Architecture Organisationnelle

Grammaire de l’inaction et programmation fractale

2011-12-11T08:56:00.001+01:00

Aujourd’hui je me propose de commenter deux petitescontributions personnelles qui datent de plus de 10 ans, mais que je souhaiterevisiter à l’aune du lean management,parce que le lean apporte unéclairage sur ces deux paradoxes.

La première contribution est une « grammaire de l’inaction »,un générateur de plans de travail qui permettent de procrastiner, c’est-à-direde parler de tout sauf de ce que l’on va faire. Cette construction ludique estune sorte de blague de potache « geek », une réaction de jeunecollaborateur face à des présentationsde « consultants » que je trouvais fortement ennuyeuses à l’époque.Je suppose que je ne suis pas le seul à avoir assisté à une présentation d’unnouveau projet, d’un nouveau plan de transformation, d’une nouvelle démarche dechangement et d’avoir trouvé que :

Au bout de 30 slides, on ne sait toujours pas dequoi l’on parle,
Le discours est un « discours méta »,qui ne porte ni sur le problème et encore moins sur la solution, mais plutôt un« discours de la méthode », sur le « comment » et pas surle « quoi »,
Les même slides peuvent resservir d’un projet àl’autre, d’une entreprise à l’autre, elles sont complètement génériques (d’où l’expression« slides de consultants »).

J’avais construit la « grammaire de l’inaction »qui suit comme une abstraction qui permet de générer un plan de travail trèsriche, au point que l’action (le )se trouve noyé, ou n’a plus besoin d’être détaillé puisque la matière pourproduire les « slides » est riche (l’application de l’aphorisme « noyerle poisson »). C’est une grammaire au sens informatique du terme, enformat BNF,puisqu’il s’agit d’une plaisanterie de geek.Je l’ai utilisé une fois en présentant un jeu de slides sur une « nouvellestratégie informatique » d’un consultant célèbre, Mr TerShiBul (à lire à l’envers)… et personne n’a détecté de supercherie, ce qui a été une grande leçon d’humilitésur mes propres slides !

(do) ::= (pre-validate)(do) |

(plan) (do) (followup) |

(explain)(do) (training) |

(instrument)(!—set up measure --) (do) (measuresanalysis) |
(set up successcriteria) (do) (check) |

(smallscale POC) (partial do) (do) | (!-- partial: spatial/geographical/organizational --)

(quickwins) (first step : 80/20) (do) |

(listall possible action paths) (do) (!— the longer the list, the less content --)

(pre-validate) ::= (prototype) (feedback)| ( stakeholders opinion poll) | (build ROI case)

(plan) ::= (benchmark) (plan) |

(study)(plan) |

(datacollection from the field) (plan) (verification) (!—check against data--)

Note: J'ai abandonné l'idée d'utiliser des "brackets", d'ou le recours aux parenthèses (confusion HTML/BNF). Cette grammaire ne demande qu’à s’enrichir, je suis preneurde nouveaux « patterns » :

C’est une grammaire de l’inaction dans le sens où, au lieude s’occuper de ce qu’il y a à faire (le ), on peut dériver unelongue chaine de choses à faire autour du . Le délicieux paradoxe estque le lecteur avisé aura reconnu tous les principes du management de laqualité, certains principes de la gestion du changement et du pilotage deprojets, bref, tout ce que je prône dans mondernier livre. Cette tension entre ma perspective d’aujourd’hui – un chantredu TQM – et ma perspective d’hier – stop au baratin (le terme anglais qui mevient à l’esprit est moins ragoutant) - , est résolue par le leanmanagement. Plus précisément, par les trois principes suivants :

On parle des vraies choses : on décrit lesproblèmes de façon pratique et systémique (grâce au management visuel), on parledes solutions concrètes.
Comme tout ceci n’est pas forcément simple, onva « sur le terrain » (gemba )pour confronter la situation, le problème. Parler d’une solution « ensituation » est la meilleure façon d’éviter d’être « à coté de laplaque ».
On évite les listes trop longues, on seconcentre sur quelques actions, on les priorise, et on travaille surune chose à la fois, puis on recommence.

Bref, le lean est radicalement opposé au « discours dela méthode », même s’il repose sur une méthode (on laisse le méta pour lesdiscussions de salon et les livres, on pratique la résolution de problème).

J’en viens maintenant à mon deuxième sujet, la méthode dedéveloppement logiciel que j’ai utilisée au cours des années (en particulier lorsquej’étais au e-Lab), et que j’avaisbaptisée de « Fractal Programming » il y a dix ans. J’ai profité desvacances d’Aout 2011 pour me lancer dans un projet logiciel, « SystemicSimulation of Smart Grids », et j’ai instinctivement réappliqué lesmêmes principes :

Un programme est une résolution de problèmes emboîtés, de façon récursive (d’où le terme de fractal). La première étape est uneapproche top-down (qui correspond à une architecture fonctionnelle) qui décritl’arborescence des problèmes à résoudre.
Puisque j’utilise un langage fonctionnel de hautniveau d’abstraction, je produis directement du code (CLAIRE). Un des principes est de produire unprogramme qui est à la fois exécutable et sa propre description d’architecture.
J’utilise une approche « orientée-objet »qui fonctionne par raffinements successifs au fur et à mesure du développementdu code (la structuration des données est une colonne vertébrale du code).
En revanche, je commence par écrire le programmede test : cela donne le premier input pour les objets et valide lesinterfaces de l’architecture fonctionnelle.
L’objectif est d’obtenir le plus rapidementpossible un premier programme qui tourne. Le programme simple permet de validerles entrées/sorties avant que les erreurs soient cachées dans des fonctionnalitésobscures. Le programme simple est également le « workbench » pour ledéveloppement des algorithmes qui vont suivre.A tout moment, je travaille sur un code exécutable avec des objets que je peux inspecter (un des avantages d'un outil qui descend de LISP).
Lorsqu’on commence à remplir le fractal, c’est-à-direécrire des algorithmes qui résolvent des sous-problèmes, on commence par ce quiest le plus difficile, mais en appliquant une approchede raffinement successif. Chaque raffinement peut être testé contre sonprédécesseur.

Cette notion de « Fractal Programming » n’est pasoriginale. On la retrouve sous plusieurs formes chez différents blogueurs. Il s’agiten quelque sorte d’une déclinaison de l’extreme programming pour unemicro-équipe, voir un développeur isolé (ce qui est mon cas depuis 10 ans). Leterme est surtout utilisé pour décrire la génération defractals par programme.

En revanche, pendant je faisais mon jogging matinal, je mesuis aperçu que mon expérience me permettait de réinterpréter ces principesavec une perspective de « leanmanagement ». En particulier, le même proverbial « lecteur avisé »aura reconnu lesprincipes suivants :

« fail faster to succed sooner »,qui explique pourquoi il faut commencer par ce qui est difficile,
« produce a working piece of software assoon as possible », un des principes clés des méthodes agiles(dont SCRUM biensur),
« testas early as possible », un autre principe clé du développement agile(commencer par les tests), qui est une des bases du livrede Eric Ries.
La création d’algorithmes et de systèmescomplexes se fait sur le terrain (ici, gemba= code), pas sur le papier. Ce qui n’empêche pas d’utiliser le tableau blanc,le meilleur outil de « management visuel » du programmeur !

Pourconclure, je vais citer le « pretotypingmanifesto », qui n’existait pas il y a 15 ans, mais dont j’aurai pu m’inspirer(le lien avec Eric Ries est évident) :

Innovatorsbeat ideas
Pretotypesbeat productypes
Building beatstalking
Simple beatscomplex
Now beatslater
Commitmentbeats committees
Data beatsopinion

On est bien dans la philosophie lean : priorité aux femmes etaux hommes, priorité à l’action, priorité à ce qu’on peut faire tout de suite,priorité à ce qui est démontrable et factuel.

Prix du livre Qualité et Performance 2011

2011-11-26T14:37:00.001+01:00

J’ai reçu il y a 15 jours le Prix du livreQualité et Performance 2011 pour mon livre « Processuset Entreprise 2.0 »

Je suis très heureux d’avoir reçu ce prixprestigieux, eu égard à la qualité de son jury, composé pour moitié d’universitaireset pour moitié de managers et dirigeants ayant une expérience reconnue dans lesdomaines de la qualité et de la performance.

Ce prix fait suite à une série d’articles et de billets trèspositifs :

De BertrandDuperrin, sur son « Bloc Note »,
De FredCavazza, sur le blog entreprise 2.0,
De BenoitArnaud, sur le EDHEC Management blog,
De PatrickBégidis, sur le blog deMeetingsOnDemand,
Un article sur le site d’Alternativeéconomique,
Un article dans Best Practices SI (n°75),
Et sur lesite BPMBulletin.

A lire également, l’article de RichardCollin dans le monde, qui a eu la gentillesse de rédiger ma préface.

