problèmes d'organisation et 60% au fait que les besoins des utilisateurs n'étaient pas compris. Cependant, pour reprendre un propos de Justin Hectus, lorsque qu'on demande aux utilisateurs comment ils travaillent, « They get it all wrong. People tend to be unaware of the eccentric ways in which they organize their own work processes ». Un autre problème, cité par Goguen, "is that people will often state with great confidence what they want from a system, until they actually see the results, at which point they change their minds". Les auteurs en concluent qu'il faut un peu de "fantaisie" dans le processus de développement de logiciel, on pourrait également déduire qu'il faut un peu de méthode dans l'analyse des processus.

Le second livre est « Everything Miscellaneous » de David Weinberger. Notons en passant que D. Weinberger est un personnage remarquable, par son éducation, son histoire et ses écrits précédents. Voici également quelques points que j'ai notés :

• L'inventeur de la structure d'arbre serait Porphyre, un philosophe Syrien du troisième siècle avant JC.
  


• Une citation de JP Rangaswami, à l'époque où il était CIO de Dresdner Kleinwort, selon lequel l'usage de wikis associés à des projets réduit l'usage du mail de 75%, et réduit de moitié le temps passé en réunion.
  
• Page 178, une digression sur l'histoire des structures hiérarchiques, dans les contextes militaires et de chemins de fer, qui rapporte une citation de McCallums « channels of authority and responsibility were also channels of communication ». Cette réflexion se poursuit sur le thème de l'entrelacement entre les structures de contrôle et de communication, un thème cher à ce blog.

• Les pages les plus intéressantes de mon point de vue sont à la fin (180-182) et portent sur les travaux de Valdis Kreb (voir son blog "Network Weaving". Valdis Kreb est un pionnier de l'analyse des réseaux sociaux de l'entreprise, comme par exemple les graphes d'envoi de mail. Il a constaté que lorsqu'un projet commence à rencontrer des difficultés, le réseau social du projet se contracte et se recentre sur la structure organisationnelle. En clair : on retrouve le bon vieux réflexe tribal qui fait que l'on « serre les rangs » lorsque cela va mal. On peut également interpréter de façon positive le fait qu'un « réseau social étendu » est un signe de bonne santé (d'irrigation) pour un projet. En effet, et c'est tout l'intérêt de la variabilité prônée par ces deux livres, une perturbation de l'ordre (suggérée par Valdis Kreb : déménager les équipes et casser les relations de proximité) a permis de remettre sur ses pieds une des projets qui connaissait des difficultés.
  
• Valdis Kreb relate une expérience d'analyse de réseau social à TWR, et comment cette analyse permet de repérer les « nœuds de centralité » (au sens de Linton Freeman), qui sont les individus importants. La même analyse fait ressortir les managers dont les « social skills » laissent à désirer …
  
• La théorie (classique) qui veut que l'innovation naisse de l'intersection de flux d'idées est illustrée de façon particulièrement concrète, et dans un sens littéral ! Ron Burt a montré l'importance du positionnement dans un réseau pour être « irrigué » et devenir plus innovant.

Pour conclure, je ne pense pas qu'il faille prendre ces livres « trop au sérieux » : ce sont des contre-points, des rappels à l'ordre salutaires. En revanche, ils n'ébranlent pas ma confiance dans les 5S, au propre (rangement physique) comme au figuré.

Je reviendrai sur les travaux de Valdis Kreb que je me propose d'explorer. Le site de son entreprise est très intéressant et porte précisément sur les sujets de ce blog.

Les réseaux sociaux sont-ils nos amis ?

Une fois n'est pas coutume, je vais oublier mon regard d'informaticien et de mathématicien sur les réseaux sociaux, et traiter un sujet plus politique, traitant de la vie de tous les jours : le respect de l'individu. Ce que je viens de réaliser depuis 10 jours au travers de quelques conversations va peut-être vous sembler banal, mais précisément, afficher ses réseaux sociaux sur Internet n'est pas banal. A titre d'illustration, voir l'article sur l'employé de qui la justice exige qu'il donne son réseau linkedIn, pointé dans l'excellent blog de JP Rangaswami. Voici une petite démonstration en trois actes …

Acte1 : Le danger du « tout sur Internet »

Nous sommes pressés de tous les cotés pour publier nos informations personnelles ou professionnelles. On peut multiplier les exemples à l'infini et remarquer que le périmètre ne fait que croitre. Par exemple, Google peut gérer vos informations médicales (Google Health). Google est en fait un champion de vos données personnelles, que vous utilisiez le moteur de recherche ou Gmail. Mais Amazon vous connaît également avec une grande précision (si vous achetez des livres sur Amazon, ce qui est mon cas). Il y a des avantages multiples à faire émerger ces bases d'information (entre la publicité qui paye une partie de nos services, la personnalisation qui rend les services plus agréables, etc.). De même la culture « 2.0 » de la publication des informations personnelles fourni le « terreau » qui rend précisément les applications de mise en réseau intéressantes.

