Quelques jalons sur la route difficile de l’intrapreneur

1. Introduction

Le billet de ce jour s’intéresse à la frontière organisationnelle entre la grande entreprise et la petite cellule autonome tournée vers l’innovation. Ce sujet est au cœur des préoccupations depuis une dizaines d’année : comment rendre les grandes entreprises innovantes ? comment insuffler l’entreprenariat propre aux startups dans les entreprises ? comment favoriser l’émergence d’intrapreneurs, ces entrepreneurs « au sein » de l’entreprise ?  Il existe de multiples angles pour aborder ces sujets, depuis l’innovation ou le produit jusqu’à la dimension humaine et la motivation, mais l’approche proposée ici, celle de la rencontre entre deux cultures managériales et deux paradigmes d’organisation, est riche et fructueuse – tout en étant dans la droite ligne éditoriale de ce blog « Architecture Organisationnelle ».

Le thème est donc la rencontre de la culture « Lean Startup » - des petites équipes autonomes travaillant de façon itérative, centrées sur le client, dans un environnement incertain, en s’appuyant la collecte de données – et la culture bureaucratique et taylorisée des grandes entreprises. Nous sommes au cœur de la problématique de l’entreprise 3.0 : comment faire évoluer les principes d’organisation pour rendre l’entreprise mieux adaptable aux changements continus de son environnement et capable de la vitesse et la flexibilité nécessaire pour profiter des nouvelles opportunités. Comme je l’ai indiqué plusieurs fois dans ce blog, il y a maintenant un consensus sur les caractéristiques organisationnelles qui favorisent l’innovation et l’entreprenariat, le débat porte sur l’intégration, la transformation ou la coexistence au sein de l’entreprise traditionnelle.

Je vais m’appuyer sur deux livres qui traitent, entre autres choses, de ce sujet. Le premier est le nouveau livre d’Eric Ries, « The Startup Way », dont le sous-titre est « How Entrepreneurial Mannagement Transforms Culture and Drives Growth ». Ce livre est issu de l’expérience des dernières années d’Eric Ries lorsqu’il a travaillé avec des grandes entreprises comme GE pour les aider à adopter des pratiques du Lean Startup. Ce livre est un formidable outil pour comprendre les difficultés et les besoins des intrapreneurs : « They need the same things every entrepreneur needs : limited but secure funding to get started, clear access to scalable resources (when the need is proven), appropriate standards for strong accountability, … a cross-functional team dedicated team, and a growth board to report progress ». Le deuxième livre est “Fast Forward – Make Your Company Fit for the Future” de Julien Birkinshaw et Jonas Riderstrale. Ces deux auteurs prestigieux, particulièrement reconnus à la fois dans le monde académique et des consultants en management, proposent une vision de synthèse de l’entreprise 3.0, qui est remarquablement équilibrée entre le besoin de changer radicalement pour produire de la flexibilité, de l’agilité et de l’innovation et la nécessité de continuer à faire fonctionner ce qui fait vivre les entreprises aujourd’hui. Le style et le ton sont radicalement différents de ceux du livre d’Eric Ries, mais le fond et les conseils aux intrapreneurs sont remarquablement similaires.

Ces deux livres couvrent des périmètres plus vastes que ce dont je vais parler, et s’adressent donc à des audiences larges. Je les trouve néanmoins particulièrement intéressants pour ceux qui doivent développer des produits ou services innovants au sein d’une entreprise classique en utilisant les outils et méthodes des startups, ceux que l’on désigne comme « intrapreneurs ». Il n’y a pas de consensus sur ce qu’est un intrapreneur, certains allant même jusqu’à dire qu’il s’agit d’un oxymore, que la culture propre de la startup est incompatible avec les règles de la grande entreprise – un comportement que j’ai rencontré plusieurs fois dans mes jobs précédents, lorsque je cherchais précisément à faire émerger ces intrapreneurs chez Bouygues Telecom ou AXA.

