Simulation, Jeux et Prévisions face à l’incertitude

Le post d'aujourd'hui part d'un petit compte-rendu de lecture pour se terminer dans une discussion sur le « rôle » des jeux, dans le sens de la méthode GTES décrite dans ce blog. C'est-à-dire l'utilisation d'une simulation, non pas comme outil de prévision mais simplement pour se forcer à examiner une situation sous des points de vues différents (on pourrait dire « s'aérer les neurones »).

Le point de départ est le livre « The Black Swan » de Nassim Nicholas Taleb. Je vous ai déjà parlé de « Fooled by Randomness », que je vous recommande encore plus chaleureusement (à lire en premier, avant le Black Swan – nom symbolique donné à un événement hautement improbable). L'arrivée de la crise, qui illustre parfaitement les idées de Taleb, a fait de lui une star dans le domaine de la finance, sur un mode « rebelle et philosophe » (pour commencer, lire l'article de Wikipedia).

Proposer un résumé du Black Swan pour vous présenter les idées de Taleb est comme jouer les premières mesures de la 40^e symphonie sur mon harmonica pour vous présenter Mozart. Encore plus que Malcom Gladwell, il faut faire l'expérience de la lecture pour apprécier la saveur (« the proof of the pudding is in the eating »). Selon mon habitude, je vais me contenter de relever une liste de points congruents avec le thème de ce blog (très succincte par rapport au contenu).

• «Trop d'information tue l'information » : la valeur ajoutée de l'information n'est pas une fonction croissante. De nombreux exemples montrent qu'on prend des meilleures décisions avec peu d'information qu'avec beaucoup (cf. « Blink » de Malcom Gladwell par exemple). C'est très bien expliqué et illustré par Taleb (« additional knowledge of the minutiae of daily business can be useless, actually toxic »), avec l'expérience fascinante du "fire hydrant". Il s'agit de reconnaitre un objet à partir de photos floues, exposées en séquences de moins en moins floues. Une séquence avec plus d'étapes intermédiaires ralentit le moment où l'objet est reconnu.
• Il relate une anecdote savoureuse sur les risques dans les casinos, que je vous laisse découvrir, mais qui n'est pas sans rappeler « Normal Accidents » de Perrow. C'est une bonne illustration de la puissance de la tautologie « It's hard to foresee the unexpected », qui reste une perle de sagesse pour ceux qui sont en charge de garantir la « haute disponibilité ». Le livre fourmille d'illustration de cette tautologie, dont l'histoire du poulet de B. Russel.
  
• Dans la même veine (mais un peu plus subtile), une loi fondamentale sur l'évaluation de l'incertitude est que nous sous-évaluons systématiquement notre ignorance. C'est ce que j'avais appris il y a plus de 20 ans en suivant les cours d'Hervé Le Lous d'analyse de la décision. Taleb fait référence aux expériences d'Albert et Raiffa, qui sont semblables aux expériences que nous avions réalisé au Collège des Ingénieurs. Le principe est simple : il s'agit d'encadrer des quantités que nous ne connaissons pas avec un intervalle de confiance … Ils sont toujours trop petits !
  
• Un des concepts les plus intéressants (dans la suite de « Fooled by Randomness ») est la notion de « Narrative fallacy », qui désigne notre tentation permanente de raconter une histoire, de créer du sens (même s'il n'y en a pas) pour pouvoir mieux manipuler et ranger les informations. Il y a un lien élégant avec la théorie de l'information et la complexité de Kolmogorov : trouver un sens à une série d'observation permet de réduire la mesure, de « compacter ». Taleb cite un fait fascinant : en injectant de la dopamine à des patients souffrant de Parkinson, on peut observer une recrudescence du « narrative fallacy ». L'injection de L-dopa a pour but de faciliter la « résolution des conflits » entre différentes parties du cerveau, permettant d'arriver plus rapidement à des états stable et éliminant des « oscillations » propres au sujets atteints de Parkinson. Il se trouve qu'un effet pervers est le développement de la capacité « à voir du sens là ou il n'y en a pas », à trouver des règles dans les résultats aléatoires des dès ou des cartes au Casino, et de ce fait de perdre des sommes importantes J
  
• La fin du livre contient un petit catalogue de distributions du monde réel qui suivent des power laws. J'y reviendrai lorsque je ferai le résumé de « Critical Mass » de P. Ball. De la même façon, Taleb fournit de nombreuses réflexions épistémologiques sur le hasard, le risque et l'incertitude, qui ne sont pas sans rappeler le traité magistral de Peter Bernstein « Against the God : The Remarkable Story of Risk ».
  
• Pour finir, Taleb met en garde (à juste titre J) contre l'ingestion de résultats de simulation (avec un plaidoyer qui n'est pas sans rappeler Michael Crichton dans « State of Fear »). Je vais y revenir, mais puisqu'un des axiomes de Taleb est « the great asymetry » (le calcul de probabilité des événements très rares est très difficile, le calcul de leurs conséquences ne l'est pas forcément), il faut se concentrer sur les « conséquences » et non sur les « causes ». Toute simulation qui cherche à prévoir les effets à partir des causes est suspecte, ontologiquement.

Ce livre est un enchantement à lire, à cause de la culture de Taleb et de son style inimitable. Cela ne veut pas dire que tout soit à prendre « pour argent comptant ». Comme il est plus amusant de débattre que de résumer, voici trois points qui me semblent discutables :

• (p. 76), Taleb remarque que la phrase :
  Joey seems happily married. He killed his wife.
  est moins plausible que la phrase :
  Joey seems happily married. He killed his wife to get her inheritance.
  
  alors que d'un point de vue logique, ajouter une condition de plus ne peut que réduire la probabilité. Taleb y voit « a pure mistake of logic ». Sauf que …. La probabilité conditionnelle de tuer sa femme sachant qu'il y a un héritage en perspective est plus forte que la probabilité conditionnelle ne sachant rien (on m'excusera cet « axiome de roman policier » - depuis l'histoire du SMS et du train, la prudence s'impose). Plus généralement, il y a dans les probabilités conditionnelles, l'inférence Bayésienne et les logiques non-monotones des outils mieux adaptés pour traiter ces sujets.
• La critique portée (p . 276) contre Mark Buchanan et Philipp Ball (deux des auteurs commentés dans ce blog) est intéressante mais trop appuyée pour être pertinente (on peut leur reprocher un certain enthousiasme sur leur envie de modéliser la société humaine comme des particules dans un gaz, mais ils sont tout sauf naïfs et seraient les premiers à reconnaitre l'existence des black swans dans des modèles dans lesquels les particules « apprennent » et « s'adaptent » (changent de comportement). Je dirai même qu'un des points centraux de Buchanan est précisément que les power laws (qui engendrent des black swans) sont des signatures d'un processus apprenant et adaptatif (par opposition à un processus purement stochastique).
  
• Une des idées centrale est que la prévision est inutile parce que les black swans dominent car leurs conséquences écrasent celles des « white swans » (les événements prévisibles). De plus, c'est un des points du livre, même si chaque black swan est exceptionnellement rare d'un point de vue individuel, il existe de nombreux black swans différents, de types variés. Mais, si les cygnes noirs sont vraiment imprévisibles tandis que les cygnes blanc le sont, ne pas se soucier des premiers et s'occuper des second « peut faire sens ». C'est une situation courante en optimisation stochastique : on essaye d'optimiser des mouvements d'ordre deux, tandis que des phénomènes d'ordre un viennent casser continuellement cette mécanique. Il arrive, fréquemment, que cette obstination à travailler sur les « petites choses » tandis que les « grandes choses » nous échappent, soit payante. Bien entendu, l'appel à la lucidité et à la modestie de Taleb est plus que pertinent, il est salvateur. Néanmoins, il reste une place pour les « simulateurs du Mediocristan », même en Extremistan.
  

