mardi, mai 08, 2012

L’architecture organisationnelle est sensible à l’échelle


Le billet de ce jour fait suite à l’excellent article de Bertrand Duperrin sur l’effet de l’échelle sur les modes d’organisation.  La taille d’une organisation influe sur les modes de prise de décision, de transfert d’information ou de coopération, ce qui fait que les « bonnes recettes » à 10 personnes ne fonctionnent pas forcément à 100 ou encore moins à 1000. Plus précisément, un grand nombre de problèmes apparaissent lorsque la taille augmente, et l’efficacité n’est pas proportionnelle à la force de travail disponible. Cette constatation n’est pas sans rappeler ce qu’on observe dans les systèmes parallèles (cf. la loi d’Admdhal) qui montre que la puissance que l’on obtient en multipliant les processeurs est compensée par la tâche croissante de synchronisation. Ce n’est pas une surprise : les petites structures souffrent moins des problèmes de coordination et de synchronisation !
Bien entendu, la taille n’est pas simplement l’expression du nombre de collaborateurs de l’entreprise. La véritable question est de savoir si l’ensemble des collaborateurs et des équipes sont indépendants ou interdépendants. Si l’on introduit le « diamètre informationnel » (nombre moyen de personnes avec lesquelles chacun a besoin d’interagir pour réaliser ses objectifs), on peut définir un « coefficient de transversalité comme le rapport de ce diamètre sur la taille de l’entreprise (DI/N).  Ce coefficient est semblable au coefficient de complexité que l’on peut définir pour un système d’information : s’il est proche de un, on a une complexité maximale, tandis que s’il est proche de 0, on est en présence de « complication », c'est-à-dire la multiplication d’entités indépendantes. De nombreuses grandes entreprises ont des coefficients faibles car elles sont constituées de multiples agences, branches, projets indépendant. C’est le cas par exemple dans la construction. A l’inverse, dans la téléphonie mobile, le coefficient de transversalité est élevé. Pour reprendre une citation de Martin Bouygues qui date d’une dizaine d’année, « des milliers d’employés collaborent pour chacun des clients ». La tentation d’éviter les tares des grandes organisations opérationnelles en les découpant en plus petites est pertinente si le coefficient est faible, et pas forcément efficace dans le cas contraire. Ce qui nous ramène à la thèse initiale : la bonne organisation dépend du contexte et de la taille.
Il a y a de nombreux indices qui conforte la thèse de Bertrand Duperrin. Sans être exhaustif (ce qui dépasse le cadre d’un billet de blog), voici quatre pistes intéressantes :
  • Il existe de nombreuses dimensions caractéristiques des réseaux sociaux et des interactions humaines. Dans un billet précédent, je citais Dunbar et Christian Morel. Je ne reviens pas sur l’importance du nombre de Dunbar, souligné justement par Bertrand Duperrin. Je pense que la taille de 150 est un seuil critique dans la gestion des organisations, et ceci est conforté par 20 ans de discussions avec des managers opérationnels. Les expériences citées par Christian Morel et par d’autres montrent que la responsabilisation est très sensible à l’échelle : dès que le groupe augmente, chacun sens sa responsabilité diluée et bientôt personne ne se sent responsable.
  • Ces dimensions sont essentielles dès qu’on observe la dynamique d’un groupe par exemple dans une réunion. Cette importance critique du nombre de participants est liée en premier lieu au besoin d’appropriation et de reformulation, un sujet que j’ai évoqué maintes fois dans ce blog. C’est ce qui explique qu’en dehors des réunions d’information, il existe des tailles idéales pour des réunions de brainstorming ou de prises de décision, entre 7 et 10. Je vous renvoie au chapitre 4 de mon dernier livre.
  • Plus globalement, si l’on observe l’organisation de la coordination d’une entreprise au moyen de ses processus, il y a une coexistence de tâches dont la complexité est linéaire en fonction de l’activité et d’autres dont la complexité est plus ou moins quadratique. C’est le thème principal de ce blog et de mon dernier livre : dans le monde complexe du 21e siècle, les activités de communication qui sont nécessaires pour coordonner des tâches obtenues par décomposition d’un objectif unique prennent une part sans cesse croissante du temps actif disponible. C’est ce qui explique les limites de la Taylorisation : en décomposant/spécialisant, on multiplie des interfaces qui, contrairement à la vision mécanique du 20e siècle, exigent des flux d’information de coordination à complexité quadratique. Cette complexité en O(n^2) est le produit du nombre de ruptures (linéaire) et de la complexité du sujet traité (au minimum linéaire). On pourrait même dire pour simplifier que si la complexité du processus est linéaire en fonction de l’activité, on est dans un monde compliqué et on applique la décomposition de Descartes, et si la complexité est quadratique ou plus, on est dans un monde complexe.
  •  On pourrait penser  qu’il s’agit d’un exercice rhétorique, mais l’impact des dimensions caractéristiques des organisations sur l’efficacité des transferts d’information se constate, se modélise et se simule. C’est précisément l’objet de l’approche SIFOA que j’ai présenté il y a quelques années. Dès que l’organisation dépasse une certaine taille, les échanges indirects (qui passent par la médiation d’une autre personne, d’un groupe ou d’un support) dominent les échanges directs. De plus, en fonction de la taille, la longueur de ces chaines augmente (ce qui est fort logique) et cela modifie profondément le temps pour transmettre (la latence), la fidélité et l’appropriation. Si l’on souscrit à la thèse de March & Simon qu’une des fonctions clés du management est de gérer les flux d’information, il est clair que cette structure de management est forcément sensible à l’échelle.