2. The Startup Way

Il n’est pas utile de présenter Eric Ries dans ce blog, vu le nombre d’articles que je lui ai consacré. Son nouveau livre “The Startup Way” n’est pas un livre d’approfondissement sur le « Lean Startup » mais plutôt un livre sur comment les entreprises peuvent – ou doivent – utiliser des éléments de pensée et de culture de l’approche Lean Startup, prise dans le sens large de « la culture startup de la Silicon Valley ». Pour reprendre l’accroche de Forbes cité sur le site du livre : « In this sequel to The Lean Startup, Eric Ries turns the tables, showing bureaucratic Fortune 500 companies how they can rekindle their own growth with startup-like tactics”. Le principal intérêt du livre est qu’il fourmille d’anecdotes et de témoignages, tirés en particulier de l’expérience de Eric Ries avec General Electrics, ainsi que d’autres exemples dans le secteur public. Je vous recommande en particulier (p. 141) les bonnes règles d’usage d’une « war room » pour résoudre une situation de crise qui commence par « The was room and the meetings are for solving problems. There are plenty of other venues where people can devote their creative energies to shifting blame”. Le livre définit une « nouvelle forme de culture de management et d’organisation » - the startup way – et explique comment l’introduire dans une grande entreprise. Aujourd’hui je vais me contenter de souligner quelques points importants qui sont des « jalons » pour répondre aux questions posées en introduction :

• Les principes fondateurs sont sans surprise l’organisation en équipes autonomes, qui sont vues comme des « startups internes ». L’organisation qui héberge ces startups est nécessairement distincte et différente du reste de l’entreprise. Ces startups opèrent suivant des principes d’innovation par itération continues « a method for finding newt breakthrough repeatedly, drawing on the creativity and talent of every level of the organization”. L’ajout de cette “frontière” (réseau de startup) à l’entreprise est nécessaire, elle remplit un vide organisationnel et culturel (« The missing function »). C’est aussi une façon de mobiliser une force latente qui est présente mais cachée dans la plupart des entreprises : « There are people in the organization who just get it intuitively, they are just waiting to be unleashed. You don’t know where they are, but once you give them the opportunities and the tools to focus, they are just on fire”.

•  Une startups internes est une « atomic unit of work”, “with a cross-functional structure at its core”. Plus généralement, une startup selon Eric Ries est “a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty”. Cette notion d’atomicité exprime que la startup doit être la plus petite possible (pour être agile, pour survivre, etc.) mais pas trop (pour être efficace) et surtout autonome donc cross-fonctionnelle et indépendante. « The goal of building cross-functional teams is to harness and share collaborative energy from various disciplines within the organization, allowing functional diversity to grow over time

•  L’organisation de ce réseau de startup autonomes est la conséquence de l’incertitude qui caractérise l’environnement des entreprises. On retrouve ici un des principes fondamentaux de l’Entreprise 3.0 : le réseau d’équipes rapides -donc petites- et autonomes, liées par une finalité commune. Dans ce monde incertain, la réplication des bonnes pratiques ne fonctionne pas, c’est à chacun de faire ses propres expériences et son propre apprentissage – une des idées fortes de Michael Ballé lorsqu’il parle de lean. « You can’t replicate. Run your own experiments, apply everything to your own process, and then you’ll discover what works in your organization”.

• L’orientation client est au centre de la demarche d’innovation : « Every project starts with the customer in mind”. La première étape est de construire le « Unique Value Proposition » : « until the team can truly articulate the problem from the customer’s point of view, nothing get built. This hypothesis is crucial to keep the focus on learning”. On retrouve de nombreux conseils qui me rappellent ceux de Oussama Amar dans l’excellent MOOC de Koudetat : « It’s not enough just to solve the customer’s problem … aspire to delight the customer by providing a solution that is dramatically better than anything they’ve seen before”. Ceci passe par une relation constante et intime avec les clients. Eric Ries cite Steve Blank « Get out of the building” et raconte comment il persuade les entreprises qu’il coache à mettre leurs hypothèses à l’épreuve de l’écoute des clients. La majorité des échecs sont liés à la faiblesse de cette écoute : « The reasons for these failures were familiar … we did not get enough pertinent user feedback. We were building and building but not listening enough ». Les métriques clés sont des métriques d’usage “par client.

