Trois perspectives sur le « management exponentiel » d’Amazon

 

1. Introduction

Amazon est une des entreprises les plus citées lorsqu’on parle de transformation numérique. On retrouve des références à Amazon dans la plupart des livres que je cite dans ce blog. Ceci n’est pas fortuit, il y a au moins trois raisons évidentes :

• Amazon est une référence en termes de croissance rapide et de création de valeur. Le chiffre d’affaire est passé de 100 à 500 milliards de dollars en 6 ans. La croissance de la valeur boursière suit la même dynamique, doublement impressionnante pour ce qui est de la valeur atteinte et de la croissance.
• Amazon démontre une capacité constante à innover à grande échelle. Pour ne citer que quelques exemples emblématiques : Kindle, Echo, Prime ou AWS.
• Amazon a construit un « système management » innovant et marqué par la personnalité du fondateur Jeff Bezos. Nous avons tous entendu parler des meetings-mémos (les meetings qui commencent par la lecture d’un mémo rédigé de 6 pages), les célèbres « two-pizza teams » ou encore la pratique de la chaise vide qui représente le client.

Parmi les nombreux livres qui parlent de ce « système management », je vous propose d’en partager trois qui correspondent à points de vue différents :

• Le livre Colin Bryar et Bill Carr, «Working backwards», correspond à un point de vue interne puis qu’il est écrit par deux employés d’Amazon (pendant de nombreuses années et proches de Jeff Bezos).
• Le livre «  The Bezos Letters: 14 Principles to Grow Your Business Like Amazon », de Steve Anderson and Karen Anderson, est une analyse des lettres écrites à ses shareholders par Jeff Bezos, en quelque sorte l’exégèse du « système management » d’Amazon.
• Pour finir, le livre de Ram Charan et Julia Yang, «  The Amazon Management System », représente le point de vue externe d’un (célèbre) consultant externe qui a beaucoup travaillé pour Amazon.

Le billet est organisé à partir des notes de lectures de ces trois livres. Je vais commencer par le point de vue interne et m’attacher à souligner les caractéristiques essentielles du « système management » du point de vue de la transformation digitale, en commençant bien sûr par l’orientation client. Amazon est organisé pour tirer le meilleur partie du flux d’innovation technologique (en particulier logicielle) et cela en fait le prototype de l’organisation exponentielle dont parle Salim Ismael. L’ouverture à l’extérieur, l’adaptation permanente, l’organisation en réseau de petites équipes autonomes font également d’Amazon un excellent exemple d’entreprise 3.0. Je compléterait ensuite cette analyse par les deux livres suivants, de façon rapide, pour approfondir ces points saillants du système management d’Amazon. L’ordre est celui que je vous propose si vous ne voulez en lire qu’un ou deux, mais mon conseil est bien de lire les trois. Bien sûr, il y a une vraie redondance dans ces trois lectures (heureusement !) mais les trois angles se complètent très bien.

 2. Working Backwards

Le titre complet du livre de Colin Bryar et Bill Carr est « Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon ». Le titre du livre est également la principale leçon : partir de l’expérience client souhaitée, et remonter pour construire le plan d’exécution « à l’envers ».  Les deux auteurs ont une longue experience, dans des positions élevées (y compris celle de « shadow » de Jeff Bezos) : « We spent a combined total of 27 years at Amazon, and we were there for some of the most pivotal moments of its development and growth ».  Ce livre est nourri par de nombreux exemples, analyse de cas (les grandes innovations citées en introduction) et témoignages. C’est pour cela que je vous recommande la lecture. Je vais ici faire un résumé des idées clés, en m’intéressant plus au système de management qu’à l’aventure entrepreneuriale. C’est partiellement justifié du point de vue des auteurs qui ont écrit ce livre pour transmettre ces principes de management : «  What’s most fascinating to us, and the reason we have written this book, is that the elements of being Amazonian are so applicable to other companies, businesses, industries, and endeavors—as well as endeavors outside business, such as not-for-profit or community organizations ».

2.1 Partir de l’expérience client

L’idée centrale est donc de passer du « push » au « pull », pour reprendre un pattern classique du monde digital.  Il faut tirer le processus d’innovation à partir de l’expérience que l’on souhaite offrir au client, et commencer par valider avec beaucoup de rigueur la pertinence de cette expérience.  Comme les auteurs le soulignent : « We discuss how new ideas and products are developed at Amazon: Working Backwards from the desired customer experience … Most of Amazon’s major products and initiatives since 2004 have one very Amazonian thing in common—they were created through a process called Working Backwards. It is so central to the company’s success that we used it as the title for our book ». Ce processus est formalisé dans le livre, et il a évolué au cours du temps par raffinement successifs : « The Working Backwards process is all about starting from the customer perspective and following a step-by-step process where you question assumptions relentlessly until you have a complete understanding of what you want to build ». La première étape est d’écrire le célèbre memo qui combine le communiqué de presse – décrire au monde entier, en deux pages, ce que l’innovation apporte au client et pourquoi c’est important – et la FAQ (frequently asked questions) qui répond aux questions que l’on va se poser à la lecture du communiqué de presse, en particulier les principales questions des clients (le quoi) et des journalistes (le comment).