Le fait que l’architecture organisationnelle soit sensible à l’échelle a plusieurs conséquences importantes, qui doivent nous conduire à être méfiants par rapport aux messages simplificateurs et trop zélés qui circulent sur le thème « small is beautiful » :
  1. Le modèle de la start-up n’est pas un modèle universel indépendant de l’échelle. On trouve partout des articles sur la puissance des « small teams ». Il ne s’agit pas de nier cette évidence sociologique et factuelle, mais tout ne peut pas être accompli par des petites équipes. Un des rôles de l’organisation et du management est précisément de coordonner des équipes « à taille humaine » pour relever « des grands défis ».  On lit pas mal d’article en ce moment sur « la fin du management », l’efficacité des organisations sans management, la puissance de l’auto-organisation, etc. Le thème à la mode devient « se débarrasser des managers ». Au contraire, tout comme Philippe Korda que je cite dans le chapitre 9 de mon dernier livre (qui traite précisément du rôle des managers), je pense que le management a une responsabilité essentielle dans la transformation de l’entreprise face aux défis de l’agilité et de la complexité.  Il est clair que tout ce que j’écris depuis quelque temps d’appuie sur la « puissance des petites équipes », en particulier les méthodes agiles de développement et le lean software development. En revanche, il ne faut pas s’y tromper, ces bénéfices sont très fortement dépendant de l’échelle et on n’organise pas une grande équipe comme une petite (ce qui est très bien expliqué par Bertrand Duperrin). De la même façon, je souscris aux thèses de Clay Shirky et je considère l’auto-organisation comme une des vertus de l’entreprise 2.0. En revanche, tout ne se règle pas par auto-organisation.
  2. Il faut donc bénéficier des avantages des « small teams », au sein d’une architecture modulaire semblable à celle du système d’information. Le terme de modularité n’est pas une surprise, puisque l’objectif d’une architecture modulaire est précisément de casser (le plus possible) les effets négatifs d’une complexité quadratique des interactions. Une architecture  ou une organisation modulaire identifie des « modules » les plus indépendants possibles. Michael Ballé m’a fait fort justement remarquer que le « lean management » gère cette problématique avec des équipes autonomes et indépendantes, reliées par des interfaces « dures » (stables et contraignantes). Une des craintes des spécialistes du lean par rapport aux pratiques 2.0 est qu’elles créent des interfaces « molles » et renforce les dépendances. Cette crainte est légitime et mérite d’être adressée : il faut pratiquer le « social business » de façon modulaire, avec des règles. Pour poursuivre le parallèle avec le monde du système d’information, on retrouve les principes du SOA : organiser en termes de services, définis par des interfaces « strictes » pour favoriser l’encapsulation, c’est-à-dire l’autonomie locale. J’aurai donc pu intituler ce billet « Organizational Design is not scale-free », pour faire un clin d’œil avec un billet précédent « SOA is not scale-free ».
  3. Les équipes doivent être organisées au sein d’une structure, avec un véritable management qui joue un rôle, et qui s’appuie sur une culture propre aux grandes organisations, celle de la maîtrise de la complexité. Ce sujet mériterait un billet (voire un livre) à lui tout seul, un des aspects les plus intéressants (car lié de façon antagoniste aux principes lean et agiles) est le besoin de synthèse. Manager et piloter une grande organisation exige de pouvoir abstraire et synthétiser. Cette constatation, qui était une évidence il y a 20 ans, est confrontée au principe opposé de réalisme, du genchi genbutsu, du travail sur la situation réelle, sur les « signaux faibles », tel qu’exprimé par Henri Mintzberg. On trouve ici une autre tension créatrice, entre le pilotage de ce qui est complexe (pour lequel il faut se méfier de la synthèse et de l’abstraction) et le pilotage de ce qui est compliqué. Je n’ai pas de solution « magique », mais la conviction que le « lean manager » d’une organisation de 10000 personnes ne travaille pas comme celui d’une organisation de 100 personnes.



