Esquisse d'une "Entreprise 3.0"

Le billet de ce week-end est une petite synthèse après de nombreuses lectures sur le sujet de l’entreprise de demain, qui dessinent un portrait assez homogène. Ce sera donc plus une synthèse qu’une analyse, et mes lecteurs soucieux d’originalité pourront attendre le prochain billet.

Choisir le terme d’  « entreprise 3.0 » est une facilité, ce dont je vais parler c’est d’une nouvelle vision du travail, une nouvelle vision du management, une nouvelle vision de la valeur et une nouvelle vision de la communication. Chaque sujet mériterait un chapitre voire un livre, et je vais y consacrer une courte section, donc il s’agit plutôt de constater que ces « nouvelles » approches se combinent et se renforcent, pour produire une entreprise de nouvelle génération (3.0 étant un clin d’œil à mon livre sur la « lean entreprise 2.0 »).  Le terme de « nouveau » est lui aussi un abus de langage, mais je constate un frémissement, le début d’une convergence dans la blogosphère et dans la littérature sur le management. Autrement dit, tout le monde se met à raconter un peu la même chose sous des angles différents, et je vais contribuer à cette « conversation ».

1. Une nouvelle vision du travail

La convergence des points de vue m’est apparue cet été, en lisant « Humain – une enquête philosophique sur ces révolutions qui changent nos vies », pour préparer un article sur le transhumanisme. Dans ce livre, Richard Sennett donne une interview sur l’évolution du travail. On y retrouver une critique du travail Taylorisé qui n’est pas sans rappeler François Dupuy : « … succession de missions multiples à brèves durées, sans lien entre elles, …, injonction permanente d’être flexible, adaptable … le travail n’est plus ce qu’il était ». Face à cette démotivation, il faut « retrouver ce que travailler veut dire ». Teresa Amabile, dans son livre « The Progress Principle », part également du désengagement croissant des salariés pour introduire le besoin impérieux de redonner du sens au travail et la capacité pour chacun à progresser dans ce travail.

Le travail évolue, et cette évolution ne va faire que s’accélérer, face à la complexité croissante du monde (le sujet de mon livre et de ce blog), face à l’automatisation et face à l’accélération du changement. Sur l’arrivée de la robotisation et de l’automatisation, il faut lire « Race against the machine – how the digital revolution is accelerating innovation, driving productivity and irreversibly transforming employment and the economy” par Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee. Tout ce qui va suivre sur la nécessaire transformation des modes de travail est rendu plus critique par la transformation progressive des activités depuis la production et la gestion des transactions vers l’innovation et la gestion des interactions. Je vous recommande également l’article de Kevin Kelly dans Wired, «  Better than human - Imagine that 7 out of 10 working Americans got fired tomorrow. What would they all do”.

Pour retrouver le sens du travail, le consensus se forme autour des valeurs du “Toyota Way”. Je ne parle pas des principes techniques du lean management, mais bien des valeurs : permettre à chaque collaborateur de se réaliser, développer le rôle social du travail et de l’entreprise, centrer le rôle du management sur l’apprentissage et le développement des compétences. La référence à Toyota est souvent absente, ce qui est logique car ce sont des valeurs universelles, et plus anciennes que la définition des 14 principes. On retrouve ces valeurs dans celles du GroupeBouygues. Ce qui est nouveau, et qui est pour moi une contribution essentielle du lean management, c’est la méthode pour réaliser cette ambition, fondée sur l’expérience (learn by doing), le travail en équipe, l’autonomie - et donc l’abandon de la séparation penser/faire du Taylorisme.

Un autre consensus qui émerge depuis quelques années est l’importance du bien-être au travail, non pas pour des raisons humanistes, mais pour augmenter l’efficacité. Ici aussi, il y a une dimension éternelle dans ces propos (on travaille mieux si l’on est épanoui, et surtout si le stress est réduit) mais aussi une pertinence qui ne fait que croitre au 21^e siècle, avec l’augmentation de la complexité. La complexité exige collaboration et créativité, deux choses qui à leur tour ne se développent qu’avec des salariés épanouis. Pour reprendre les termes de Teresa Amabile, il faut développer le « Inner Work Life », redonner du sens et du plaisir dans l’exercice du travail quotidien. Je vous renvoie également aux principes du « slow management ». Il est intéressant de noter que ceci nous ramène rapidement au principe de « quality first » du lean. Promouvoir le bien-être passe par le fait de s’organiser pour bien faire son travail, du premier coup.

2. Une nouvelle définition du management et du manager

Tout ce que j’écris dans ce billet pourrait être illustré avec une bibliographie de 20 pages, par construction puisque je cherche ce qui fait consensus. Une bonne façon de comprendre comment construire une organisation pour ce «nouveau travail » est de repartir de la motivation intrinsèque telle que proposée par Daniel Pink :

1. autonomie, chaque salarié dispose d’une marge de manœuvre pour réaliser ce qui lui est demandé,
2. mastery, ou sens du progrès tel que défini dans « The Progress Principle »,
3. purpose, ou appropriation de la vision de l’entreprise, pour donner à chacun un sens collectif à son travail individuel.

Ces trois principes sont une clé de lecture pour les différentes propositions d’une nouvelle forme de management, pour obtenir ce qu’Isaac Getz appelle une entreprise libérée. Je suis en train de terminer le livre d’Isaac Getz et Brian Carney, « Liberté et Cie » , que je recommande absolument (tout comme Cecil Dijoux).  Je m’étais même dit que j’en ferai un résumé, mais une fois de plus, un résumé ne rendrait pas hommage au livre, puisque les idées sont connues de tous, tandis que les preuves sont passionnantes, circonstanciées et merveilleusement illustrées. Les principes du « nouveau management » de l’entreprise libérée sont simples :

• Cesser de parler et commencer à écouter. Retourner sur le « gemba », pourrait-on dire dans la terminologie lean.
• Partager ouvertement et activement sa vision de l’entreprise en permettant aux salariés de se l’approprier
• Arrêter d’essayer de motiver les salariés. Appliquer Daniel Pink : passer de la motivation extrinsèque à la motivation intrinsèque, donc manager l’émergence en jardinant.
• Rester vigilant. Le manager est le garant de la culture.

Le message principal, je l’ai dit plus haut, n’est pas un message humaniste, mais un discours d’efficacité : les entreprises dans lesquelles les salariés sont libres (autonomes, auto-motivés) sont plus compétitives.

Cette nouvelle posture du management conduit à des nouvelles formes d’organisation, dont j’ai parlé souvent dans ce blog : distribuées, autonomes, en réseau. Le modèle de l’entreprise en réseau est plus robuste, plus résilient et plus adaptatif, mais il exige un partage et une circulation de la vision, comme le rappelle Isaac Getz. L’autonomie sans vision commune n’engendre que le chaos. C’est d’ailleurs un des principes des systèmes complexes : distribuer le contrôle nécessite également que la finalité du système global soit partagée au niveau de chaque sous-système composant (dans le jargon informatique, on ajoute « de façon déclarative et non opérationnelle », pour que chaque composant puisse adapter sa réaction à sa vision locale de l’environnement).  La nouvelle organisation est donc une combinaison de liens faibles et de liens forts, un réseau d’équipes, ce qui est très bien théorisé dans l’approche BetaCodex. Le réseau est la colonne vertébrale qui donne la souplesse et l’adaptation au changement permanent. En revanche, dès qu’il s’agit d’une grande entreprise, on retrouve forcément une structure fractale (des systèmes et des sous-systèmes, avec une forme d’abstraction : des employés dont le rôle est de représenter un sous-système dans le système supérieur, ce qui est illustré dans l’approche sociocratique). C’est un point un peu technique (j’y reviendrai une autre fois) mais essentiel car la bonne propriété de l’organisation hiérarchique, c’est sa structure fractale qui lui permet ce «passage à l’échelle », une qualité qu’il faut donc reproduire lorsqu’on passe de l’arbre (hiérarchie) au graphe (réseau).

