Je viens de mettre mes slides
de « E2.0 summit » en ligne. Je
n’ai malheureusement pu assister qu’à une petite partie, je ne vais donc pas
faire de compte-rendu, mais plutôt partager quelques réflexions. Je vais partir
de l’excellent
exposé de Rawn Shah, avec
qui je partageais le plaisir de faire le keynote
d’introduction sur le thème « Social
Business Excellence ». Le cœur de l’exposé était une analyse de la
valeur créée par la pratique de l’entreprise 2.0, ce que l’on appelle « Social Business ». C’est un terme
polysémique qui est en train d’évoluer. Au sens original de « business with a social objective »
se rajoute une dimension de « faire de la collaboration un moteur de
création de valeur » pour l’entreprise.
Autrement dit, « social business »
désigne la pratique 2.0 dans l’entreprise (au sens large, indépendamment des
outils, mais telle que je la décris dans « Processus
et Entreprise 2.0 »). Rawn
distingue quatre dimensions/étapes de cette création de valeur :
- La capture d’information : le « social business » permet de mieux écouter les signaux faibles, au plus près des clients ou des événements. On peut dire que le social business implémente une forme « d’oreille distribuée ». L’entreprise 2.0 est mieux armée pour traiter les informations non-structurées.
- La collaboration/découverte : c’est la dimension la plus souvent évoquée, le « social busines » favorise la créativité et l’innovation.
- L’analyse, puisque le « social business » produit une intelligence collective. On retrouve ici des idées de « wisdom of crowds » et de « parallel processing ». Cette intelligence collective est particulièrement adaptée, par exemple, à la reconnaissance de patterns et, de façon logique, aux taches pour lesquelles on a facilement recours à une approche distribuée.
- La « transformation » de l’entreprise : le « social business » rend les processus de l’entreprise plus flexibles et plus résilients. La pratique 2.0 permet de mieux traiter les exceptions, un sujet que j’aborde également dans mon livre, et qui est très important car nous savons que le traitement des situations d’exception dans les processus absorbe beaucoup d’énergie et contribue de façon forte à la non-qualité. Le thème de la résilience, cher à Richard Collin, mériterai un billet à lui tout seul. Le lean, comme le social business, rendent l’entreprise plus robuste face aux crises (lire les livres de Jeffrey Liker).
Pour construire ce « social business » et profiter
de ces bénéfices, il faut construire un écosystème de conditions favorables :
« Online collaboration and social
experience is a combination of many structured elements ». Une des
slides de Rawn décrit cet écosystème sous la forme de plusieurs bulles :
- Les « lieux » : là ou les interactions et conversations qui constituent le « social business » prennent place, qu’il s’agisse de lieux réels ou virtuels,
- Les « objectifs / buts » : parce qu’une interaction suppose une communauté d’intérêt pour produire de la valeur, sous la forme de culture commune, de stratégie, d’intention, etc.,
- Les « personnes », organisées en réseaux, en communautés, ou dans la structure d’entreprise. La dimension humaine est bien évidemment fondamentale et se tisse autour de valeurs telles que le respect et la confiance, et de pratiques tels que la réputation et la transparence (pratique associée à la valeur « honnêteté intellectuelle »).
Faire émerger les conditions favorables pour que le « social
business » fonctionne relève du management
de l’émergence. Avec le paradoxe évident qu’il s’agit d’une action de long
terme, alors que précisément son objet est de faire émerger une structure agile
qui communique et réagisse le plus rapidement possible. Il faut revenir à François
Jullien pour séparer le temps de la préparation et celui de l’action. Beaucoup
de choses importantes s’obtiennent de façon émergente :
- L’innovation, qui sera le sujet de mon prochain billet.
- L’auto-organisation (le sujet de nombreux exposés durant ces deux jours de conférence).
- L’excellence, qui doit venir des acteurs eux-mêmes et ne peut être développée de l’extérieur par la contrainte. A ce sujet, je remercie Guillaume Fortaine d’avoir porté à mon attention cette superbe citation d’Aristote : « Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. L'excellence n'est donc pas une action mais une habitude."