Ajoutons que dans notre société « post-moderne », exister sur le Web est un remède à la crainte de l'insignifiance (cf. post précédent).

Il y a également quelques « petits problèmes » :

• La durée de vie que nous ne maitrisons pas : une fois qu'une information est publiée, elle l'est définitivement. C'est un sujet pour lequel les exemples de mauvaises surprises abondent : des hommes politiques dont on retrouve des citations hâtives, des candidats à des postes de responsabilité qui se voient opposer la liberté de ton dont ils ont fait montre lorsqu'ils étaient étudiants, etc. C'est pour cela que tous les « spécialistes » des blogs/chats/forums/etc. appellent à la prudence éditoriale …
  
• L'utilisation des informations personnelles par des entreprises en ce qui concerne leurs collaborateurs ou les candidats à l'embauche: un sujet qui a causé de nombreux scandales aux US, mais il n'y a aucune raison que cela s'arrête. Un excellent article de la Harvard Business Review (un « case study ») y était consacré il y a deux ans. Les progrès constants de la technologie (par exemple, le cloud computing) font qu'il est de plus en plus facile d'extraire des informations de terabytes de données enfouies dans des pages perso ou des forums.
  
• L'utilisation des mêmes informations par les banques, les assurances, les entreprises de services auprès de qui nous sollicitons une prestation et qui souhaite nous « profiler » pour réduire les coûts. C'est bien sûr ce à quoi on pense en premier lorsqu'on découvre Google Health. Mais le « périmètre pertinent » pour les banques ou assurances pour évaluer leurs risques est beaucoup plus large. Toutes sortes d'informations (consommation, déplacement, situation familiale, …) sont « utiles » pour calculer un profil.
  
• Pour finir, last but not least, il y a la question des autorités civiles et militaires. En particulier, ce que la police peut utiliser (et utilise de plus en plus) pour faire ses enquêtes. Je ne rentre pas non plus dans le détail, c'est un sujet abondamment traité. On peut se réjouir d'une plus grande efficacité pour traquer les terroristes ou pour retrouver les criminels, on peut également s'inquiéter du « big brother », et se demander ce qui se passe lorsque ces outils tombent entre de mauvaises mains.

C'est là que vous vous dites : « bon, heureusement, en France on a la CNIL, et puis, de toutes façons, je fais attention, je n'utilise plus Gmail, et je ne mettrais jamais mes factures médicales sous Google Health, etc. ». En effet, heureusement que nous avons la CNIL … et supposons, pour la suite de ce message, que vous êtes en effet prudent au sujet de votre « e-Self ». Si vous êtes inquiets, il existe des services tels que Scambuster, GetSafeOnline ou autres….

Acte 2 : La force des réseaux: « ce qui se ressemble s'assemble »

Les réseaux sociaux sont des merveilleux outils pour faire du data mining et construire des scores de « predictive profiling ». C'est parce que le proverbe est en fait très juste. Les sociologues savent cela depuis un certain temps. C'est ce qui permet de faire du géo-marketing : les gens qui choisissent d'habiter au même endroit ont beaucoup de choses en commun, et pas simplement d'avoir les moyens financiers d'habiter dans un quartier donné. On peut deviner une foule de choses en connaissant les personnes avec qui vous êtes en relation.

Plus cette relation est intime, plus la prévision devient précise. Un réseau professionnel est plus précis qu'un réseau éducatif, un réseau amical est plus précis qu'un réseau professionnel. Le réseau social des personnes contenues dans le répertoire de votre téléphone est d'une très grande valeur, c'est bien pour cela qu'il doit rester privé !

Les exemples abondent dans de nombreuses industries. Ce thème est abordé plusieurs fois dans l'excellent blog de Fred Cavazza (par exemple ou encore). En assistant à une conférence organisée par SAS, j'ai pu écouter différents exemples dans lesquels on infère des propriétés d'une personne à partir de celles de membres d'un de ses réseaux. Cela marche très bien en utilisant les graphes d'appels, ou les graphes d'envoi de SMS (pour les raisons susdites de CNIL, les exemples en questions n'étaient pas situés en France).