• Our culture is experimental and iterative” – un des autres principes de l’entreprise 3.0. Aucune surprise ici, puisque c’est la fondation du Lean Startup. J’ai relevé cette jolie citation :  « Think like a scientist. Treat each experiment as an opportunity to learn what’s working and what’s not. We call this “unit of progress” for startups validated learning”. Le livre contient des commentaires intéressants sur le concept central du MVP : « The thing about Minimum Viable Products is that while you decide what’s Minimum, the customer decides if it’s Viable”. Pour Eric Ries, le MVP est avant tout un état d’esprit, et il n’est pas naturel pour un ingénieur. Le MVP est intimement lié à la boucle « Build / Measure / Learn » et au concept de validated learning : apprendre à partir des données qui sont mesurée depuis le produit que l’on a construit.  

• Absorber une “couche” nouvelle d’équipes en mode « The Startup Way » est un choc culturel pour les organisations classiques. Il faut passer du « multi tasking » propre aux grandes entreprises (« meetings and deliberations where participants are only partly focused on the task at hand ») à la culture de l’engagement :  « a small number of passionate believers dedicated to one project at a time ». Il faut également passer du pilotage des ressources financière par les budgets (« entitlement funding ») à une approche de « metered funding » fondée sur le affordable loss. Il s’agit d’une vraie rupture : « How do we define success and milestones if we are appropriately humble about our ability to predict the future ? Without accurate forecasts, many of our traditional management tools no longer function » … “ Innovation accounting is a way of evaluating progress when all the metrics typically used in an established company (revenue, customers, ROI, market share) are effectively zero”. De façon intéressante, à cause des racines lean profondes du « Lean Startup », Toyota a montré un intérêt et une facilité plus grande à absorber des éléments du « Startup Way » dans sa propre organisation, je vous laisse découvrir les propos de Tomoyama-san page 37. La transformation (absorber le « startup way ») est longue et complexe : « Precisely because these transformations are so large, so profound, and so different for each company, it’s difficult to be systematic about it”. En particulier, la phase de “scaling” (une fois le product-maket-fit établi) est une histoire unique à chaque innovation.

• La finalité est fondamentale dans l’organisation et le de la startup : « A startup is mission and vision driven ».  Cette vision est essentielle dans un monde incertain puisque c’est elle qui guide l’ajustement permanent, qu’il soit incrémental (cf. le validated learning du MVP) ou disruptif, le célèbre « pivot » - « Without a vision you cannot pivot. A Pivot is a change of strategy without a change in vision ». Sans vision, les ajustements permanents s’apparentent à un mouvement Brownien. Comment toucher ses clients et produire de la valeur ne sont pas des éléments de la vision, ce sont les « Leap of Faith Assumptions » qui vont être cultivées, modifiées et améliorées de façon continue. La vision définit le pourquoi, la finalité de la startup.

• Il n’y a pas que des tensions et des différences entre l’approche Startup Way et la culture de management traditionnel : « Even within a single organization, entreprenarial principles and general management principles share common foundations – especially the importance of long-term thiking – and common values – a need for rigor and discipline in execution ». L’importance de la vision à long terme, de la tenacité et de la persévérance sont des marques de la pensée d’Eric Ries :  « When I was writing The Lean Startup in 2010, I did a lot of research on Toyota. Everything I read made it clear that the foundation of the company’s success is its philosophy of long-terme thinking … Not coincidentally, it’s the same kind of thinking that, as I’ve said elsewhere here, undergrids successful CEOs like Jeff Bezos”. Différentes anecdotes relatent l’importance pour un intrapreneur de savoir persévérer, de savoir rester sous le radar et de penser sur le long-terme. L’importance de la vitesse dans le processus d’innovation caractérise le temps de cycle (takt time) plus que la durée globale (lead time). 

