dimanche, janvier 31, 2021

Les défis de la transformation digitale

 

1. Introduction


L’année 2020 a été marquée, en ce qui me concerne, par la transformation digitale. C’est évident de façon globale, à cause de l’accélération produite par la pandémie. C’est également vrai à titre personnel puisque 2020 est l’année de sortie de mon livre « l’approche lean de la transformation digitale ». Le court billet de ce jour va compléter la bibliographie que j’ai commenté dans de multiples billets de ce blog avec un nouveau livre sur la transformation digitale, sorti en Février 2020.

Avant de butiner quelques idées remarquables, il me semble utile de souligner les quatre points qui sont essentiels pour comprendre la transformation digitale. Ces quatre idées forment la colonne vertébrale de mon propre livre; je ne fais que les évoquer, ces points sont connus et traités dans d’autre billets du blog.

  1. « Markets are conversations ». La numérisation du monde, la mondialisation et la société d’abondance a changé la nature de la relation entre l’entreprise et son client. Il faut passer du « push » au « pull », et articuler une stratégie de contenu pour initier les conversations. Pour reprendre la formule géniale de Doc Searls, on passe de « transaction > relation > conversation » (les transactions avec des clients construisent une relation qui permet de développer une conversation) à la forme inverse « conversation > relation  > transaction » (le développement de conversations permet de développer une relation (intimacy) qui ensuite offre la possibilité de transactions).
  2. « Customers are the architects of their experiences ». Passer du produit à l’expérience est la marque de la véritable « customer-centricity ». L’expérience est globale, elle est centrée sur le client, elle s’appuie sur un écosystème dont l’entreprise n’est qu’un des participants.
  3.  « Empowerment is the consequence of rising complexity». Cette idée géniale et profonde a été exprimée en premier lieu (pour moi) dans « The World is Flat » de Thomas Friedman. Même dans le monde du big data et de synthèse des « insights », la numérisation des produits permet une véritable personnalisation. On ne peut pas vraiment comprendre la puissance de l’approche API (un des traits de la transformation digitale) sans saisir l’importance de ce  « shift-right » : laisser une part plus importante des décisions entre les mains de l’utilisateur. C’est aussi vrai dans le B2B que cela l’est dans le B2C.
  4. « Think Platform because there are more smart people outside than inside your company ». La numérisation du monde permet d’accélérer la collaboration et la co-construction. La transformation digitale de l’entreprise implique de savoir attirer les talents et les contributions externes en se pensant comme une plateforme.

Pour les lecteurs férus de systémique, on peut remarquer que ce besoin de « shift-right » (laisser l’utilisateur en charge d’une partie de la complexité) est la conséquence de la Loi de la variété requise d’Ashby et de ce que Nassim Taleb explique sur la nécessaire simplicité des règles pour garder la résilience face à l’incertitude. L’art de l’exposition de service est de déterminer quel part de la complexité doit être absorbée par l’entreprise pour décharger ses clients, sans prendre en charge ce qui doit être laissé à l’appréciation en situation, par le client, dans son contexte (ce que représente l’expression « architect of his experience »).

Ce cout billet est simplement organisé autour de « Deliberately Digital – Rewriting Enterprise DNA for Enduring Success », un livre écrit par une équipe Européenne d’ATOS : Hubert Tardieu , David Daly, José Estaban-Lauzan, John Hall et Georges Miller. Il s’agit d’un livre intéressant qui arrive à être original, sur un sujet très encombré, par sa perspective Européenne et systémique. Il est articulé autour de deux axes : l’orientation client (customer-centricity) et la capacité élastique à déployer à grande échelle (to scale). Ce livre est « Européen » à la fois dans les exemples mais également dans l’approche conceptuelle et systémique de la transformation digitale. Il s’appuie sur une approche « bimodale » : d’un côté, améliorer son efficacité sur son modèle d’affaire, ses produits et ses services existants part la numérisation de son activité, et de l’autre côté, développer des nouveaux modèles d’affaire, produits et services qui tirent partie de la digitalisation de son environnement. On retrouve ici précisément l’approche de « Designed for Digital » que j’ai abordée dans un billet précédent. Cette vision systémique, qui fait la part belle à la notion de capacité, permet de comprendre que la transformation digitale est difficile – je reviendrai sur ce thème avec la revue du livre « The Digital Transformer’s Dilemma » dans un prochain billet – elle demande de la patience et une approche de temps long, focalisée sur le management de l’émergence. Ceci exige une implication personnelle des dirigeants, de la persévérance et l’abandon de l’  « illusion du contrôle » chère à Frédéric Laloux.