Pour que ce type d’organisation fonctionne, il lui faut une culture particulière, dont on trouve un excellent résumé dans « The Great Workplace » de M. Burchell et J. Robin, un exemple parmi de nombreux ouvrages. Les valeurs essentielles sont : la confiance,  la reconnaissance,  le  respect et le partage du sens. J’aurai pu tout aussi bien citer « Liberté et Cie », tant les exemples d’entreprises libérées s’appuient sur cette même culture. Kenneth Arrow nous a appris que la confiance est essentielle pour toutes les transactions, mais ce besoin de confiance est proportionnel à la complexité des activités. La confiance est ce qui permet de coopérer sur des tâches complexes sans avoir besoin de contractualiser les contributions. Le besoin de reconnaissance est également un produit de la complexité et de l’échelle des organisations (pour l’artisan, la satisfaction du client est l’unique forme nécessaire de reconnaissance). Le respect est la condition primaire de l’autonomie, de la « libération » des collaborateurs. 

3. Une nouvelle vision de la valeur

La valeur est co-construite avec le client. Cette idée ne fait que se renforcer depuis 10 ans, par exemple depuis la sortie de « The Future of Competition – Co-creating unique value with customers » de C.K. Prahalad et V. Ramaswami en 2004. J’ai abondamment utilisé ce livre dans mon propre livre “le SI démystifié”, parce qu’il explique de façon lumineuse les différentes étapes de la transformation de la chaine de valeur. La chaîne de valeur de Michael Porter a laissé place à un réseau, dont le client est un centre. La stratégie, le système d’information et le marketing de l’entreprise sont bousculés par ce changement de centre, l’ouverture (pour collaborer avec les autres acteurs du réseau) et la flexibilité (pour s’adapter aux demandes du client) deviennent tout simplement obligatoires. C’est ce qui fait dire à François Dupuy que le « triomphe du client » est une source de complexité … qui doit être traitée par toute l’entreprise, en mode distribué, et non pas considérée comme une spécialité. L’entreprise 3.0 se construit autour de l’écoute de son client.

Cette création de valeur s’exprime en premier lieu autour de l’expérience du client, mais elle s’exprime également de façon collective et à plus long terme, en fonction de l’impact sur la société. C’est toute l’idée du « shared value » de Michael Porter et Mark Kramer. La systémique s’est invitée dans la chaine de valeur, il faut penser boucle,  écosystème, rétro-action … pour construire un développement durable de l’entreprise.

Cette notion d’écosystème n’est pas simplement un terme à la mode, ou la qualification d’une chaîne qui se transformerait en réseau. Elle représente le passage d’une vision statique (des boites et des flèches) à une vision dynamique (chaque acteur est un processus qui évolue comme son environnement). L’écosystème de création de valeur ou de production de service emprunte à l’écologie les concepts de systèmes complexes et d’adaptation continue. C’est parce qu’il y a un mouvement permanent des rapports de force et d’opportunité que je m’intéresse particulièrement à la théorie des jeux. L’importance de l’écosystème en tant que « boite à lego » explique le retour en force de la culture produit. Qu’il s’agisse d’objets matériels ou de services, penser écosystème et recomposition, penser expérience client conduit naturellement à remettre en valeur le principe du produit, car c’est le produit qui combine l’expérience (donc la satisfaction) du client avec la liberté de celui-ci de recomposer cette expérience. Le 21^e siècle conduit naturellement à remettre en valeur la conception de produits, ce qui s’accorde, bien sûr, parfaitement avec l’approche du lean management.

Le concept pivot qui articule le développement d’un écosystème est celui de plateforme, un autre mot dont la fréquence d’utilisation ne fait que croitre (avec les concepts associés d’exposition de service et d’interfaces). On pense ici au livre fort distrayant de Jeff Jarvis « What Would Google Do ? » ou plus récemment celui de N.Colin et H. Verdier « L’Age de la multitude ». La plateforme est l’outil pour construire une collaboration émergente entre les partenaires d’un écosystème. Une stratégie dans un « écosystème 3.0  de création de valeur », c’est un peu de se penser en tant que plateforme, et beaucoup savoir profiter des plateformes des autres. Dans un environnement changeant, cela demande de transformer sa stratégie « top-down » en approche « bottom-up » de « potentiel de situation » (comme toujours, je fais ici référence à Francois Jullien).

4. Une nouvelle vision de la communication

La communication n’est plus vue aujourd’hui comme un simple transfert d’information. C’est avant tout un élément de relation entre deux et plusieurs personnes, le plus souvent un élément de synchronicité, parce que la communication suppose l’échange et l’appropriation et, pour finir, un transfert d’information. La communication  est ce qui construit le réseau dont nous avons parlé, constitué d’un maillage d’équipes (liens forts, communication constante) et de communautés (liens faibles, communication éparse).

Ceci remet en cause l’idée du « knowledge worker » de Peter Drucker à laquelle je me suis souvent référé dans ce blog. Même si ce concept reste pertinent, il est dangereux car il masque le fait que la création de valeur vient plus de l’interaction que de la connaissance. De plus, même si les spécialistes de la connaissance lui donne un sens large qui inclut de nombreuses formes (tacite, implicite, corporelle, …), il est important de ne pas perdre de vue l’importance des pratiques, des attitudes et des émotions dans l’efficacité du comportement collectif.

La gestion de la communication est indissociable de la gestion du temps. La forme principale de la communication dans l’entreprise 3.0 est la conversation, en écho à la citation célèbre du ClueTrain Manifesto : « Markets are conversations ». Le fait que la collaboration dans un environnement complexe exige la synchronicité est une des intuitions fondamentale du lean (et pas seulement le takt time). L’agilité vient en premier de la combinaison d’un temps commun et de l’utilisation d’incréments courts, les fameux « petits lots ». L’impact du management de la communication sur la performance de l’entreprise est considérable parce qu’il détermine la construction du réseau et l’allocation du temps de collaboration utile. Et nous savons depuis Clay Shirky que la flexibilité de l’entreprise tient en bonne partie à sa capacité à s’auto-organiser, c'est-à-dire permettre à ce réseau d’évoluer constamment en fonction des besoins de l’environnement.

Si je cherchais à résumer ce qu’est cette nouvelle vision de la « communication 3.0 », je dirais que c’est la combinaison de l’entreprise 2.0, de l’autocontrôle des flux d’information et de cette culture 3.0 décrite un peu plus haut. Autrement dit, le socle de cette nouvelle communication commence avec les outils 2.0 parce qu’ils permettent de casser les goulots d’étranglement des formes plus classiques de communication. C’est ce que j’ai développé dans mon livre « Processus et Entreprise 2.0 », mais si la culture n’évolue pas dans le sens de la confiance, du respect et de la reconnaissance, les outils ne servent à rien. A l’inverse, si les outils sont mal utilisés, on ne fait qu’amplifier le problème de la surcharge informationnelle. Ce problème mérite qu’on s’y arrête, car il conduit à la redondance (rework) et à l’amplification (donc l’incapacité à s’adapter aux « bursts » de l’environnement).