Cette approche est fondée sur l’obsession du client, qui est un des principes clé d’Amazon : « Customer Obsession :  Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers ». Le livre contient beaucoup d’anecdotes qui illustrent le soin que Jeff Bezos met personnellement dans le traitement des cas clients, et expliquent pourquoi il explique souvent à ses équipes que « one bad customer experience would undo the goodwill of hundreds of perfect ones ». En particulier au début d’Amazon, Jeff Bezos insistait sur l’importance de sous-promettre et sur-délivrer, pour s’assurer que les attentes des clients étaient dépassées de façon systématique, une condition indispensable pour une croissance rapide.

La pratique du mémo est la rencontre de deux convictions de Jeff Bezos : la conviction que PowerPoint n’est pas le bon support pour traiter des sujets complexes et la conviction que l’innovation pour ses clients est précisément un sujet complexe sur lequel il est très facile de se tromper : « The toughest job for many project teams was to accurately predict consumer behavior. Time and time again, we learned that consumers would behave in ways we hadn’t imagined during the development phase—especially for brand-new features or products ». La présentation d’une nouvelle proposition à Amazon passe par l’écriture, avec beaucoup de soin et d’itérations, du mémo qui vient d’être décrit. La réunion dans laquelle ce mémo est discuté commence par une phase de lecture silencieuse, pour remettre tout le monde dans le sujet (et s’assurer que tous les participants ont bien lu le mémo avec suffisamment d’attention) : « We also found that what really works in meetings is not what most companies do in meetings. As much as we respect PowerPoint as a visual communication tool and speaking aid, we learned the hard way that it’s not the best format to communicate complex information about initiatives and ongoing projects in a one-hour meeting ». Cette pratique n’est pas simple et demande des efforts et de la persévérance, mais elle fait partie des quelques recommandations clés à la fin du livre : « Ban PowerPoint as a tool to discuss complicated topics and start using six-page narratives and PR/FAQ documents in your leadership team meetings. This can be implemented almost instantly. There will be pushback and grumbling, but we’ve found it produces results swiftly, and eventually your leaders will say to themselves, “We can never go back to the old way” ».

 

2.2 Vision systémique long terme

La vision systémique est partout présente. Par exemple, les choix en termes de communication partent du principe que dans un monde de surinformation, il faut faciliter la tâche de celui qui écoute en déplaçant des contraintes sur celui qui parle : « This is easy for the presenter, but difficult for the audience,” Bezos explained » (à propos des PowerPoint). Le « système management » d’Amazon est construit comme un ensemble de boucles destiner à « piloter » (favoriser l’émergence des résultats attendus) le système complexe que forme l’entreprise. Les principes de managements sont vus comme des mécanismes : «  Reinforcing the Leadership Principles There’s a saying often heard at Amazon: “Good intentions don’t work. Mechanisms do.”

La vue systémique la plus célèbre d’Amazon est la « flywheel » chère à Jim Collins. L’illustration suivante reproduit cette « flywheel », dessinée par Jeff Bezos en 2001, un ensemble de cercles vertueux qui se renforcent, et expliquent la dynamique d’une plateforme.

 

 

Cette modélisation systémique (ce qu’est une “flywheel », dans la grande tradition de « The Fifth Disciplin » de Peter Senge) est un composant essentiel de la méthode Amazon. On la retrouve dans les quelques recommandations clés que les auteurs font à la fin du livre : « Depict your flywheel. What are the drivers of growth for your company? Make a picture of them that shows how they act upon the flywheel. Evaluate everything you do in light of its positive or negative effect on one or more drivers of the flywheel ». Cette boucle permet également de séparer les « input metrics » (ce qui mesure les efforts faits par l’employé, l’équipe ou l’entreprise) et les « output metrics » qui mesure les résultats. Cette distinction systémique est essentielle dans la culture Amazon : « Focus on controllable input metrics. Amazon is relentless about identifying metrics that can be controlled and have the greatest impact on outputs such as free cash flow per share. This is not an easy process, because it requires patient trial and error as you seek the input metrics that best allow you to assume control of your desired results. Note too that this is not an argument for abandoning output metrics. Amazon does care a great deal about free cash flow per share ».

Un aspect essential de cette vision est l’importance de la vitesse : pour bénéficier des effets cumulatifs des itérations, il faut itérer rapidement. C’est le fondement d’un des autres « leadership  principle » d’Amazon : « Bias for Action. Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk-taking ».  Cet recherche de la vitesse d’exécution s’inscrit dans une recherche constante de qualité dans une approche semblable au Lean de Toyota.  Les équipes et les leaders définissent leurs standards, qu’ils améliorent de façon continue : « Insist on the Highest Standards. Leaders have relentlessly high standards—many people may think these standards are unreasonably high. Leaders are continually raising the bar and drive their teams to deliver high-quality products, services, and processes. Leaders ensure that defects do not get sent down the line and that problems are fixed so they stay fixed ».