En revanche, on peut tirer de ces observations un certain nombre de principes qui gouvernent les liens entre l’échelle et l’organisation du management. Par symétrie et pour rester concis, je vous propose les trois points suivants :
  1.  La structure de coordination de l’entreprise – en particulier les réseaux créés par l’Entreprise 2.0 - est une structure multi-échelle, elle ne globalise pas les problèmes, mais elle se décline de façon fractale à des échelles multiples. C’est la réponse que propose Andrew Mc Caffee dans son livre Entreprise 2.0 à la critique légitime exprimée plus haut. L’objectif du « social business » n’est pas de décloisonner l’entreprise au point de la transformer en « bazar » (clin d’œil assumé a Eric Raymond). Le management est également un des réseaux sociaux spécialisé de l’entreprise et sa structure doit posséder la même propriété de « modularité / self-similarité » que celle qui est attendue des plateformes collaboratives 2.0.
  2. La science des réseaux sociaux nous enseigne qu’une bonne structure de coordination est « scale-free » dans un sens très particulier qui signifie que la répartition des degrés dans les nœuds de connexion suit une « power law », ce qui implique qu’il existe de nombreux nœuds très connectés. La nature et l’ingéniosité humaine font très fréquemment appel à la puissance des « scale-free networks ». Pour reprendre quelques exemples proposés par  D. Watts et  A.-L. Barabasi, les réactions chimiques de notre métabolisme sont organisées avec un réseau dont la robustesse est la conséquence de sa structure. Le Web est un autre exemple de réseau auto-organisé qui s’appuie sur une distribution « scale-free ».  Les réseaux « scale-free » combinent un maillage serré et un maillage large, les nœuds à forts degrés jouent un rôle de connecteur – pour reprendre l’analyse de Malcom Gladwell – et la distribution en « loi de puissance » garantit qu’ils sont suffisamment nombreux pour obtenir une grande efficacité et une forte robustesse. On évite de la sorte les « bottlenecks », les nœuds à trop forte centralité qui seraient « des points de passage obligés » et donc des « lieux de pouvoir » (cf. les « Structural holes » de Ronald Burt). Bertrand Duperrin cite un article très intéressant sur les architectures « podulaires ». Un réseau podulaire est la combinaison de  petits sous-graphes fortement connectés (les pods) dans un maillage plus large. On retrouve très précisément la structure des « petits mondes » de Duncan Watts, ainsi que la nécessité de combiner les «liens faibles » et « la puissance des cliques ». J’ai publié cet année un article intitulé «Efficiency of Meetings as a Communication Channel : A Social Network Analysis » lors de la conférence Management and Social Networks qui démontre que la structure des réseaux de comités est plus efficace si elle applique ce principe des petits mondes, l’hybridation entre des petits groupes fortement connectés et des réunions plus vastes et plus transverses.
  3. Les conclusions de Daniel Pink sur la motivation offrent une clé pour comprendre les principes du management de la  « Lean Enterprise 2.0 ». J’ai cité de nombreuses fois Daniel Pink, auteur de l’excellent A Whole New Mind, qui présente plusieurs talks passionnants sur TED sur la motivation (dont la célèbre version animée). Rappelons que sa conclusion est que la motivation des collaborateurs s’appuie sur trois choses : l’autonomie, la maîtrise (mastery en anglais, le sens de progresser chaque jour dans la maîtrise et le perfectionnement d’une pratique) et le sens, le fait de savoir que son travail contribue à quelque chose de plus grand, de pouvoir placer sa propre action par rapport à un objectif (comme le propose Philippe Korda, il faut lire Viktor Franckl sur ce sujet).  On trouve dans cette conclusion une clé d’articulation pour le management : l’autonomie est fournie par l’utilisation de « small teams », le « mastery » est une des ambitions des pratiques du lean, et le management est bien là pour expliquer et nourrir le « sens ».  Ce sens est à la fois la stratégie, le « true North », mais c’est également une histoire qui permet à chacun de comprendre comment il contribue par son travail à la réalisation de l’objectif commun.


21 commentaires:

  1. Merci pour la citation Yves.

    Tu parles de la crainte des interfaces molles, j'irai même plus loin : les projets 2.0 qui se résument à la juxtaposition d'une dimension communautaire sur l'existant sans rien changer à la structure en croyant que les choses vont se faire d'elles-mêmes sans toucher à ce que j'appelais de manière grossière "le système entreprise". (http://www.duperrin.com/2012/03/06/le-systeme-compte-plus-que-les-individus/) . J'aurai du, d'ailleurs intégrer le dimensionnement et les interfaces dans cette notion même si quelque part elle transparait dans les modes de prise de décision.

    Je lis en ce moment l'excellent "le pouvoir au delà du pouvoir" de Thibaud Brière et je retrouve cette question essentielle dans la mise en place de modèles "coopératifs" vs collaboratifs qui ont besoin d'une haute intensité d'échanges pour avancer, ce qui limite de facto la taille des équipes si on ne peut pas que ce qui se gagne d'un coté se perde sur la productivité pure.

