dimanche, septembre 28, 2014

Respect, Lean et Innovation


Le billet de ce jour est dédié à trois livres que j’ai lus pendant ces vacances, qui contribuent à affermir la vision que je me fais de l’entreprise 3.0 . J’emploie le terme « 3.0 » comme un clin d’œil et une référence au titre du 3e ouvrage, il s’agit bien de la vision « nouvelle » de l’entreprise « libérée » d’Isaac Getz (par exemple) construite autour de valeurs telles que le respect, l’autonomie,  l’auto-organisation en réseau, l’agilité, etc., que je développe dans ce blog. Je vais parler de trois livres dans un seul billet, car je vais être plus bref qu’à l’habitude. Je suis frappé  par la convergence des (bons) livres qui traitent de management et qui sortent depuis quelques années. Un résumé détaillé donnerait une impression de déjà vu, tandis que c’est le développement propre à ces ouvrages (avec des exemples ou des mises en situation) qui en fait l’intérêt. 


Le premier livre du jour est « Lead with Respect – a novel of lean practice » de Michael & Freddy Ballé. C’est, après “The Gold Mine” et “The Lean Manager” (qui est mon livre de référence sur le lean), un troisième ouvrage écrit sous forme d’histoire, pour comprendre le lean par la pratique, dans un contexte (fusse-t-il fictionnel). Le point clé de ce troisième tome, c’est de faire comprendre le rôle central du respect (de ses collaborateurs, de ses collègues) dans le lean management.  C’est pour cela que je mets ce livre en tête de mes lectures sur le thème de l’entreprise 3.0. Voici une courte liste de remarques sur ce qui m’a frappé au cours de ma lecture :