2.3 Cultiver vigoureusement l’innovation

Parce que les attentes des clients évoluent de façon continue, et parce que la croissance exige une amélioration constante de l’expérience telle que perçue par le client, l’entreprise doit innover de façon continue. C’est une constante dans les trois livres, nous allons y revenir : l’innovation est l’affaire de tous chez Amazon, des équipes, des individus, des managers ou des « senior leaders ». J’emploie ici le mot cultiver car la culture d’innovation d’Amazon est fondée sur la recherche de multiples opportunités, dans savoir à l’avance où seront les vrais succès tirés par les clients : « Jeff often used an analogy in those days when describing our efforts to innovate and build new businesses. “We need to plant many seeds,” he would say, “because we don’t know which one of those seeds will grow into a mighty oaks. ».  L’innovation n’est pas un long fleuve tranquille, il faut de la persévérance et la capacité à produire des itérations multiples en apprenant de chaque échec intermédiaire : « They understand that when you innovate and build new things, you will frequently fail ». Les propos que Jeff Bezos aurait tenu à un des auteurs illustrent cette approche d’amélioration continue très proche de l’esprit du Lean Startup : « Figure out and clearly document where you went wrong. Share what you have learned with other leaders throughout the company. Be sure you don’t make the same mistake again, and help others avoid making it the first time ».

Ce que nous avons vu précédemment,  l’importance de décider et d’agir rapidement pour exécuter chaque itération avec un « temps de cycle » minimum (ce qu’on appelle souvent « fail fast ») ne s’oppose pas avec le besoin de persévérance (savoir arrêter reste un art, il n’existe pas de formule simple). L’exemple célèbre de Kindle est abondamment commenté dans le livre, avec cette citation qui est souvent rapportée : « At some point in the debate, someone asked Jeff point blank: “How much more money are you willing to invest in Kindle?” Jeff calmly turned to our CFO, Tom Szkutak, smiled, shrugged his shoulders, and asked the rhetorical question, “How much money do we have?” ».  Je vous laisse lire le livre, il faut comprendre le contexte pour apprécier cet échange. Les itérations servent à apprendre de ces erreurs, mais également à s’adapter de façon continue à un contexte qui change, où qui se découvre au fur et à mesure que le service est proposé aux clients. Le produit numérique, ou la plateforme, grossit à partir de l’usage constaté. Le livre explique de façon très intéressante le développement de l’offre Cloud AWS, où l’on retrouve des exemples d’adaptation continue à l’usage : « An example in the early days where we did not know the resources required to serve certain usage patterns was with S3: We had assumed that the storage and bandwidth were the resources we should charge for; after running for a while, we realized that the number of requests was an equally important resource. If customers have many tiny files, then storage and bandwidth don’t amount to much even if they are making millions of requests. We had to adjust our model to account for all the dimensions of resource usage so that AWS could be a sustainable business ».

Une des expressions célèbres de Jeff Bezos est de considérer chaque jour comme le premier jour (Day One), pour éviter de tomber dans le « Innovator’s Dilemma » de Clayton Christensen. Pour que chaque opportunité soit explorée avec la passion et l’appétit nécessaire (compte-tenu de ce qui vient d’être dit : du besoin de persévérance et de « grit »), il faut retrouver l’état d’esprit des premiers jours de l’entreprise et éviter de juger les résultats attendus par une nouvelle opportunité à l’aune des résultats obtenus précédemment : « I remember how excited we were in 1996 as we crossed $10 million in book sales. It wasn’t hard to be excited—we had grown to $10 million from zero. Today, when a new business inside Amazon grows to $10 million, the overall company is growing from $10 billion to $10.01 billion. It would be easy for the senior executives who run our established billion dollar businesses to scoff ».

 

2.4 Single-Thread Leaders and Teams

Un des principes popularisés par Google est  « do one thing, really well ». On retrouve ce principe du focus dans le « système management d’Amazon », à la fois dans les rôles de SLT (Single-Thread Leaders) et dans le rôle des équipes autonomes (on retrouve les célèbres « two pizza teams »). L’approche SLT consiste précisément à demander au manager en charge d’une nouvelle opportunité de ne faire qu’une seule chose, « really well » : « The answer lies in an Amazon innovation called “single-threaded leadership,” in which a single person, unencumbered by competing responsibilities, owns a single major initiative and heads up a separable, largely autonomous team to deliver its goals ». Developer une innovation est une tâche à plein temps, qui ne se satisfait pas du multi-tasking si commun dans nos grandes entreprises : « Amazon’s SVP of Devices, Dave Limp, summed up nicely what might happen next: “The best way to fail at inventing something is by making it somebody’s part-time job ».