Pour éviter cette surcharge, il faut que chaque salarié du réseau s’autodiscipline, en tant que « knowledge worker » qui communique avec les autres acteurs de son réseau, dans une approche systémique « lean ». Il est clair que la régulation extrinsèque ou top-down, par les règles, ne fonctionne pas (ce qui ne veut pas dire que quelques règles soient inutiles).  Au contraire, on retrouve deux idées clés développées précédemment : le principe de localité  dans une structure « scale-free » (fractale, multi-échelle) et le besoin de motivation intrinsèque. Le premier point est intéressant car c’est une des causes d’échec du déploiement trop global d’outils 2.0. Il faut capitaliser sur ce que nous savons sur la structure des réseaux sociaux performants et reproduire une « structure de petits mondes ».  L’autorégulation, face à un problème de « tragédie des communs », suppose le feedback (ce qui est plus simple au niveau local) et l’appropriation du problème. Mon intuition est que  « l’organisation 3.0 » de l’entreprise libérée est à la fois une solution au problème de l’efficacité du « contrôle » (qui devient distribué) et de la « communication » (qui se libère de flux hiérarchiques inutiles).

Ces quatre sections décrivent quatre aspect de cette « nouvelle vision de l’entreprise » qui s’intersectent et se renforcent. Comme je l’ai dit en introduction, le mot « nouveau » est un abus de langage, ce qui est « nouveau », c’est le niveau de consensus qui monte progressivement autour de besoin de « libérer » les entreprises, de « redonner du sens au travail », de remettre l’homme et son bien-être au cœur des activités créatrices de valeur.

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Plan à trois ans 2013-2015

Comme tous les 3 ans, je profite de la période de vacances pour mettre à jour mon "plan à 3 ans". La nouvelle version est disponible, elle est fortement centrée sur GTES et sur mon prochain livre, que je compte écrire en 2015 (sortie 2016).

SelfLean : l’efficacité systémique individuelle

Ce billet est consacré au « selfLean », l’idée que les principes du lean se déclinent de façon personnelle, et apportent un surcroit d’efficacité, tant individuelle que dans l’action collective. Lorsque je parle de principes, il s’agit à la fois des valeurs et de la philosophie du « lean management » du « Toyota Way » et des « principes actifs systémiques » du lean (pull, muda, kanban, etc.). Bien sûr, le lean est avant tout une approche collective, qui s’applique à une organisation ou une équipe, et sa réduction à l’échelle individuelle est un « petit sujet » : 90% de la puissance du lean management ne s’exprime pas à cette échelle. Mais les 10% restants sont intéressants. Je vais l’illustrer sur quatre exemples :

• Le « selfKanban » : comment utiliser la puissance du visual management et du kanban (le tableau blanc des méthodes agiles) à titre personnel.
• Le « selfPull » : maîtriser sa communication vers les autres en fonction de leurs besoins, et non pas du sien.
• Je ferai une petite digression sur les styles de présentation Powerpoint, parce que je diverge de la pensée unique J
• Le « selfMuda » : savoir alléger pour accélérer, faire moins de choses pour les faire mieux, en maîtrisant le temps et son propre rythme.

1.  Self Kanban

Je pratique le selfKanban depuis un an, de façon très simple mais avec des résultats très positifs. Au départ, il s’agissait d’une démarche pédagogique : pratiquer et démontrer par l’exemple ce que je souhaitais que mes équipes de développement fassent, en suivant l’excellent exemple de « Lean from the trenches ».

J’ai donc découpé le tableau blanc de mon bureau en trois zones :

1.  Une petite roadmap avec tous les jalons clés, les événements, etc.
2.  Le tableau « kanban » proprement dit : avec en ligne les différents domaines dans lesquels j’interviens (projet, management, extérieur,…) et en colonne les différents états (à faire, en cours de réflexion, rédaction du plan/brouillon, rédaction, appropriation, diffusion)
3. Une pile « problem solving » avec trois états : TODO, à résoudre, à suivre (le plan d’action).

Je remplis le tableau blanc avec des post-its, qui représentent les différents sujets dans leurs états d’avancement. L’application du 5S m’a conduit à formuler la règle que tout dossier (au sens physique = une chemise avec des documents, quelque part dans mon bureau, ou électronique) correspondant à du travail en cours doit être représenté par un post-it.  Je remets à jour le tableau une fois par semaine de façon rapide, et je le fais sérieusement (avec un peu de « Hansei ») une fois par mois. Les bénéfices que j’ai pu observer au bout d’un an sont les suivants :

• Le tableau m’aide à ne pas en faire trop, puisque je vois d’un seul coup d’œil l’ensemble des sujets en cours. C’est très basique : il n’y a pas assez de place pour mettre trop de post-its, et avec quelques mois d’expérience, on juge rapidement l’état de la charge. La règle des 5S qui me force à visualiser la somme des dossiers contenus dans mes armoires/tiroirs est très efficace. Elle évite les dossiers qui dorment ou qui s’enlisent.
• Le tableau permet également de lisser le travail suivant les différentes phases, et me rend donc beaucoup plus pertinent dans ma capacité à évaluer la fin du processus, à savoir le moment où une action est terminée. C’est bien sûr la raison principale pour laquelle on recommande aux équipes agiles de tenir un tel tableau, et cela marche aussi à l’échelle individuelle. Par exemple, une des erreurs classiques du « knowledge worker » est de se concentrer sur le temps de production (d’un mémo, d’un Powerpoint, d’une page de code, d’un plan projet, etc.). Le tableau précédent force à contempler les étapes aval de préparation, mais surtout les étapes amont de partage et diffusion. Mon expérience depuis 15 ans est que nous ne passons pas assez de temps sur ces étapes, alors qu’elles conditionnent l’efficacité globale (par définition !). Il y a une double peine : les dates promises (par exemple de sortie d’un rapport) sont fausses (trop optimistes), et, parce que le rapport n’est pas suffisamment discuté – où parce qu’on ne laisse pas assez de temps aux partie prenantes pour le relire et venir en discuter – le rapport n’a pas l’impact escompté.

Pour résumer, on peut dire que le « selfKanban » permet une meilleure adéquation entre ce qu’on fait et ce qu’on dit qu’on fait (il aide à faire moins de promesses), il permet d’être plus précis dans ses prévisions (et donc faire des promesses plus précises) et surtout il aide à conserver en permanence une vision à 360 degrés, à tenir compte des interactions avec les autres.

2. Self Pull

Le selfPull consiste à appliquer la logique du pull à la communication, en particulier en réunion. Autrement dit, au lieu du « push » qui consiste à dire quelque chose dès qu’on le peut ou qu’on le sait, le « pull » consiste à dire les choses au moment où elles correspondent à un besoin d’un autre membre de l’équipe ou de la réunion. C’est en premier lieu un principe d’économie de la parole, que j’ai déjà abordé dans un billet précédent.