Je viens de déposer dans ma "box" de talks publics ("my Shared Documents" en bas à gauche) un explosé intitulé "LeanEntreprise2.0" qui présente les idées clés du livre.

"Lean Startup" et "Lean Product Development"

2011-08-18T09:36:00.003+02:00

Je profite de la période estivale pour vous parler de « The Lean Startup », un livre de Eric Ries qui sortira en Septembre. En attendant d’acheter le livre, vous pouvez voir ses exposés, par exemple sur YouTube, il existe aussi un Wiki dédié à sa méthode.
Le livre d’Eric Ries est avant tout un livre remarquable sur l’innovation. Eric Ries s'appuie sur des grands classiques (G. Moore, etc.), mais il va plus loin et il apporte des histoires illustratives qu'il explique très bien. C’est également le meilleur livre que je connaisse sur les startups et ce qui fait leur succès. J’y ai retrouvé les perles de sagesse que j’avais recueillies auprès de différents VC (venture capital) en Californie. Par exemple, il y a 5 ans, un très grand VC avec 25 ans d’expérience m’a livré la réflexion suivante : pour une start-up qui arrive avec un produit logiciel, il n’y a aucune corrélation entre son succès et la qualité de son premier prototype (ce qui est brutal !), le succès dépend entièrement de deux choses : le fait d’entendre les premiers clients qui sont placés face au produit, et le fait de savoir s’adapter, y compris de façon drastique, ce que Eric Ries appelle un pivot. C’est, pour finir, un très bon livre pour comprendre comment appliquer le lean dans le monde des services et le monde des “knowledge workers”, et ce qui justifie que je vous en parle. On retrouve ici le lean “façon-Toyota”, celui qui s’intéresse à l’individu, à l’apprentissage en équipe, à l’innovation, à l’excellence.

Comme toujours, voici une liste partielle des points saillants, orientée par mes propres questions et réflexions sur l’architecture organisationnelle:

Le point le plus intéressant est le concept de « validated learning ». La question que se pose Eric Ries, au sujet d’une startup ou d’une « direction innovation » est la suivante : que produit le « processus innovation » et comment le mesurer ?. La réponse d’Eric Ries est que le processus d’innovation produit de la connaissance sur les besoins, attentes et usage du client. Le validated learning représente une idée créatrice de valeur, validée par des clients et donc démontrée par un objet (logiciel dans la plupart des cas). Je parle d’idée pour représenter le concept qui est « appris », mais cette idée est matérialisée par une expérience (cf. le MVP plus loin). L’objectif d’une start-up, ou d’une direction de l’innovation, est d’obtenir une masse critique de “validated learning”. Sa stratégie, du point de vue lean, est de maximiser la création de “validated learning”, et donc d’acquérir le plus vite possible l’expérience de ses clients et le savoir de ce qui leur est réellement utile. Comme dans toute approche lean, ce processus de création d’expérience est optimisé selon un cycle «build-measure-learn », ce que nous allons voir plus loin.
Minimum Viable Product (MPV): C'est l'enseignement le plus pratique, le plus essentiel ... et le plus difficile pour une grande entreprise :) . Plutôt que de construire des produits riches et complets, qui peuvent - le plus souvent - passer à côté des vrais besoins des clients, il faut travailler avec des livraisons fréquentes de “petits produits”. De la sorte, (1) on évite les erreurs coûteuses et on rectifie le tir plus rapidement, (2) on est exposé beaucoup plus vite au retour des clients, et on peut commencer plus vite à apprendre de ces retours. C’est bien sûr une application du lean, puisqu’il s’agit de supprimer un des gaspillages les plus importants: créer des “features” que personne n’utilisera jamais ! Le minimum viable product apporte une solution au client, ce qui suppose qu’il existe une question (un problème). Ries propose de se poser les 4 questions suivantes :

Est-ce que les clients sont conscients d’avoir un problème
Si on leur propose une solution, est-ce qu’ils l’achèteraient ?
Est-ce qu’ils achèteraient notre solution ?
Est-ce que nous savons construire une solution ?

Je recommande chaleureusement de lire l’exemple de Dropbox, pour lequel le MVP est une vidéo qui décrit l’expérience client ! Drew Houston a utilisé une vidéo de 3 minutes pour valider (précisément !) une intuition sur ce que les clients attendaient d’une solution de synchronisation.

Innovation Accounting: C'est la partie du livre qui relève de l’analyse systémique, ou Eric Ries définit le cycle build-measure-learn pour le processus d’acquisition de “validated learning”. Cette partie est difficile à résumer car elle contient un “cours systémique” sur les différents types de business models, et les indicateurs qui sont pertinents en fonction de ces business models. On retrouve ici le message clé du chapitre 2 de “Processus et Entreprise 2.0”: pas d’indicateur sans modèle (une mesure n’apporte rien si on ne peut pas l’interpréter avec un modèle de fonctionnement). Pour citer Eric Ries “When cause and effect is clearly understood, people are better able to learn from their actions”. L’objectif de l’ « innovation accounting” est d’établir la corrélation entre les progrès - vus et mesurés sur le de vue du client - et les changements sur le produit (ce que l’entreprise développe). Un des points clés est que l’approche “validated learning”, qui forme une sorte de roue d’amélioration continue, est une force de progrès : les réactions négatives des clients sont aussi importantes et utiles que les réactions positives. Elles contribuent dans les deux cas à accroître la connaissance acquise. Selon les termes d’Eric Ries, “the solution is a commitment to iteration”.
Flows: Les flux de clients sont l’ingrédient principal des business models que nous venons d’évoquer. La section (hélas trop courte de mon point de vue) sur l'analyse des flux clients, des cycles de vie, des cohortes, devrait faire partie du kit de survie pour les managers. Il y a ici, rassemblées en quelques pages, des leçons que j’ai mis un certain temps à apprendre et qui sont essentielles. J'utilise ce type de situation lorsque je donne des exemples pratiques de l'intérêt de l'approche systémique (ma question préférée est : si on attend assez longtemps, est-ce que les parts de parc des opérateurs convergent vers les parts de parc ?)
Small batches : il faut réduire la taille des “unités d’œuvre” (projets, logiciels, expériences, produits) et travailler avec un cycle rapide de petits incréments. Cette section est une application "text-book" du lean, mais elle est remarquablement expliquée et instanciée. Comme c'est un des axes majeurs d'amélioration pour les directions innovation et développement, c'est un apport majeur de mon point de vue (voir par exemple la remarque sur l'émergence du rework dès que les batchs sont trop importants). Les explications sur les "common misconceptions about the strengths of large batches" illustrent ce qui fait la force du livre : Eric Ries a bien compris et analysé nos résistances au changement (de façon de voir le monde) que représente le lean. Le cycle rapide permet de prendre en compte plus vite le retour client (cf. MVP) et de façon plus générale, il est mieux adapté à un environnement incertain puisqu’il permet de “corriger le tir” plus facilement (l’incertitude étant liée aux attentes clients, aux coûts de développement, à ce que font les concurrents, etc.)

On retrouve au long du livre d’autres principes du TPS qui sont adaptés au monde de la start-up, comme par exemple la mise en œuvre des “5 Whys”.

La référence qu’Eric Ries sur le sujet de « small batches » est « The Principles of Product Development Flow » de Donald Reinertsen. Je me suis donc empressé de l’acheter et de le lire. Même si le style auto-glorifiant peut agacer, c’est un excellent livre, et c’est la meilleure référence que je connaisse sur le lien entre le lean et la théorie des files d’attente. Cette proximité

systémique est évidente (j’y ai fait allusion dans ce blog et dans mon livre), on la trouve mentionné dans les livres de Michael Georges par exemple. Mais le livre de Reinertsen est, de beaucoup, le plus complet sur ce thème. Pour que les choses soient claires, il ne s’agit pas de réduire le « lean » à une optimisation systémique de la tuyauterie ! Mais il y a une dimension systémique qui hérite de nombreuses disciplines de l’ingénierie de systèmes, depuis les files d’attentes aux réseaux de communication en passant par la conception de systèmes d’exploitation. C’est la contribution principale du livre de Reinertsen, avec une belle bibliographie qui démontre la largeur de sa culture en termes d’optimisation de systèmes. Voici une liste des points qui m’ont le plus intéressé, sachant que je n’insiste pas sur ce que je considère acquis (l'apport de la théorie des files d'attente et ses formules):