Dans une perspective de « exponential manager » - on retrouve les idées de « exponential organizations », Le SLT est le champion de l’innovation de son équipe, mais il doit également rester ouvert à ce qui se passe à l’extérieur, « Leaders are never done learning and always seek to improve themselves. They are curious about new possibilities and act to explore them » tout en cherchant en permanence la simplicité et donc la simplification. Un autre « leadership principle » déclare : « Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify. They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “not invented here.” As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time ».

Le fait de s’appuyer sur des équipes autonomes est une des caractéristiques essentielles du « système management » d’Amazon, et c’est tout sauf simple. Cela suppose une recherche constante de la modularité, dans les systèmes (nous y reviendrons) tout comme dans l’organisation. Dans la conclusion du livre, les auteurs soulignent l’importance de cette approche de réseau d’équipes autonomes : « Move to an organizational structure that accommodates autonomous teams with single-threaded leaders. As noted in chapter three, this takes time and requires careful management, as it invariably raises questions about authority and power, jurisdiction, and “turf.” You’ll also have to be on the lookout for dependencies and roadblocks that are preventing autonomy in your organization. But it can be done. Start with your product development group, and then see what other areas, if any, work better in teams ». 

2.5 Modularité et Architecture

Plusieurs auteurs ont remarqué la similitude entre les principes d’organisation de l’entreprise Amazon et les principes d’architecture de systèmes logiciels tirés par l’exposition de services et la recherche de modularité, rendu célèbres par le « Jeff’s API mandate ». Ce memo qui demande à tous les employés d’Amazon d’adopter une architecture orientée-service et d’exposer leurs API vient de la constatation (classique) de l’impasse à laquelle la massification du système d’information d’Amazon dans ses premières années avait conduite : « At that time, Amazon’s website software was monolithic, meaning that its functionality resided in a single massive executable program named Obidos. The variations in technical dependencies are endless, but each one binds teams more tightly together, turning a rapid sprint into a stumbling sack race where only the most coordinated will cross the finish line ». Les inconvénients de l’approche monolithique sont des effets d’échelle, liés à la massification : «  When the company was smaller, you could enlist help or check for possible conflicts by just asking around—everyone often knew each other fairly well. At scale, the same task became long and laborious. You’d have to figure out who you needed to talk to, whether their office was in your building, and who they reported ».

De cet apprentissage, Jeff Bezos a tiré plus que le célèbre mémo en faveur des APIs, il a fait de la recherche de la modularité et de l’indépendance des équipes/composants/systèmes un principe d’organisation : « In my tenure at Amazon I heard him say many times that if we wanted Amazon to be a place where builders can build, we needed to eliminate communication, not encourage it ». Cette citation quelque peu paradoxale souligne la vision systémique de Jeff Bezos. Il s’agit bien sûr d’une cible asymptotique : la modularité parfaite n’est pas un optimum de création de valeur. Ce principe affirme qu’il faut chercher en permanence à minimiser les dépendances entre les équipes « autonomes » : « Too much of any kind of dependency not only slows down the pace of innovation but also creates a dispiriting second-order effect: disempowered teams. When a team is tasked with solving a particular problem and is judged by their solution, they should expect to have the tools and authority to complete the job ». Cette recherche de la modularité commence par l’organisation : “ The other crucial component of the STL model is a separable, single-threaded team being run by a single-threaded leader like Tom. As Jeff Wilke explains, “Separable means almost as separable organizationally as APIs are for software. Single-threaded means they don’t work on anything else.” ».

La recherche de la modularité et de la « séparation » des équipes s’effectue dans un contexte de « frugalité » qui est un des autres « leadership principles » : « Frugality. Accomplish more with less. Constraints breed resourcefulness, self-sufficiency, and invention. There are no extra points for growing headcount, budget size, or fixed expense ». La frugalité est un principe essentiel car c’est le dual du principe d’autonomie et d’exploration. Les équipes sont libres de construire les systèmes avec les composants et les outils de leur choix. La recherche de standardisation s’effectue plus tard, de façon progressive et émergente, un fois que le succès provoque la croissance. La frugalité est donc nécessaire pour que la redondance qui est tolérée pour favoriser l’agilité ne deviennent pas un gaspillage de ressources.

2.6 Leadership et Management

Les « Principes de leadership » peuvent être consultés sur le site d’Amazon. Comme cela a été dit, ces principes s’accompagnent de « mécanismes » qui sont les pratiques de mise en œuvre : « These are the consistent, repeated processes that ensure the Leadership Principles are reinforced year to year and day to day in the company ». Nous avons déjà recontré une grande partie de ces principes, tels que « Manage Your Inputs, Not Your Outputs ». On y trouve également l’importance d’avoir des conviction, de savoir les défendre puis de jouer collectif : « Have Backbone; Disagree and Commit. Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting. Leaders have conviction and are tenacious ».