Je suis frappé par le nombre de fois où j’entends la remarque : « si quelqu’un ne parle pas en réunion, c’est qu’il ne devrait pas être à la réunion ». C’est surtout une remarque française, et qui est dépendante du secteur d’activité. Plus les processus et les rôles sont clairs, moins on entend cette phrase. Elle n’est pas complètement fausse, dans la mesure où toute communication passe par l’appropriation et la reformulation ; en conséquence, même un participant « récepteur » doit avoir la possibilité, et donc le temps, de s’exprimer. Mais au premier degré, cette formule est une recette pour l’échec des réunions. On provoque, une fois de plus, une « tragédie des biens communs », dans laquelle l’optimisation individuelle du « temps de parole » (la « bande passante » de la réunion)  est au détriment de l’efficacité collective. Le lean et la théorie de l’information se rejoignent pour proposer de ne dire que ce qui est utile au autres (donc ne pas leur répéter ce qu’ils savent déjà) au bon moment. C’est un sujet de méthode collective (organiser une réunion avec un objectif, un agenda et un animateur … cf. Meetings), mais aussi un sujet de culture et de comportement personnel, d’où cette référence au selfLean.

Une partie de ce message correspond au sens commun. Il faut savoir écouter, parler à bon escient, rester synthétique, etc. Une autre partie est vraiment une conséquence d’une vision systémique (maximiser l’efficacité de la réunion en tant que canal de communication), revisitée avec une approche lean (réduire en amont ce qui ne produit pas de valeur en aval). Cette vision systémique se cristallise sur le fait de penser en équipe, pour un objectif commun partagé. Mon intuition est que la pratique du lean doit conduire à une meilleure efficacité en réunion, une fois que chacun peut voir la réunion comme un système de communication.  Je ne participe pas à la vague « anti-réunion », mais je pense que, comme l’email, il s’agit d’un outil mal utilisé et détourné de son objectif. Si les efforts très importants depuis plus de 30 ans pour proposer des méthodes efficaces pour conduire des réunions  n’ont pas les effets positifs escomptés, c’est qu’il existe une dimension culturelle et personnelle.

3. L’idéal du TED Talk

Un des actes courants de communication est la préparation d’une présentation, « de type Powerpoint ».  Dans son petit guide de la conduite du changement, Cecil Dijoux nous inclut un petit résumé de l’idéal courant de la présentation :  une histoire, peu de slides, une photo et une phrase par slide. C’est ce qu’on pourrait résumer par « l’idéal du TED talk ». Comme je l’ai exprimé dans mon billet, je suis un grand supporteur du travail de Cecil Dijoux, que j’ai distribué à mes équipes. Par ailleurs, je suis un fan absolu de TED, qui a significativement amélioré la qualité de mes week-ends. Comme la plupart d’entrevous, je suis dans une admiration totale quand je regarde Elizabeth Gilbert, Brené Brown, Ken Robinson, Daniel Pink, Steven Johnson …

Mais je ne crois pas que le TED talk est l’idéal universel de la présentation en entreprise. Commençons par dire que je ne crois pas non plus que Powerpoint soit un outil épouvantable à éviter. Dans mes livres précédents je me suis plongé sur les travaux de Edward Tufte et d’autres qui ont bien montré les limites et les dangers d’une mauvaise utilisation. Mais, qu’il s’agisse de Powerpoint ou d’un autre, un outil de « slideware » me semble plutôt un bon outil. Lors d’une des formations que j’ai suivies sur ce sujet, on m’a proposé de produire trois choses pour toutes présentation :

• Un support de slides façon « TED talk » (une image, un slogan)
• Un autre jeu de slides à mettre sur mon écran, façon pupitreur, avec plus d’informations
• Une petite note écrite à remettre aux participants, après la présentation.

Il n’y a rien à redire à ce conseil, tant il est juste et pertinent, si ce n’est le fait que je n’ai pas le temps. Pour la plupart d’entre nous, un ensemble de contraintes nous conduisent à communiquer à un rythme qui ne permet pas cette approche qualitative (que j’ai vu fonctionner par ailleurs chez certains de mes amis, pour qui j’ai la plus grande admiration, tel que Philippe Korda). Nous devons donc choisir un mode de production de slides … et je pense que la « théorie unique du TED talk » contient deux erreurs :

• Cela dépend de qui présente ! Pour être efficace avec une présentation « moderne », il faut une bonne dose de charisme, une bonne résistance au stress, une bonne mémoire. Rien à dire lorsque cela marche (Philippe Korda ou Marc Giget sont deux de mes modèles), mais lorsque cela ne marche pas, il ne reste plus rien. J’ai vu des exemples criants dans mon expérience professionnelle : on admire les photos, on suit tranquillement … et 30 minutes après être sorti, je suis incapable de citer une seule idée du talk auquel je viens d’assister.
• Cela dépend de qui écoute ! A la fois le type de l’audience et son type de motivation. L’audience TED, dans la salle ou l’internaute, ne représente pas le cas typique dans une entreprise.  Pour des participants qui cherchent à apprendre ou qui veulent des solutions à leurs problèmes, il faut s’appuyer sur la mémoire photographique. Pour des ingénieurs formés à l’analyse, fournir des schémas est une bonne pratique. Et ce n’est pas un problème si chacun ne retient que 10% de ce qui est présenté … ce qui compte, c’est la valeur générée pour le participant par le fragment qu’il s’est approprié. Cela se complique dans l’entreprise, où une partie de l’audience « écoute à un niveau méta », non pas pour assimiler ce qui est dit, mais pour se forger une opinion sur : l’orateur tiendra-t-il sa promesse (livraison à l’heure) ? est-il en contrôle ? est-ce que ce sujet est pertinent ? est-ce qu’il s’appuie sur les bonnes ressources ? etc.

Comme je pressens que cette petite digression va m’apporter des commentaires critiques, je tiens à préciser deux choses. Premièrement, le stress,  le charisme et la mémoire, cela se travaille. Donc oui, une présentation cela se répète, et cela s’optimise par le feedback. Deuxièmement, il y a des principes universels dans les recommandations des « TED talks » : il faut surprendre, il faut trouver des formules et des slogans faciles à mémoriser, il faut raconter une histoire, il faut peu de slides, il faut répéter ce qui est clé, etc.  Mais mon contrepoint, dans une philosophie lean, tient en deux idées : s’adapter à son audience et conserver une bonne dose d’humilité.

4.  SelfMuda

Le dernier exemple de principe lean qui se décline de façon individuelle est que pour être agile, pour être réactif, pour pouvoir accélérer … il faut être « léger ». Donc pour être plus efficace et plus productif, il faut maîtriser sa charge de travail – cf. l’article du New York Times « Relax ! You’ll be more productive »,  et rester dans une zone de charge qui permet d’être flexible.  Le lean donne à la fois la direction (alléger la charge pour être plus réactif) et les outils pour maîtriser le temps et éliminer ce qui n’apporte pas de valeur (le muda). Le « self Muda », c’est l’allègement systématique et continu de son ensemble de tâches quotidiennes pour enlever celles qui n’apportent pas de valeur à ses « clients » dans l’entreprise.

L’outil évident pour contrôler son allègement de charge est l’agenda. La pratique du selfLean enseigne de garder suffisamment de zones libres. Ce n’est pas une idée nouvelle, la plupart des grands patrons la pratique depuis des décennies. Comme je le raconte souvent lors de mes conférences, j’ai compris que ce principe lean s’appliquait à ma propre activité lorsque j’étais DSI, lors d’un déjeuner en 2005 avec Philippe Montagner, PDG de Bouygues Telecom. Remplir son agenda consiste à optimiser sa propre production de valeur, tandis que garder des zones libres consiste à mettre sa valeur au service des autres. Plus on optimise son efficacité propre (avec un taux de charge utile qui s’approche des 100%), plus on augmente la latence de toute action inopinée initiée par une demande d’un personne tierce (toujours notre bonne vieille théorie des files d’attentes –cf. Reinersten).  Le selfLean, c’est accepter de perdre 20% d’efficacité pour en donner 200% aux autres. 