  •   People come to work to succeed. It’s our responsibility as managers to support them so that they do. Every person has the right to succeed every time they do their job, and they also have the right to have a successful career.”  C’est le point de départ, commun à tous les ouvrages qui s’inscrivent dans cette vision de l’entreprise 3.0 : le rôle du manager est de permettre le succès de son équipe. Bien sûr, on retrouve cette conviction au cœur de la philosophie du Toyota Way. Avant même d’être un coach, un animateur ou un porteur de la stratégie commune, le manager est un facilitateur. Un des grand mérites de ce livre est de faire comprendre deux choses : pourquoi cette posture est nécessaire (comme conséquence de l’autonomie laissée aux acteurs « terrain »), et comment on en déduit presque l’ensemble de la vision complète du lean management. En utilisant le mode du roman, le livre prend le lecteur par la main et conduit à redécouvrir les pratiques du lean management comme l’implémentation du respect du travail de ses collaborateurs et de ses collègues.
  •  But our first core belief about lead with respect is that people have a right to succeed.” Le livre développe cette notion centrale de respect, qu’il est plus facile d’illustrer que de résumer. Le respect commence par le respect du travail et de ce qui est produit, de la compétence professionnelle de l’autre et de l’intérêt que chacun prend pour sa propre activité. C’est une dimension essentielle du développement agile, et une rupture radicale avec le taylorisme et la séparation conception / réalisation, un des thèmes favoris de ce blog.
  • Right. Absolutely, reviewing code, not to correct the work—that’s the coder’s responsibility—but to see how well people understand what they’re trying to achieve, the problems they’re trying to solve, and how well they work with each other.”  Je dois au conseil de Michael Ballé de m’être mis sérieusement à la pratique du Gemba Walk, chez Bouygues Telecom puis chez AXA. Le Gemba Walk a changé ma vision du management … alors que je pratiquais depuis longtemps des « petits déjeuner de partage » avec mes collaborateurs. Le déplacement sur place – en situation –, le fait d’observer l’activité réelle – et non pas une synthèse préparée pour le manager, l’apprentissage des outils et des pratiques des développeurs – forcément très partiel – créent une alchimie qui permet des échanges beaucoup plus profonds et pertinents. Le résultat est un double gain : une capacité à mieux comprendre ce qui se passe vraiment, et une capacité à jouer son rôle d’orchestration avec des conseils qui deviennent pratiques au lieu de rester théoriques.
  • One of the biggest surprises was discovering how vague most project leaders were about both the project definition and the status of their current situation”. Cette citation illustre pourquoi il faut lire ce livre au lieu de lire un résumé. Cet énoncé peut paraître d’une grande banalité, pourtant il représente bien ce qu’on observe sur le terrain, en particulier le peu de précision sur le sens des projets, et sur ce qui effectivement construit par les équipes de développement. Paradoxalement, alors que les indicateurs et les outils de gestion de projets sont bien sûr extrêmement utiles, on voit souvent dans les grandes entreprises une substitution qui transforme le management de projet en management d’un objet virtuel (un tableau de bord) qui est une représentation du projet. C’est pour cela (entre autres) que la pratique du Gemba Walk est essentielle.
  • Now she could see that by creating a visual environment, he was setting up the conditions for his people to work with each other. It gave them a concrete starting point for their problem solving—they could all see the obvious, physical, abnormal situation. » On retrouve bien sur tous les ingrédients du lean management, dont le management visuel.
  • We can’t help but think of a solution—this is what we do. And there’s nothing wrong about that. The problem is jumping in and failing to uncover the real situation—and the point of view of the people living the issue.” De la même façon, on trouve dans ce livre plusieurs exemples pratiques de Kaizen, agrémenté des conseils et observations du sensei. Nous avons tous entendu de multiples fois les mêmes conseils : ne pas se précipiter, rechercher les causes profondes, dépasser les symptômes, recueillir l’avis de tous les protagonistes, construire un diagnostic partagé avant de chercher les solutions, etc. Tout comme dans « The Lean Manager », la pratique narrative permet de découvrir la richesse du Kaizen à partir d’exemples et de vive les points de vues des participants « de l’intérieur ».
  • Well, my CEO and I use a T-development model to visualize people development. You need to develop every one of your employees in two dimensions: first in the technical expertise of their job, that should be obvious. And second in their leadership ability, the ability to work with their colleagues downstream (internal and external customers) and upstream (internal and external suppliers). » Le modèle de développement des collaborateurs en T est une des constantes de la vision moderne du management (on la retrouve dans le livre de Jorgen Appelo).
  • To work efficiently, we must agree on the best work sequence that generates the least waste. That’s our definition of a standard: the best sequence of steps that describes how we should work now. Standard here means reference, not rule. Standards are to be followed, but most importantly, they are to be improved.” On retrouve ici les idées de Michael Ballé sur l’importance du standard, qui n’est pas normatif, mais un outil de capitalisation, de partage et d’animation de l’amélioration continue. Un peu plus loin dans le livre, cette vision est exprimée sous la forme de l’équation « JOB = WORK (WITH STANDARDS) + KAIZEN ».
  • They don’t believe in collective learning,” he said. “They keep saying, ‘only individuals learn.J’ai conservé cette citation pour terminer par une petite controverse.  Je pense au contraire que l’apprentissage collectif existe, de deux façons. D’une part, on peut apprendre de façon collective des choses qu’on mettrait plus de temps à comprendre de façon individuelle (en profitant des réactions des autres, nous sommes en fait construits pour une partie d’apprentissage collective par mimétisme et empathie). D’autre part, et ce qui est plus une réponse à cette citation, les groupes eux-mêmes peuvent apprendre, comme une équipe de football apprend à jouer ensemble. Pour reprendre une vision « systèmes complexes », l’apprentissage collectif de groupe est une propriété qui émerge de l’apprentissage des individus.




Le deuxième livre dont je souhaite vous parler est “The Lean Enterprise – How Corporations CanInnovate Like Startups » de Trevor Owens et Obie Fernandez. Ces deux auteurs sont des apôtres du Lean Startup d’Eric Ries  et ils font partie des praticiens les plus actifs, puisqu’ils ont fait du Lean Startup le moteur de leur propre compagnie et expertise  (cette entreprise « Lean Startup Machine » a formé 25 000 entrepreneurs et leurs employés depuis sa fondation par Trevor Owens en 2010). Leur livre peut être vu comme un livre d’application des idées de celui d’Eric Ries – ce qu’il fait très bien avec des conseils détaillés et utiles – mais il va beaucoup plus loin parce qu’il se place dans le contexte des (grandes) entreprises, et offre une réflexion originale (et quelques fois caustique) sur la difficulté d’innover dans ces grandes entreprise.