Une partie importante de ce livre, tout comme les deux autres, est consacrée au processus de recrutement chez Amazon. Le principe associé, « Hire and Develop the Best », est associé au processus (à la pratique) du « Bar Raiser » qui veut que chaque employé cherche à recruter des talents encore plus accomplis que lui-même (la métaphore est celle de la barre à sauter qui ne fait que monter) : « The Amazon Bar Raiser program has the goal of creating a scalable, repeatable, formal process for consistently making appropriate and successful hiring decisions. Like all good processes, it’s simple to understand, can be easily taught to new people, does not depend on scarce resources (such as a single individual), and has a feedback loop to ensure continual improvement. The Bar Raiser hiring process became one of the earliest and most successful components of the being Amazonian toolkit ».

 

3. Jeff Bezos’s Letters

 

Le livre de Steve Anderson, « The Bezos Letters – 14 Principles to Grow Your Business Like Amazon”, est une analyse tirée des lettres que Jeff Bezos écrit chaque année à ses shareholders. Pour éviter trop de redites, je vous propose de souligner les points essentiels qui ont déjà été évoqués, en les enrichissant des propos de Jeff Bezos.

• La stratégie d’Amazon est en premier lieu une stratégie de croissance sur le long terme. Dans sa lettre de 1997, Bezos écrit « we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model ».  Steve Anderson insiste avec plusieurs exemples sur la vision long-terme de Bezos, il cherche des métiers pour lesquels la croissance potentielle est importante et se développe dans la durée. Les deux choses qui comptent lorsque Amazon choisit d’explorer un nouveau domaine sont les clients et la croissance : « Long-term thinking allows Amazon to focus on metrics that matter. In Amazon’s case, those metrics are customers and revenue growth. Investing in—and improving—the customer experience increases repeat purchases and the strength of the company’s brand ». 
• Cette stratégie est fondée sur la qualité de l’expérience délivrée aux clients d’Amazon. Bezos écrit en 2021 : « We build automated systems that look for occasions when we’ve provided a customer experience that isn’t up to our standards, and those systems then proactively refund customers ». Tout commence avec le point de vue du client: «  Everything Amazon does in both the big and small picture can be traced back to something Amazon either knows or believes about its customers ». Amazon est célèbre pour son utilisation des données clients – nous y reviendrons – mais les témoignages clients sont encore plus importants : « The thing I have noticed is that when the anecdotes and the data disagree, the anecdotes are usually right. There’s something wrong with the way you’re measuring it ». La recherche du feedback client est essentielle à toutes les étapes du développement de produits ou services, comme le souligne Jeff Wilke ( CEO, Worldwide Consumer at Amazon) : « Every anecdote from a customer matters. We research each of them because they tell us something about our processes. It’s an audit that is done for us by our customers. We treat them as precious sources of information ». C’est également pour cela que Jeff Bezos insiste sur le fait de conserver l’état d’esprit (la passion, l’envie, l’ouverture d’esprit) du « premier jour » : « Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1 …  On Day 1, there are few—if any—things more important than customers ».
• Cette excellence d’expérience utilisateur repose sur la recherche constante d’innovations et implique une prise de risque. C’est ce que souligne Steve Anderson : « Bezos was extremely savvy when it came to growing Amazon: he knew there was an exquisite tension between risk and growth. You don’t grow if you’re not willing to take risks ». Jeff Bezos explique l’importance fondamentale de l’expérimentation continue, la nécessité de prendre de multiples risques limités pour éviter de se retrouver face à des choix beaucoup plus douloureux. Cette expérimentation continue est l’affaire de tous : « Amazon’s “R&D” department is essentially the whole company—every person who works for Amazon, including Jeff Bezos ». Steve Anderson souligne un principe heuristique des stratégies d’innovation, ce sont les employés qui travaillent « sur le terrain avec les clients » qui sont les meilleures sources d’idées : « But the very best ideas are almost always initiated by people performing the tasks, rather than people in formal leadership positions ». On retrouve également un autre principe fondamental, dont je parle souvent dans ce blog car j’en ai fait l’expérience en travaillant sur les box de Bouygues Telecom : l’expérimentation et ses échecs construisent les compétences qui rendent possible les futurs succès. Dans le cas d’Amazon, l’échec du Fire Phone a permis de construire les compétences nécessaires pour réussir Echo et Alexa.  Cette recherche constante de l’expérimentation est couplée à l’exploration constante de ce la technologie peut apporter aux clients, comme l’exlique Bezos dans sa lettre de 2010 : « Invention is in our DNA and technology is the fundamental tool we wield to evolve and improve every aspect of the experience we provide our customers. We still have a lot to learn, and I expect and hope we’ll continue to have so much fun learning it. I take great pride in being part of this team ».
• Le système management d’Amazon cherche à maximiser la qualité et la vitesse des décisions. Comme le souligne Steve Anderson, toutes les décisions ne sont pas égales et la vitesse n’est pas la précipitation, il convient d’aller vite pour la très grande majorité de décisions réversibles (type 2) pour garder du temps lors de l’analyse des rares décision irréversible (type 1) « Bezos solves this by articulating two types of decisions: 1.Type 1 decisions are major decisions with big consequences and no turning back. 2.Type 2 decisions are ones that can be changed or reversed, and the world isn’t going to come to an end ». Bezos insiste sur l’utilisation des données et des algorithmes pour les décisions du premier type : « Many of the important decisions we make at Amazon.com can be made with data. There is a right answer or wrong answer, a better answer or worse answer, and math tells us which is which. These are our favorite kinds of decisions ». Non seulement cette approche permet d’aller plus vite dans l’exécution des décisions de type 1, mais on élimine de la sorte de nombreux biais : « Math-based decisions command wide agreement, whereas judgment-based decisions are rightly debated and often controversial, at least until put into practice and demonstrated. Any institution unwilling to endure controversy must limit itself to decisions of the first type. In our view, doing so would not only limit controversy—it would also significantly limit innovation and long-term value creation ». Au cours des années, Amazon a étendu le champ des « math-based decisions » et développé de la sorte un formidable ensemble de capacités : « Virtually every operational decision is made with data captured within their systems. Over the years Amazon has become very good at tracking customer activity on their website. This is what powers the recommendation engine that tells you “Customer who bought this item also bought…” There are hundreds of thousands of these features powered by algorithms that improve the customer experience ».  Pour ce qui est des décisions de type1, on retrouve alors le processus des mémos que nous avons vu avec le livre précédent : « We don’t do PowerPoint (or any other slide-oriented) presentations at Amazon. Instead, we write narratively structured six-page memos. We silently read one at the beginning of each meeting in a kind of “study hall.” Not surprisingly, the quality of these memos varies widely. Some have the clarity of angels singing. They are brilliant and thoughtful and set up the meeting for high-quality discussion. Sometimes they come in at the other end of the spectrum ».