2. « Deliberately Digital »

Je ne vais pas proposer un résumé du livre mais me concentrer sur quelques points clés. Le livre contient un développement classique sur le rôle de l’organisation afin de favoriser la transformation, l’importance des équipes (« Create (virtual) multi-functional teams to avoid wasteful handovers between siloed divisions ») et des méthodes de développements (Agile, Lean, DevOps). Sur ces trois thèmes, je vous laisse lire le livre vous-même et retrouver des idées que j’ai déjà eu l’occasion de partager dans ce blog. Je vais me concentrer sur six idées clés du livre qui me semblent être des contributions plus originales ou plus saillantes, à l’analyse de la transformation digitale.

Le livre utilise astucieusement le «  CYNEFIN framework » (qui distingue les domaines complexes, compliqués, simples et chaotiques) pour segmenter différentes composantes d’une transformation digitale. Il termine par une superbe citation de l’antropologue Pascal Picq qui caractérise l’importance de l’émergence et de l’appropriation par les acteurs dans une transformation complexe telle que la transformation digitale : « It is appropriation ; it cannot be anticipated. Some things are emerging without prior need. They may not be selected because there is no need. But if they are selected, they can change the world as they serve as basis for an invention to become an innovation. Innovation can change practice and society. … . Inventions emerge without answering an absolute need in our society. We are in a world where solutions are waiting for problems. We are in a completely Darwinian world ». 

 

2.1   Le succès de la transformation digitale s’exprime selon deux axes : la connaissance intime de ses clients et la capacité de démultiplication (to scale) des opérations.

 

Ces deux axes forment la structure du livre : comment développer les capacités sur ces deux dimensions, qui permettent d’assurer l’impact de la transformation digitale ? Cet impact passe par le changement induit sur les clients de l’entreprise : « We believe that a successful digital transformation will be measured by its societal adoption, no matter how well defined its “hard” business KPI may be ».  Le chapitre 7 insiste sur l’importance d’une stratégie de transformation digitale, qui soit connue et communiquée, et qui se place résolument sur le long-terme (« short-termism is one of the sight of our time ») et conçue comme une réponse à un environnement en perpétuel changement. La transformation digitale va émerger de façon distribuée, comme un système complexe, mais sa finalité est unique, partagée et comprise par tous.

 


Comme cela a été dit en introduction, la stratégie proposée par les auteurs repose sur une approche bimodale qui rappelle celle des livres « Designed for Digital » ou encore « The digital Transformer’s Dilemma » ( l’approche des deux « courbes en S ») : « A digital transformation can be approached from two different perspectives : (1) Optimization ans transformation of existing busines process with little or no change to the core business model (2) Fundamental transformation of the business model to deliver new services and products in  new and disruptive ways. … . It is important to understand that for most businesses, this does not represent an either/or choice ».  La première dimension de la transformation digitale est une optimisation :  « Achieve the optimization of existing business processes by working on the five categories : asset utilization and performance, employee productivity, cost reduction by process automation, new revenue opportunities and source of data-driven value, and customer experience and engagement ». Je recommande au lecteur de lire avec attention les recommandations de la section 7.6. On y retrouve par exemple une référence au « Innovator’s dilemma » : « Keep the innovator’s dilemma in mind. Incumbents may fail by seemingly doing the right thing every step of the way ». Il s’agit bien d’une approche “Et” (en même temps) : exécuter les deux dimensions de la transformation digitale en même temps car la seconde a besoin de la première.