  •   In particular, we owe a huge debt of gratitude to Eric Ries. His book The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses was a landmark achievement”. Je suis évidemment complètement d’accord : j’ai fait du Lean Startup mon manifesto de management personnel. J’ai beaucoup apprécié dans ce livre les conseils sur la mise en place de l’innovation accounting, une des pratiques les plus subtiles du Lean Startup, qui remplace les métriques financières – qui ne sont pas encore fiable – par une mesure des comportements des clients liées à des hypothèses de création de valeur. Une autre raison qui fait de ce livre un de mes nouveaux favoris est la très grande richesse de témoignages. A titre d’exemple, je vous recommande celui de Preston Smalley (Comcast), lorsqu’il parle de Plaxo.
  • Ries drew on ideas from Blank’s process of customer development, Rolf Faste’s and David Kelley’s notion of design thinking, agile software development, and the Toyota Production System to create a method for developing successful businesses amid these uncertainties”. The Lean Entreprise fait référence à de nombreux classiques (dont les livres de Clayton Christensen), et permet de remplacer les influences des différentes composantes de ce que j’appelle l’entreprise 3.0. Il permet également d’apprécier la large diffusion des idées d’Eric Riess. C’est ainsi que j’ai appris que Jeff Immelt, chez GE, a décrit dans sa lettre annuelle aux investisseurs « The Lean Startup » comme l’un des deux livres les plus importants qu’il ait lu récemment.
  • An innovation colony is an outpost where entrepreneurially minded employees and talented marketers, engineers, and designers from outside the enterprise can build new products and services, bring them to market and, share in the fruits of their success.” Le principe de l”innovation colony” est une des contributions originales du livre pour aider les grandes entreprises à innover. C’est un espace distinct du reste de l’entreprise qui héberge des projets internes, des startups en phases d’incubation et des startups dans lesquelles l’entreprise a investi. Les auteurs suggère que cette « colonie » ait sa propre marques, afin qu’elle soit libre de construire et exposer ses MVP au public sans se confronter au reste de l’entreprise, une situation hélas trop fréquente.
  • "Your innovation thesis is a statement of the range of ideas you’re interested in supporting. It describes an area of the market that you’ve identified as a fulcrum of growth over a particular time period (say, the coming five years), and it summarizes the beliefs that drive your decisions to incubate a particular idea, invest in a certain company, or acquire a certain startup.” L’innovation thesis est une autre contribution intéressante pour les entreprises, elle permet d’une part de concentrer et filtrer les idées d’innovation pour identifier des groupes ayant une masse critique de valeur (pour le client) et d’autre part de se poser la question de la différenciation, à savoir comment valoriser ou construire, voire acquérir, les compétences et connaissances qui formeront un avantage compétitif décisif et durable.
  • Entrepreneurs who aren’t aware of lean startup principles often build a prototype first. But mocking up a product doesn’t make sense until you’ve fully tested your hypothesis through a number of concierge runs.”  Pour les praticiens du Lean Startup, les chapitres les plus intéressants sont ceux qui expliquent la mise en oeuvre, comme par exemple la construction d’un MVP (Minimum Viable Product). Les auteurs proposent une démarche graduée, qui n’est pas sans rappeler l’approche de IDEO, dans laquelle la construction d’un vrai prototype n’est pas la première étape, mais vient après différentes phases de déchiffrage des besoins des futurs clients.
  • Everyone can have ideas. What makes a difference is execution. People will tell you, “Oh yes, I had an idea, but somebody else did it.” The difference is that somebody did it. » Une citation d’Eric Boulanger (CTO de Neopost) qui se passe de commentaire, mais je vous invite à lire son témoignage.
  • We’ve listened to executives bemoan the lack of entrepreneurial spirit among employees and their employees carp over lack of support for internal entrepreneurship, and we’ve concluded that a separate innovative entity is the best approach.”  J’ai choisi cette citation pour illustrer, comme je l’ai dit plus haut, que les auteurs ont des convictions vigoureuses, et que la lecture du livre est assez provocantes pour ceux qui, comme moi, travaillent dans des grandes entreprises. Personnellement, j’aime les challenges et je ne suis pas non plus convaincu par tout ce qui est écrit dans ce livre. Je recommande fortement la lecture de ce livre (ne serait-ce que parce qu’il contient beaucoup d’exemples utiles d’application des principes et méthodes du Lean Startup), mais je vous aurai prévenu, c’est un livre avec des convictions ! Je vous livre un autre exemple :  “Instead, they remain mired in the swamp of inertia, lassitude, bureaucracy, and misaligned incentives that afflict virtually every large company”.
  • Arguments against the lean enterprise are largely driven by a failure to appreciate the profound changes in the worlds of product development and marketing in recent decades.”  Je suis très profondément d’accord avec cette remarque qui est bien développée dans le livre et que j’ai essayé de présenter dans quelques un de mes billets. Le rapport que j’ai maintenant terminé sur le Big Data et qui sortira bientôt est presque entièrement consacré à ce sujet.  Les règles du jeu ont changé, on ne développe plus du logiciel comme il y a 20 ans, et le monde du numérique n’est pas seulement nouveau du côté de la consommation, il l’est également du côté de la production.
  • « Due to generational issues, they may have experience with waterfall delivery methods. These time-proven models are fine ways to build things when you know exactly what you want to make and you don’t change your mind. » Je termine avec cette petite citation, que je n’ai pas besoin de développer tant elle est congruente avec les idées exprimées dans ce blog.