• Amazon est une « entreprise exponentielle » qui cherche à tirer le meilleur parti de la technologie. Bezos a cette formule remarquable : « Technology is a time accelerant that is only going to continue to gain speed ». Nous avons vu que la technologie est le socle naturel de l’expérimentation, mais il existe de plus une « flywheel » qui fait que le succès avec la technologie appelle d’autres succès via la capitalisation de l’expérience : « Technology has always been the heartbeat of Amazon. Obviously, with an online business, it’s all about the tech. But in the early years, tech (IT) was an expense, not a profit center ». Le développement de AWS et d’autres capacités pour Amazon de transformer ses compétences en sources de profits ont émergé du développement des compétences technologiques. Comme le souligne Steve Anderson : « Bezos applies exponential technologies to grow Amazon’s business. He is constantly looking for opportunities to use technology to innovate Amazon’s existing practices to make the business grow faster and better ».

• Maximiser la qualité de l’expérience client en tirant partie de la technologie conduit à une plateforme.  L’approche plateforme est partie intégrante de la stratégie d’Amazon : « By 2018, 58 percent of units sold on Amazon worldwide were from third-party sellers… creating billions of dollars in revenue for Amazon ». Cette approche platefome est décrite par Steve Anderson autour de quatre principes : produire et prendre des décisions rapidement, accélérer le temps avec la technologie, renforcer la responsabilisation (« ownership ») et rendre la complexité simple d’emploi. Le monde des plateformes digitale est un monde dans lequel la vitesse est un avantage compétitif majeur : « the imperative to “practice dynamic invention and innovation” creates an environment in which team members are eager to act on ideas, rather than endlessly debate them. “Amazon Leadership Principle—Bias for Action: Speed matters in business ».  Tout comme l’utilisation de la technologie, la responsabilisation est également un facteur d’accélération et d’amélioration des performances : « Instead of encouraging people to take ownership of their work, Amazon asks their team members to actually think like owners of the company. It is one of Amazon’s key Leadership Principles for the whole company, too: “Amazon Leadership Principle—Ownership: Leaders are owners. They think long-term and don’t sacrifice long-term value for short-term results ». Comme cela est également souligné par de nombreux auteurs évoqués dans ce blog, la simplicité d’utilisation est une caractéristique clé pour le succès des plateformes : « I am emphasizing the self-service nature of these platforms because it’s important for a reason I think is somewhat non-obvious: even well-meaning gatekeepers slow innovation. When a platform is self-service, even the improbable ideas can get tried, because there’s no expert gatekeeper ready to say, ‘that will never work!’ And guess what—many of those improbable ideas do work, and society is the beneficiary of that diversity ». Cette recherche de la simplicité d’utilisation, en utilisant la technologie pour masquer la complexité interne, est une constante pour Bezos qui écrit en 2007 : « … Kindle makes it more convenient for readers to buy more books. Anytime you make something simpler and lower friction, you get more of it ».