Le premier chapitre « What is the problem ? » commence avec une jolie liste de 12 difficultés liées à l’approche classique du développement de produit. Cette liste est fort pertinente, selon mon expérience, et s’applique aussi bien au développement de logiciel qu’au développement de services, deux activités que je pratique depuis fort longtemps. Ce sera le sujet du prochain European Lean IT Forum, que je vous recommande. Un des points clés (cf. Lean Startup) est que le « fast feedback is key to product development ».
Un des aspects original du livre est d’aller chercher dans l’expérience de la stratégie militaire des leçons d’organisation, en favorisant le “decentralized control & alignment”.
La dimension cruciale qui justifie l’application des principes lean au développement de produit est le « Cost of Delay », qui est souvent caché, mal compris voire ignoré. Le COD reçoit une attention toute particulière dans ce livre, avec de nombreux exemples. Dans le modèle générique d’entreprise que je développe (BPEM – le sujet d’un prochain billet et d’un article), je fais du COD une des métriques clé de la performance d’entreprise. Reinertsen propose une analyse dont il déduit des « formules sympathiques », comme celle de la page 69 qui donne le débit optimal en fonction du COD et du « Cost of Capacity ».
Le livre est émaillé d’application aux organisations modernes et de citations réjouissantes (même si elles sont caricaturales) du type « Capacity is restricted because marketing resources tend to be spread across many opportunities with a low duty-cycle on each activity ».
On trouve page 98 un joli diagramme systémique qui explique les avantages des « small batches » (cf. plus haut). L’application à l’activité de test logiciel (par exemple, p. 129) est très intéressante. Une citation a propos du TPS : « The 100-fold improvement in manufacturing cycle times was not achieved by finding bottlenecks and adding capacity to the bottlenecks. It was achieved by reducing batch size”. Je vous recommande la liste des examples pratiques, page 136, de “batch size” dans le monde du développement de produit ou de logiciel.
De la même façon, le concept clé du WIP (Work in Process) est très bien expliqué. L’application de la formule de Little qui lie le WIP au cycle time est mentionné, puis de nombreux exemples/applications pratiques sont mentionnés : shedding requirements , purging low-value projects , blocking demands when WIP reached its upper limit, applying extra resources to an emerging queue, etc. Ce dernier point m’a évidemment rappelé les expériences faites il y a 6 ans sur l’optimisation des processus informatiques (OAI). Un des principes essentiel du maintien des SLA (qualité de service) est la bonne gestion des cas d’exception (cf. p. 160). On y trouver également une reconstruction brillante du heijunka de Toyota : le lissage de la charge à travers des mix d’activité. Une citation sur le contrôle de l’injection de nouveaux projets dans le cycle de développement : « By controling density, we control speed and throughput » (analogie avec l’injection de véhicule sur les autoroutes de Los Angeles pour éviter les bouchons).
Un autre aspect original du livre est de faire le lien entre l’efficacité d’un processus de développement (vu comme un problème de flot) et les techniques employées dans les réseaux de données (ex : réseaux IP) , telles que le throttling. J’ai particulièrement apprécié ce point puisqu’il fait le lien entre mes deux démarches : l’optimisation des systèmes d’information (cf. mon autre blog et le papier précédemment cité) et l’optimisation de la performance d’entreprise. Reinertsen milite pour « The principle of Differential Service : Differentiate quality of service by workstream » (p. 161), qui est précisément que l’objectif de l’optimisation des processus dans un système d’information. Ce n’est donc pas une surprise si l’on retrouve des approches heuristiques semblables (en termes de priorisation par exemple). Je reviendrai sur ce point technique lorsque j’aurai eu l’occasion de faire des simulations computationelles. En passant, tout n’est pas parfait dans ce livre : la vision sur les algorithmes de scheduling est quelque peu naïve … le sujet est plus complexe que ce pense Reinertsen (il fut un temps ou j’étais un spécialiste de ce sujet).
Pour finir, ce livre couvre en détail les aspects temporels de la gestion de processus : cadence, synchronization, … On trouve (ex : p.177) des explications imagées et pratiques pour saisir le rôle fondamental de la synchronisation dans le travail des « knowledge workers », une idée que j’ai souvent exprimée dans ce blog, mais qui est remarquablement expliquée par Reinertsen. Je cite par exemple : « Many people assume that holding meetings on-demand will provide faster response time than holding them on a regular cadence. This would be true if everyone was just sitting idle, waiting to be called to a meeting. However, most organizations are loaded to high-utilization rates. It takes time to synchronize schedules for a meeting. This adds an inherent delay, or latency, to the timing of an on-demand meeting”. Une autre citation que j’apprécie parce qu’elle recouvre ce que j’ai appris concrètement sur l’urbanisation des SI: “ In asynchronous circuit, we pass the signal to the next gate as soon as it arrives. This reduces delays, but it permits timing errors to accumulate. In general, asynchronous circuits are faster, but synchronous circuits are more stable”. Ce principe est appliqué avec bonheur aux revues de projet, montrant la supériorité d’une approche synchrone et régulière sur une approche asynchrone (telle que produite par l’email).

La Bureaucratie Moderne – l’organisation rétrograde mutante

2011-07-18T10:12:00.003+02:00

J’ai terminé avec le plus grand bonheur la lecture du dernier livre de François Dupuy, « Lost in Management », ce qui m’a conduit à réfléchir sur les formes persistantes de bureaucratie. La bureaucratie peut être considérée comme l’aboutissement de l’organisation du 20^e siècle.

Commençons donc, comme d’habitude, par une liste de quelques points clés de « Lost in Management ». Il s’agit une fois de plus d’un livre qui ne se prête pas au résumé, puisque c’est le travail d’un sociologue, issu des observations « de terrain ». François Dupuy a un vrai talent (et j’ai eu le plaisir de l’entendre présenter ce livre lors d’une conférence de l’ ANVIE) de raconteur d’histoires, avec beaucoup d’humour et des formules qui font mouche. Ce qui suit ne fait donc pas justice à ce livre que je recommande chaleureusement :

Les bureaucraties sont des organisations tournées vers leurs besoins internes. François Dupuy nous rappelle cette observation avec force. L’ « obsession du client » a remplacé l’écoute de celui-ci, et l’entreprise s’organise autour de ses besoins propres (reporting, procédures, décisions). Le « couple infernal intégration-processus » est l’outil principal de cette bureaucratie moderne. La bureaucratie engendre la segmentation car les organisations ont peur du risque et la segmentation des responsabilités est une protection contre la prise de risque.
Les entreprises parlent beaucoup de simplicité, pourtant elles s’en méfient. Cela relève d’une tendance des organisations – et pas seulement des entreprises – à valoriser les thèmes qui sont à l’exact opposé de leurs pratiques (p. 164). La simplicité n’est pas la clarté : peu de choses sont « claires » dans la vie collective et le recours à la notion de transparence – « dis moi tout et je ne te dirais rien » - n’en paraît que davantage manipulateur (p. 246). C’est un point fondamental : dans un monde complexe, la simplicité de l’entreprise est une « simplicité des relations et des modes de travail », il ne s’agit pas de pouvoir tout formaliser et tout expliquer.
Le cloisonnement protège les collaborateurs du sentiment de responsabilité. Les « silos » sont les «paradis des experts ». La forme segmentée et séquentielle du travail protège différemment les membres de l’organisation (p. 65). Cette forme, héritage du Taylorisme, permet à chacun « de vivre dans son coin », en développant sa propre logique, sans confrontation, mais sans réelle responsabilité non plus.
Un des points essentiel du livre est que les règles « ne sont importantes que par l’usage que les acteurs en font ». Les règles ne définissent pas le jeu, elles le structurent (p. 145). On retrouve ici le « mythe de la clarté » : vouloir tout formaliser et attribuer tous les rôles sans ambigüité est d’une part réducteur et d’autre part générateur d’une complexité dans les modes de travail (la « clarté » chasse la simplicité).
François Dupuy dénonce avec beaucoup d’humour l’abus des KPI. Il dénonce en premier lieu leur trop grand nombre, et les conflits logiques que cette abondance entraine. Cette « sur-contrainte » est contre-productive et entraine des comportements de défense. Plus profondément, cet abus traduit une volonté de sur-contrôle qui, parce qu’elle est privée de sens, conduit à une absence de contrôle. La direction dispose de tableaux de bord multiples, mais ne sait plus ce qui se passe. Pour contrer la tendance naturelle de la perte de pouvoir liée à l’accroissement de la complexité, les managers en demandent toujours plus en termes d’indicateurs, d’objectifs, de données, utiles ou non (p. 141).
Il insiste sur l’importance du « management de terrain » et fait le lien avec le « Toyotisme » (le Toyota Production System de Taiichi Ohno). Les directions générales doivent relever le défi de la confiance dans le management de proximité (et ne pas céder à la tentation du panoptique).
Un point remarquablement intéressant est l’importance du pouvoir local, avec une certaine forme d’arbitraire, au sens du libre arbitre. L’application bornée des règles, des méthodes ou des standards (qui est au contraire au lean management de Toyota) conduit à supprimer cette autonomie locale et ce pouvoir d’innover, ce qui tue la capacité à progresser. Je renvoie le lecteur à mon chapitre 2 ou aux écrits de Michael Ballé.
Le livre se termine sur trois cas fort intéressants d’entreprises qui semblent avoir dépassé ces difficultés. On y trouve –surprise ?- des « chevauchements » dans les responsabilités, une organisation « floue », et la capacité à travailler ensemble sans être forcément proche, parce chacun bénéficie d’un haut degré d’autonomie, et a conscience de participer à un jeu collectif.