Nous sommes bien rentrés dans le monde de la complexité, il
nous faut apprendre à manager les causes et non pas les effets. Michael Ballé
insiste sur la pratique des « 5 pourquoi » comme un véritable cours
de « systémie appliquée ». Se poser la question des 5 pourquoi
consiste précisément à chercher les véritables causes (profondes) au lieu de se
concentrer sur les symptômes. Dans un
monde simple, il y a une dépendance presque linéaire entre les causes et
les effets, et utiliser l’un plutôt que l’autre comme indicateur ne prête pas à
conséquence. Dans un monde complexe, il faut manager les causes, tout en
conservant un œil sur les effets – qui sont bien ce qui nous intéresse in fine.
Le jardinage est une superbe métaphore pour cette activité
de travail lent et profond sur les causes, que j’ai
déjà employée à l’USI pour parler d’innovation. Cette métaphore est
directement empruntée à la sagesse Chinoise et à François Jullien :
travailler son jardin consiste à développer le potentiel de situation, la
capacité d’émergence. C’est un travail de terrain, et pas un travail en
chambre. Comme pour la résolution de problème, la préparation du potentiel se
situe sur le gemba (pour parler lean). Il
s’agit bien de travailler en amont, pour que la plante pousse plus vite et
devienne plus belle. Mais, comme le rapporte François Jullien, « on ne fait
pas pousser la plante plus vite en tirant sur la tige ». Ce n’est pas par
hasard si le jardinage plait davantage aux femmes qu’aux hommes, ou aux plus
vieux qu’aux plus jeunes : c’est une marque de sagesse J Le jardinage, comme
toute pratique qui est tournée vers l’émergence, demande de l’humilité mais
réserve des joies profondes. En écoutant les différents exposés sur l’entreprise
2.0 et les conditions systémiques de la réussite du social business, je me suis
convaincu que le travail du manager du 21e siècle est un travail de
jardinage.
Au-delà de cette riche métaphore, je me suis également
convaincu de l’importance du SMI (Système de Management Intégré – je commets
ici un léger
abus de langage) pour réussir cette transformation, c’est-à-dire sur la
conjonction de :
- Organisation : la structure hiérarchique et transversale (projets et processus),
- Les règles de fonctionnement : les procédures, les objectifs, les rôles, les indicateurs,
- Les comportements : pratiques, risques et récompense, la reconnaissance, l’engagement, etc.
Réussir la transformation vers l’entreprise 2.0 nécessite d’agir
sur ces trois dimensions de façon simultanée. Il faut transformer l’organisation,
son système d’information, les outils mis à disposition. Il faut également
modifier les règles, les objectifs, les indicateurs de succès. Les règles de
fonctionnement doivent évoluer pour permettre au « social business » de se développer. Pour finir, il faut faire évoluer les comportements, ce qui nous
ramène précisément au jardinage et à l’émergence.
Une autre question commune à l’ensemble des exposés de cette
conférence est liée à la motivation. Comment motiver les acteurs de l’entreprise
pour ce changement, comment donner envie ? Je vous renvoie pour conclure à
ma
vidéo favorite de Daniel Pink (l’auteur de nombreux best-sellers, dont « A Whole New Mind »).
Daniel Pink explique brillamment qu’il faut s’appuyer sur la motivation
intrinsèque, et non pas sur la motivation extrinsèque (tels que les
récompenses, les bonus, etc.), qui elle-même se développe à partir de trois
principes :
- L’autonomie des acteurs,
- La capacité à « devenir un maître » de sa propre activité (mastery), c’est-à-dire à pouvoir constater sa progression, développer sa propre excellence jusqu’à faire l’expérience du flow de Mihaly Csikszentmihalyi.
- Le sens collectif, c’est-à-dire la capacité de chacun à replacer son action dans une œuvre collective, donnant à son travail un sens « qui dépasse l’action individuelle ».
Les
lecteurs assidus du blog auront reconnus le “blueprint” du Toyota
Way, l’essence de ce qu’est le lean
management, lorsqu’il n’est pas bêtement
confondu avec du cost-cutting et
de l’embrigadement. Au contraire, la pratique du kaizen s'appuie sur l'autonomie des équipes, la recherche de l'amélioration continue, l'utilisation des standards en perpétuel dépassement et la résolution de problèmes développent les compétences dans une perspective d'expertise, et l'accent mis sur "la voix du client", la recherche permanente de l'élimination du muda fournit un sens collectif, celui de la satisfaction complète du client à travers un produit ou un service. Je vous renvoie au 9e chapitre de mon dernier
livre qui reprend les idées de Daniel Pink pour esquisser le rôle du manager
dans une « lean entreprise 2.0 », un rôle de « jardinage pour
favoriser l’émergence de l’excellence ».