S’alléger ne veut pas dire ne pas anticiper. C’est une des erreurs les plus courantes, de confondre le « pull »/ « JIT » avec le fait de ne plus faire de travail de préparation, d’anticipation. Une fois de plus, je me réfère à François Julien et son livre « Conférence sur l’efficacité » : il faut savoir cultiver son « potentiel de situation ». Le JIT s’applique aux chaines causales, aux dépendances claires formalisées par un processus. Mais l’efficacité et le succès (qui sont indissociables) ne s’appuient pas seulement sur un ensemble fini, déterminé, catalogué de causes. Ils s’obtiennent également en utilisant dans l’instant, de façon réactive, des capacités que l’on développe bien avant, par anticipation. Il faut relire Jeffrey Liker pour comprendre que c’est précisément la philosophie de Toyota. Le kaizen est un outil de développement de compétence, pour enrichir ce « potentiel de situation ». Il s’agit à la fois de compétences métiers, d’apprentissage systémique, et de compétences coopératives. L’essentiel, qui est très bien expliqué dans « Le Management Lean » (achetez-le et offrez-le à vos amis, nous avons enfin un livre de référence en français J), c’est que la pratique du lean développe les compétences qui permettent de s’adapter, à la fois au jour le jour et dans les crises. Je vous recommande également  l’excellente vidéo de Philippe Gabilliet « Le facteur chance ? ».  Dans la tradition de Pasteur – « le hasard sourit aux esprits préparés », la chance dont il parle est exactement le potentiel de situation de François Jullien. Cela se travaille, et c’est précisément un travail d’anticipation, mais pas de prévision.

Le « selfKanban » est un excellent outil pour alléger sa charge comme cela a été dit plus tôt. Mais si l’on y réfléchit, cette recherche de la suppression des tâches qui n’apporte pas de valeur peut s’appliquer dans des directions multiples. Dans la pratique du courriel, on retrouve naturellement :

• Qu’il est dommage d’avoir à nettoyer des messages périssables qui n’ont pas de raison à être conserver, et c’est pour cela qu’il faut préférer l’instant messaging,
• Qu’il est dommage d’envoyer en push un message à un destinataire qui n’a pas le temps de le lire. On retrouve ici la thèse du LEMM (lean email management) que j’ai déjà évoquée.
• Qu’il est dommage d’avoir à classer les documents que l’on garde « comme référence », et qu’il faut préférer l’auto-organisation des blogs et outils de partage communautaire. L’auto-organisation en « folksonomy » est un atout fondamental des plateformes 2.0. Conserver l’email est une perte monumentale d’énergie par réplication. Et croire que le « search » est la solution (je ne range rien mais je retrouve tout par mot clé) ignore l’importance fondamentale de la sérendipité (retrouver ce qu’on ne cherche pas). 80% de l’innovation vient de tisser un lien entre deux choses, et le rangement par catégorie est ce qui permet de trouver des liens entre des choses apparemment sans rapport.

Comme dans le cas des réunions plus tôt, ceci n’est pas une critique de l’email, mais bien une invitation à visiter l’efficacité des outils à travers une approche systémique et un ensemble de principes proposés par le lean.

Entretien avec Tim Equysse, le candidat qui part battu d’avance

J’ai eu l’opportunité de rencontrer Timothée Equysse lors de la conférence CASPI 2013 à Marseille. CASPI (Conférence sur l’Application de la Systémique aux Problèmes Insolubles)  est une conférence peu connue et quelque peu ésotérique sur les systèmes complexes qui rassemble avant tout des chercheurs français mais également quelques européens. L’intérêt de cette conférence, qui ressemble plus à un workshop, est d’attirer des participants de tous les horizons, y compris des acteurs du monde politique.

Tim Equysse est un conseiller général d’Ile-de-France qui est un avide lecteur de Nassim Taleb (Antifragile), de Acemoblu & Robison (Why Nations Fail) ou encore de Brynnjolfsson & Mc Afee (The Race Against the Machines). Ces trois livres ont certainement nourri ma réflexion politique ces derniers mois et nous avons rapidement sympathisé. Il a fait sienne la remarque de Nassim Taleb : « the central problem we face with top-down tampering with political systems … » et prône une action « émergente » sur les causes profondes plutôt que « volontaire »  et « top down » … sur les symptômes. J’ai apprécié son approche qui relève du « jardinage », mais je lui ai fait remarquer que ses propositions avaient peu de chance de plaire aux électeurs. Sa réponse est qu’il cherche à éduquer, face à des choix difficiles, plutôt que de convaincre. Tim s’inscrit dans la ligne de François Bayrou, mais plutôt que de rassembler « à droite et à gauche », ses dix propositions sont de nature à faire fuir les électeurs de droite comme de gauche.

Voici un petit résumé de son programme, avec mes propres termes systémiques sur le discours de Timothée, qui est plus politique et plus structuré que ce que j’en rapporte (Tim est diplômé du Master de Systèmique Complexe Appliquée aux Territoires de l’université de Toulouse avant de faire l’ENA – Promotion Hobbes).