• La métaphore de la « Flywheel » est essentielle pour comprendre la croissance d’une plateforme. Je ne reviens pas sur le principe, il faut relire « Good to Great » : « Shortly before Collins published Good to Great in 2001, Bezos invited Collins to Amazon to help him understand Amazon’s flywheel and identify what activities helped its flywheel turn. Here is what Amazon’s flywheel looked like». Je vous renvoie ici à l’illustration de la section précédente. Les différentes activités d’Amazon contribuent à la « flywheel » : « The more aligned the activities on your flywheel are, the more of a self-reinforcing loop you build, and the more momentum you get with each action taken as you build toward growing faster. That’s when, like Jim Collins says, a company really takes off and goes from good to great ». Ce qui est important c’est que cette métaphore combine deux idées clés : celle des boucles « cercles vertueux » qui se renforcent, et celle de l’inertie de la « flywheel » qui au début tourne doucement mais prendre progressivement de la vitesse (une fois de plus, la vision long-terme est fondamentale pour réussir dans les modèles d’affaire de type systèmes complexes) : « The essence of the flywheel concept is that companies need to first understand the direction they want to go. Then, they need to understand what activities are so aligned with their goal that they can be spokes on the same flywheel. To be spokes on the same flywheel, the activities need to all be pushing in the same direction ».  Cette métaphore s’applique à d’autres cercles vertueux que nous avons vus dans ce blog, comme celui du développement de l’intelligence artificielle.

 4. Amazon Management System

Le titre complet du dernier livre que je vais commenter est « The Amazon Management System – The Ultimate Digital Business Engine that Creates Extraordinary Value for Both Customers and Shareholders ». Je ne présente plus Ram Charan, puis que mon billet précédent concernait également un de ses ouvrages, « Rethinking Competitive Advantage ». Comme nous avons déjà vu une grande partie de ce qui caractérise le système de management Amazon, je vais plutôt utiliser les mots de Ram Charan et de Julia Yang pour souligner quatre points essentiels :