    Au plaisir...

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    1. Oui c'est ce compromis qui dépend précisément de la nature et de l'intensité des échanges. Je vais continuer à gamberger sur ce sujet, puisque je suis à la recherche du concept de "lean software factory" à grande échelle, c'est-à-dire dépassant la taille d'une équipe.
      A suivre et au plaisir de te lire à nouveau :)

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  2. L'excellence de Bertrand soumis sous la loupe de l'expertise de Yves Caseau, et tout d'un coup vous avez une vision plus claire de votre destin 2.0 et des conditions de sa mise en oeuvre avec succès.
    Manque à mon avis, la touche irrationnelle, mais quand il s'agit d'architecture au pays de Descartes !!!
    Merci aux deux.
    Cordialement,
    Claude Super
    www.claudesuper.com

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  3. Comme je suis entièrement d'accord avec tout (ou presque ? :) ), je passe directement à ce qui me turlupine : l'entreprise sans chef. Ou plutôt peut-être avec des espèces de chefs élus (si l'on regarde la sociocratie), des "responsables", bref un système démocratique (représentatif, en somme, dès que l'organisation est trop grosse). En tant que libriste (et grand fan de Frédéric Fréry, aussi, et de quelques autres économistes), je dirais "mais bien sûr que c'est possible", mais comme je disais à mes étudiants la semaine dernière : le libre marche parce qu'il n'y a pas de plan pré-établi. "Linux is evolution, not intelligent design" (Linus Torvalds). Or, une entreprise doit répondre à des attentes, à des clients (enfin, en théorie, ensuite en pratique on peut avoir l'État qui subventionne à tour de bras, mais restons théoriques :) ) ; du moins si l'on est dans la doctrine habituelle (maintenant, y'a Apple : je crée un produit et le besoin en même temps, ils sont forts quand même... Mais à la rigueur, c'est un vieux débat économique de savoir si en premier il y a l'offre ou la demande).


    Je me souviens qu'un jour, un ami exaspéré de sa position de chef pris en tenaille m'a dit vouloir changer de boulot pour quelque chose sans management, avec des responsabilités limitées mais surtout claires, où on lui dit quoi faire et quand (voire comment, mais là ça commence à faire beaucoup côté perte d'autonomie) ; enfin le repos. Bref, un revival de la lettre persane #14 (celui où les Troglodytes veulent abandonner la révolution et retourner à de la monarchie absolue, moins fatigante). Le besoin du chef, voilà qui touche de la psychanalyse encore plus qu'à de la sociologie... (j'ai un certain nombre d'amis très cultivés, aussi, qui très délibérément ne veulent pas de carrière, et font tout pour rester en bas de l'échelle — comme on dit)


    Tout cela m'amène à autre chose, à considérer ces questions par un autre versant : je lis ces temps-ci Pierre Legendre, passionnant universaliste très ignoré (je pense que c'est ce qui le définit le mieux : historien du droit, psychanalyste, philosophe...), même s'il chatouille mon côté libéral, et il a tout une théorie sur le fait que ce qui a formé le lien structurel de notre nation et de l'occident en général (européen), c'est le préfet. Et donc dans notre grande bureaucratie (nous sommes un pays soviétique qui a réussi, dit-il — j'adore les vieux réac' provocateurs), c'est ce pouvoir politique direct qui a fait la différence. Comprendre : quelque part, au final, il y a toujours un chef (non-démocratique — technocratique, via l'ENA [?]), pour faire le liant, même quand il est un peu planqué. Enfin, je crois. Je fouille...


    (après tout, c'est pour ça que je fais du droit, aussi : l'auto-génération normative pour but de structuration de la société, ça s'apparente bien à du management d'État, dans l'idée sociologique) (à noter par ailleurs que Legendre a écrit un bouquin et produit un film sur le management, justement, dans le triptyque "la fabrique de l'homme occidental"/"l'ENA, miroir d'une nation"/"Dominium Mundi. L'empire du management" — mais autant ça a été galère de trouver les autres livres, autant là je n'ai pas encore réussi à mettre la main dessus !)

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  4. Tiens, c'est amusant, ce matin on a deux articles contre l'idée du leader surhumain (pris par deux angles différents) : http://blog.insead.edu/2012/05/trouble-at-the-top/ et http://www.informationweek.com/thebrainyard/commentary/industry_analysis/232901524/the-fall-of-the-messiah-leader . Y aurait-il de la rationalisation dans l'air ? (exit la sanctification, rebonjour le bon vieux management des familles — pléonasme étymologique)
    (mais si ça évite le côté "brûlons les idoles" de temps en temps, quid de l'appétence religieuse naturelle de la société ? Je prévois un balancier entre les deux modes contradictoires...)