Acte 3 : Qui sont vos amis ?

A ce stade, je suppose que vous voyez où je veux en venir : que ce passe-t-il si vous êtes prudent, mais que vous exposez vos réseaux sociaux et que vos amis, eux, sont moins prudents ?

• Si certains de vos amis exposent leurs profils médicaux, vous êtes à risque. Un assureur pourrait vous affecter une « probabilité de comportement à risque » si ce risque est décelé dans ce réseau social. Exemple : fumer, bien manger, conduire trop vite, acheter trop de bons vins en ligne, trop de livres de pâtisserie sur Amazon.fr, etc. Bien sûr, vous ne le verrez jamais, mais le taux d'emprunt de la banque, ou le montant d'une option de couverture de votre mutuelle santé peut-être subrepticement relevé …
  
• Si certains de vos amis laissent transparaitre des profils de dépenses, on peut faire des inférences sur votre « style de vie ». Le « on » pourrait être un jour les services du fisc, encore des banques dans le cas d'un emprunt, voire un futur employeur un peu méfiant.
  
• Si vos amis ont des activités politiques singulières, ou prennent des positions marquées en public, vous serez repéré « par association » …
  

Bien sûr, je force un peu le trait. Par ailleurs, je suis loin d'être exemplaire/prudent : j'expose beaucoup d'information (page perso, blog, …), je suis un consommateur des réseaux sociaux (LinkedIn ou Facebook) et j'utilise des outils tels que Gmail ou Google docs. Mais plus j'y réfléchis, plus le « réseau social » me semble une donnée personnelle, précieuse et intime.

La conséquence logique de cette « démonstration » est que vous avez le choix entre deux approches :

1. Contrôler ses amis : s'assurer qu'ils ont la même déontologie de l'exposition sur le Web que vous …
   
2. Ne pas exposer ses réseaux !
   

Des commentaires ?

Réflexion sur le coupage hiérarchique/comités

En réfléchissant sur mon sujet favori des « réunions qui fonctionnent mal », je suis tombé sur une constatation évidente, qui représente un couplage entre les deux canaux de communication que sont les comités et la hiérarchie.

Le point de départ est le problème classique de la « difficile délégation », qui fait qu'on retrouve souvent une « ligne hiérarchique » présente autour de la table : l'interlocuteur désigné, son chef, voire le chef de son chef, etc. Remarquons que cela fonctionne également dans l'autre sens : le directeur concerné, son N-1 qui s'occupe plus précisément du domaine, son N-2 qui connaît vraiment le sujet, etc.

En théorie, seule une réunion d'information (celle où l'on vient pour s'asseoir, écouter et apprendre) justifie la présence de lignes hiérarchiques (en effet, il n'est pas interdit aux chefs d'apprendre) :

• Quand il s'agit d'une réunion de partage/échange/brainstorming, le bon participant est celui qui sait, la ligne hiérarchique doit être informée ensuite, en utilisant les outils de ce canal (point, rencontre fortuite, mail, etc.).
  
• Quand il s'agit d'une réunion de décision, le bon participant est celui qui a le pouvoir de décision J Cette tautologie implique que la délégation fonctionne : Si A délègue à B, B doit être le seul présent à la réunion (pour la simplicité et la « tranquillité mentale » des autres participants, je vais y revenir). En ce qui concerne les N-1 ou N-2 qui sont experts, cette information doit être assimilée à l'avance, en préparation de la réunion. C'est un effort de la part de celui qui vient (le « décisionnaire »), mais un vrai facteur d'efficacité pour prendre effectivement une décision.
  
  

Dans ces deux cas, on a (on devrait avoir) un « tissage » des canaux « hiérarchiques » et « comités » (M->H et H->M respectivement, en prenant les notations issues de SIFOA).

Ce n'est malheureusement pas ce qui se produit, pourquoi ? On observe que si le manager n'a pas le temps de préparer, il amène avec lui ses N-1/N-2/etc. en réunion (ce que je vais appeler le « carry-on » phenomenon). La réunion se met à jouer un rôle multiple : il existe une « réunion dans la réunion » qui sert à synchroniser l'équipe d'une direction donnée qui participe à cette réunion. Le flux d'information qui aurait du avoir lieu avant ou après se trouve inclus dans la réunion.