Ce dernier point pourrait sembler biaisé de la part de quelqu'un qui passe son temps à construire des modèles et les simuler J En fait, il n'en est rien : bien au contraire le concept de « dynamic games » est le « fils spirituel » de Sterman et Taleb. Nous avons au départ deux courants de pensée qui « remettent en cause les simulations »:

• Sterman, Senge (et d'autres, cf. les posts précédents) on montré que la modélisation des systèmes complexes, avec quelques délais et boucles de retour, construit des objets mathématiques qu'il faut aborder avec prudence, et dont il serait vain d'espérer une caractérisation complexe. On pourrait remarquer que cette constatation est le cœur du livre de Wolfram « A New Kind of Science ».
• Taleb nous rappelle que la prévision est inutile/fausse/déceptive (il reste à choisir : c'est là qu'est le débat J) à cause des « black swans », ces événements qui sont en dehors du « radar » et dont l'ordre de grandeur efface ce que la prévision peut enseigner
  

La notion de jeux prend alors toute sa pertinence : il ne s'agit plus de prévoir mais de s'entrainer (cf. Pasteur : « La chance ne sourit qu'aux esprits bien préparés »). Le dynamic game permet de créer des situations et de les observer, non pas parce qu'elles vont arriver, mais parce que cette étude affine l'analyse et développe des compétences qui s'avéreront utile lorsque la véritable situation se produira. On pense bien sûr aux « war games » des écoles militaires, conçus précisément selon la maxime de Pasteur. La participation au jeu est un entrainement de l'esprit, une préparation qui joue sur deux tableaux : permettre de reconnaitre et analyser une situation plus rapidement, et réagir plus efficacement.

C'est très précisément le thème du merveilleux livre de François Jullien

« Conférence sur l'efficacité » (version courte du « Traité sur l'efficacité »). Ceux qui lisent mes livres savent que c'est un de mes auteurs préférés. François Julien, pour résumer de façon hâtive, oppose la stratégique grecque, tournée vers la finalité et qui s'appuie sur un plan à la stratégie chinoise, tournée vers le potentiel de situation et qui s'appuie sur l'opportunité. La stratégie grecque s'appuie sur la prévision et l'anticipation : elle projette une trajectoire et construit un plan volontariste. Mais comme le dit un proverbe Chinois, « on ne fait pas pousser une plante plus vite en tirant sur sa tige ». Le chinois « jardine son potentiel de situation », il suffit de relire Sun Tzu pour apprécier ce concept de la préparation. Par conséquent, la stratégie chinoise s'appuie beaucoup moins sur la prévision que la stratégie grecque (j'ai bien dit beaucoup moins et non pas « pas du tout » - on ne prépare pas une rizière comme un potager). La pratique du « dynamic game » est l'illustration du concept de stratégie chinoise : renforcer sa préparation pour faire face à l'imprévu.

Ne nous y trompons pas : le jeu a pour but de prendre aujourd'hui les décisions qui améliorent le potentiel de situation, pour une meilleure performance demain. Il ne s'agit donc pas d'un « passe-temps ». Mais il s'agit d'une approche qui est immune à la critique de la volonté « futile » de prévoir l'avenir de façon trop précise …. En fait, pas tant que cela, cette approche du potentiel de situation, tout comme une simulation Monte-Carlo, est une forme de prévision, mais elle est multiforme et abstraite. Un sujet sur lequel je reviendrai.

Efficacité de la communication 2.0 dans l’entreprise

Je vais traiter du sujet « Entreprise 2.0 » à travers le prisme de ce blog : les flux de communication et leur efficacité pour l'entreprise. Plus précisément je me propose de montrer que les outils du Web 2.0 apportent des formes nouvelles et efficaces de communication pour l'entreprise. C'est souvent un postulat admis de la plupart des articles que je lis sur l' « Entreprise 2.0 », mais rarement explicité et encore plus rarement démontré (c'est d'ailleurs pour cela que mon blog « Entreprise Collaboration Sociometry » est vide).

Je vais donc me concentrer sur un point précis du domaine « Entreprise 2.0 », je vous recommande l'article « Six Ways to make Web2.0 work » pour resituer cette contribution dans le contexte global, ou encore la cartographie de Laurent Assouad. Cette contribution est un « work in progress », mais elle commence à être suffisamment structurée pour être exposée à vos critiques constructives. Mon objectif est de faire « toucher du doigt » le fait les outils du Web 2.0 permettent de mieux faire circuler l'information, au-delà d'autres avantages qui touchent à l'innovation, l'ouverture, l'image ou la culture collaborative.

J'identifie 8 formes (ou principes) de communication « nouvelles » supportées par les outils du Web 2.0. Par « nouvelle », j'entends que ces formes de communication sont plus faciles à mettre en œuvre avec des outils 2.0, même si il est facile de montrer qu'il existe une instanciation « Web -1.0 » (avant le Web) pour chacune.

1. Edition concurrente.
   Il s'agit simplement de la forme de communication que représente la coédition à distance d'un document partagé. C'est probablement ce qui est le plus naturellement associé à « Entreprise 2.0 », l'outil emblématique étant le Wiki. La célèbre vidéo de Michael Wesch illustre ce concept de communication à travers la manipulation d'un document digital partagé (et, précisément, ce qu'apporte la digitalisation).
   
2. Broadcasting ciblé.
   Le broadcasting est une forme de communication « efficace » (one-to-many) du point de vue de l'émission, mais qui peut être un gaspillage du point de vue du récepteur. Les outils 2.0 qui s'appuient sur des communautés permettent le broadcasting ciblé (au sens marketing du terme). On pense bien entendu aux blogs comme outil illustratif.
   
3. Communication synchrone élective (et non-intrusive).
   Ce nom bizarre désigne l'usage de la messagerie instantanée, qui combine la communication synchrone textuelle, la notion de présence et l'utilisation d'un « groupe fermé d'abonnés » (pour parler comme France Telecom, autrement dit de « buddies »). Mon intuition est que la vraie nouveauté de l'IM n'est pas le « texting » mais bien le partage du statut (présence) qui rend la communication synchrone moins agressive car acceptée par le récepteur. Le caractère textuel apporte la dimension de « non-intrusif » car l'IM se prête mieux au « multi-tasking », mais l'innovation fondamentale est bien que le récepteur communique sa joignabilité (cf. les chapitres 5 et 6 de mon livre).
   
4. Synchronisation émotionnelle.
   Il s'agit d'éliminer des « coûts de transaction » d'une communication entre deux individus au moyen d'un canal de «micro-communication » qui sert à la « synchronisation ». Plus précisément, les sociologues nous expliquent qu'une conversation est composée de trois phases. Cela commence par une entrée en matière, pendant la quelle des formules rituelles (« comment ca va ? ») servent à « synchroniser les diapasons », à placer les horloges physiologiques sur un même rythme, à ouvrir un contexte de communication. La deuxième phase comporte le transfert d'information proprement dit ; la troisième est la clôture, un rituel qui permet à un des interlocuteurs de signaler qu'il doit passer à autre chose (l'absence de clôture provoque une gêne et est perçue comme un manque de « savoir-vivre social »). Les outils de micro-communication (Tweeter, « status update » de Facebook, …) propose (entre autre, de façon non exclusive) le partage d'un flux d'informations « sans grand intérêt » mais qui permettent aux interlocuteurs de rester « connectés », dans ce sens intangible mais néanmoins essentiel. Ceux qui font l'expérience de Facebook pour rester « en contact » avec des amis lointains ont remarqué que le partage de micro-informations crée une proximité qui rend la communication (classique) plus efficace car plus rapide. En quelque sorte, la « micro-communication » permet d'éliminer un « coût d'établissement » lorsqu'une (macro) communication est nécessaire, par « augmentation de la température » : le canal est « toujours ouvert ». Cela permet également de simplifier (voire supprimer) la phase de clôture sans créer de gêne.
   