2.2   Malgré une volonté affirmée, de nombreuses entreprises rencontrent des difficultés à réaliser cette transformation digitale

Cette difficulté, qui est également évoquée dans les deux autres livres que j’ai cités, est inhérente à une ambition de transformation profonde et obtenue par émergence, alors que beaucoup d’entreprises attendent des résultats rapides et contrôlés : « The pressure (both internal and external) to deliver short-term, demonstrable results from digital transformations can be significant. This often leads to somewhat parochial and limited scope activities that deliver “skin deep” results. They give an illusion of something different and new buy, in reality, the underlying core business process are still reliant on legacy, old-world processes, and technology ». Les auteurs donnent différents exemples de cette schizophrénie dans la conduite de la transformation, mais je ne résiste pas au plaisir de citer le symptôme bien connu du  « water-scrum-fall », l’application des  « méthodes agiles » à l’intérieur d’une gouvernance classique (« waterfall ») de projet : « Another fort of applying digital varnish comes from overpromising on the expectations of digital. Failure to realize the promised benefits will inevitably lead to disappointment … An example might be that of using waterfall project management approaches for overseeing agile development programs. Almost inevitably this leads to sub-optimal outcomes at best ».

Comme indiqué en introduction, les auteurs insistent sur la nécessité du support complet de l’équipe de direction pour la transformation digitale: « a CDO cannot be successful in any of these missions, without the support, buy-in, and commitment from the rest of the Executive Committee ».  Par exemple, le premier axe de la transformation, la connaissance intime des clients, repose sur une « orientation client » qui doit être une responsabilité et un objectif de l’ensemble de l’entreprise. Les auteurs remarquent que la difficulté de vivre cet engagement d’orientation client est souvent un frein à la transformation digitale : « “Customer-first” is treated as an essential part of many businesses’value statements. Despite this, we continue to observe that there is a massive gap between those organizations which authentically practice “customer-first” and those that are just paying lip-service to it »

2.3   Le cœur de la transformation digitale est l’orientation client.

Le terme anglais est « customer centricity », je pourrais traduire dans ce contexte par « l’obsession du client ».  Il s’agit bien du point de départ de la transformation digitale : « For many organizations, customer engagement and experience are where digital transformation begin  ».  La définition que les auteurs proposent pour cette approche « customer-first » est fondée sur le fait se de placer à la place du client et de considérer son expérience complète. C’est ce qui tire les approches de design d’expérience utilisateur et l’utilisation de méthodes telles que le Design Thinking : « Listen with purpose: Design Thinking is proving a powerful means to create innovative new concepts. … an excellent way to map customer journeys, understand customer needs and wants, identify the “pains” and “gains” associated with these, and define new concepts for further development and evaluation ». Il convient de se rappeler ici que le monde numérique est un monde d’abondance qui entraine un renversement du rapport de force entre le producteur et le consommateur. En conséquence, il faut également se souvenir que le premier moteur du Design (Thinking) est l’observation.

 

L’approche systémique que je mentionnais en introduction se retrouve dans la place que le livre laisse à l’apprentissage et aux boucles de rétroaction (feedback) : « You will notice that this customer-first belief system has strong, positively reinforcing feedback loops embedded withing it. These feedback loops can enable to create powerful momentum which can drive out the competition». C’est évidemment une conviction que je partage, puisque j’ai fait du « Customer Feedback Learning Loop » (CFLL) un des pivots de mon propre livre. Le livre « Deliberately Digital » fait plusieurs références à l’approche Lean Startup (qui est un parfait exemple de l’utilisation des boucles de rétroaction) pour apprendre à innover à partir des besoins de ses clients :  « Innovating against customer needs : … This capability is especially powerful in today’s digital world given the pace at which competition can create a “fast follower” response». Pour les auteurs, réussir sa transformation digitale exige de passer d’un modèle linéaire d’organisation (organisé selon un pattern “AIDA”: Awareness, Interest, Decision, Action) à une approche systémique construite sur des boucles : « organizations have found that custoomer journeys are better representeed by a more interactive set of feedback loops with multi-way interactions ». C’est très précisément ce que représente le mot “conversation” dans “Markets are conversations”. Ces conversations sont essentielles dans la réussite de la stratégie digitale : « Having great products is one thing, having people buy them is another … digital leaders need to generate customer interest and excitement in their brands and in their latest offers ». Les conversations forment les fondations de l’engagement des clients.