Il est clair en lisant François Dupuy, ou en regardant autour de soi (cf. les enquêtes sur le désinvestissement dans le travail), que les bureaucraties ne sont pas mortes. Elles ont évolué sous une forme mutante que je qualifierai de « bureaucratie moderne ». Voici quelques traits caractéristiques de ces organisations :

Suivant les principes de Frederick Taylor, elles séparent ceux qui font de ceux qui disent comment faire. C’est le principe du « bureau des méthodes », un principe de spécialisation de l’organisation du travail (des autres).
Les responsabilités sont découpées et spécialisées, ce que François Dupuy observe comme une « segmentation des responsabilités », qui une réponse à la peur du risque.
La technique est subordonnée, vassalisée voire sous-traitée. « Il ne fait pas raisonner d’un point de vue technique » est devenu une excuse pour s’affranchir des contraintes techniques, qui sont reléguées dans des organisations satellites, et apparaissent souvent de façon tardive dans les processus de développements.
L’écoute du client est devenue « l’obsession du client », une affaire de spécialistes.
Face à un environnement qui se complexifie, l’entreprise cherche à minimiser ses risques et augmente de façon constante les étapes de validation préliminaire, au détriment de la rapidité.

Les lecteurs de ce blog auront tout de suite repéré que ces caractéristiques sont en contradiction avec les principes de l’entreprise du 21^e siècle, telle que je la décrit dans mon livre, ou plus simplement avec ceux du lean management.

La séparation entre le métier et la technique est devenue contre-productive dans ce siècle de technologie numérique. L’intrication de la technologie dans nos processus et nos usages est trop forte pour que cette séparation fonctionne. L’innovation vient d’une compréhension conjointe des enjeux métiers et des enjeux technologiques. C’est ce que pratiquent avec bonheur les startups de la Silicon Valley (mon prochain billet sera sur « The Lean Startup » d’Eric Ries).
La séparation entre l’opération et la conceptualisation ne fonctionne plus dans un monde complexe. C’est brillamment expliqué par Mintzberg dans « Managing » et c’est la base du « genchi genbutsu » du lean management.
L’orientation client est l’affaire de tous et de toutes les oreilles de l’entreprise. C’est un autre principe du lean management.
Le processus appartient à ses acteurs, auxquels il ne faut pas confisquer la responsabilité. Le principe du kaizen requiert des acteurs autonomes et responsables, c’est une condition indispensable pour le progrès.
La surcharge d’indicateurs est le symptôme du sur-contrôle, d’une soif de « tout savoir » qui est incompatible avec la complexité des activités aujourd’hui. C’est la tentation du panoptique de Bentham.

Les caractéristiques opposées de l’entreprise du 21^e siècle, telles qu’elles émergent de façon consensuelle dans la majorité des ouvrages sur le management que j’ai pu citer (dans ce blog ou dans mon livre) sont :

Le « lean management »,
La co-construction, (qui conduit à des organisation floues avec des recouvrements),
Le développement agile, avec le raccourcissement des chaînes de décision et l’implication de tous « sur le terrain »,
La prise de risque, et donc la valorisation de la culture d’entreprenariat,
La délégation, pour favoriser l’autonomie qui est vitale pour être plus rapide et plus pertinent.

Communication, réputation et contre-don

2011-06-21T20:30:00.001+02:00

Je viens d’ajouter à ma liste des exposés publics (ceux qui sont disponible sur le widget « My shared documents » à gauche) l’exposé que j’ai fait au colloque conjoint le 29 Mars entre l’Académie des sciences et l’Académie des technologies sur les réseaux, intitulé « ExposéRéseauxSociauxEntrepriseMars2011 ». Le titre complet est « Les réseaux organisationnels d’entreprise : relier l’efficacité de l’entreprise à la structure de ses réseaux de communication ». Le contenu de cet exposé ne devrait pas surprendre les lecteurs de ce blog, même si la sélection éditoriale est volontairement « académique », et souligne les thèmes scientifiques sous-jacents à l’architecture organisationnelle.

Mon propos aujourd’hui est à l’opposé de cette vision scientifique, il touche à l’aspect humain de la communication. La 5^e slide de l’exposé reprend la figure décrite dans un de mes précédents billets. L’idée simple de cette figure est que la communication est un processus, pas un simple transfert d’information, ce qui explique pourquoi la gestion du temps est essentielle dans l’efficacité de l’entreprise à manager ses flux d’information. J’ai fait ensuite la remarque qu’il y avait différentes dimensions « humaines », liées par exemple à la dynamique qui se crée, ou ne se crée pas, dans l’interaction. Je vais aujourd’hui aborder cette dimension politique/personnelle de la communication. Je sors à la fois de mon champs de compétence, et de celui de ce qui est modélisable (au sens de l’expérience computationnelle), mais cette dimension est incontournable.

La vie dans une grande entreprise est truffée de paradoxes, dont j’ai pu faire, comme beaucoup, l’expérience personnelle :

Pour les raisons exposées précédemment, la capacité à communiquer est proportionnelle à l’écoute, et son attribution est éminemment politique. Il n’y a pas de corrélation avec la valeur intrinsèque du message. On peut être porteur d’une information essentielle, et n’être ni écouté ni entendu. A l’inverse, une personne peut imposer une solution, non pas sur le mérite de la solution mais de son pouvoir, réel ou perçu.
Cela peut prendre la forme paradoxale suivante : plus on est compétent, moins on est entendu. Il est amusant de voir les mêmes personnes qui sont venues vous demander votre avis à une époque où vous ne connaissiez pas grand-chose à un sujet, se méfier de votre opinion quelques années plus tard lorsque ce sujet vous a été confié et que vous avez un avis autorisé. En fait, c’est cette autorité qui change la nature de la communication :autrefois vous étiez consulté, aujourd’hui vous devriez être entendu, il est donc préférable de ne pas vous écouter.
Un autre paradoxe est que lorsque vous proposez une information qui peut aider un autre manager, l’écoute dépend de la volonté, ou non, de vous être redevable. Accorder un temps d’écoute relève du don (donner son temps) et du contre-don (accepter, potentiellement, d’être reconnaissant).
Cette dynamique complexe de la gestion du temps de parole et d’écoute, qu’ils s’agissent de réunions ou d’entretiens particulier, décrit un réseau de pouvoir, voire un véritable phénomène de cour. Pour les sociologues qui étudient la prise de parole en réunion, cette dimension de pouvoir est centrale. Il s’agit d’un système complexe, avec des boucles rétroactives : plus votre réputation « à la cour » est grande, plus le temps d’écoute vous est octroyé, ce qui permet d’apporter et d’affirmer sa valeur et de nourrir la réputation. En revanche, une perte perçue de « légitimité » peut rapidement priver de l’accès au temps d’écoute, et provoquer une baisse mécanique de la réputation. Comme il y a un mécanisme de cercle vicieux/vertueux avec amplification, le moindre signal peut avoir des effets importants (un peu de systémique !). Ainsi, comme à la cour, les petites marques et attentions indicatrices de proximité avec le chef/le pouvoir sont guettées et analysées JNotons, en passant, qu’il y a ici un « joyeux sujet » pour un amateur de réseaux sociaux et d’émergence.

Une partie des clés pour décoder ces paradoxes nous est fourni dans l’excellent livre de Norbert Alter, « Donner et prendre, la coopération en entreprise ».

Sans chercher à résumer ce livre qui mériterait un billet à part entière, une des thèses principales est que la coopération n’est pas naturelle ou indolore, elle suppose un échange des deux parties, un don et un contre-don. On y retrouve une idée essentielle exprimée également par Yves Morieux :coopérer, c’est mettre ses marges de manœuvre au service des autres (j’ai fait de son exposé le thème d’introduction de mon propre livre). Norbert Alter nous explique que la collaboration, et la communication qui la soutient, est un échange qui nourrit la reconnaissance, dans lequel il y a enrichissement de part et d’autre. Son chapitre 6 sur l’importance de lareconnaissance est essentiel pour comprendre la collaboration, un point qui m’a été souligné par Jean-Luc Walter. Dans un échange coopératif, il y a création de « goodwill » (de « bon vouloir »), celui qui bénéficie de la coopération directement devient « l’obligé de l’autre ». Une forme de réciprocité s’installe, un rite qui est fortement lié à la culture de l’entreprise. Les émotions, les rituels, les coutumes jouent un rôle essentiel que Norbert Alter décrit avec précision. Il ne s’agit plus de « mobiliser » pour créer la coopération, mais de « tisser les liens et les circonstances », de « jardiner un potentiel de situation », pour reprendre une de mes métaphores favorites.