5. Stigmergie dirigée.
   La stigmergie est la communication à travers le dépôt de message dans l'espace (ce que font les fourmis). C'est une communication asynchrone localisée (le lecteur est déterminé par son positionnement). Contrairement au dépôt de phéromones des fourmis, le « wall-to-wall » de Facebook est « dirigé », en ce sens que la communauté des lecteurs est restreinte. Ne peuvent lire que ceux qui passent (devant le wall), mais n'importe qui ne passe pas, il faut un intérêt commun (autour de la personne qui possède le mur).
   Le futur de cette stigmergie digitale s'exprime avec le « tagging » de l'environnement réel (voir Sekai camera) mais aussi avec les services de géo-proximité (voir Aka-aki). Dans les deux cas, c'est une communication « dirigée par le lieu ». Ce sujet mériterait un post à lui tout seul … Mon point ici est que la communication « wall-to-wall » est un outil efficace et pertinent dans le cadre de l'entreprise.
   
6. Communication asynchrone élective.
   La nouveauté est dans le « électif », c'est-à-dire le fait de permettre au destinataire de choisir qui peut lui parler. C'est en partie à cause du SPAM que les utilisateurs passent de l'email au « courrier sous Facebook ». C'est aussi tout simplement parce qu'il s'agit d'une « boite contrôlée ». Le contrôle permet d'ailleurs la segmentation (avec plusieurs identités électroniques). C'est une des idées que j'ai le plus développé dans ce blog : le défaut des outils électroniques 1.0 est de rendre trop facile la consommation de la « bande passante » du destinataire par l'émetteur. Le premier bénéfice des réseaux sociaux est de pouvoir limiter cette utilisation abusive.
   
7. Tissage/Développement des liens faibles.
   Je reviens sur cette idée fondamentale esquissée dans les posts précédents. Depuis les travaux de Mark Granovetter, on distingue les liens forts (les personnes que l'on voit souvent, pour des raisons bien établies, géographiques, organisationnelles, fonctionnelles) et les liens faibles (des personnes nettement moins semblables que l'on rencontre plus rarement, mais qui forme un second cercle essentiel à la propagation de l'information). La clé de ce principe tient dans la conjonction de deux constatations : (1) Le réseau social des liens faibles joue un rôle clé dans la propagation des informations de l'entreprise parce qu'il est transverse aux silos géographiques et organisationnels : (2) la culture, le tissage, le développement de ce réseau faible nécessite les outils du Web 2.0 pour des raisons de contrainte de temps. Sur le premier point, je me suis déjà longuement exprimé. Les formules qui lient le diamètre et la latence sont une illustration de ce principe. Sur le second point, c'est une question de bon sens. Il y a beaucoup d'autres façons de promouvoir les réseaux faibles : plus de temps à la cafétéria, organisation d'événement d'entreprise, de sports collectifs, etc. Il se trouve que permettre la création de réseaux sociaux au moyen d'outil Web 2.0 est simplement plus efficace. L'équation fondamentale, qui demandera à être étudiée, est la suivante : le gain d'efficacité obtenu par un tissage faible étendu compense largement le temps perdu à parler « de tout et de rien » sur les outils 2.0.
   
8. Adressage par fonction/centre d'intérêt.
   Une des plaies des grandes organisations est qu'on ne sait pas « à qui s'adresser », sauf si on fait partie des anciens et qu'on a développé son propre réseau. Les outils 2.0, structurés autour de communautés d'intérêts, permettent un adressage direct (à un contributeur identifié sur un domaine) ou indirect (à la communauté), de façon simple pour un «nouveau venu ». On retrouve ici un thème plus vaste, celui de l'importance des « communautés de pratique » dans la « gestion des connaissances » (voir n'importe quelle référence à jour sur le « knowledge management »). Ici, je me contente de constater que le simple fait de pouvoir trouver les bons interlocuteurs à partir de leurs centres d'intérêt est déjà un apport fondamental. S'il était ouvert, le graphe des échanges de mails fournirait une bonne structure pour découvrir « qui sait quoi et qui fait quoi » dans l'entreprise (cette idée est explorée par un bon nombre de start-ups aujourd'hui). L'avantage des outils 2.0 est précisément de fournir cette visibilité (on m'objectera – avec raison - que c'est vrai depuis 30 ans avec les newsgroups, mais on peut assimiler la pratique des forums/newsgroups internes comme une première marche vers l'Entreprise 2.0).
   
   

Je ne suis pas forcément satisfait des termes. En revanche, cette liste est impressionnante : voici huit formes de communication qui peuvent porter des flux d'information dans l'entreprise avec une meilleure efficacité, puisque chacune correspond à une limitation bien identifiée des formes plus classiques de l'Entreprise 1.0. Ce sera un sujet pour un prochain post, de faire un tableau qui associe à chaque forme la limite qu'elle repousse, et qui caractérise les dimensions usuelle (synchrone/asynchrone, immersive/multi-tâche, N-to-M, etc.).

Je me prépare, ensuite, à analyser chacune de ces formes à travers mon modèle général de l'efficacité de l'entreprise (en travaux J) pour voir si on peut donner une substance (par l'analyse ou l'expérimentation) à la thèse exposée ici. Les lecteurs anciens de ce blog pourront reconnaitre que la formulation de ces huit formes est dirigée par mon analyse personnelle de l'efficacité de la communication. A suivre, je suis particulièrement intéressé par des suggestions d'extension, voire des suggestions de regroupement.

Outliers, Power Distance Index et Entreprise 2.0

Je termine la préparation de mon cours sur le Système d’Information à Polytechnique, une activité qui aura consommé ma « bande passante » des week-ends/vacances de ces six dernier mois, et qui a ralenti considérablement mon travail sur les sujets de ce blog. J’ai profité d’un A/R aux US pour lire le dernier livre de Malcom Gladwell, « Outliers ».

Ce post sera bref car le livre de Malcom Gladwell ne s’intéresse pas à l’Entreprise, mais à l’individu, et précisément aux conditions de succès (exceptionnel) d’une personne, en partant d’exemples célèbres. Je ne souhaite pas le résumer car ce serait déflorer un vrai moment de plaisir. Malcom Gladwell a un superbe talent pour démontrer par l’illustration et la mise en situation, quelque chose qui ne se résume pas.  Je vous recommande chaleureusement de lire ce livre, en particulier si vous avez des enfants. 

Je ne vais donc pas traiter des points les plus intéressants et spectaculaires, mais relever trois points qui ont un lien direct avec le thème de ce blog :

• ·         Les erreurs/accidents sont le plus souvent liées à des problèmes de mauvaise communication. C’est une idée classique, j’ai déjà fait référence dans ce blog à Charles Perrow ("Normal Accidents") ou Christian Morel ("Les Décisions Absurdes"). Néanmoins, l’analyse approfondie des exemples du livre tels que certains accidents d’avion est une preuve spectaculaire.
  