• Tout part de l’expérience client. On retrouve sans surprise cette idée centrale sous la plume de Ram Charan, dans une formulation de synthèse qui résume bien ce que nous avons vu jusqu’ici : « The central idea of Amazon is to imagine a new customer experience that could become a very large market space and an enormous economic opportunity, and imagine a new way to provide and personalize this end-to-end experience through the use of a digital platform and construction of digital infrastructure that processes data via algorithms and orchestrates physical distribution by partners within the ecosystem ». L’orientation-client commence avec le souci de gagner et de conserver la confiance du client, ce qui est une marque de fabrique d’Amazon. Jeff Bezos exprime à de multiples occasions, à ses équipes comme à ses shareholders, que la confiance est un trésor fragile : « Customers’ trust is an earned privilege, not a long-term benefit to be taken for granted. Trust takes years to build, seconds to break, and forever to repair ».
• Amazon est un champion de l’économie numérique et donc un modèle pour les transformations digitale des entreprises. Comme il l’exprime dans son livre « Rethinking Competitive Advantage », Ram Charan considère que toutes les entreprises doivent devenir digitales et s’inspirer d’Amazon : « Going forward, all companies will be digital. Every company will have a platform of its own and/or be connected to someone else’s platfom ». Le concept de plateforme est central dans l’analyse de Ram Charan. Une plateforme n’est pas un site de vente en ligne, comme le souligne Jeff Bezos : « To have Amazon truly become a platform, Bezos coined the concept of the “unstore,” in order to reframe the notion of Amazon to those who saw it as merely a retailer that had set up shop in a digital zip code ».  Une plateforme est un système complexe qui grossit – sur le temps long -  lorsque plusieurs forces sont synchronisées, ce qui conduit précisément à la métaphore de la « flywheel » : « Only those who can think at least seven to ten years out, are able to fully recognize the innate beauty of the platform and infrastructure business: the flywheel, the self-reinforcing mechanism and the exponential growth tilted towards the long term, and thus have the mighty daring to make such massive investments over the long term ». Pour enfoncer le clou, je vous propose cette dernière citation de Ram Charan : « Amazon is all about platform and infrastructure. So it is, in essence, a scale business characterized by high fixed costs and relatively low variable costs ».
• Pour réussir, Bezos a développé le « Amazon Management System » qui donne son nom au livre de Ram Charan et Julia Yang. Ce système de management, tel que nous l’avons décrit dans les sections précédentes, est un avantage compétitif majeur : « The Amazon management system is truly revolutionary. It delivers a superb end-to-end customer experience that is better, cheaper, faster, and more convenient; it drives continuous inventions on behalf of customers; it creates new businesses, expands the eco-system and more importantly, increases cash flows from gross margin that have enabled continuous investment in technology infrastructure and innovation ». Ce système n’est pas simplement un intéressant sujet de curiosité, il est pour Julia Yang et Ram Charan l’exemple de ce que toute les entreprises doivent construire, comme colonne vertébrale de leur transformation digitale : « Make no mistake. Every leader, every entrepreneur, every manager, and every employee, with no exception, must recognize that the century-old management system has become obsolete, and that to survive and thrive in the digital age, all companies need to learn and find a new way that best fits them ». Cette transformation n’est pas simple. Pour commencer, elle exige de développer une forte tolérance au risque, condition essentielle de l’innovation : « Invention is anything but efficient. It’s difficult, lengthy, and full of uncertainty because no one knows how much longer it will take and when the real breakthrough is going to come ». Ensuite, le mode de travail en équipe autonomes qui réunissent les compétences techniques et métier est une véritable révolution pour nos entreprise Taylorisées : « At Amazon, a project team with clear mission and specific goals needs to be cross-functional, full-time, and co-located … Many companies that want to adopt the “two pizza team” approach indeed set up teams with 6-10 people, but usually fail to make them cross-functional, full-time, and co-located ».  Pour éviter une trop grande longueur de ce billet, j’ai fait le choix éditorial de peu parler ici des pratiques de recrutement, mais il faut répéter ici que l’exigence sur le recrutement est au cœur du système management d’Amazon : « It’s also why if you ask Bezos what the most important decision is at Amazon, his answer will be and has always been from the very beginning: hiring the right talent ».
• Pour finir, la succès d’Amazon est fortement lié à son affinité pour la technologie. Pour Ram Charan, tout comme pour les auteurs précédents, cela commence par le CEO Jeff Bezos : « Clearly, Bezos’ personal passion for technology and signature spirit of imagining and inventing has become one of Amazon’s underlying characteristics. In this aspect, Amazon is the front-runner ». Comme cela a été dit plus haut, l’intérêt pour la tech se transforme en en pratiques, en compétences et rapidement en systèmes qui donnent à Amazon un avantage compétitif majeur : « Amazon leverages modern technology to run day-to-day operations differently. Amazon’s data and metrics system is ultra-detailed, cross-silo, cross-layer, end-to-end, real-time, input-oriented and AI-powered; therefore everything can be tracked, measured, and analyzed in real time with anomaly detected, insights generated, and routine decisions automated ». L’intérêt pour la technologie, le logiciel et les algorithmes est partout, il diffuse dans l’entreprise. Cela frappe les visiteurs tells que Ram Charan, avec une énumération qui réjouira le cœur des geeks: «Random forests, naïve Bayesian estimators, RESTful services, gossip protocols, eventual consistency, data sharding, anti-entropy, Byzantine quorum, erasure coding, vector clocks . . . . walk into certain Amazon meetings, and you may momentarily think you’ve stumbled into a computer science lecture ». La technologie n’est pas un objectif en soi, elle n’est qu’un moyen, un accélérateur orienté vers l’étoile polaire de la satisfaction du client : « Unlike traditional companies that primarily use technology for cost reduction, Amazon focuses on using technology to totally transform the existing customer existing experience, and to imagine an experience that does not exist today, and invent on behalf of the customers, such as Amazon Go ». De la sorte, Amazon est le prototype de la data-driven company qui est une des ambitions iconiques de la transformation digitale. Le livre de Ram Charan et Julia Yang évoque cette dimension « données » à de nombreuses reprises : « Data is the new equity in the digital age. From customers’ data and behavioral analysis, new needs can be identified, better services and experiences can be created and thus more revenue streams can be generated, which further expands the scale, lowers the cost, and increases the return. In fact, each platform must have multiple streams of revenue; otherwise it will never make big money. … all data belongs to the entire company, not any individual or any division ».  J’ai rajouté l’emphase sur la deuxième partie de cette citation, elle me semble essentielle pour comprendre la puissance d’Amazon et elle fait un bel écho au célèbre mémo sur les API.

 

5. Conclusion

Pour conclure un billet qui est trop long, je vous livre les quatre principes essentiels qui résument (imparfaitement) les idées présentées dans ce livre :

• Partir de l’obsession du client pour construire une très forte orientation-client qui est l’étoile polaire de la stratégie, du développement des produits tout comme du pilotage des opérations.
• Construire une approche systémique de la croissance autour de boucles de renforcement en suivant la métaphore de la « flywheel ».
• Organiser son activité de façon modulaire pour que chaque composant (équipe/produit/service) puisse être le plus indépendant possible et de concentrer sur son unique finalité
• Devenir une organisation exponentielle au sens de Salim Ismail, c’est-à-dire organisée pour tirer le meilleur parti du flux constant d’innovation technologique. Le meilleur parti, au sens de Jeff Bezos c’est l’accélération de l’innovation et la réduction de la complexité perdue.

Ces 4 principes ne sont pas autonomes, ils s’inscrivent dans une culture digitale : Lean Startup, DevOps, Agile, etc., qui permettent un renforcement systémique, précisément ce que démontre Amazon tous les jours.