Il en suit que le modèle proposé par la figure précédemment citée est forcément incomplet : à coté du « modèle mental » de chaque individu, il convient de représenter sa « réputation », une abstraction de la façon dont il est perçu par les autres. Un modèle possible est de penser à la réputation comme une somme de « dettes », de « reconnaissances » des autres. Le pouvoir est une forme de réputation, il est défini par la somme des contraintes que les autres vous reconnaissent le droit d’exercer sur eux-mêmes. Cette vision de la réputation est proche du « reputation capital », un concept qui est particulièrement important dans le monde 2.0. Ce n’est pas une surprise, puisque la réputation et les réseaux sociaux sont irrémédiablement liés : le premier influence le second, et le second est l’outil pour construire le premier. L’objectif du « knowledge worker » n’est pas simplement d’obtenir l’information nécessaire pour produire de la valeur, c’est également de maximiser sa « réputation ». On retrouve ici l’importance de la reconnaissance, une dimension importante de l’entreprise 2.0.

Une communication est un échange d’information, c’est également une opération sur les réputations. Un échange fructueux implique un contre-don, une augmentation de la réputation. Il peut s’agir de la réputation au sens classique, puisque celui qui fournit des informations pertinentes aux autres acquiert (par exemple sur le Web 2.0) une meilleure réputation. Il peut également s’agit de la réputation définie précédemment comme la somme des « dettes ». Celui à qui je fourni une information pertinente devient « mon obligé ». Cela peut être très subtil, mais il y a presque toujours contre-don. Dans des cas extrême, on retrouve le paradoxe précédemment évoqué : se faire aider crée une dépendance, une subordination. Il existe une interaction subtile entre le réseau social du pouvoir (qui décrit précisément les relations de subordination, de compétition) et le réseau social de communication : les échanges d’information qui «heurtent » les relations de pouvoir sont de facto freinés (souvent par l’absence d’écoute). Certains sociologues ont déjà pensé à inverser cette proposition pour déduire les relations de pouvoir des traces des échanges (cf. ce que j’ai écrit sur la recherche des hommes/femmes clés à partir des logs email).

L’intérêt de ce modèle est qu’il explique très simplement les paradoxes précédemment évoqués. J’irai même jusqu’à dire que c’est le premier apprentissage de ce qu’est le management dans une grande entreprise : apprendre à reconnaitre l’intérêt politique de ses interlocuteurs à entendre le message qu’on souhaite leur porter. Avec le recul, j’aurai volontiers ajouté cette dimension à mes enseignements de MBA il y a vingt ans.

On pourrait penser que cette dimension invalide tout espoir de modéliser et comprendre l’architecture organisationnelle des flux d’information. Fort heureusement (de mon point de vue), il n’en est rien car la majorité des informations professionnelles circulent avec des enjeux de pouvoir beaucoup plus faibles, et la dimension structurelle est prépondérante. En revanche, il me semble pouvoir tirer deux éclairages de ce début d’explication de la dimension politique de la communication :

Il est illusoire de vouloir couvrir l’ensemble des échanges avec une théorie uniforme. Plusieurs natures de flux se superposent. Dans certains cas, l’aspect sémantique évoqué dans le billet précédent est la dimension la plus contraignante : les gens se parlent, s’écoutent mais ne se comprennent pas. Dans d’autres cas, la dimension politique est dominante : les gens n’ont pas intérêt à s’écouter (de leur point de vue) et aucune communication ne s’accomplit. Dans le cas le plus fréquent, c’est la dimension temporelle qui limite : l’information est disponible, mais le temps et les circonstances pour l’appropriation font défaut.

La dimension « pouvoir et politique » de la communication est essentielle pour appréhender les difficultés à déployer un modèle d’Entreprise 2.0. Dans de nombreux cas, « information is power » et la libre circulation est une utopie. Comme le remarque François Dupuy dans « Lost in Management » (que je commenterai bientôt dans ce blog puisque ses analyses sont remarquablement pertinentes et complémentaire aux miennes), la coopération est tout sauf naturelle. La dimension de don et contre-don, expliquée par Norbert Alter, est essentielle : il faut la prendre en compte pour construire un plan de transformation de la culture d’entreprise. Le déploiement de la culture 2.0 est indissociable de la notion de réputation, qui représente la substitution d’une forme de pouvoir (hiérarchique) par une autre.

Processus et Entreprise 2.0 est disponible

2011-05-08T11:55:00.004+02:00

Mon dernier livre "Processus et Entreprise 2.0" est enfin disponible. Je ne vais pas vous faire un résumé du livre, les lecteurs de ce blog retrouverons les idées et les thèmes qui ont été développés depuis 5 ans.

En revanche, lorsque je suis conduit à parler de ce livre, j'ai besoin de prendre du recul pour parler de la "big picture", ce dont le livre traite de façon générale. Grace à quelques joggings qui ont un très bon effet sur les neurones pour m'aider à synthétiser mes idées, j'ai une vision plus pregnante que ce que j'ai pu développer dans mes précédents billets et que je vais vous livrer.

Ce livre, au fond, propose une nouvelle vision de l'entreprise du 21e siècle, mieux adaptée à la nature complexe du monde dans lequel nous vivons, et qui rejaillit sur l'entreprise. La complexification du monde est un sujet majeur que j'aborde dans le livre, mais que d'autres ont déjà évoqué abondamment

(comme Yves Morieux que je cite en introduction).

Ce livre a été écrit à partir de deux convictions fortes, que j’ai déjà exprimées mais qui méritent d’être rappelée :

Le modèle du « management scientifique » de F. Taylor a atteint ses limites au 21^e siècle et il convient de le revisiter.
Les approches « Entreprise 2.0 » et « Lean management » sont profondément différentes, mais elles ont des points communs intéressants et constituent deux réponses à la question précédente.

Le management scientifique est une approche qui « projette l’œuvre collective » sur les individus, en s’appuyant sur les célèbres « décomposition » et « spécialisation ». J’ai déjà mentionné que cette approche se heurtait à la croissance des flux de communications qui deviennent nécessaire lorsque l’objet ou le service à produire devient complexe. Mais le point est plus général : le « management scientifique » évite le « travail en groupe » par la décomposition, et évite le travail « autonome ou créatif » en séparant la fonction « méthode » de la fonction « réalisation ».

Les points communs du lean et du 2.0 sont précisément articulés autour de ce thème et sont donc des réponses à la complexité croissante :

Ces deux approches s’appuient sur la collaboration et le travail d’équipe, en revendiquant le besoin d’utiliser « le cerveau de tous ».
Elles proposent des méthodes pour développer les connaissances et l’apprentissage (la capacité à acquérir des nouveaux champs de compétences, selon le principe du « double loop learning »).
Ces deux approches privilégient le travail sur le terrain et l’analyse des signaux faibles par opposition à l’agrégation (regarder le monde au travers de synthèses et de moyennes) et le déport de l’analyse, confiée aux experts ou aux managers.

On pourrait penser que ce livre suit une trajectoire simple : montrer l’intérêt de l’Entreprise 2.0, montrer celui du lean management, et tisser quelques fils entre les deux, souligner les convergences sur les objectifs des deux approches, et démontrer que ces deux approches se renforcent mutuellement. Même si c’est, de fait, ce que contient le livre, il me semble à la réflexion qu’il y a un sens plus profond. Le sujet central, je l’ai dit plus haut, est l’augmentation de la complexité et par conséquent le besoin pour les entreprises d’apprendre à maîtriser des systèmes complexes. La réponse centrale est le besoin d’apprendre à travailler en groupe, « pour de vrai ». Pour caricaturer, la destinée de l’Homme au 21^e siècle et d’apprendre à travailler « comme une fourmi » (dans le sens de la coopération et collaboration à une œuvre collective) et d’y trouver du plaisir. On retrouve cette idée dans la sublime vidéo de « Sir Ken Robinson » sur le besoin de changer le paradigme de l’éducation. Je parle beaucoup d’innovation, de créativité et de résolution de problème dans mon livre (le sous-titre est « innover par la collaboration et le lean management »), mais le propos sur la nature collective et collaborative du travail au 21^e siècle est beaucoup plus général (et l’automatisation des tâches, qui n’est pas prête de s’arrêter, ne fera que renforcer ce propos).

J’ai beaucoup parlé dans ce blog de ma conviction que l’Entreprise 2.0 s’imposera car elle apporte des solutions concrètes à des problèmes « 1.0 » de flux de communication qui ne feront que s’amplifier dans le futur. Je n’y reviens pas ici, c’est une part également importante du livre, comme ma tentative pour expliquer les « principes actifs » du lean.