• ·         Les miscommunications sont souvent liées à traits culturels, tels que la capacité à tolérer l’ambiguité ou à remettre en cause l’autorité. Ce dernier caractère « culturel » se mesure avec le PDI. Le PDI – Power Distance Index – est un indicateur de la distance qu’une personne place inconsciemment avec des supérieurs hiérarchiques. Ce concept est du au psychologue Hollandais Geert Hofstede, exposé dans son livre « Culture’s consequences ». Ce livre suscite beaucoup d’intérêt en ce moment ; par exemple, l’exposé de Julien Levy lors du forum Netexplorateur 2009 y faisait abondamment référence.  C’est parfaitement justifié car le PDI est un indicateur fascinant. Sa corrélation avec les problèmes de miscommunication, ce qu’explique Malcom Gladwell, est assez stupéfiante. Pour faire simple, le fait de placer sa « hiérarchie sur un piédestal » est un facteur de risque très important... (j'espère que cela vous donne envie de lire le livre).
  
• ·         Le PDI est corrélé avec la taille du management nécessaire pour gérer une organisation donnée. Là, cela devient franchement pertinent pour une entreprise : Hofstede avance que la différence de PDI entre la France et l’Allemagne se traduit, à fonctions comparables, par des taux de management de 26% en France pour 16% en Allemagne. Un PDI élevé « requires and supports » un taux élevé d’encadrement.
  

Ce dernier point est très intéressant dans la perspective de l’Entreprise 2.0. La tendance sociologique qui alimente la « transformation 2.0 »  conduit à la réduction progressive du PDI. On peut en effet arguer que c’est le « monde » qui devient 2.0, et que le Web 2.0 n’en est que la manifestation (et le facilitateur) parce que le Web est un médium « plastique ». La société évolue parce que ses membres (en particulier les Millenials) recherchent :

• -          à faire entendre leur voix, à prendre la parole,
  
• -          le plaisir (tribal) de communiquer avec « ceux qui leur ressemblent »,
  
• -          à être l’architecte de leur propre expérience (le concept de «mash-up » dépassant largement le contexte informatique).
  

Ce point (le fait que le Web 2.0 est le reflet d'une transformation plus profonde de la société post-moderne) mériterait un plus ample développement. Ici, je suppose simplement (voir le chapitre 6 de mon dernier livre qui donne des références et des preuves) que les "nouvelles générations" qui intègrent les entreprises ont des attentes et des modes de travail différents. Si l’on admet que ces tendances s’accompagne d’un affaiblissement de la « distance hiérarchique », un corolaire est que l’ « entreprise 2.0 » peut s’accompagner d’une réduction du management, sous la forme d’un aplatissement des organigrammes. Cette idée a déjà été évoquée par différents auteurs comme une caractéristique des "nouvelles entreprises", d’une part parce qu’on constate un tel aplatissement dans des entreprises « jeunes et modernes » (on pense par exemple à Google et sa hiérarchie applatie), et d’autre part parce que cet aplatissement réduit la latence de transmission, donc augmente la réactivité (cf. 30% des messages de ce blog).

Ce qui est intéressant (pour moi), c’est que ce type d’analyse permet de faire rentrer le concept d’ « entreprise 2.0 » dans mon champs d’étude « Architecture Organisationnelle et Flux d’Information ». On peut caractériser une telle entreprise par :

• -          un « diamètre social » plus grand (des réseaux sociaux de liens faibles – cf mon post sur les réseaux sociaux et les liens faibles – s’ajoutent aux liens forts – géographiques, hiérarchiques, projets, …). Une excellente présentation de Dominique Cardon, sociologue chez Orange, lors du même forum Netexplorateur, a mis en évidence le fait qu’on ne peut pas traiter les liens faibles comme des liens forts (ce qui générerait une multiplication des contraintes de synchronisation).
  
• -          une plus forte utilisation d’ «  outils 2.0 » pour gérer ce diamètre plus large. C’est la suite du point de Dominique Cardon (« du plan à la carte ») : l’utilisation de tels outils peut être vue comme la seule réponse logique et efficace pour « gérer » un réseau étendu.
  
• -          une hiérarchie plus aplatie, ce qui n’est aucunement nécessaire, mais rendu possible par le changement de culture des nouvelles générations. 
  

Ces traits peuvent être analysés dans le cadre de la simulation de la performance globale. A suivre cet été, lorsque je reprendrai mes travaux sur la modélisation et évaluation des flux d’information.  

Je reviendrai également sur cette notion d'extension du réseau social "des liens faibles" parce qu'il me semble être un des "leviers concrets" qui augmente l'efficacité de transfert d'information dans les entreprises qui adoptent les "outils 2.0".

Eloge de la Titrisation

Je reprends la plume en 2009 avec un petit sujet provocant en ce temps de crise, financière, économique et crise de confiance. Comme tout le monde j'entends, particulièrement à la radio, nos « spécialistes » nous expliquer les dangers de la titrisation.

Je me suis même régalé en écoutant la vision des humoristes britanniques John Bird et John Fortune : How the Markets really work.

La titrisation est devenue le « symptôme honteux » de la « folie financière ». Cette propagande fonctionne bien ; dans mon entourage, j'ai constaté que personne ne savait ce que c'était, mais que c'était clairement une abomination. Je n'ai aucune compétence en finance ou sur le système bancaire (ce qui m'autorise à en parler sans conflit d'intérêt), mais un peu de culture en termes de statistiques, de processus stochastiques et de systèmes complexes (et c'est bien ce dont il s'agit). Je pense, bizarrement, que la titrisation est une très belle idée et que la faillite massive de sa gestion est une opportunité de réflexion, sans « jeter le bébé avec l'eau du bain ».

Commençons par expliquer de quoi l'on parle. Je vais être ici très simplificateur, tout en gardant « la substantifique moelle ». Il existe un excellent article sur Wikipedia, que je vous recommande.

Lorsqu'une banque vous consent un prêt, elle assume le risque que vous ne puissiez plus rembourser. Si vous êtes un citoyen « régulier » avec un emploi stable, ce risque est assez faible … et la banque a différents moyens de le réduire (assurances). Néanmoins il reste un risque faible, disons 1 % (je vais prendre des chiffres au hasard, seul le principe m'intéresse). Le taux d'intérêt que la banque vous consent reflète son propre taux de refinancement, sa marge et la prise en compte de ce risque.

Prenons le cas maintenant de l'individu « irrégulier » (je ne peux pas me permettre dans un blog écrit l'irrévérence des propos de John Bird et John Fortune) – sans emploi stable, etc. Son risque de « défaut » (ne pas être capable de rembourser ses mensualités) est plus élevé, disons 5%. La banque pourrait se contenter de proposer un taux plus élevé pour rémunérer son risque, mais, sans rentrer dans le détail, ce n'est pas son métier. Elle doit, au contraire, indépendamment de la rémunération, réduire son exposition au risque.

C'est ici que la titrisation intervient : Je regroupe 1000 prêts semblables dans un « produit » (SPV) et je les ordonne virtuellement selon leur fiabilité. Pour simplifier, je crée deux groupes : le groupes des « 100 pires » et celui des « 900 autres ». Le groupe des « pires » est virtuel, au début on ne sait pas qui est dedans. Au fur et à mesure qu'il y a des « défauts », les emprunteurs qui sont en difficulté remplissent ce groupe, à la hauteur des 100. Cette manipulation, classique en statistiques (ex : éliminer les valeurs extrêmes), produit l'effet escompté : le risque se concentre dans le premier groupe, et est réduit dans le second. Si les défauts de paiement sont indépendants, on ne constatera un défaut dans le groupe des 950 que si plus de 100 personnes ont eu un problème durant la vie du prêt. Si l'on raisonne simplement, on pourrait s'attendre à avoir « un défaut sur deux » dans le groupe des 100 et pas de défaut dans le groupe des 900.