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  5. Pour un exemple d'architecture organisationnelle positivement compatible avec les variations d'échelle: @BetaLeadership http://www.betacodex.org/node/504

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  6. Merci à Seuils Labs pour le lien ! J'aurai du le trouver avant, tant les objectifs et les analyses sont proches de mes propres réflexions (blog et livre, en particulier la bibliographie est quasi identiques :))
    Il va me falloir un peu de temps pour digérer. J'ai retrouvé dans ma lecture en diagonales les principes de la sociocratie que m'avait indiqués Guillaume Fortaine.
    Sur le fond, je ne suis pas persuadé que ce type d'organisation soit vraiment "multi-scale" ... et je pense que les 12 principes sont trop purs/monolithiques pour être efficaces en toute situation, mais je réserve mon jugement.
    S'il y a une chose que la systémique et l'analyse des systèmes complexes vivants enseigne, c'est l'importance de la diversification et des structures multi-échelle. L'approche proposée dans le white paper sur "organisation et complexité" est une organisation podulaire, qui est un peu naive pour être universelle.
    Bien sur, je suis d'accord avec 90%, que l'on retrouve déjà chez Langdon Morris (du "command & control" au "recognition & response"), c'est les 10% d'organisation uniforme et sans tête qui se discutent :)
    A suivre !

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  7. @ Gilles, oui au balancier entre deux modes contradictoires ! Je suis loin d'avoir les idées claires : il y a des domaines pour lesquels l'auto-organisation émergente est très efficace, et d'autres pour lesquels les exemples de succès sont conduit par des leaders, certains charismatiques d'autres tout bêtement (sic) efficaces voire totalitaires. L'échelle est un facteur de différenciation, mais l'exemple de LINUX montre que ce n'est pas le seul et qu'il n'est pas toujours pertinent. Une autre caractéristique pointée par Bernard Charles est l'existence d'un artefact "objectif et auto-structurant", en clair lorsque l'objectif est la réalisation d'un objet qui sert à cristalliser la collaboration, et donc sa propre émergence. C'est le cas d'un Wiki, ou d'un logiciel. Le "chef", d'un point de vue psycho/socio peut servir de catalyseur pour cette cristallisation.
    Il y a également une tension entre le besoin d'oreilles pour écouter le client, ce qui se fait très bien avec une architecture podulaire/ décentralisée / betaCodex-like, et l'inspiration créatrice, qui est (le plus souvent) l'affaire d'un petit groupe ou d'un individu.

    @ ClaudeSuper : merci pour le feedback positif ! ces réflexions permettent en effet d'éclairer l'application du social business ... même si ce n'est qu'un début de réflexion :)

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  8. Passionnant en effet car cela permet de passer enfin une étape de l'effet soupe 2.0 depuis plus de deux ans désormais...

    Cependant mon poil se hérisse quand je lis "« Lean Enterprise 2.0 » Le lean c'est tout sauf l'autonomie et l'intelligence mais le taylorisme poussé à l'extrême donc cela me semble à l'opposé du 2.0.

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    1. Il me faudrait des pages pour répondre, c'est précisément le sujet de mon libre "Processus et Entreprise 2.0" :)
      Le "lean" façon Toyota est tout sauf du Taylorisme poussé à l'extrême. On fait souvent au lean un mauvais procès, en le prenant pour une approche procédurière de réduction des coûts. C'est parce qu'il est souvent appliqué n'importe comment en France, sans grand succès d'ailleurs.
      Dans son dernier livre, Ducan Watts a deux pages très intéressante sur les parallèles entre le "boostrapping" et "TPS" - Toyota Production System - ("Everything is Obvious", p.209).
      Bref, le lean c'est précisément l'autonomie et l'appel à l'intelligence de tous (lire "The Toyota Way") !

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  9. Tous ces blogs sur organisation, tailles, modèles,sont très intéressants, bien que je n'en comprenne pas toujours toute la portée. J'ai paticulièrement relevé la citation de Daniel Pink et je vais ici apporter ma vision des choses, fondée sur l'observation.

    Quelle que soit la taille de l'organisation, il doit exister une entité que j'appellerai hyper-groupe à défaut d'un autre nom.
    L'hyper-groupe est caractérisé par:
    - l'autonomie, le mastery, et le sens (cf Daniel Pink), et pour tous les secteurs d'intervention de l'organisation (ou encore l'ensemble des éléments de la valeur ajoutée)
    - tous les membres de l'hyper-groupe sont intéressés par définition (mastery)aux attentes des autres membres. Notamment ils comprennent l'importance des secteurs et/ou activités qui e relèvent pas de leur compétence.
    - la capacité à fournir aux groupes opérationnels de l'organisation des tâches à exécuter,
    - le nombre de membres est de 1 à N, par expérience N vaut en général 10 au maximum. Cela peut donc correspondre à 100% du personnel pour une start-up ou pour un petit projet, ou un infime pourcentage pour une organisation plus large.
    - aucune limites aux fonctions occupées dans l'organisation. L'hyper-groupe peut être constitué de Directeurs/Managers/Ingénieurs/..., la seule condition étant d'avoir les qualités pour faire partie de l'hyper-groupe.
    - il ne se décrète pas et doit être identifiable objectivement.