3. Fast / Forward

--> Le livre de de Julien Birkinshaw et Jonas Riderstrale est à la fois très semblable et très différent du livre précédent. « Fast Forward » est également un livre sur le changement de la culture de management et d’organisation nécessaires aux entreprises pour s’adapter de façon innovante et continue aux changements de leur environnement (« make your company fit for the future »). Les éléments de transformation reprennent les principes de l’entreprise 3.0, et par conséquent sont très semblables aux principes du Startup Way. En revanche, le profil plus Européen et plus académique des deux auteurs produit un livre plus conceptuel et plus global. Le rôle très actif et très reconnus des deux auteurs en tant que consultants en management fait que ce livre est très riche en exemples et illustrations concrètes des propos. Comme d’habitude je vous encourage vivement à lire ce livre, le résumé partiel qui va suivre ne reflète pas l’intérêt de cet ouvrage. Ce qui m’a particulièrement plus est l’approche non-dogmatique, ouverte, holistique et pragmatique des différents styles de management. Ce livre ne propose pas la révolution, le rebut, ou la transformation radicale mais la coexistence et la fertilisation croisée.  En revanche, ce n’est pas non plus un catalogue tiède ni une approche molle. L’analyse est précise, les concepts sont clairs, les difficultés sont bien identifiées. La recette proposée est une adaptation fractale/multiples à la situation de chaque entreprise, de chaque département dans l’entreprise. Je vous livre ici un petit résumé des points qui m’ont le plus intéressé

• L’idée principale qui donne son titre au livre est que les entreprises doivent combiner l’agilité (« fast means alert, agile, experimental, capable of decisive action ») et la perspicacité (« forward means proactive and searching, and it also means seeking to create an emotional connection with others »). Cette recherche de la dualité s’exprime également dans le chapitre qui parle de leadership « ambidextre ». Le leader doit combiner – et savoir utiliser différemment selon les situation – un leadership charismatique qui assume son égo et agit en parlant fort, avec un « servant leadership », un rôle de facilitateur et de metteur en valeur. La question posée au début du livre est celle de l’adaptation de l’entreprise au rythme de changement de son environnement : « What we need instead is for companies to figure out how to make the rate of change inside at least as rapid as the rate of change outside. »

• Le cadre proposé décompose les styles de management en trois familles : les bureaucraties, les méritocraties et les « adhocraties ». La bureaucratie est une organisation tayloriste fondée sur la décomposition fonctionnelle et représentée par une hiérarchie au sein de laquelle chacun occupe une position. La méritocratie est une organisation en réseau qui valorise la connaissance et attribue le pouvoir en fonction de l’information et des compétences de chacun – « In a meritocracy, knowledge is privileged over formal position or action, and motivation is based on the development and recognition of personal competence ». L’ « adhocratie » est un néologisme pour une organisation tournée vers l’action : « In an adhocracy, action is privileged over formal position or knowledge, and motivation is based on achievement ».

• S’il est clair depuis longtemps que les bureaucraties ne sont pas adaptées à un monde complexe qui change constamment, la thèse de ce livre est qu’il faut savoir combiner les approches et ne pas rejeter en bloc les principes de la bureaucratie : « Getting rid of bureaucracy entirely is the wrong goal—what we should be doing, instead, is finding new models for fast-moving or uncertain situations and having the wisdom to retain our tried-and-trusted ways of working in more traditional operating environments ». Pour les auteurs, chaque organisation a quatre dimensions (ce qui n’est pas sans rappeler le livre de référence « Reframing Organizations ») : la position, la connaissance, l’action et les émotions. Une bonne organisation n’oppose pas ces dimensions, elle les combine. « We can see here that the three management models have fractal qualities, meaning that they can be seen at multiple levels of analysis”.  Par exemple, l’adhocratie ne fonctionne que si elle est articulée autour d’une vision. Ceci fait écho aux propos précédent d’Eric Ries ou à ceux de Isaac Getz : « L’Autonomie sans vision, c’est le chaos ». Pour reprendre une citation du livre : « As the saying goes, Vision without action is a daydream. Action without vision is a nightmare”. La dimension émotionnelle joue un rôle important de catalyse de l’action : « Successful firms generate decisive action infused with emotion, and typically this is achieved much more effectively when the purpose of the enterprise is clear, communicated, and consistent, rather than when a fact-based argument is presented”