Très logiquement, la banque répartit donc la rémunération du risque (le taux d'intérêt consenti pour l'individu irrégulier est bien sur plus élevé) de façon différente : le groupe des « 100 » rémunère considérablement mieux que le groupe des 900. Cela permet à des acteurs différents de faire leur travail financier : les acteurs qui « aiment le risque » (ex : les « hedge funds ») vont financer le « groupe des pires » parce qu'il assure une forte rentabilité, tandis que les acteurs « plus classiques » vont choisir le groupe des 900 parce que le produit a été « dé-risqué » (d'où le terme de réhausseur de crédit).

Ce mécanisme a donc un double intérêt :

• Séparer les métiers du financement des prêts de celui de la gestion des risques.
  
• Permettre de créer des classes de risque différentes à partir d'un seul produit. Le mécanisme de titrisation est une sorte de « colonne de distillation » du risque.

Je ne vais pas élaborer (pour rester bref), mais ce sont vraiment des points positifs. En revanche, il y a quelques difficulté pour piloter ce système complexe. Le problème de ce montage est en fait multiple, mais trois grandes idées se dégagent :

• L'abus, classique, de méthodes statistiques appliquées à des évènements que l'on croit indépendants
  
• La difficulté technique dans l'utilisation des méthodes stochastiques sur des distributions « scale-free »
  
• La complexité systémique qui crée des effets d'avalanche – des crises en série
  

   

1. Le premier sujet est clairement d'actualité : l'avènement d'une crise de grande ampleur augmente les cas de faillite personnelle – les évènements  « défauts » ne sont pas indépendant. Bien sûr, tous les financiers qui ont construit de tels montages savaient que ce scénario était possible, ils ne savaient seulement pas « à quel point c'était  possible ». C'est une des grandes leçons que je j'ai retenu de mon cours d' « Analyse des Risques » d'Hervé Le Lous : lorsqu'on ne sait pas, on se trompe toujours sur l'étendue de son ignorance. Plus sérieusement, je vous recommande vivement la lecture de « Fooled by Randomness » de  Nassim N. Taleb. Je ferai probablement un jour un compte-rendu de lecture en ligne. Le sous-titre est « The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets ». Ce livre a été écrit en 2004 avant la crise mais il était prémonitoire. Ce qui me frappe le plus, c'est la similitude avec la fiabilisation des grands systèmes, qu'ils soient industriels ou informatique. Ici aussi, on utilise des lois statistiques pour fiabiliser (par exemple par redondance). Ici également, l'assertion d'indépendance est souvent mise en défaut et on se retrouve avec des crises causées par des « accidents impossibles ». La recherche des causes communes fait partie de la panoplie essentielle du « systémiste » (désolé pour le néologisme, mais spécialiste aurait fait prétentieux et « ingénieur système » donnerait une fausse impression).
   
2. Le second sujet est également un sujet d'actualité dans la profession. Il faut partie des idées clé de Nassim Taleb : l'abus de distribution Gaussiennes pour modéliser des marchés autrement plus complexes. J'ai déjà évoqué ce sujet avec le livre de Mark Buchanan. Je suis en train de lire en ce moment « Critical Mass » de Philip Ball, dont le chapitre 8 « Rythm of the Marketplace » explique la présence de distributions « scale-free » (des « power laws ») dans les courbes de variations de valeur. Au-delà de l'aspect fascinant que représente la cause de ces distributions (dont j'ai déjà parlé), le point qui nous intéresse ici est la présence de variations « spectaculaires » beaucoup plus amples et plus fréquente que lorsqu'on utilise des distributions Gaussiennes. Pour simplifier à l'extrême, la nature « apprenante » du marché crée des oscillations et des amplifications qui vont bien au-delà du « bruit » Brownien. Le résultat net est que lorsque des outils « statistiques » sont utilisés pour évaluer les taux de couverture de risque des produits titrisés, ils sont le plus souvent faux. Cette difficulté est amplifié avec des produits dérivés qui joue un effet de levier (donc augmentent la volatilité du risque), ce qui est précisément le cas de la titrisation telle que nous venons de l'expliquer.
   
3. Le troisième sujet est bien entendu celui qui m'intéresse, car lié au domaine des systèmes complexes. La crise actuelle, tout comme le problème du réchauffement climatique, est un « paradis » pour un étudiant en systémie. Il y a un très grand nombre de sous-systèmes, avec des couplages dans tous les sens. Le marché immobilier, la demande en pétrole, le cycle du refinancement du crédit, la mondialisation, le déficit commercial américain financé par la Chine, etc., tous ces systèmes complexes sont couplés. Cela crée des amplifications qui invalident tous les scénarii qui avaient été fait pour « protéger » les montages de « subprimes » et de « rehausseurs de crédit ». On n'est plus à l'échelle de savoir quelles sont les bonnes distributions, mais à l'échelle de la prise de recul nécessaire pour comprendre les « effets d'avalanche » possibles. Sans rentrer dans un débat épistémologique, l'approche analytique ne suffit plus et il faut probablement passer à la simulation (cf. A New Kind of Science).
   

Tous ces sujets méritent d'y revenir.  En particulier je ferai un compte-rendu de « Critical Mass » lorsque je l'aurai terminé. Le parallèle avec « The social atom » est frappant, mais certains aspects sont plus détaillés – comme les liens entre statistique et thermodynamique, ou comme les liens entre les fractals et les marchés –.

Je termine mon cours sur les systèmes d'information et je me suis replongé sur les grands classiques de la fiabilisation et de l'histoire des crises. Je recommande particulièrement « Normal Accidents » de Charles Perrow. Il existe bien une sous-discipline commune des systèmes complexes, celui de la prévention des risques, qui est particulièrement adaptée au monde financier (en particulier parce qu'elle s'appuie sur d'autres outils scientifiques).

A titre individuel, les qualités requises pour adresser ces problèmes sont l'écoute et l'humilité :

• L'écoute, car il existe toujours des signaux faibles annonciateurs des crises
  
• L'humilité, car l'analyse des crises du passé montre que le principal ennemi est la « certitude d'avoir compris »

Bien entendu, une entreprise ne peut s'appuyer sur des seules qualités individuelles, c'est pour cela que les métiers de gestion des risques industriels se sont professionnalisés, en s'appuyant sur des méthodes et une culture :

• La méthode est l'assurance contre le défaut d'écoute.  La célèbre check-list force à écouter …
  
• La culture est une assurance contre les défauts d'humilité. Savoir comment des crises se sont produites est la meilleure façon de rester humble.

Pour conclure, certains vont trouver mon « plaidoyer » pour la titrisation particulièrement peu convaincant au vu des inconvénients mentionnés. Je peux comprendre le principe « puisque la gestion simple des phénomènes complexes est impossible, autant les éviter » ... Appliqué au cas qui nous intéresse, cela conduit à réglementer brutalement l'arrêt (ou presque) de la titrisation. Mais il existe probablement une autre voie. C'est cette voie qui relève précisément de l'analyse des systèmes complexes.