Le dernier ouvrage de ma liste est « Management 3.0 – Leading Agile Developpers, Developping Agile Leaders », de Jurgen Appelo.  L’intérêt majeur de ce livre pour moi est d’aborder tous les sujets que je traite dans ce blog, avec la même bibliographie longue et riche (Jurgen Appelo et moi avons lu les mêmes livres, c’est frappant), et avec une très grande convergence sur les idées, en particulier sur le rôle central de la complexité pour expliquer le besoin de changement des organisations (point partagé bien sûr avec Yves Morieux). Même si j’ai des petites divergences sur lesquelles je reviendrai, j’utilise maintenant ce livre comme référence en langue anglaise lorsque je veux citer les idées de mon propre blog. Voici une petite liste des points qu’il me semble intéressant de souligner :

  •   One of the things I learned this past decade is that Agile software development (see Chapter 2, “Agile Software Development”) is the best way to develop software. But I’ve also learned that old-style management is the biggest obstacle to the adoption of Agile software development around the world”. Ce livre est en premier lieu un livre pour les managers d’équipes de développement en mode agile. C’est aussi un guide de survie pour ces managers agiles, afin de décoder les rigidités et les complexités de leur environnement. Même si Jorgen Appelo est très ouverts aux différentes formes d’agilité, il fait une référence explicite à SCRUM : « « However, at some point I realized that it was better just to try Scrum. By the book. Scrum was more specific, more extensive, and far more successful than any of my own attempts at process improvement.
  • The 21st century is the age of complexity. It is the century where managers realize that, to manage social complexity, they need to understand how things grow. Not how they are built.” C’est la thèse principale du livre, dans laquelle je me reconnais bien sûr complètement, avec une influence évident de Kevin Kelly. Je pourrais également citer la phrase suivante :  “Simulating organizations with simplistic models, or drawing teams and people with bubbles and arrows, falsely suggests that managers can analyze their organization, modify it, and then steer it in the right direction.”  Le cœur de la réflexion sur le “Management 3.0” est issu de principes tirés de la science des systèmes complexes.
  • “The  path for managers is clear: When they care about organizational survival, they need to care about innovation. When they care about innovation, they need to care about creativity. When they care about creativity, they need to care about intrinsic motivation. It’s almost like a Natural Law.”  Cette phrase permet également de reconnaitre les différentes influences communes. La liste est trop longue à énumérer, mais l’importance de la motivation intrinsèque est bien une des marques de fabrique de l’entreprise 3.0.
  • The real reason for empowerment is the manageability of the complex system itself. Smart managers don’t just empower people to enjoy the radiant faces of employees. They empower people to prevent the whole system from breaking down.”  On retrouve ici ce que j’ai écrit au sujet du livre de Michael Ballé : le besoin de donner de l’autonomie aux équipes “terrains” est une consequence de la complexité de notre environnement, mais une fois que cette constatation est faite, elle change inexorablement la structure de l’organisation de l’entreprise ainsi que le rôle du manager.
  • Disrespect for employees is perhaps the most common organizational disease in the world.” Même si ces livres sont très différents, on trouve constamment des passerelles de l’un vers l’autre. De la même façon que le respect est très fortement mis en valeur par Jorgen Appelo, on trouve ce rappel de la question que le manager doit poser à son équipe, « What can I do to help you do your best work?”, qui est clairement un prolongement de ce que j’ai écrit plus haut.
  • Two rankings for maturity: skill and discipline. You may want to evaluate people and teams separately for both.” De façon assez semblable à mon propre livre, Jorgen Appelo intègre une réflexion sur la performance, son évaluation et le management de la qualité. Son chapitre synthétique dans lequel il compare les différentes approches d’amélioration continue est intéressant, parce qu’il fait le pont entre plusieurs écoles au lieu de vouloir les opposer. Son raisonnement qui définit la compétence efficace comme le produit de la discipline et de la compétence technique est également pertinent et intéressant. C’est d’ailleurs une des parties les plus originales du livre : il insiste sur le besoin de compléter l’approche agile par une approche de développement des compétences et de construction de l’autodiscipline, qui bien sûr, de mon point de vue, conduit tout droit au Lean Software (auquel il fait également référence au travers des livres de Mary et Tom Poppendieck).
  •  It appears that the structure of an organization has a huge effect on how people communicate with each other. This means that, no matter whether you are responsible for 5 or 500 people, you have to think about the form of your part of the organization.”  Je fais cette citation puisqu’il s’agit précisément du sujet original de mon propre blog :) Si nous partageons le diagnostic du rôle vital du management dans la gestion des flux d’information (avec beaucoup d’autres), je suis resté sur ma faim quant aux solutions proposées par Jorgen Appelo. Même s’il explique bien que la communication n’est pas un simple transfert d’information, il ne traite pas vraiment du problème de la scalabilité.
  • Generalizing specialists are sometimes called T-shaped people.On retrouve l’idée du profil en T, suite à un plaidoyer que je trouve intéressant pour la spécialisation. Un des intérêts de ce livre est que Jorgen Appelo évite le dogmatisme et les idées reçues et fonde ses opinions sur leur adéquation avec ce qu’il a observé en tant que développeur, manager et entrepreneur. Un autre exemple de cet état d’esprit est sa position nuancée sur l’anticipation et sa légitimité au sein de méthodes agiles : « Agile software development does not reject anticipation. But it tries to reduce it to the smallest possible amount, where it is still beneficial instead of harmful”.