1. Dans une approche lean qui favorise le lead time et les petits lots, Tim propose de fluidifier le marché du travail, d’une part en facilitant grandement l’embauche et le licenciement et, d’autre part, en changeant la granularité pour faciliter les tâches de courtes durées et à charge partielle (quart de temps, mi-temps, etc.). Le marché du travail doit permettre de favoriser « le mode projet » dans lequel beaucoup d’individus gravitent autour des entreprises avec un ou plusieurs contrats, avec un modèle hybride d’auto-entreprenariat et de portage salarial.
2. Un des principes systémiques est l’adaptation à l’environnement, c’est pourquoi Tim Equysse propose de réduire les salaires en les compensant par une réduction du coût de la vie pour les besoins élémentaires. « Le Monde est plus grand que la France, c’est à nous de s’adapter et pas l’inverse ». Son idée est de réduire progressivement le SMIC au fur et à mesure que les actions de l’état pour réduire le coût de ces fonctions primaires (logement, alimentation,  transport et chauffage, santé, éducation) sont effectives.
3. Tim est un adepte de l’homéostasie, c’est pourquoi il cherche à progresser par petits déplacements, en constatant les effets avant de poursuivre, ou non, la modification. Par exemple, il souhaite supprimer la fiscalité qui pèse sur le travail (pour remettre la France dans un contexte compétitif au plan mondial). Son approche consiste à supprimer de façon progressive les taxes/impôts/prélèvements qui sont attachés aux salaires, tant que le taux de chômage est trop important et que les balances de la France sont déséquilibrées. Il ne sait pas jusqu’où il faut aller et ne prétend pas le savoir.
4. Sa vision systémique le conduit à s’intéresser aux flux de valeur ajoutée et à prôner une taxation finale qui ne décourage pas plus la création de valeur sur le sol français que celle qui a lieu à l’étranger. Cela conduit à une « TVA sociale » qui rappelle certaines propositions faites par les deux camps, mais qui va plus loin. Non seulement cette taxation inclut une taxe carbone payée par les consommateurs pour favoriser l’économie locale, mais elle renforce la segmentation entre usages de nécessité et usages de confort, en reprenant le concept de panier énergétique du gouvernement socialiste actuel.
5. Tim est l’inventeur du concept de « bouclier fiscal dynamique » dont le principe est de limiter les prélèvements et impôts à un pourcentage qui est égal à l’âge du contribuable (plafonné à 65 ans). Cette asymétrie a pour but de favoriser la création de valeur chez les plus jeunes et d’encourager la solidarité des plus âgés, qui sont par construction plus responsables de l’état pitoyable de notre dette nationale. Lorsque je lui ai fait remarquer qu’il combinait l’impopularité du concept de « bouclier fiscal » avec la provocation d’un discours qui remet la génération « sénior » face à ses responsabilités, il m’a fait remarquer « qu’au moins, il serait populaire auprès des footballers ».  
6. Le mémoire de Master de Tim portait sur la cybernétique et les mécanismes de contrôle asservis, il en a conservé un goût pour la régulation auto-adaptative. Sa proposition est d’imposer un (faible) taux de réduction des dépenses de l’état en fonction de la taille de la dette, au-delà de ce qui est raisonnable. A 80% du PNB, une réduction de 2% par an est demandée, à 100% on passe à 4%. Cela rappelle le « fiscal cliff » américain, mais c’est un mécanisme continu et plus doux, mais qui joue sur les effets de composition. En exigeant des efforts continus de réduction de quelques pourcents, on évite les « coups de hache » du modèle américain. L’état est libre de jouer sur les recettes pour s’adapter à la conjoncture, mais un mécanisme constitutionnel encadre ses dépenses.
7. Timothée Equysse est persuadé que le coût de l’énergie est une variable systémique clé pour permettre à l’écosystème industriel français de regagner en compétitivité. Ses positions en faveur de l’énergie nucléaire et de la prospection des gaz de roche-mère n’ont pas été appréciées pendant la conférence. Tim n’est pas un « conservateur énergétique », il prône une réduction de la consommation et l’adaptation progressive à la raréfaction programmée (à long terme) des énergies fossiles, mais il souhaite que cette adaptation soit financée par des modèles vertueux au-dessus d’une énergie produite à un coût compétitif par rapport à la scène internationale.
8. Pour ce qui est des retraites, Tim a été très impressionné par Philippe Aghion et le modèle Suedois. Il est possible de construire un modèle équilibré qui s’appuie sur la flexibilité. Tim avait proposé une équation qui résout le problème, mais je n’ai pas eu la place de la noter dans la marge de mon cahier. On retrouvait un principe de retraite à points, avec un minimum garanti et une valeur dynamique du point qui reflète la santé de l’économie.  Tim a commencé par rappeler que les retraites devaient baisser, mais que la combinaison d’une activité rémunérée et d’une retraite fonctionnait très bien dans de nombreux pays.
9. Il s’inspire également du modèle Suédois pour proposer un plan de compétitivité numérique qui est beaucoup moins timoré que ce qu’on proposé les différents gouvernements ces dix dernières années. Il veut garantir à tous les citoyens une infrastructure numérique en termes de réseaux, données et moyens de calcul. La Suède a subventionné l’achat des PC par les citoyens pour augmenter la pénétration de l’économie numérique. La Corée soutient son industrie et ses opérateurs avec des réglementations et des conditions qui favorisent l’investissement et le développement. Tim souhaite que l’état investisse dans des infrastructures pour que chacun, citoyen ou entrepreneur, ait accès à la fabrique numérique (y compris l’accès aux données publiques) qui nous permette d’être dans le peloton de tête dans la course à l’innovation numérique.
10. Ce qui m’a le plus intéressé dans l’exposé de Tim lors de la session de CASPI (il intervenait dans la session du 22 Février intitulée « Le déclin est-il une spirale inéluctable ? ») est précisément son analyse sur les causes profondes de notre déclin. Il est parti d’une chaine causale fort simple :  valeurs (a sens de la  culture) > éducation > connaissance > entreprenariat > valeur (au sens financier). Il en a déduit des « mesures de jardinage » pour travailler sur nos causes profondes, pour remettre l’éducation classique et le savoir à l’honneur. Il a beaucoup insisté sur ce point « Un pays dans lequel les parents d’élève insultent, voire frappent, les enseignants est gravement malade, et très mal disposé à jouer un rôle proéminent dans 50 ans ». Certaines de ses propositions sont iconoclastes, comme celle de faire de l’anglais la seconde langue officielle de la France. Il nous a démontré que les pays de l’Europe du Nord qui ont plus ou moins suivi cette voie en ont tiré un véritable avantage. Tim propose également une intensification des dépenses de l’état en recherche fondamentale. Sa position est que le rôle de l’état n’est pas l’innovation mais le développement du savoir et des connaissances.

Après la session, nous avons discuté autour d’un café et je lui ai demandé si son insistance sur la taxe carbone était liée à la menace du réchauffement climatique. Sa réponse m’a surprit, pour lui le réchauffement climatique est un défi important du 21e siècle, mais ce n’est que le deuxième, et les conditions d’action auront changé lorsque l’ensemble du monde s’y attaquera sérieusement. « Il est clair que l’humanité va devoir affronter le réchauffement climatique, précisément parce qu’il reste encore assez d’énergie fossile à bas prix, mais elle le fera avec un contexte technico-économique que nous ne connaissons pas encore ». Le premier grand défi est l’adaptation au changement radical de la nature du travail et de sa distribution dans le monde. « Nous ne voyons que la première phase, qui est liée à l’existence de plusieurs milliards d’humains qui sont éduqués, on envie d’apprendre et de sont prêts à travailler avec un effort soutenu».  Dès qu’on voyage dans le monde, on est frappé par ces pays qui ont investi massivement dans l’éducation il y a quelques décennies et qui commence à en tirer les bénéfices. Mais la deuxième phase se prépare, celle de l’automatisation massive du travail, sous toutes ses formes, telle qu’elle est décrite dans « The Race Against the Machines  ».  Même si nous ne sommes pas encore dans le monde de « Real Humans », il faut commencer à réfléchir à ce qui va se passer. La révolution NBIC est en route, elle va transformer notre vie au 21e siècle plus profondément que nous ne sommes capables de le prévoir.

Dans cette redistribution globale et massive des tâches et du travail, la solidarité est une valeur fondamentale. Sans cette solidarité, les décennies qui viennent vont mettre à mal le tissu social et mettre en tension nos sociétés occidentales. Mais comme l’explique Tim, « la solidarité n’est pas la confiscation de l’initiative, la boucle de l’entreprenariat et de l’initiative personnelle reste vitale ». C’est la grande leçon de « Why Nations Fail », et c’est une leçon systémique : les nations qui réussissent d’un point de vue économique s’appuie sur la protection des boucles positives initiative/récompense à l’échelle globale, pour chaque citoyen, ce que les auteurs appellent « inclusive economy ». Il faut cultiver « les petites fleurs » de la création de valeur, et surtout ne pas taxer l’espoir. Les « taxes symboles » qui stigmatisent la réussite ont un effet négatif sur tout ceux qui rêvent un jour de cette réussite, « et ils sont bien plus nombreux que les vrais millionnaires ».  « Il ne faut pas instituer la jalousie en vertu civique ». Si l’égalité en droit et en dignité de notre de devise nationale se transforme en revendication de confiscation, l’esprit d’initiative et d’entreprenariat sera inexorablement mis à mal. C’est la fraternité qui nous permettra de traverser la révolution profonde du travail que le 21e siècle nous réserve.