Parler pour ne rien dire … ou appliquer le SelfLean

Je viens de terminer une petite révision de mes classiques en théorie de l'information et de la communication pour un cours que je prépare, lorsque j'ai été frappé par une constatation de bon sens, énoncée par Claude Shannon (le père de la théorie de l'information) :

Une communication qui transporte une information déjà connue par le destinataire a une mesure nulle

Comme le souligne Gérard Batail dans son live « Théorie de l'information », la « quantité d'information est définie comme une mesure de son imprévisibilité ».

On peut facilement arguer qu'il y a des contre-exemples, que cette communication a une fonction de renforcement, d'allégeance, de témoignage, etc. En fait, si l'on étend la condition  « déjà connue par le destinataire » à « je sais que tu sais », les contre-exemples deviennent marginaux.

On arrive alors à un cas particulier et intéressant de l'expression « Parler pour ne rien dire ». On peut « parler pour ne rien dire » lorsqu'il n'y a pas de message :

• Palabre, préliminaire (« small talk »), synchronisation relationnelle ou émotionnelle,
  
• Message confus ou obscur
  

Le premier cas joue un rôle essentiel dans la communication en tant que processus (un point déjà souligné dans ce blog et abondamment documenté par les sociologues de la communication)

Le second cas est un sujet philosophique classique. Voire par exemples les nombreux corrigés de la question « peut-on parler pour ne rien dire » ou l'excellent cours en ligne de Gérard Barthoux.

Ce qui m'amène maintenant à un troisième cas de « parler pour ne rien dire » : celui ou le destinataire connaît déjà le message. C'est donc le cas du « beau parleur », celui qui se répète, qui s'écoute, qui développe avec des illustrations et des métaphores multiples … la plaie des réunions lorsqu'on s'intéresse à la communication d'entreprise de façon systémique. Nous avons tous des exemples autour de nous. Au bout d'une minute (ou de dix secondes), l'ensemble des participants a compris et nous sommes dans la répétition et dans l'illustration parfaite de la communication à mesure nulle.

A départ, il s'agit d'un « problème » personnel :

• Ego surdimensionné … ou manque de confiance en soi,
  
• Besoin de reconnaissance (mesuré implicitement par le temps de parole obtenu pendant une réunion),
  
• Plaisir existentiel a entendre le son de sa voix ….
  

C'est un sujet de psychologie, voire de psychiatrie sur lequel je ne suis pas qualifié pour m'étendre. C'est également un sujet de sociologie dans la mesure où le « besoin de faire entendre sa voix » fait partie du « nouveau monde 2.0 », de cette société post-moderne, décrite par les sociologues contemporains (cf. mon post sur l'humilité, un sujet qui n'est bien sûr pas très éloigné). Le lien avec la confiance en soi est évident lorsqu'on lit les biographies de nombreux grands savants qui ont frappé leur entourage par leur « économie de mots », par cette capacité à « parler peu pour parler bien ».

Mais c'est également un sujet systémique en termes d'efficacité des canaux de communication, en particulier les canaux synchrones. En effet, les canaux asynchrones permettent de zapper le beau parleur, d'aller droit au but et de compresser (au sens de Shannon :)) les répétitions. En revanche, en point face-à-face ou en réunion, le destinataire est condamné a subir ce gaspillage de la bande passante.

En face-à-face, la nature a inventé tous les signaux faibles de l'ennui pour que le communiquant se rende compte que la communication est inefficace (depuis les yeux qui fuient le contact jusqu'au bâillement, en passant par le dos qui s'avachit).

En collectif (en réunion), il existe également des signaux faibles (comme le faire de regarder son PDA, iPhone ou Blackberry) mais ils sont plus facile à ignorer. 

En conséquence, minimiser le gaspillage de cette ressource précieuse qu'est le temps collectif est un sujet d'efficacité pour l'entreprise. A première vue (car ce thème méritera plusieurs posts) il y a deux approches possibles :

1. Donner des exutoires, c'est-à-dire d'autres moyens pour ceux qui ont besoin de parler de se faire entendre. C'est précisément une des vocations de l'Entreprise 2.0 : ouvrir des canaux « one-to-many » pour permettre l'expression, comme par exemple les blogs d'entreprise ou les wiki. Comme l'asynchrone ne suffit pas (il faut pouvoir se nourrir du « feedback »), il faut également organiser des lieux de rencontres, des séminaires, des exposés internes.
   
2. Travailler sur la culture d'entreprise pour valoriser l'esprit de synthèse et le respect du temps collectif.

C'est ce second aspect qui m'intéresse le plus et que j'ai envie de caractériser sous le titre provocateur de SelfLean. Le SelfLean est l'application des principes du lean à la pratique personnelle d'un individu dans une entreprise, pour maximiser la valeur (contribution) de l'individu à cette entreprise. On retrouve facilement les grands principes :

• Minimiser les gaspillages (muda), comme par exemple les communications inutiles, le fait de « parler pour ne rien dire »
  
• Minimiser la latence lorsqu'on collabore (en rendant un service, dans tous les sens du terme)
  
• Travailler en fonction du point de vue de l'Autre (celui à qui on rend service), et en particulier en ce qui concerne la communication !
  

Ce principe de SelfLean peut sembler utopique, une ascèse du comportement peu réaliste pour des managers ou des collaborateurs clés qui sont précisément sélectionner sur leur capacité à communiquer, à convaincre, à imposer leurs idées et leur vision. L'effacement au profit du fonctionnement collectif me semble en effet irréaliste (et pourtant, c'est la première idée clé du livre de Jim Collins, « From Good to Great », sur lequel je reviendrai). En revanche, définir le SelfLean comme une pratique au service d'un objectif commun, comme une pratique d'optimisation de l'efficacité collective me semble pertinent. La bande passante disponible pour la communication dans l'entreprise est une ressource trop rare pour la gaspiller, et c'est bien le sujet de ce blog.

Pour conclure, je terminerai sur un paradoxe. La bande passante est en fait trop faible, même bien gérée. Pour être efficace, il faut arriver à communiquer sans transmission d'information, par connivence. La connivence entre une équipe de direction me semble un des critères d'excellence dans une entreprise moderne. Et pour développer la connivence, il faut souvent « parler pour ne rien dire » …

Dix Idées sur la structure des réseaux sociaux

Je suis en train de préparer un exposé sur les réseaux sociaux. Non pas dans le sens Facebook ou LinkedIn, mais au sens de la structure sous-jacente, que l'on l'étudie en tant que graphe ou du point de vue d'un sociologue.

Je m'intéresse aux réseaux sociaux depuis quelques années, ce qui est visible à travers les différents posts de ce blog. En revanche, il n'est pas toujours facile d'expliquer pourquoi je trouve cette nouvelle discipline scientifique, à la croisée de la théorie des graphes, de la sociologie expérimentale, de la physique théorique et de la psychologie de la communication, passionnante. Cette science a son journal « Social Networks », auquel je me suis récemment abonné, et son association INSNA.

Je me suis donc livré à l'exercice suivant : quelles sont les 10 choses les plus remarquables que j'ai lues, retenues et que j'utilise dans ma propre réflexion. C'est un exercice subjectif (à comparer avec Wikipédia) et doublement difficile : d'une part il est difficile de résumer un concept en quelques lignes, et d'autre part ces idées ne sont intéressantes que par ce que l'on peut en tirer, ce que je n'ai pas le temps de développer. Voici néanmoins ma liste :

• Le concept le plus visible est la « structure des petits mondes » et sa mesure associée, celle de diamètre. Les réseaux sociaux ont des petits diamètres, par rapport à leur taille, ce qui se traduit souvent par le terme « degré de séparation ». Compte-tenu du fort degré de « clusterisation » (qui mesure la transitivité – du type « les amis de mes amis sont les amis »), c'est inattendu (alors que ce serait normal pour un graphe aléatoire).
  