    Note: Ne pas confondre l'hyper-groupe avec les super-compétents, sur lesquels s'appuie l'hyper-groupe pour déléguer les tâches (et prendre conseil, cf mastery), et on peut cascader pour aller vers des tâches de plus en plus simples. L'organisation est alors taillée pour la délégation des tâches, ce qui a le mérite d'être clair (voir industrie).

    L'hypothèse que je formule est la suivante: quelle que soit la taille ou la forme de l'organisation, tant que l'hyper-groupe existe, c'est à dire notammemt que l'on ne remet pas en cause son autonomie, alors le rendement sera optimal. Toute action qui viserait à se passer de l'apport fondamental de ce groupe est faite au péril de l'entreprise, ou au mieux de son efficacité.

    Il est absolument vain de penser que les non-membres de l'hyper-groupe peuvent effectuer le même travail que ceux y participant, sinon ils sont promus dans l'hyper-groupe. Ce qui explique les multiples ratages des organisations car on cherche à copier la structure de l'hyper-groupe sans savoir si les participants ont la capacité à faire.

    Je note que l'hyper-groupe se forme toujours plus ou moins de manière spontanée, et qu'il est souvent utilisé comme task-force pour des problèmes temporaires...Ou alors ses membres sont consultés de manière systématique en tant "qu'experts", ce qui finalement les dévalorise.
    Enfin, les membres de l'hyper-groupe sont très souvent heureux de partager leur savoir, savoir-faire, etc...sauf que les autres membres de l'organisation ne sont souvent pas intéressés (motivés...) par cette information.

    "L'hyper-groupe pense, les autres exécutent"

    Je finirai en disant qu'il n'y a rien de péjoratif à être un exécutant, mieux vaut être un bon développeur qu'un concepteur médiocre. Les exécutants sont les "bras et les jambes", tout aussi indispensables à la bonne marche de l'organisation que le cerveau. Pour arrêter l'analogie, les exécutant pensent, notamment à l'amélioration de leur efficacité et de leur expertise, et ils doivent être récompensés pour cela. Et comme le disait un illustre informaticien dont le nom m'échappe: "l'imagination du développeur c'est la mort de la programmation".

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    1. C'est amusant, votre vision coïncide assez bien avec ma façon de voir les choses il y a 10 ans. Et cela était (logiquement) conforme avec mon expérience professionnelle des 15 années 85-2000, sur des domaines techniques et assez stables.
      J'ai (clairement) changé radicalement d'avis en travaillant avec des organisations plus grandes zt sur des sujets incertains et fortement changeants. Ici aussi, il faudrait des pages pour expliquer ce retournement. Lorsque tout change, il faut que les développeurs soient imaginatifs, l'hyper-groupe devient un "bottleneck".
      Cela ne me pousse pas à devenir un adepte de la sociocratie, ni d'un modèle "open source" dans l'entreprise. Je ne renie pas ma vision précédente, et il y a besoin d'hyper-groupes pour gérer des grands projets ambitieux.
      Mais je ne souscrit pas une seconde à la phrase : "l'imagination du développeur c'est la mort de la programmation". Cette phrase a du sens avec une vision statique du code, pour laquelle le Taylorisme s'applique (ceux qui pensent et ceux qui exécute, avec une séparation des rôles, et, comme vous le dite, sans dévaluer le rôle de l'exécution). Mais dans un monde dynamique, cette séparation est contre-productive.
      Bref, je crois toujours à la séparation des rôles, au fait que tout le monde ne pense pas de la même façon, mais je suis un fervent adepte du Toyotisme: dans un monde complexe, nous avons besoin du cerveau (et de l’imagination) de tous.

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    2. Un peu de background donc pour votre information, je travaille dans le même environnement que vous (innovant?) depuis 15 ans, et pour ce qui est de la taille des projets et des groupes, mon scope se limite (modestement) à tout ce que peut trouver en info: single open source jusqu'à plusieurs centaines de personnes pour plusieurs centaines de millions, en mode startup et en mode refonte du SI.
      Pour la taille des organisations, j'ai juste fait partie de petits groupes: IBM, Sema-Group, Orange et...Bouygues. Plus quelques petites PME négligeables si l'expérience doit être fondée sur la taille...
      Je n'ai pas changé d'avis avec le nombre de personnes, ni avec le temps, et effectivement, il faudrait des pages pour développer mon argumentaire.. Je cherche vainement des motifs et des raisons de modifier ma vision, sans succès.
      Quant à l'imagination du développeur, je crois que vous confondez le projet, qui lui est (doit?) être innovant, et son résultat et les éléments qu'il utilise pour y parvenir. J'espère que vous conviendrez que l'on doit absolument fonder la livraison sur des composants solides (encore une fois industrialisation), et non pas sur des composants non maîtrisés et modifiés sans comprendre les conséquences. Ce n'est pas parce qu'un code est statique qu'il est mort, cela veut peut-être dire qu'il donne pleinement satisfaction, jusqu'à ce qu'on lui trouve un remplaçant.
      Pourquoi l'informatique devrait-elle échapper à des méthodes éprouvées dans tous les autres domaines "technologiques"?
      J'apprécie cependant votre volonté de trouver un moyen d'impliquer tout le monde au même niveau et j'attends le résultat avec impatience.