Tim s’est appuyé pendant sa présentation sur les six « killer apps de la prospérité » de Nial Ferguson. C’est ce qui permet de comprendre pourquoi les valeurs (« work ethic » : le goût de l’effort et du travail, éducation, valorisation du savoir) sont déterminantes pour la réussite des sociétés.  L’événement majeur de ce début de siècle est la fin du « great divide » :  le reste du monde a adopté les « killer apps » de la prospérité occidentale, au moment ou nous commençons à oublier les valeurs de nos ancêtres. Je vous livre sa conclusion que je partage :  lisez « Why Nations Fail » et regardez Nial Ferguson sur TED !

Petit guide de la conduite du changement de Cecil Dijoux

Contrairement à mon habitude, je vous laisse un court billet ce week-end qui a pour but de partager la sortie de l'e-book "Petit guide de la conduite du changement dans l'économie de la connaissance", proposé par Cecil Dijoux, l'auteur du blog hypertextual. Je suis un lecteur régulier de ce blog, que j'apprécie beaucoup en particulier à cause de la qualité des revues de livres, et également d'excellentes citations que Cecil propose régulièrement. Je suis un peu biaisé car j'apprécie les mêmes lectures que Cecil Dijoux, en particulier la littérature américaine, mais j'apprécie particulièrement la vision systémique de Cecil (globale et profonde), comme par exemple dans cet article que j'ai cité récemment.

Ce petit livre est court par le format (moins de 100 pages), mais il est très riche car extensible sous forme d'hyperliens dans le texte, ce qui permet de le lire avec des degrés différents. C'est une synthèse remarquable des meilleurs livres sur la conduite du changement, qui réussit le tour de force à être très intéressant lorsqu'on connait déjà ces livres et très accessible lorsqu'on ne les connait pas. C'est une synthèse orientée sur le sujet de la conduite de changement, et non pas une encyclopédie du management, il y a donc un biais éditorial de l'auteur, qui choisit de mettre en avant certaines choses plus que d'autres. Comme je fais la même chose dans ce blog, cela ne me surprend pas, mais il est clair que toute présentation du lean en une page (section 6.3) ouvre facilement un débat.

Ce e-book est publié en Creative Commons, et c'est une très belle contribution à la communauté, que je compte bien utiliser dans ma vie professionnelle. Il existe de nombreux livres sur la conduite du changement, mais celui-ci est à part, proche des livres collectifs d'Octo (Les Géants du Web ou Partageons ce qui nous départage), avec ce mélange de concision, d'efficacité et de principes tirés des meilleurs ouvrages. Même pour ceux qui sont familiers du sujet et des ouvrages en question, ce petit livre est un "précis de management", une façon de classer et réorganiser ses idées pour être encore plus efficace.

Je ne vais surement pas faire un résumé d'un livre qui est une synthèse, mais voici trois réflexions survenues pendant la lecture:

• Le débat sur la nature top-down ou bottom-up du changement est stérile, car il faut les deux. Il faut faire émerger le changement, d'une façon bottom-up, car ce sont les acteurs qui changent, pas les managers, les consultants ou les pilotes de projets. En revanche, il y a bien un rôle top-down pour celui qui cherche à transformer une organisation. Je trouve une fois de plus que le jardinage est une excellente métaphore. Le jardinier ne fait pas le travail, il laisse la nature travailler, mais il la guide constamment, à la fois en favorisant les causes favorables (labour, engrais, désherbage, ...), et aussi en posant certaines contraintes (tuteurs, bordures, taille, etc.).
• Mettre en place le changement s'appuie sur les rituels et les pratiques. C'est un des thèmes de mon dernier livre, mais j'ai nettement renforcé cette conviction depuis 3 ans. C'est une obsession du lean façon Toyota - Je suis en train de lire "Toyota Kata" de Mike Rother, un des livres cités par Cecil - , mais aussi des méthodes agiles telles que le SCRUM. C'est très bien souligné par les frères Heath dans "Switch - How to change things when changes are hard" : Build the habits.
• Manager, c'est apprendre. De la même façon, cette idée peut sembler éculée, mais la lecture du livre de Cecil Dijoux m'a encore renforcé dans cette conviction. Les managers doivent passer plus de temps sur le terrain, écouter et poser des questions. Dans un monde complexe qui change rapidement, c'est essentiel pour eux-mêmes. Mais c'est encore plus important pour les acteurs, car la méthode du questionnement fait progresser  toute l'entreprise, pas simplement celui qui pose les questions :)  J'ai particulièrement apprécié la section 4 qui, à la suite d'Edgar Stein, présente la culture d'entreprise comme un outil pour réduire l'anxiété de l'apprentissage. Cette remarque me semble très profonde et très pertinente par rapport à ma propre expérience dans des grandes entreprises.

Je termine en détournant une très belle citation de l’entraîneur du FC Nantes, Daniel Jeandupeux : "pour créer du beau jeu, il faut toujours donner le ballon à un partenaire en mouvement". Cecil Dijoux nous propose cette citation pour illustrer l'importance des principes, mais il me vient à l'esprit que c'est une belle définition d'une organisation agile de développement :)

Antifragile : une règle de vie face à la complexité

J’ai eu le plaisir d’intervenir la semaine dernière lors de l’inauguration de l’IRT SystemX. Mon keynote portait sur les défis de l’ingénierie des systèmes de systèmes, sa vidéo est diponible ici. Parler d’un tel sujet en vingt minutes a été l’occasion choisir les principales idées développées dans ce blog sur les systèmes complexes. Je me suis abondamment servi des contributions de Nassim Taleb – par exemple dans « The Black Swan » - et de son livre « Antifragile : Things that Gain from Disorder » qui va être le sujet de ce billet.

Nassim Taleb est un de mes auteurs préférés, et ce livre m’a enchanté. Il s’agit d’un véritable « manuel de vie », un livre profond à méditer tranquillement, devant sa cheminée ou son jardin. Je vais ici vous livrer une synthèse des idées qui sont les plus applicables à mon domaine personnel d’intérêt et de recherche. Pour éviter une liste « à la Prévert » qui nuirait au plaisir de la lecture, j’ai regroupé mes notes en cinq paragraphes, autour de cinq  concepts :