Je dois mettre en garde le lecteur contre deux défauts de ce livre que je trouve par ailleurs excellent. Le premier est le ton très informel et quelque peu narcissique de Jorgen Appelo. Ce livre est tiré directement de son blog, ce qui se voit par la richesse, voire la profusion des sujets abordés. Etant connu pour écrire des livres (trop) denses, c’est amusant de trouver une exagération de ce défaut. La seconde difficulté est que, si j’applaudis la construction du discours autour de la complexité et les nombreuses références aux systèmes complexes, je trouve qu’elles sont faites de façon très superficielle. Je recommande ce livre comme une référence sur la vision moderne de la combinaison de l’agilité et de l’entreprise libérée, mais ce n’est pas du tout une bonne introduction à la science des systèmes complexes. Sur ce sujet, je vous recommande sans hésiter l’excellent livre de Melanie Mitchell « Complexity – A Guided Tour », que Jorgen Appelo cite souvent, mais de façon approximative.

5 commentaires:

  1. Est-ce que les associations de compétences décentralisées au service de l'innovation collective, soutenues par des structures d'accueil/formation, tout ce qui relève de la licence libre, de Wave promu par Navi Radjou et bien d'autres, les fab lab..., en favorisant l'émergence du travail autonome, ne seraient pas en train de diffuser leurs principes de fonctionnement très consentis, très participatifs, au sein des anciennes entreprises. Ou simplement, ce sont les outils numériques/information/communication (NTIC) qui induisent ce bouleversement partout.
    Il me semble que le capital s'intéresse très fortement au développement de cette nouvelle façon de travailler, par exemple Wave est imaginé et produit par la BNP.
    Il me semble que ce mouvement est en train d'induire un exode culturel, une évolution sous-jacente importante des mentalités, tout particulièrement chez nous. Je dirais que nous progressons dans l'art concret de combiner nos libertés... à suivre

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    1. Il se passe quelque chose, que je ne suis pas encore capable de caractériser, qui fait que la "révolution douce" de l'innovation collective devient dure (pour ceux qui restent à coté). C'est frappant dans le logiciel ...A suivre en effet !

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  2. Laurent ALT9:08 AM

    Merci pour ces revues Yves. J'apprécie beaucoup tes analyses, et notamment le lien avec la complexité. Ca me donne vraiment envie de les lire. La grande question : comment est-ce que je vais trouver le temps de lire tous ces livres ?

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  3. Merci à michel pour l'article sur l'expérience d'Alain Godard :)
    @ Laurent : merci pour le feedback :) - la lecture est une addiction, plus on lit, plus on est efficace et plus on y trouve de plaisir

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