2.4   Face au défi de la transformation digitale, il faut savoir utiliser les écosystèmes et devenir une plateforme

Le livre attache beaucoup d’intérêt aux plateformes, surtout aux plateformes bifaces à cause de l’effet de levier (network effect) qu’elles permettent d’obtenir, selon les principes théorisés par Jean Tirole. Les auteurs proposent cette belle citation extraite d’un article de Jean Charles Rochet et Jean Tirole : « Platforms devote much attention to their business model, that is, how the court each side while making money overall. This paper builds a model of platform competition with two-sided markets It unveils the determinants of price allocation and end-user surplus for different governance structures (profit-maximizing platforms and non-for-profit joint undertakings) ». Je vous renvoie à mon billet précédent sur les différents modèles de plateforme pour resituer le modèle biface (ou multiples côtés) par rapport aux plateformes d’innovation. Un des enjeux de la transformation des modèles d’affaire est de passer d’un modèle linéaire/indépendant (de type « pipeline ») à un modèle boucle/écosystème (via une plateforme) : « It is important to realize that there is no obvious continuum between a sophisticated pipeline business model that only recognizes one side in the market, and a platform business model that relies on network effects between two sides of a market to build a critical mass (although data platforms can and do support pipelines model) ». Le livre contient plusieurs exemples classiques mais intéressants, tels que la data platform de HERE (issu de la division cartographie de Nokia) dans la section 17.5 ou encore l’exemple de la plateforme biface Skywise de Airbus, avec des rôles différents en amont (fournisseurs) et en aval (compagnies aériennes).

Cette notion d’écosystème – le réseau des clients, fournisseurs et partenaires ainsi que les types d’interaction – se retrouve à la fois dans la fourniture des services mais également pour obtenir et partager les données qui sont nécessaires à ces services numériques : « Understand what data (that you do not already have access to) your business could benefit from. Is this data already being collected by someone else (a partner, supplier, or client perhaps) ? ». L’approche systémique des auteurs se retrouve également dans leur analyse des cycles de vie des données. On retrouve par exemple dans les illustrations de la section 8.2 le cercle vertueux de l’enrichissement des données : plus de données donnent des meilleurs insights, plus d’insights améliorent la pertinence donc l’usage, plus d’usage produit plus de données ou des données de meilleure qualité.  L’approche « plateforme et écosystèmes de données » est donc un accélérateur de création de valeur : « Platforms will be the enabler for unlocking all manner of data-centric insights and hence service innovation opportunities ».

Je ne vais pas rentrer dans le détail du sujet essentiel du respect de la “data privacy” mais je vous engage à lire les discussions intéressantes sur GDPR. Les auteurs insistent sur le respect de la compliance, mais également sur la prise en compte du point de vue des utilisateurs, puisque la confiance est le premier capital indispensable pour une approche plateforme : « It is essential to implement data sovereignty principles as an extension to GDPR in such a way that data privacy is not limited to data access but fully includes data usage control, otherwise there is a risk that individual perceived risks can prevent the realization of benefits from industry data platforms ».