• On retrouve dans ce livre le principe selon lequel « La stratégie c’est l’exécution » avec par exemple la référence suivante : « Mike Bracken’s approach was the strategy is delivery. Ponder these four words, because in many ways they sum up our entire argument. He knew he would never succeed by writing white papers and creating steering committees. The only way to make progress was to reverse the usual sequence, by acting first and strategizing later”. Il y a un corolaire fondamental : puisque la technologie infuse l’action, elle joue un rôle stratégique. On retrouve ici une idée que j’ai développée plusieurs fois : la stratégie digitale des entreprises n’a de sens que dans le cadre de leurs capacités d’action. Dans les entreprises réellement modernes, la technologie, son vocabulaire et ses concepts sont entrés dans le pilotage stratégique : « Indeed, the language used by these IT pioneers has started to take off in boardrooms. In talking to executives at tech firms such as Google, Facebook, and Amazon, and also firms in other sectors such as Lloyds Bank or Lego, we hear terms such as rapid prototyping and beta testing applied to decision making broadly—not just on IT matters”.

• L’adhocratie est la réponse logique à l’incertitude. Elle repose sur des petites équipes autonomes - “Uncertainty is in favour of small teams” - qui agissent de façon agile et itérative : « In a complex and unpredictable world, it becomes impossible to foresee how things will change, and there is a premium on trying things out in an experimental fashion rather than working up a grand plan”. Le livre fait référence à l’approche agile et le célèbre Agile Manifesto : « But the reason we start with agile software development, rather than any of these other frameworks, is simple: it really works”. 

• L’Adhocracie est une organisation fluide et dynamique, qui tisse et détisse un réseau d’équipes autonomes. L’autonomie n’annule pas l’interdépendance et le besoin de connexions : « Keep it connected. There is one big risk with the action-oriented approach we describe here, and it is the risk of isolation”. L’adhocratie est un approche bottom-up, au sein de l’équipe mais également à un niveau macroscopique de réseau d’équipe : “If bureaucracy was built on the principle of decomposition—breaking things up—adhocracy succeeds because it applies the principle of recomposition—putting things together in new, unexpected, and flexible ways”.

• L’adhocratie est une organization orientée-client, qui s’apdapte à l’environnement, avec un flux d’information de l’extérieur vers l’intérieur, selon l’appoche théorisée par le betaCodex: “Opportunity-centered coordination is more externally oriented—it is about identifying unmet needs or challenges in the business world that you want to address. Coordination through mutual adjustment, in contrast, is at least partially internally oriented, because it is about adapting to the views and beliefs of your fellow employees”. Satisfaire le client est la principale finalité, qui assure la cohesion du réseau vu en tant que système complexe: “There is a boss—the customer,” and by ensuring that all work is focused around customers and prospective customers, the company avoids the rigidities of a traditional structure”. Les auteurs proposent trois principes pour résumer cette approche : s’organiser autour des opportunités, de façon dynamique car les opportunités sont fugaces ;  s’organiser pour maximiser la rapidité ; utiliser le partage transparent d’information autour des activités pour favoriser l’auto-organisation ; et réduire le management à un rôle léger de facilitation.

Ce livre ne cache pas les difficultés de l’intrapreneur ou des ilots d’adhocratie plongés dans une structure plus traditionnelle. Il est quelque fois conseillé de vivre caché pour vivre heureux : « You try to keep it under the radar for a long time. All the while, you are learning, gaining confidence, you are spending money and starting to resource it.”  Les nouveaux modes d’organisation, synchrones et engagés, résolument ancrés dans l’incertitude, ne sont pas forcément faciles à vivre: “We now view being condemned to freedom as a personal choice. You can choose to remain inside the “iron cage” of bureaucracy, or the “knowledge is power” world of meritocracy. Both are comfortable in their own ways—in a bureaucracy you simply follow the rules, in a meritocracy you immerse yourself in thought and argument. Alternatively, you can seek freedom by opting to work in—or even to create—an adhocracy. This means opening up to whatever uncertainties the outside world throws at you, and it means taking on personal responsibility and seeking achievement as an end in itself. But beware—this is a tough road to follow”.