On observe facilement ce que le modèle prédit : l'apparition du carry-on est fortement corrélée à la pression temporelle (la difficulté de trouver le temps de préparer la dite réunion correctement). Plus la pression augmente, plus les hiérarchies sont aplaties, plus le nombre de réunions s'accroit, plus l'apparition d' « équipes hiérarchiques » est fréquente.

Là où les choses se corsent, c'est que l'équipe en question prend le prétexte de l'efficacité pour justifier sa pratique. Prenons le cas simple d'un doublon. Le décisionnaire vient avec son collaborateur qui connaît mieux le sujet que lui d'un point de vue opérationnel. De son point de vue, c'est très efficace :

• Il remplace deux réunions (une à deux personne – le point de préparation - et une à X personne – la réunion de décision) par une seule à X + 1 personne.
  
• Les autres participants ne lui semble pas vraiment perdants, puisque « leur seule perte » est de passer de X à X+1 participant (soit une perte de temps de parole de 1/X^2).

L'erreur de raisonnement vient du fait que si tous les participants appliquent le même raisonnement (ce qui est souvent le cas !) on passe à une réunion de taille 2X, ce qui dégrade très fortement la capacité à décider (cf. le post précédent). Le paradoxe vient précisément du fait que, alors qu'il y a un consensus sur l'impossibilité de tenir une réunion de décision (réelle, avec appropriation de la décision, ce que dont je discute dans mon livre), il est difficile de percevoir la dégradation marginale. C'est une sorte de paradoxe du tas de sable (Si N grains forment un tas, alors N-1 sont encore un tas) à l'envers. Notons qu'il n'existe pas, bien sûr, de formule magique qui permettrait de connaître l'efficacité d'une réunion en fonction du nombre de participant. Chaque culture, chaque entreprise, chaque situation est différente, ce qui facilite précisément la pratique du carry-on.

Nous sommes également en pleine « tragédie des commons », c'est-à-dire une situation dans laquelle l'optimum de chaque individu est de surconsommer un bien commun au détriment de l'optimum global. Ici le bien commun est difficile à saisir : c'est une fenêtre de temps de qualité propice à une prise de décision (et de fait, la participation à une réunion importante est un trophée, un bien symbolique). Une règle de bonne gestion de la délégation qui demande à chaque département/direction/équipe de ne se faire représenter que par une personne lors d'une réunion transverse n'a pas de valeur pour chaque « tribu » mais seulement pour l'entreprise dans son ensemble.

C'est pour cela que nous tombons, une fois de plus, sur un sujet de régulation collective. L'entreprise doit introduire des règles pour favoriser des bonnes pratiques de délégation, comme un acte de protection d'un bien collectif. Ce point est d'autant plus important que l'entreprise est grande et complexe. Dans ce cas, pour bien fonctionner, l'organisation globale a besoin que chacune de ses parties accomplisse un travail de « compression » de l'information au niveau de ses interfaces. Il ne s'agit pas simplement de faire une synthèse, de simplifier (même si cet aspect est également important), il d'agit également de déléguer, c'est-à-dire de réduire le nombre de partie prenantes. Cela demande bien entendu un travail de préparation, puisqu'il faut réduire le nombre d'intervenants nécessaire pour représenter une direction/sous-partie/etc. C'est une « compression » en tant qu'opération appliqué à un ensemble, celui des « interlocuteurs ». Comme toute compression, elle produit de la chaleur et requiert du travail. La valeur de ce travail ne se voit que globalement, parce que la circulation globale de l'information, de la signalisation et la prise de décision ne fonctionnerait pas globalement aussi bien sans cet effort.

L'analyse des flux d'information et du temps nécessaire à leur transport permet de détecter de nombreuses autres situations paradoxales et intéressantes. Par exemple, un bon chef de projet doit produire un effort semblable de compression et aller voir chacun des interlocuteurs séparément, au lieu de « convoquer » des réunions de façon trop fréquente. C'est une loi empirique : un bon chef de projet use ses chaussures, et évite les réunions où tout le monde s'ennuie en attendant son tour pour parler. De son point de vue, 10 point individuels de 10 minutes et une réunion d'une heure avec les 10 participants sont plus longs et fatigants qu'une « belle réunion » de 2 heures avec les même dix participants, mais l'intérêt global de l'entreprise est clairement en faveur de la première solution. Voici donc un sujet à suivre …