2.5   Le pilotage traditionnel sur ROI (retour sur investissement) de l’innovation doit changer dans un monde VUCA.

Je vous recommande la section sur « The elusive Return on Innovation Investment ». Même si ce sujet est maintenant bien balisé (le passage d’un modèle de « retour sur investissement » à une approche de « perte acceptable »), les auteurs proposent une analyse détaillée et intéressante. Le point de départ, sans surprise, est la valeur diminuée de la prévision dans un monde VUCA : « Some argue that the very concept of ROII makes no sense. In general, it is based on so many wild estimations that its validity is nearly null, and this is truer the more disruptive the investment is. Kromer proposes discarding the ROII and understanding innovation as a financial option ». Passer à une approche “analyse d’option” conduit à comparer le “cost of doing” vs “cost of delay”. On notera tout de suite que la nature VUCA de l’environnement bruite les deux évaluations, mais il est en effet judicieux de toujours considérer le second terme : « Cost of Delay, which was first described by Donald Reinertsen, is the opportunity cost associated with not doing something  ».  Cette approche est liée à l’utilisation de l’heuristique Weighted Shorted Job First préconisée dans la méthode SAFe.  Néanmoins, j’attire l’attention du lecteur sur le risque associé à l’estimation du « cost of delay ». C’est à la fois une excellente façon de poser le problème (penser en termes d’option) et un risque, celui d’oublier que le monde est toujours incertain.  La relation entre les résultats (“outcome”) et les actions reste complexe et difficile à prévoir. Cela ne conduit pas à abandonner les mesures, le pilotage ou l’analyse, mais il faut garder sa lucidité. Comme l’écrivent les auteurs à propos des KPI: « Measures are not “Key”. They don’t address the heart of what end-users are really looking for. Business should ask themselves how many KPI are appropriate ... Measures are not really linked to designed outcomes. Thy are somewhat arbitrary measures of loosely related activity ».


2.6   La transformation digitale s’appuie sur des capacités, comme celles des systèmes d’information et des processus opérationnels métiers.

L’approche bimodale structure le plan d’action proposé dans le livre, où cohabitent les « foundations workstreams » pour inventer les nouvelles expériences disruptives et les nouveaux modèles d’affaire et les « enabling workstreams » pour améliorer de façon continue le cœur de l’entreprise : « these are the workstreams that will tend to optimize your business operations. They may diver efficiency and scale, but they will not (by themselves) impact the fundamental nature of your business ».  On retrouve ici très précisément l’approche de “Designed for Digital ».  L’art de la transformation digitale est de donner à chaque partie de cette approche bimodale suffisamment d’indépendance (pour que l’innovation de rupture puisse avoir lieu) sans ignorer la dépendance (l’entreprise a besoin de l’ensemble de ses capacités et la digitalisation des processus et systèmes de la partie « traditionnelle » nourrit le potentiel de la partie « nouveaux modèles d’affaire »).

Cette dépendance s’illustre en termes de systèmes d’information et plateformes de services numériques. Une partie importante de la transformation digitale repose sur les capacités du système d’information. Ce système doit se transformer pour servir les « enabling workstreams » (permettre l’optimisation) et pour exposer les services nécessaires aux « foundations workstreams ». Pour les auteurs, cela conduit à penser l’organisation des systèmes d’information en termes d’augmentation, plutôt qu’en termes de séparation : « If the digital transformation is properly designed and planned, it should normally be handled by an augmented IT department  ».


3. Conclusion

Je pourrais conclure ce billet en revenant, une fois de plus, sur le management de l’émergence et sur l’importance du livre de François Jullien pour comprendre le concept de potentiel de situation et l’opposition entre le temps long, celui de la transformation et de la construction du potentiel, et le temps court, celui de la saisie de l’opportunité. Je vous renvoie plutôt à mon dernier livre « l’approche lean de la transformation digitale ».

Je vais plutôt conclure de façon systémique en soulignant quatre tensions qui sont créatrices de valeur et d’énergie, pour la transformation digitale de l’entreprise :

  • Il faut combiner une approche de conception, qui cherche à construire un « backbone » de capacités, et une approche réactive de co-construction avec son environnement.
  • Il faut faire coexister une stratégie digitale claire (la finalité) avec une approche d’écoute des clients et d’apprentissage antifragile (l’homéostasie digitale).
  • Il faut combiner de façon bimodale la transformation continue de l’existant (en particulier du système d’information) et l’ajout constant de nouvelles capacités, selon un modèle d’organisation exponentielle.
  • Il faut savoir combiner ses propres atouts avec ceux de son écosystème en utilisant une approche plateforme.


 

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