• Ce taux de « clusterisation » (la plupart des réseaux sociaux sont composés de petits groupes fortement connectés – « tout le monde connaît tout le monde ») est largement étudié et documenté. Ce taux de cluster s'explique par l'adage « qui se ressemble s'assemble » et justifie l'utilisation des réseaux sociaux pour calculer des prédictions d'appétence. Les quelques liens en dehors des clusters (les « liens faibles ») jouent donc un rôle essentiels (ce sont eux qui explique le faible diamètre) ce qui est avéré par des études de sociologie, comme celle de Granovetter.
  
• Une autre surprise concerne la distribution des degrés dans les réseaux sociaux : cette distribution est presque toujours une distribution polynomiale (« power law ») alors qu'on pourrait attendre une gaussienne (obtenue pour des graphes aléatoires) ou une exponentielle (que l'on retrouve dans des structures physique obtenues par dégénérescence). On la retrouve d'ailleurs dans les graphes de préférence, c'est ce qui justifie l'équilibre économique de la « long tail ».
  
• Les réseaux qui ont ce type de distribution des degrés sont appelés « scale-free » et ont des propriétés remarquables (par exemple, de robustesse). Ils sont caractéristiques d'un processus émergent et intelligent de sélection (cf. Buchanan). On les retrouve un peu partout : cooccurrence des mots dans le langage naturel, biologie moléculaire, etc.
  
• Cette distribution engendre la présence de « nœuds connecteurs ». Les connecteurs jouent un rôle clé dans la transmission des informations, ce qui a été avéré par différents exemples en sociologie et popularisé par Malcom Gladwell dans « The Tipping Point ». Ce rôle de connecteur se caractérise avec la notion de centralité due à Linton Freeman. Les HP Labs ont fait des études passionnantes sur les logs des emails pour reconstruire les « communautés de pratiques » à partir de cette notion de centralité (un nœud central est un point focal des trajets de transfert d'information).
  
• La recherche dans un réseau social est souvent complexe. La condition de Kleinberg permet de comprendre l'équilibre entre deux forces : si il n'y a pas assez de liens, les chemins sont difficiles à trouver, si il y en a trop, il y a tellement de chemins qu'il est très difficile de trouver le plus efficace. Un des points les plus intéressants est la réalisation que la « proximité n'est pas une distance » (essentiellement parce que la proximité dépend de critères multiples), ce qui rend la recherche d'un chemin « de proche en proche » difficile.
  
• Les réseaux d'affiliation sont une forme de réseaux sociaux qui m'intéresse particulièrement puisqu'elle décrit la structure du « système réunion » d'une entreprise. Il se trouve qu'il existe également de nombreuses études sur ces réseaux (taux de clusterisation, degrés, etc.), dont celles, célèbres, sur les films et sur les conseils d'administration. Le point le plus important est qu'on retrouve les deux caractéristiques fondamentales : power law et fort taux de cluster (le terme français est « clique », qui désigne un sous-groupe fortement connecté).
  
• Les réseaux sociaux se transforment en réseaux d'interaction si on ajoute la fréquence d'interaction comme valuation du graphe d'origine (ce qui est également valable pour les réseaux d'affiliation). Je ne m'étends pas puisque c'est un des sujets clés de ce blog.
  
• Il existe des dimensions caractéristiques dans les processus d'interactions entre humains qui déterminent le comportement de certains réseaux sociaux. Un exemple est la célèbre limite de 150 personnes avec lesquelles nous pourrions entretenir des relations « signifiante », due à Robin Dunbar. Cette limite a des applications directes en termes d'organisation d'entreprise. On peut aussi citer les limites que l'on observe dans des situations de responsabilisation collectives (cf. the « Diner Dilemma » ou le syndrome du spectateur rapporté par Christian Morel). Dans le cas du diner dilemma (où les convives doivent choisir entre un plat raisonnable et un plat hors de prix), il y a une « transition de phase » entre un comportement responsable (choix raisonnable, puisque le total est partagé à la fin de façon identique) et un comportement irresponsable (dans l'espoir que ce choix est noyé dans l'anonymat), qui dépend du nombre de convive.
  
• Pour terminer, un point clé tiré de CMC (Computer Mediated Communication) qui est un rappel de posts précédents : la communication n'est pas un simple transfert d'information, c'est un processus, un échange dans lequel trois dimensions sont fondamentales : l'affinité (entre les deux nœuds du social net J), l'engagement (« commitment ») et l'attention. Ce dernier point est un contre-point à tous les autres : il ne suffit pas de s'intéresser à la structure ! Une des limites des supports électroniques et un des intérêts du « contact réel » est cette capacité à transmettre et à s'ajuster à des signaux faibles (posture, expressions faciales, intonations, etc.)
  

Sans rentrer dans le détail, voici les sources principales pour ces 10 réflexions :

• « Linked » de Albert-Laszlo Barabasi. Un must-read ! en particulier pour comprendre l'importance du concept de « scale-free », les liens avec l'émergence et la robustesse.
  
• "Six Degrees" de Duncan Watts. Déjà mentionné moultes fois dans ce blog.
  
• « Beyond Bandwidth: Dimensions of Connection in Interpersonal Communication » de B. Nardi (Journal of Computational Supported Cooperative Work (2005, 14 :91-130).
  
• "Email as Spectroscopy: Automated Discovery of Community Structure within Organizations" de J. Tyler, D. Wikinson, B. Huberman. Du premier auteur, voir également "When can I expect an email response?"
  

Entreprise et Systèmes Complexes

Je reprends la plume après une longue absence pendant l’été, partagée entre mon installation dans un nouveau bureau, la préparation d’un cours sur les systèmes d’information et une étude bibliographique sur la systémique. Mon but aujourd’hui est double : faire un petit résumé bibliographique et proposer un cadre de réflexion sur les apports de la systémique à l’entreprise. Ce message est le premier d’une série, le sujet est assez complexe (pun intended). Je dois d’ailleurs commencer par remercier Claude Rochet pour son excellent site qui m’a servit de guide pour ce périple.

1. Systémique générale et systémique appliquée

Une des première difficultés est la largeur du thème : on trouve sous la désignation « systèmes complexes/ analyse des systèmes / systémique / … » un ensemble de réflexion allant de la philosophie (E.Morin) au manuel de programmation (Forrester/ Sterman). Pour simplifier j’ai classé ce que j’au lu en deux catégories :

· La systémique générale qui s’intéresse à la « théorie du système général », aux concepts de système et de complexité. Les réflexions générales sur les systèmes complexes, qui sont très en vogue depuis 10 ans tombent dans cette catégorie.

· La systémique appliquée correspond aux désignations de « system dynamics / dynamique des systèmes/ system thinking ». Il s’agit d’analyser puis de simuler des systèmes réels. Des auteurs emblématiques sont Jay Forrester, John Sterman, Peter Senge (un élève de Forrester qui a écrit le best seller (« The Fifth Discipline »), dont j’ai déjà parlé.