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    3. À la faveur d'un onglet oublié qui vient d'être rechargé, je ne peux que répondre à ce commentaire (potentiellement avec beaucoup de retard, mais n'est-il pas étrange, ce blogspot, à mentionner l'heure mais pas la date ?).

      Question : "Pourquoi l'informatique devrait-elle échapper à des méthodes éprouvées dans tous les autres domaines "technologiques"?"

      Réponse : parce que le code (attention, pas "l'informatique", on parle de développement !! Pas d'administration réseau), c'est de la littérature. Ce n'est pas moi qui le dit (seulement), ce sont les juristes. Ils sont formidables, les juristes : ils doivent classer, donc regardent au fond des choses. La conception électronique se protège par la topographie des semi-conducteurs ; les machines industrielles par les brevets (et on sait le foutoir que ça met aux US et Japon d'avoir voulu appliquer ça au code) ; la biologie par le certificat d'obtention végétale ; il y a aussi les dessins et modèles. Mais le code source, c'est protégé par le droit d'auteur, comme les romans. Parce que tout simplement, le code est une expression personnelle originale (l'utilité est un autre sujet ; jamais une commande à un auteur de fiction n'a disqualifié l'originalité du résultat ; tout comme la musique peut être sérielle). Ne pas comprendre cela, c'est passer à côté de ce qu'est intrinsèquement le développement logiciel.

      Maintenant, à côté de ça, il y a le management et la coopération d'individus différents autour d'un projet commun. C'est là que les problèmes commencent, mais c'est encore un autre sujet.

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    4. Ah merci Mr Blanc, je comprends maintenant pourquoi tant de projets finissent à la poubelle. Si vous pensez que la programmation (ce dont je parle) doit être originale, je me permets de vous rétorquer l'exact opposé, c'est vous qui passez à côté de ce que doit être l'informatique. Le développement logiciel est une expression personnelle originale, il faut comprendre le logiciel en tant que tout, pas la programmation en elle-même. Un programme est une réponse mathématique, fusse-t-elle élégante voire efficace à un problème posé. Et puisque vous semblez aimer les analogies, je vous laisse volontiers diriger un orchestre dont les membres sont créatifs...Mais vous avez sûrement un avis éclairé sur la question.

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    5. Mais tout à fait, puisque justement, je traine environ 200 fois par an dans les salles de concert et d'opéra (un peu moins cette année, certes). Savez-vous que pas deux interprétations ne sont identiques ? Et les musiciens sont de vrais artistes, capables d'improvisation, d'interprétation, de réinterprétation... Ce ne sont pas des pianos mécaniques !

      L'originalité ne veut pas dire le n'importe quoi. C'est d'ailleurs pour cela que je parle d'artisanat et non d'art, pour être plus précis : l'artisan, lorsqu'il construit un meuble, lorsqu'il taille un costume, vise une fonction précise (c'est de l'art décoratif, en somme, il y a même un musée pour cela à Paris). Il y a une visée utilitaire, des contraintes physiques de finalité pratique. Mais hormis cela, en restant dans le cahier des charges, ça n'entrave que peu son pouvoir créatif (oui, je sais, ensuite vint Starck, mais ça n'est pas pire que Kandisky en art).

      Tiens, c'est amusant, récemment un universitaire me disait en commentaire que j'avais une vision très française du développement comme émanation purement scientifique-mathématique (tout ça parce que j'ai eu le malheur de faire une prépa avant une école d'ingé — ce qu'on est vite catalogué, quand même, un vrai travers français !). Voici qu'on m'oppose l'inverse. Ça me rassure sur ma probité intellectuelle (moins sur ma capacité de persuasion, certes, ou alors c'est qu'il y a une fâcheuse habitude à lire ce que je n'ai pas écrit).

      Somme toutes, étant un développeur de formation et ayant réussi tous mes projets depuis six ans que je travaille, avec toujours pas mal d'avance sur des délais serrés, je suis assez confiant sur ce que je raconte là. Et vous, développez-vous ?