Ma conclusion après avoir terminé ce travail est triple :

« Lean Entreprise 2.0 » est le nouveau modèle de l’entreprise du 21e siècle, parce que les besoins du 21^e siècle (rapidité, agilité, innovation) l’exigent, et que ces besoins vont apparaître comme de plus en plus difficiles à satisfaire devant la montée de la complexité.
La transformation vers ce nouveau modèle est une « révolution lente qui prend du temps », puisqu’elle nécessite un profond changement de culture. Il y a une échelle de maturité à respecter, et on ne peut pas brûler les étapes sans risque de « brûler les hommes ».
C’est en revanche une approche qui donne du sens et revalorise le travail, en particulier le travail concret des opérateurs, « le travail sur le terrain ». C’est également une approche fondée sur l’apprentissage (le développement des personnes) et les relations en entre collaborateurs (ce qui réalise les personnes).

Efficacité des réunions : plus que de la latence !

2011-02-22T18:59:00.005+01:00

Je prépare un petit exposé scientifique sur les réseaux d’affiliation (cf. les CMS = « système réunion »), et j’en ai profité pour faire quelques nouvelles simulations. Le lecteur de ce blog aura remarqué que je m’intéresse particulièrement à la latence, c'est-à-dire au temps qu’il faut pour propager une nouvelle information. Réduire la latence est l’arme principale pour augmenter l’agilité, c’est un thème que j’ai abondamment développé, et que vous retrouverez dans mon prochain livre.

Lorsqu’on s’intéresse au

cheminement de l’information au travers d’une série de réunions, on peut distinguer deux cas :

Le cas d’une information compacte, qui se propage « comme un signal ». Elle est facile à comprendre, il suffit d’avoir été présent à la réunion pour « être au courant ». C’est le modèle que j’utilise pour la propagation des informations urgente, dont la métrique principale d’efficacité est précisément la latence. De façon caricaturale, le meilleur système de réunion est le « town-meeting » quotidien, une réunion courte et fréquente qui permet à chacun d’entendre les informations vitales. Il n’y a pas de contrainte sur le nombre de participants s’il s’agit seulement de « pousser un signal ».
Le cas d’une information complexe, difficile à comprendre, et qui nécessite un échange (avec reformulation). Dans ce cas, on comprend facilement qu’un trop grand nombre de participants nuit à la qualité de l’échange. Les auditeurs n’ont plus le temps, ou n’osent pas, poser des questions, le message est rapidement déformé. Pour ce type de transmission d’information, ce qui nous intéresse est la capacité de la réunion à héberger desconversations, c’est-à-dire des échanges dans les deux sens.

Je travaille sur une nouvelle métrique, celle de « flow throughput » (FT), qui mesure la capacité à transporter de l’information, d’une personne à une autre, au travers de conversations. Cette métrique, dans un souci de simplification, suppose que le temps de la réunion est uniformément réparti entre les participants, chacun ayant accès à la même fraction de « temps de conversation ». Le « flow throughput » est la recherche de la chaine de flux maximal dans le graphe des réunions. C’est une grandeur qu’il est facile de calculer avec un algorithme issu de la théorie des graphes. On calcule le flux maximal entre deux points, puis on prend une moyenne pour l’ensemble des couples pour caractériser le « système réunion ». Je n’ai pas encore terminé toutes mes expériences ni la rédaction de mon exposé, mais il me semble que je tiens ici une nouvelle métrique qui remplace avantageusement celle que j’utilisais jusque là, celle du débit total (throughput). C’est en cherchant à maximiser le FT qu’on évite les réunions avec trop de participants (mais que l’on continue à privilégier les réunions fréquentes).

Est-ce que cela signifie qu’on peut étudier la performance d’un système réunion avec deux métriques ? Absolument pas ! Reprenant les termes de mon confrère Dominique Wolton, j’ai déjà écrit que la communication est bien plus qu’un transfert d’information, c’est un processus de synchronisation de ce que chacun perçoit de la représentation du monde de l’autre. Essayons de l’expliciter avec un schéma :

Ce que ce schéma exprime, c’est que la communication est un processus, par lequel l’acteur A cherche à ce que B construise dans son propre modèle mental (S_B) un nouvel objet qui représente la même information que ce que A possède dans son modèle à lui (S_A), et qu’il veut partager. Il ne s’agit pas de transporter de l’information (première flèche), mais bien de s’assurer par différentes formes d’allers-retours (les feedbacks qui nécessitent de la bandwidth), que ce que B « comprend » est bien ce que A « signifie ».

On l’a déjà dit, c’est tout l’intérêt d’un contact face-à-face, qui nous donne des multiples moyens de transmettre et de vérifier ces information (l’intonation, l’expression du visage, la posture corporelle, etc.). Le point fixe représenté sur le schéma est atteint lorsque A est convaincu que B a « compris », ou par lassitude (non-convergence des allers-retours, souvent parce que les schémas mentaux sont trop différents).

L’intérêt de ce petit schéma est de couvrir les différentes dimensions de la communication :

Le transfert d’information I, la partie mécanique de la communication. C’est elle que l’on mesure en termes de latence ou de débit.
L’aspect sémantique de la communication, c’est-à-dire la double transformation (encodage) qui permet à A et B de partager en utilisant un « modèle pivot » (en termes informatiques - on peut simplement parler de culture commune). Sans une langue et une culture commune, la performance mécanique n’a pas de sens.
L’aspect dynamique, qui décrit le protocole utilisé par A et B pour converger, pour s’assurer que l’information qui est transmise est bien comprise de la même façon de part et d’autre.

Notons que l’on retrouve également dans ce schéma la dimension de redondance : Si B « sait déjà » ce que A lui dit, quel est l’intérêt de la communication ? Celui de faire savoir que « A sait » … mais si B sait que A sait ? etc. Je vais m’abstenir de rentrer dans ce niveau de subtilité ici, même si je suis persuadé que le fait de « parler pour ne rien dire » est une cause flagrante de perte d’efficacité dans les entreprises.

Ce qui m’intéresse dans cette classification, c’est qu’elle s’applique parfaitement aux réunions. On peut décomposer les réunions sur trois plans, à la manière de Bolman et Deal qui décompose le management sur les plans structurels, politiques, « ressources humaines » et symboliques. Je propose logiquement les trois plans suivants :

Le plan structurel touche le réseau social des communications. C’est la partie la plus facile à décrire, à modéliser et à mesurer. Dans le cas de la communication électronique telle que l’email, la trace contient l’essentiel de la communication. En ce qui concerne les réunions, la structure est définie par un réseau d’affiliation, étiqueté par les informations temporelles (fréquences et dates des réunions). Même si les consultants en organisation utilisent depuis longtemps le « système réunion » comme un outil d’optimisation de l’organisation, il reste beaucoup à faire pour caractériser les propriétés « structurelles » de tels réseaux.
Le plan sémantique couvre le sens des informations véhiculées pendant les réunions, ainsi que les modèles propres aux différents participants (la façon dont ils peuvent s’approprier ce sens). Une grande partie des « guides de bonne conduite de réunion » qui s’assure que les participants disposent des documents, que des comptes-rendus sont rédigés, etc., a pour but d’assurer une culture commune essentielle à la communication efficace. L’objet central du plan sémantique est le langage des participants.
Le plan dynamique décrit le protocole de gestion du temps de parole pendant la réunion et couvre des aspects tels que la dynamique de groupe (pour la formation d’un consensus par exemple). L’autre grande partie des « guides de bonne conduite de réunion », en particulier ce qui touche au rôle de l’animateur, a pour objectif de mettre en valeur des protocoles efficaces (selon le type de réunion). Beaucoup d’articles, qui traitent de réunions et paraissent dans des revues de psychologie ou sociologie, portent sur l’aspect dynamique des réunions. L’objet central de l’étude dynamique est le comportement des participants.

L’intérêt de cette classification est de pouvoir situer le travail que j’accompli, avec les différents outils de simulation (et outils mathématiques), clairement dans le plan structurel. Je n’ai pas d’ambition dans les plans sémantiques et dynamiques, je suis donc bien incapable de formuler une « théorie des réunions ». En revanche, j’ai la conviction de plus en plus forte, au cours des années, que la dimension structurelle se prête bien à l’analyse et que la théorie des « réseaux sociaux d’entreprise » ne demande qu’à être inventée. Ce sera d’ailleurs le sujet d’un exposé que je prépare pour une séance conjointe de l’Académie des Sciences et de l’Académie des Technologies.

