Il faut bien commencer un jour :-)
Ce blog a pour but de partager des réflexions sur l'architecture d'organisation et la gestion des flux d'information.
Architecture d'organisation : "Organizational Architecture" ou "Organization Design"
L'art, ou la science (?), de la façon d'organiser les entreprises. Un immense sujet, je m'interesse en particulier à l'aspect structurel, dans son analogie avec l'architecture. Quels sont les générateurs et les règles pour construire l'organisation, quelle est la grammaire ?
Voir (par exemple)
Nadler D., Gerstein M., Shaw R. and Associates, Organisational Architecture, Jossey Bass (Wiley), 1992.
Galbraith J., Designing Organizations. Jossey-Bass, Wiley, 1998.
Flux d'information: à cette époque de "culture de la connaissance", l'activité principale d'une entreprise moderne est le transfert d'information. Dans certains cas, c'est à prendre au sens propre, la majorité des employés passant la majeure partie de leur temps à échanger des informations (par exemple en réunion).
Les flux sont de nature différente, synchrones ou asynchrones, selon les médiums.
Le thème de la réflexion, sujet du blog et d'un chapitre d'un prochain livre, est l'étude caractéristique des organisations au travers des flux d'informations qu'elles favorisent ou défavorisent.
La thèse, à investiguer, est qu'il est possible d'expliquer (ou d'invalider) les modes actuelles du management des organisations, et surtout de les quantifier et de les objectiver (trouver des indicateurs de mesure).
Le blog va donc contenir trois types de contributions:
(1) des réflexions générale sur ce thème
(2) des références à des ouvrages ou des articles
(3) des éléments de modélisation
Les débats, critiques et autres références sont les bienvenues.
-- Yves Caseau
Inscription à :
Publier les commentaires (Atom)
Bonjour Yves,
RépondreSupprimerje m'engouffre dans les brèches que tu ouvres, au risque de n'y enfoncer que des portes ouvertes. Tant-pis, je me risque à livrer mes opinions, même si mon métier n'est pas dans le management de plusieurs centaines de personnes...
Etat courant de ma réflexion : le principe de la "boule à neige"
L’intéressant, dans une boule à neige, c’est quand on la retourne et qu’on crée une agitation. Il me paraît important de bousculer un peu l’organisation, et ce régulièrement (fréquence 12 à 18 mois environ), histoire d’enlever la poussière qui s’accumule.
Alors pourquoi ? Quatre arguments : Essai, Agnan, Silos et Généralistes
La solution est dans l’essai
Pourquoi réorganiser ? Pour créer un climat de challenge constructif permanent : rien n’est vraiment bloqué ou figé, personne n’est toujours à la même place (tous les espoirs sont permis !). Ensuite, pour créer un cadre propice aux essais : organisation matricielle, hiérarchique ou à plat ? Tu peux tester, revenir en arrière, sans surprise : la réorganisation, maintenant désacralisée, n’est plus une sanction, c’est un mouvement perpétuel vers… l’organisation parfaite ? ;-)
L’effet « Agnan »
Un jour la maîtresse du petit Nicolas est remplacée, et par un jeu subtil de méprises et de mauvaises habitudes, Clotaire devient le chouchou, tandis qu’Agnan est vu comme le cancre de la classe ( http://www.sulinet.hu/nyelvek/?p=content&id=1697).
Le type d’organisation qu’il faut choisir dépend des collaborateurs, de leurs profils, de leurs managers, etc. Avec la réorganisation tu peux voir des équipes prendre vie, des équipiers se révéler « moteurs », et d’autres retrouver une place plus dans leurs cordes.
Silos et petits chefs
La stabilité d’une organisation crée une propagation des silos et des petits chefs. Pourquoi ? Parce que ceux qui veulent être chef ne peuvent vraiment monter et créent leur propre silo, à l’intérieur d’un autre silo. Ceux qui ne le font pas se sentent frustrés et finissent par créer un silo ou par partir, au tel point qu’il ne reste que des petits chefs de silos et des suiveurs. De plus, comme rien ne bouge il est difficile, de l’extérieur, de voir ces « silos russes ». Je caricature bien sur, mais l’effet existe certainement un petit peu partout.
Généralistes et spécialistes
Rien de plus énervant que de se faire appeler spécialiste : « celui-là fait très bien ça, et ça seulement ». Rien de plus énervant que de se faire appeler généraliste : « Celui-là fait systématiquement un survol de beaucoup de sujets qui lui sont confiés » (c’est d’ailleurs peut-être sa spécialité). En changeant l’organisation, tu permets à chacun d’être spécialiste pendant une durée déterminée, puis de faire ses preuves sur un autre sujet, ou sur plein d’autres sujets. En bref, tu spécialises des généralistes, et tu généralises des spécialistes, selon les désirs de chacun.
Rien ne s’émousse plus vite que l’ambition, surtout dans une organisation non flexible.
En plus, « La valeur est dans l’humain », ça c’est toi qui l’as dit.
Amitiés.
Thibault
Je réponds à Thibault :-)
RépondreSupprimerLe premier point est bien vu, il est partagé par 50% des consultants et auteurs: comme il n'existe pas d'organisation idéale, l'important c'est de changer fréquemment. On évite l'enlisement, on crée la dynamique, et avec un peu d'astuce on peut accummuler les effets positifs propres à chaque approche.
Ceci dit, je n'en suis pas encore à modéliser l'effet du changement, mais bien à comprendre voire caractériser les effets propres à chaque structure.
Un point d'intersection entre nos deux perspectives : l'organisation plate est sensée etre une arme anti petit-chef. De meme l'organisation matricielle.... en fait l'organisation matricielle est aussi une façon pour chacun d'être en meme temps spécialiste et généraliste (il est rare de trouver une décomposition rigide - ce qui fait les spécialistes - qui fonctionne en meme temps de façon verticale et horizontale).
-- Yves