1. Un système est « antifragile » si son exposition aux aléas de son environnement le renforce au lieu de le détruire ou de l’user. On reconnait ici tout de suite la propriété des systèmes vivants/organiques par opposition aux systèmes matériels/inertes. On est bien à l’opposé d’un système fragile qui casse ou se détériore face à un choc. Un des corolaires fondamentaux est que l’homéostasie  (équilibre) d’un tel système se définit dans le mouvement et le changement perpétuel : « For something organic, the only stable equilibrium (sans mouvement) is death » (et pas vraiment pour longtemps :)). Les livres précédents de Taleb doivent nous convaincre d’accepter la variabilité et la nature aléatoire de notre environnement ; ce livre nous donnes des clés pour construire des systèmes – au sens large, incluant notre propre vie – qui bénéficie de ces aléas et de ces chocs (dans une certaine mesure). Le concept d’ « antifragile » ne s’oppose pas à la fragilité : « Some parts on the inside of a system may be required to be fragile in order to make the system antifragile as a result ». On est très proche de l’éloge de la fragilité développé par Xavier Le Pichon.
2. Il ne faut pas essayer de contrôler / maitriser les systèmes complexes par une action volontaire « top-down » (« Do not top-down tinker with complex systems »). Dans la lignée de Kevin Kelly, Taleb nous montre les désastres de l’absence d’humilité lorsqu’on souhaite piloter de façon hiérarchique, en contrôle-commande, des grands systèmes. L’exemple des grandes famines en Chine (30 millions de morts entre 1959 et 1961) est saisissant. Le centralisme de l’état a échoué là ou – probablement – un contrôle distribué et organique aurait été beaucoup plus efficace – c’est ce que l’analyse des historiens a mis à jour. A la suite d’Edward Deming (« cherish your errors »), Taleb déclare « Thank you, errors ». Les aléas, les imprévus et les efforts d’adaptation permettent d’éduquer et de renforcer le système. Une signature de la complexité est que « la vérité réside dans les nuances » et que la logique (en tant que méthode rigoureuse d’analyse et de pilotage) est vouée à l’échec face à la complexité du monde organique. Il faut à la fois de l’humilité devant les systèmes complexes et un respect de la nature, en tant que système qui  a fait la preuve de sa résilience « what Mother Nature does is rigorous until proven otherwise ; what humans and science is flawed until proven otherwise ».
3. Dans un monde complexe, il faut accueillir et accepter la nature aléatoire des événements et ne pas chercher à prévoir pour maîtriser. « Our record of understanding risks in complex systems (biology, economics, climate) has been pitiful, marred with retrospective distortions (we only understand the risk after the damage takes place, yet we keep making the mistake). » Cela n’empêche pas de se préparer, mais en se concentrant sur la réaction plutôt que sur l’illusion de la prévision (on retrouve ici le potentiel de situation cher à François Jullien). « The payoff, what happens to you (the benefit or harm from it), is always the most important thing, not the event itself ». Accepter la “non-prévisibilité” est une attitude face à l’existence : “If I could predict what my day would exactly look like, I would feel a little bit dead ». Cette tension “preparation versus prevision” s’exprime sous le concept d’option. L’option est le mécanisme unitaire de la construction d’un système antifragile, c’est la capacité à jouer sur l’asymétrie en utilisant notre rationalité pour se préserver de ce qui est mauvais et profiter de ce qui est bon. Le principe des options remonte à Thales de Milet. Un point clé qui revient tout au long du livre est qu’il n’est pas besoin de comprendre le sous-jascent pour exercer une option, ce qui explique l’adéquation avec la complexité : « When you are fragile you need to know a lot more than when you are antifragile. Conversely, when you think you know more than you do, you are fragile (to error) ». Cela nous conduit à cette très belle citation de Paul Valery: “Que de choses il faut ignorer pour agir ».
4. L’attitude la plus efficace face à la complexité est la procratination, « festina lente » : se hâter lentement. «Procrastination turned out to be a way to let events take their courses ». Je retrouve ici des principes lean consistant à retarder la prise de décision « au dernier moment, en mode pull, plutôt que de la prendre trop tôt, en mode push ». L’autre principe lean est le célèbre « less is more », que l’on retrouve plusieurs fois dans ce livre. Par exemple avec la constatation que les règles et les méthodes les plus simples fonctionnent souvent mieux « simpler methods for forecasting and inference can work much, much better than complicated ones ». « A complex system, contrary to what people believe, does not require complicated systems and regulations and intricate policies. The simpler the better”. Je retrouve également les principes du « calm computing » dans la phrase « technology can cancel the effect of bad technologies, by self-subtraction ». La procrastination dont il s’agit ici est celle de la décision, pas celle de l’action. Au contraire, le livre en entièrement tourné vers l’action, sous une forme itérative de petits pas que ne renierait pas Eric Ries dans « The Lean Startup ». Taleb nous raconte l’histoire de la mise au point des avions à réacteur (« jet engine », au chapitre 15) : « Scranton showed that we have been building and using jet engines in a completely trial-and-error experimental manner, without anyone truly understanding the theory ». L’innovation est un processus antifragile, qui se produit lorsque l’action rencontre l’imprévu et l’aléatoire. « There is something sneaky in the process of discovery and implementation. We are managed by small (or large) accidental changes, more accidental than we admit. We talk big but hardly have any imagination, except for a few visionaries who seem to recognize the optionality of things. We need some randomness to help us”.
5. « The Soviet-Harvard illusion »: méfiez vous des épiphénomènes dans les systèmes complexes. Attention à la « narrative fallacy » : à cette volonté de tout vouloir comprendre, en confondant souvent cause et corrélation. Un des axiomes des systèmes complexes est que les chaines causales sont difficiles à démêler et à interpréter. Cette illusion – je vous laisse lire le chapitre « lecturing birds on how to fly » pour savourer le comportement « soviétique/Harvard » -  consiste à se tromper dans l’ordre des chaines de causalités et confondre la cause et l’effet. Ce comportement favorise le modèle, puis l’analyse sur la réalité, et conduit à inférer une supériorité de la science théorique sur la science appliquée, de la technique sur la pratique. Taleb se situe résolument dans l’approche inverse – que j’associe naturellement au lean façon Toyota – qui place la pratique, l’action et la réalité concrète à la source. Ceci conduit Taleb à postuler : « Wisdom in decision making is vastly more important – not just practically, but philosophically – than knowledge”. “I ‘ve had a hard time conveying to intellectual the intellectual superiority of practice”. Cette méfiance vis-à-vis des corrélations sans signification se retrouve à la fin du livre avec une courbe passionnante pour les amateurs de “Big Data”. Taleb illustre une loi statistique sur les corrélations qui apparaissent naturellement lorsqu’on augmente le nombre de variables. « If I have a set of 200 random variables, completely unrelated to each other, then it would be near impossible not to find a high correlation of sorts, say 30 percent, but that is entirely spurious”.

En refermant le livre, l’idée qui me vient à l’esprit est que Nassim Taleb lui-même est antifragile : plus il rencontre d’opposition, de personnes et comportements qui l’énervent, plus il devient intéressant. Ce livre contient un bon nombre de portraits au vitriol et de critiques acerbes de certaines professions. Je suis prêt à parier que certains seront agacés par de tels propos, et par une forme de complexe de supériorité qui est à peine voilé (d’où des phrases comme « What is nonmesureable and nonpredicatble will remain nonmeasurable and nonpredictable, no matter how many PhDs with Russian and Indian names you put on the job – and no matter how much hate mail I get »). Mais les autres éprouveront un véritable plaisir intellectuel, celui de remettre de l’ordre dans leurs observations et de mieux comprendre le monde qui nous entoure. Le comportement antifragile existe autour de nous. Par exemple, le mécanisme des stock-options, bien plus que de récompenser la performance de l’entreprise (qui est plus ou moins reflétée,  avec un décalage temporel, par le marché), est un système antifragile qui récompense la fidélité : sur une longue période, le facteur multiplicateur des options récompense en premier lieu la variabilité.  Il est préférable de traverser des périodes d’oscillations qu’une croissance lente et régulière.

Pour conclure, il est facile de voir ce que j’ai pu tirer de ce livre pour mon intervention à l’IRT sur les systèmes de systèmes :

• Il faut embrasser l’irrégularité et les aléas de nos environnements, penser nos systèmes sous forme de processus en perpétuel mouvement.
• Il faut accepter l’asymétrie entre la prévision/analyse qui est soit très difficile, soit impossible, et l’action contingente. C’est la base de l’approche Chinoise du potentiel de situation.
• Il faut conserver une bonne dose d’humilité en matière de systèmes complexes, qu’il s’agisse de comprendre ceux qui existent ou d’en construire de nouveaux.