Petite bibliographie d’architecture organisationnelle

2010-11-14T12:17:00.002+01:00

Je termine les dernières notes du livre que j'ai écrit cet été et j'en profite pour relire quelques classiques et mettre de l'ordre dans mes idées. Je vais commencer aujourd'hui par faire une liste de mes livres préférés sur ce sujet, ce qui constitue ma « petite bibliothèque de l'organisation (des entreprises) ». Elle est plus fournie que celle de 2005, et j'ai déjà commenté dans des billets précédents une partie des livres qui sont cités (le reste suivra un jour …). Un autre exercice intéressant serait de faire une petite bibliographie des livres pratiques sur le management (dans laquelle on retrouverait les « grands témoins »). En attendant, voici ma sélection :

Bolman L. G., Deal T.E., Reframing Organisations – Artistry, Choice and Leadership. Jossey Bass, 2003.
c'est le premier livre que j'ai lu sur le sujet de l'organisation et qui reste pour moi une référence, parce qu'il distingue 4 plans (structure, politique, ressources humaines, symbolique) et qu'il explique chacun de façon remarquable. Le thème de ce blog s'inscrit dans le plan structurel, mais il faut rester modeste : les aspects structurels sont souvent masqués par les autres plans. En particulier, les dimensions symboliques des organisations sont très importantes (ce que j'ai appris en étant DSI pendant 5 ans). Dans sa première partie sur la structure, ce livre fait la part belle aux schémas de Mintzberg, qui distingue dans l'organisation : the strategic apex (direction générale), la techno structure, le support staff, le middle line et the operating core. Ce schéma assez simple permet de faire quelques considérations sommaires selon les tailles relatives de ces 5 éléments, mais cela ne déflore pas le sujet de l'architecture organisationnelle.

Drucker P., The Essential Drucker. Collins Business, 2005.
Drucker P., Management Challenges for the next century,. HarperBusiness, 1999.
Ces deux livres sont des synthèses ou des collections d'articles, qui permettent de se familiariser avec la pensée de Drucker. En attendant de faire ma propre synthèse, voici quelques pépites. Tout d'abord Drucker défend les hiérarchies (« One hears about the end of hierarchy. This is blatant nonsense"), mais milite pour des organisations hétérogènes, qui mélangent différents principes ("There is a need for a number of different management structures coexisting side by side"). Drucker fait également un double playdoyer pour les structures et la culture d'entrepreneur ("Organizational Structure is needed", "For the existing business to be capable of innovation, it has to create a structure that allows people to be entreprenarial"). Peter Drucker est agreeable à lire à cause de son sens des formules. Par exemple, sur le sujet souvent abordé dans ce blog de la communication : « The so-called communicator, the person who emits the communication, does not communicate. He utters. Unless there is someone who hears, there is no communication, there is only noise. » En revanche, et même si Drucker est probablement le père du concept de "Knowledge Worker" que j'utilise beaucoup, je n'ai pas trouvé beaucoup d'insights sur l'architecture organisationnelle à la lecture de ses livres.
Gabarro J. (ed), Managing People and Organizations. Harvard Business Review Press, 2005.
Ce livre est une sélection des meilleurs articles de la Harvard Business Review sur ce sujet, c'est une véritable référence et un plaisir à lire. J'apprécie particulièrement les contributions de Kotter et de Mintzberg. Voici par exemple une citation de Kotter que j'ai déjà reprise : « Management is about coping with complexity. Its practices and procedures are largely a response to one of the most significant developments of the twentieth century: the emergence of large organizations. Without good management, complex enterprises tend to become chaotic in ways that threaten their very existence. Good management brings a degree of order and consistency to key dimensions such as the quality and profitability of products. Leadership, in contrast, is about coping with change. Part of the reason it has become so important in recent years is that the business world has become more competitive and more volatile ». Parmi les thèmes qui sont bien traités, on trouve le rôle du manager et la gestion du temps. Tout n'est pas excellent, l'article qui traite exactement du thème de ce blog, « Organization Design », est creux et verbeux.
Galbraith J., Designing Organizations. Jossey-Bass, Wiley, 1998.
Galbraith J., Designing the Customer-Centric Organizations. Jossey-Bass, Wiley, 2005.
Jay Galbraith est le spécialiste de l'organisation orientée client. Le chapitre 2 de « Designing Organizations » est le meilleur texte que je connaisse sur le design organisationnel (on pourrait ajouter les classiques schémas de Mintzberg, mais je préfère Galbraith). On y trouve « the star model » (qu'on retrouve dans le livre de Lawler), et une vraie discussion dans le chapitre 3 sur les liens entre la structure de l'organisation et les propriétés de l'entreprise (le vrai sujet, en fin de compte). On trouve également les différents leviers, ou autrement dit les différents traits (plat ou profond, central ou décentralisé, hiérarchique ou matriciel, différent types d'alignement sur les processus métiers, selon différentes catégories, etc.). Galbraith est un avocat de la flexibilité et du changement en termes d'organisation. Le monde de l'entreprise n'est pas figé, son organisation doit évoluer constamment (d'autant plus que toute organisation est un compromis entre des objectifs contradictoires). Le chapitre 8 est consacré à l'organisation orientée client, c'est un résumé de ce que l'on trouve dans le deuxième livre. Ce deuxième livre est plus pratique et plus appliqué, et, selon moi, moins intéressant J Il contient plein de conseils pratiques pour mettre en œuvre cette « organisation orientée client ».
Hamel G., The Future of Management. Harvard Business School Press, 2007.
J'ai failli ne pas citer ce livre car j'ai été déçu à sa lecture, surtout avec un titre aussi intéressant. Avec le recul, il reste une bonne lecture et contient quelques passages fort intéressants, en particulier sur pourquoi les entreprises américaines ont autant de mal à appliquer les principes du lean management façon Toyota (cf. mon prochain livre J). Il traite beaucoup du management de l'innovation, un sujet clé pour lequel j'ai une autre bibliographie avec une quinzaine de livres ! Le livre se termine avec quelques pages sur le « management 2.0 » qui reprennent ce à quoi on peu s'attendre en lisant par exemple le blog de Cavazza ou de Duperrin. Même si elles ne sont pas très originales, les idées du « management du futur » sont convaincantes : on y trouve la variété (une leçon de la biologie), la flexibilité (une leçon des marchés), l'activisme (au sens 2.0, de la démocratie), le sens (un point clé de la motivation, cf. Daniel Pink et sa sublime vidéo … si vous le l'avez pas vue, laissez tomber ce blog et allez la voir !) et la sérendipité (une leçon des villes). De façon plus générale, tout comme Galbraith, Gary Hamel est un promoteur de l'innovation dans le management. Les trois leçons qu'il propose à ce sujet sont savoureuses : (1) l'innovation de management redistribue le pouvoir, donc ne vous attendez pas à plaire à tout le monde, (2) au début, le coût de l'innovation est plus visible que ses bénéfices et (3) ne soyez pas timide (pensez Google J).
Jarosson B., 100 ans de Management – Un siècle de management à travers les écrits. Dunod, 2004.
Un livre que je recommande chaleureusement (c'est le seul livre en français de la liste, et le plus facile à lire, tout en étant dense). Une excellente source pour se remémorer les idées des grands penseurs de l'organisation du début du 20^e siècle (Taylor, Fayol, Weber, Mayo, Coase). Le chapitre 5, sur la motivation avec les fondamentaux (Maslow, Herzberg, …) et une introduction à l'analyse transactionnelle, est excellent. Beaucoup de référence à Mintzberg, en particulier dans le chapitre 9 sur la dimension structurelle (et les organisations matricielles).
Lawler E., From the ground up : six principles for building the new logic corporation. Jossey-Bass, 1996.
Un livre qui n'est pas sans rappeler celui de Langdon Morris. Le point de départ est que l'organisation hiérarchique « work best as long as work is simple and stable ». Sur la base d'une séparation entre « old logic » and « new logic », on retrouve le principe de « creating order out of chaos » (le chaos est créé par les nouvelles conditions du business : rapidité, hyper-compétition, incertitude, etc.). Lawler s'inscrit dans la suite de McGregor, et de ses Théories X (le fondement des grandes organisations hiérarchiques du 20^e siècle) et Y (un modèle plus participatif fondé sur la motivation, que l'on retrouve facilement dans les principes des start-ups, par exemple). A titre d'exemple, et pour citer un proverbe chinois qui illustre le concept de « level 5 leader » de Jim Collins (clairement un point de vue de la Théorie Y), « The best leader is one who, when he is gone, they will say we did it ourselves ». On y retrouve également les fondements de l'organisation orientée-client, construite autour de ses processus métiers. Le cœur de l'organisation est la motivation des employés, avec une vision très proche du lean selon Toyota (engagement et sens de la valeur que chacun apporte au client). Très logiquement, les équipes jouent un rôle fondamental dans cette « nouvelle » organisation (cf. Chapitre 7). Sur le sujet de la théorie X et Y de McGregor, je vous recommande l'excellent article de Matthew Stewart, « Theory U and Theory T », qui commence par une analyse des travaux de McGregor et de leur influence sur le management d’aujourd’hui, avant d’introduire deux axes : U(topian) et T(ragic) qui lui permette de rafiner les Théories X et Y selon une matrice à quatre cases.
March J., Simon H., Organizations. Second edition, Blackwell Business, Cambridge, 1993.
Morgan G., Images of organization. Sage Publications, 2006.
Mintzberg H., Managing. Berett-Koehler Publishers, San Franciso, 2009.
Morris L., Managing the Evolving Corporation. Van Nostrand Reinhold, 1995.
Ce livre de Langdon Morris a joué un rôle important dans l'évolution de mes idées et je m'appuie dessus dans mon livre precedent, ainsi que le prochain. Il méritera que je lui consacre un billet entier. Par exemple, il explique très bien le concept « on the edge of the chaos », une application de la théorie de la complexité. Le domaine de la complexité s’inscrit dans l’interface entre l’ordre et le chaos, c’est là qu’on trouve l’émergence, l’auto-organisation, la vie (cf. le billet précédent). Sa plus grande contribution est de montrer pourquoi le modèle de « contrôle-commande » propre aux hiérarchies et aux bureaucraties doit être remplacé par un modèle « reconnaissance- réaction » qui s’appuie sur la distribution des responsabilités et une organisation en réseau (ceci est expliqué en détail dans mon précédent livre). En quelques mots, il s’agit d’une question de stabilité, de variabilité (en particulier de ce qu’il appelle « the rate of change »), et d’incertitude. Les conditions d’efficacité de l’organisation « contrôle commande » ne sont plus remplies. Ecrit en 1995, ce livre est prémonitoire des caractéristiques de l’entreprise 2.0 (cf. le chapitre 3 et ses caractéristique de l’organisation du futur). Evolution et Apprentissage sont les maitres mots, je vous renvoie à mon prochain livre, intitulé « Processus et Entreprise 2.0 ».
Nadler D., Gerstein M., Shaw R. and Associates, Organisational Architecture, Jossey Bass (Wiley), 1992.
Un recueil d’articles qui part un peu dans tous les sens. Le 8^e, « teaching organizations to learn : the power of productive failures » est le plus intéressant, meme s’il traite moins de “design organisationnel” que les autres chapitres. De même le 6^e chapitre sur la gestion de la qualité totale est absolument remarquable. Le cœur du livre est le chapitre 5 qui décrit les « high-performance work systems », autrement dit les organisations de demain. On y retrouve un mélange des principes du lean (customer-centric, organizational learning, capacity to reconfigure, control of variance at the source) ainsi que des principes des organisations en réseau/bottom-up telles que décrites par Langdon Morris. Les 60 premières pages contiennent des généralités sur l’architecture organisationnelle, qui sont assez banales même si plaisantes à lire.
Perrow C., Complex Organizations – A Critical Essay. Mc Graw-Hill, 1986.
Au-delà de ce que j'ai déjà écrit sur ce livre, il faut noter le premier chapitre "Why bureaucracy ?" qui contient une analyse très construite des forces et faiblesses du modèle de l'organisation du 20^e siècle (je vais y revenir). Parmi mes citations préférées : « Bureaucracies are set up to deal with stable, routine tasks », « Organizations remember by doing . They keep records and write manuals, but memory involves more than this … routines are the skills of the organization». Ce dernier point sera développé dans mon prochain livre … Je n'ai pas cite "An Evolutionary Theory of Economic Change" de Nelson & Winter, car c'est un livre plus difficile d'accès, mais Perrow le cite abondamment.
Senge, P., The Fifth Discipline. Currency Doubleday, 1995.
Je m'aperçois à cet occasion que je n’ai toujours pas fait de résumé dans ce blog, une lacune que je vais essayer de réparer bientôt. Il ne s’agit pas d’un livre de théorie du management, mais bien d’une contribution à la théorie de l’organisation parce que Peter Senge place l’entreprise au centre d’une analyse systémique. Il en déduit l’importance de l’apprentissage, et plus précisément de la capacité à apprendre des nouvelles compétences en continue (le « double loop learning » de Chris Argyris). Cette vision systémique conduit également Senge à parler de « the illusion of being in control », avec un accent sur le « localness » et l’humilité qui n’est pas sans rappeler le lean. Comment apprendre dans un monde complexe ? en équipe ! Le chapitre 12 (« Team learning ») est également une référence dans la communauté du lean (à la quelle Peter Senge contribue).
Shafritz J. M., Ott J.S., Classics of Organisation Theory. Wadsworth, 2001.
C’est le livre le plus “universitaire” de cette liste, puisqu’il s’agit d’une collection d’articles et de textes qui ont marqués l’histoire du management. A lire après avoir lu Jarosson, c’est plus un ouvrage de référence (pour pouvoir lire la pensée originale de Fayol, de Taylor ou de Weber). Le texte célèbre de Simon sur l’administration est remarquable et très instructif. On y retrouve également un texte de Peter Senge tiré de «The Fifth Discipline ». Le chapitre 5, intitulé « Systems Theory and Organizational Economics » est entièrement dédié à des sujets connexes avec ce blog. On y retrouve les fondamentaux que sont les systèmes complexes, la théorie des transactions, et l’analyse des finalités de l’organisation.