Notons que bon nombre d’ouvrages introductifs contiennent les deux (cf. plus loin). La seconde catégorie se nourrit de la première, mais elle est beaucoup plus orientée sur la simulation, c’est-à-dire la réalisation d’artefacts. L’interface est un ensemble de concepts, dégagés au cours des années par les théoriciens qui les ont abstraits à partir de l’étude d’une multiplicité de systèmes. Voici une liste illustrative :

• Equilibre (homéostasie)
  
• Boucle de retour (voir par exemple « Feedback Thought in Social Science and System Theory » de Georges Richardson)
  
• Téléologie (http://fr.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9l%C3%A9ologie)
• Emergence
• Représentation et modélisation
  

Ces concepts sont remarquablement pertinents pour quiconque fait de la « systémique appliquée », qu’il s’agisse d’entreprise ou de système d’information. C’est pourquoi la « systémique générale » est un domaine qui mérite l’investissement intellectuel …

2. Quelques références bibliographiques

Je vais commencer, selon la tradition de ce blog, par un résumé de quelques points saillants du livre « La systémique, penser et agir dans la complexité » de Gérard Donnadieu et Michel Karsky:

• Le livre commence par une excellente vue d’ensemble sur la complexité et les systèmes, avec une introduction claire à la théorie du système général (au sens de Von Bertalanffy ou Le Moigne)
  
• Le rôle fondamental de la finalité (téléonomie) dans l’étude d’un système est très bien expliqué dans la section sur les systèmes « hypercomplexes ». J’y ai relevé cette citation de Ross Ashby « La régulation d’un système (complexe) n’est efficace qui si elle s’appuie sur un système de contrôle aussi complexe que le système lui-même », qui s’interprète comme une impossibilité (cf. « Out of Control » de Kevin Kelly). Notons en passant que cette réflexion est très intéressante dans un contexte de contrôle des outils dérivés, suite à la débacle des "subprimes" J.
  
• Ce livre est un trait d’union entre la systémique générale et la systèmique appliquée. Il contient également une très bonne introduction aux approches de Forrester/Sterman, avec de très nombreux exemples. En fait, toute la seconde partie est un ensemble d’exemples commentés.
  
• Il y a beaucoup de pépites sur le rôle fondamental de la communication (ex. p. 60), ce qui explique ma sélection par rapport aux thèmes du blog. Par exemple, sur le rôle symbolique de la communication, avec une décomposition transfert/relation (toute communication produit un transfert d’information mais crée une mise en relation qui va au delà du transfert).
  
• Une présentation de la décomposition du système général en 5 niveaux : système opérant, système d’information, système décisionnel, système intelligent (auto-organisation), système de finalisation.
  
• Un excellent chapitre sur modéliser/simuler. Tous les points clés de mon expérience de ces dix dernières années en termes de modélisation/simulation y sont clairement expliqués. Par exemple, la section sur le calibrage p. 132 est remarquable. Notons par ailleurs que c’est le cas pour d’autres livres comme celui de Sterman. Je ne peux que conseiller aux « simulateurs » de lire d’autres livres écrits par des « simulateurs », c’est particulièrement réconfortant J
  
• J’ai également apprécié les nombreux « insights » sur le temps de propagation, un des points clé de l’analyse des systèmes complexes, et cela d’autant plus qu’on rentre dans une phase appliquée. Tous ces aspects sont plus que pertinents pour comprendre le fonctionnement d’une entrerpise.
  

Ce livre est un des plus intéressants de ceux que j’ai lu cet été, au travers du prisme des centres d’intérêt de ce blog. Listons néanmoins quelques autres ouvrages :

1. « Manager dans la complexité », de Dominique Génelot – un livre qui m’a été suggéré par mon ami François Darbandi. Les chapitres 1 à 6 constitue une introduction brillante et illustrée de la systèmique, avec en particulier une très bonne introduction à la pensée de Lemoigne, encore plus pédagogique et humanisée que celle du livre précéedent. Le Chapitre 7 intitulé « Information, Communication et Connaissance » est dans la droite ligne des réflexions de ce blog. Le reste de l’ouvrage traite du management et de l’organisation à la lumière de cette réflexion systémique. Je le recommande absolument – j’y reviendrai dans un prochain message.
   
2. « La Théorie du Système Général », de Jean-Louis Le Moigne – LA référence, mais attention à l’indigestion, se lit et se relit avec un esprit critique. En revanche, « si l’on cherche on trouve » : ce livre est une véritable somme. Je l’utilise en ce moment pour décrire le système d’information et je suis frappé par la pertinence des concepts et des grilles d’analyse proposés. Je peux valider cette affirmation de deux façons. D’une part les grilles d’analyse permettent de mieux comprendre les « frameworks » d’entreprise tels que ceux de Zachman ou du CEISAR. D’autre part, j’ai décliné de façon directe les schéma représentatifs du « systèmes général » (exemple : trois niveaux action/ structure/ évolution vs deux interfaces : environnement et finalité – si tout cela semble abscons, lire LeMoigne, Génelot ou Donnadieu J ; ou encore, les 5 niveaux constitutif allant du système opérant au décisionnel) dans le contexte du SI et le résultat me semble pertinent comme outil d’enseignement (à valider devant les élèves J).
   
3. « Feedback Thought » de Georges Richardson – Intéressant surtout du point de vue de l’épistémologie et de l’histoire des idées.
   
4. « Introduction à la pensée complexe » de E. Morin. A lire plus tard, une fois qu’on a compris les enjeux, ce qui permet d’apprécier la prise de recul.
   
5. « Théorie générale des systèmes », de Ludwig Von Bertalanffy. A lire pour les curieux, c’est le livre fondateur et il fourmille de choses passionnantes (par exemple pour comprendre l’universalité de la « courbe en S », dont je fais un usage immodéré dans mes simulations).
   
6. « Les systèmes complexes », de Hervé Zwirn – Moins structuré que les ouvrages que je recommande et certains « zooms » sont durs à suivre pour un lecteur novice (exemple sur l’optimisation), et ennuyeux pour un lecteur compétent (ex : un chercheur opérationnel). Néanmoins le début du livre explique de façon très claire pourquoi l’analyse d’un système complexe est difficile et la fin du livre permet de comprendre les enjeux de la systémique appliquée.
   

Une autre partie de ma bibliographie estivale a concerné l’application de ces concepts à l’économie (suivant les recommandations de Claude Rochet). Ce sera également un sujet pour un autre post.

3. De la systémique générale à la simulation

Comme l’explique très bien Le Moigne, on peut faire trois choses avec un système complexe : l’analyser, le simuler ou le concevoir (lire sa conclusion pour quelques remarques passionnantes sur les liens entre ces trois activités).

La plupart des livres que je viens de citer explique ce que sont les systèmes complexes et pourquoi ils sont partout. Ils expliquent notamment les limites de l’analyse sur un système complexe (comportement non linéaire, chaotique, etc.). Sur le domaine des systèmes d'information, mon autre blog sur la biologie des SI distribué traite précisément de ce sujet (les limites du contrôle et de l'analyse en matière de qualité de services). La conclusion s’impose qu’il faut pouvoir simuler pour comprendre (ou tout au moins pour s’approprier). C’est le sujet de la systémique appliquée et j’y reviendrai en parlant des livres de Forrester, Sterman ou Senge. En passant, tout ce que je raconte dans ce blog en terme de simulation s’inscrit dans la droite ligne des travaux de Sterman.

Une autre remarque s’impose de façon lumineuse : le « lean » c’est le décomplexifiant de l’entreprise. Une fois qu’on a lu les livres de systémique, c’est évident ! le but du lean est de prendre un système qui est devenu complexe (donc difficile à piloter) et de le réorganiser pour réintroduire la prédictibilité.

Je termine ici ce premier message, mais j’en profite pour rappeler que le meilleur livre que je n’ai jamais lu pour comprendre la notion de système complexe, d’évolution, d’émergence … est « Out of Control » de Kevin Kelly.