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    6. En fait, cette analogie avec un orchestre tombe tellement juste que ça en est merveilleux. À titre personnel, en tant que membre AROP (mécénat Opéra de Paris), je traine même dans les séances de travail, pour voir comment fonctionnent/travaillent les différents chefs. C'est très instructif, d'autant que la plupart des chefs ne font que passe.

      Personnellement, j'ai remarqué quelque chose : l'actuel directeur de la musique, Philippe Jordan, excelle dans la pédagogie ; dès que quelque chose ne va pas, il prend le temps d'expliquer aux musiciens (le pourquoi de tel passage et la meilleure manière de l'interpréter pour rendre compte de ce que le compositeur voulait dire, etc.). Le résultat n'a pas toujours été parfait, mais au fil des opéras, tout le monde a dû s'accorder que ça devient plus qu'excellent (allez vérifier avec "Arabella"). Et surtout, dès le début de sa prise de fonction, il s'est passé un truc extraordinaire : l'orchestre ne s'est pas enfui à la fin de la représentation (comme de coutume) et l'a applaudi, une fois sur scène. Et depuis, à chaque fois, c'est pareil. Inédit !

      Et même lors des rencontres (vraiment génial, l'AROP, et on y croise du beau monde aussi...), Philippe Jordan a ce don d'expliquer comment il adapte sa direction : l'Allemand est trop lent, le Français trop rapide (du coup, il modifie même en douce les partitions, pour changer des noires en crosses ou en blanches tout dépend du pays !).

      En revanche, j'ai entendu dire plusieurs fois qu'entre le National de Radio France et Daniele Gatti, ça n'a pas pris (mais ça semble s'être amélioré). Alors que Paavo Järvi et l'Orchestre de Paris a été une greffe très réussie. Après, on peut toujours s'arrêter à la néo-rhétorique du leadership génétique et du techno-scientifique à tous les étages (nouvel alpha et oméga, notre salut qu'on vous dit !) ; mais en attendant, les orchestres marchent toujours très bien tout seuls depuis des bien plus de dizaines années, sur le même modèle...

      (bon, j'arrête de raconter ma vie, et puis il paraît que le Christian Merlin est super sur le sujet, mais je n'ai toujours pas eu le temps de le lire : http://www.amazon.fr/Au-coeur-lorchestre-Christian-Merlin/dp/2213663157 )

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    7. Une partition écrite par un compositeur est d'abord jouée. Par respect pour ce compositeur (concepteur de l'oeuvre) on s'applique à jouer ce qu'il a écrit, et éventuellement à suivre les indications de la partition. Elle est bien sûr interprétée et là est sûrement l'espace de liberté. Pas dans la lecture des notes. On a également créé des relais dans l'orchestre (premier violon par exemple), qui sont des musiciens piliers que les autres vont pouvoir "suivre" et en qui le chef a toute confiance.
      En réalité, ne ne comprends pas le point de vue que vous défendez. Une interprétation réussie (pourquoi pas originale) ne veut pas dire prendre des musiciens amateurs qui jouent chacun leur partition (ou ce qui leur passe par la tête) sans regarder le chef d'orchestre.
      Note : à la question "développez-vous ?" Non bien sûr, je plante des salades comme vous.

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  10. Tout à fait d'accord avec Gilles :) je ne l'aurai pas écrit de façon aussi directe, car il y a des aspects industriels dans l'informatique, mais il y a clairement une dimension "artisanale" dans laquelle chaque programmeur est unique. On pourrait remarquer que (1) c'est le cas de la majorité des activités complexes (et non pas compliquée) et que (2) le "lean" façon Toyota qui s'intéresse à la recherche de l'excellence est arrivé à la même conclusion et remet l'individualité et la créativité à l'honneur, même si cela passe par une structure d'équipe et sans remettre en cause les principes du TQM. A suivre !

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  11. La sociocratie d'Endenburg (il faut préciser, parce qu'Auguste Comte qui est l'inventeur du nom s'était essayé sans succès aux travaux pratiques)me semble être un outil très au point pour développer une politique de subsidiarité capable de contrebalancer efficacement la tendance bureaucratique de toute organisation hiérarchique. Cette tendance bureaucratique dévitalisante se manifeste d'autant plus que l'organisation est grande.
    Qu'en pensez-vous?
    J'ai assisté à une conférence d'Endenburg et j'en ai fait un petit compte rendu:
    http://solidariteliberale.hautetfort.com/archive/2011/05/10/la-sociocratie.html

    J'ajoute qu'une organisation se hiérarchise d'autant plus qu'elle a besoin de mobilité, l'extrême étant de faire face à l'urgence, comme pour les pompiers ou l'armée.

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  12. J'ai reçu plusieurs messages depuis 6 mois me conseillant d'aller regarder du coté de la sociocratie. Je vais écrire un billet le prochain week-end et donc tenter de répondre à votre question. Je suis allé lire votre C/R avec intérêt, merci de me l'avoir signalé.

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