Qu’est-ce que tous ces livres ont en commun ? Ils partagent la conviction que le mode d’organisation de l’entreprise doit évoluer au 21^e siècle, pour quitter la bureaucratie (au sens de Max Weber) et introduire une forme de réactivité émergente basée sur des réseaux dynamiques (si cela ressemble à de l’entreprise 2.0, ce n’est pas un hasard). Selon Max Weber, la bureaucratie, qui est une évolution de l’organisation hiérarchique, se distingue par quatre caractéristiques :

Le principe de compétence (la séparation de la décision et de l'action, qui permet de spécialiser et de développer des compétences abstraites)
Le principe d'ordre/contrôle (« control-command » en anglais, cf. le livre de Langdon Morris)
La séparation des intérêts privés de l'intérêt général, avec l'émergence de l'entreprise en tant que personne morale
La supériorité des règles sur les relations personnelles (les procédures et les standards).

On reconnait dans ces traits des avantages déterminants pour les entreprises du 20^e siècle (je ne développe pas, c'est précisément très bien fait dans les livres que je viens de citer). Lire par exemple « In praise of Hierarchy » de Jacques Elliott dans « Managing People and Organizations ». La bureaucratie se prête parfaitement à l'optimisation fonctionnelle et à la spécialisation, elle hérite naturellement du management scientifique de Taylor (même s'il ne faut pas confondre les deux - la fin du billet sur le « Business Process Communication Model »). La bureaucratie est une organisation « scalable », à même d'affronter des grands défis et de croitre pour mobiliser des ressources considérables (on pense au challenges de la NASA ou aux grandes entreprises américaines). La décomposition permet la spécialisation, la séparation de la pensée et de l'action favorise la capitalisation, la scalabilité (une fois de plus), l'optimisation.

En revanche, tous ces avantages s’appuient sur une certaine stabilité des tâches à accomplir. La critique de la bureaucratie (Lawler, Morris, etc.) commence toujours par établir les limites en termes d’agilité et de flexibilité. L’approche lean est précisément une critique de la séparation pensée/action face à des défis complexes et changeants. Le « control-command » doit laisser la place au « recognition-response » dans un environnement incertain : c’est sur le terrain qu’on reconnait les opportunités, pas dans une « tour de contrôle », fut-elle un panoptique. La bureaucratie engendre des flux importants de communications, qui augmentent de façon non-linéaire avec la taille et l’incertitude. C’est le sujet de la moitié des billets de ce blog J L’organisation du 21^e siècle doit reprendre le contrôle de ces flux de communication et favoriser des circuits plus courts et plus rapide. C’est le mariage du lean et du 2.0, ce qui est précisément le sujet de mon prochain livre.

Pour conclure, il existe un excellent site (MIX : Management Innovation eXchange) sur le management de demain dont je vous recommande le manifesto. En attendant la sortie de "Processus et Entreprise 2.0", c’est une excellente synthèse de ce que peut être l’organisation de demain, post-bureaucratie, et avec un rôle allégé et différent de la hiérarchie (car, comme Drucker, je ne crois pas à une grande organisation sans hiérarchie).

Manager l'émergence

2010-10-10T12:36:00.004+02:00

Comme promis, je vais faire un petit compte-rendu de lecture sur le livre de Gareth Morgan, « Images of Organization ». Ce livre, un classique de 1986 réédité en 2006, traite des différentes métaphores de l’organisation de l’entreprise. La seconde édition est considérablement enrichie en ce qui concerne les références aux systèmes complexes, à la théorie du chaos et à l’émergence. Commençons par une petite liste de quelques points clés du livre, avec ma partialité habituelle en faveurs des thèmes d’intérêt de ce blog :

Le chapitre qui traite de l’organisation en tant qu’organisme (métaphore biologique) est très riche. On trouve p. 40 un très bon encadré (double page) sur les systèmes complexes (du point de vue de la biologie) et ce qu’on peut en tirer (homéostasie, entropie, environnement, variété, etc.). Les mécanismes de différentiation et intégration et leurs rôles dans l’évolution sont très bien expliqués.
Un tableau emprunté à Burns & Stalker comparent différents styles de management, et en particulier dans la façon de traiter les flux d’information. Dans des entreprises modernes (par exemple du monde de l’électronique), « the communication process is unending and central to the concept of organization »). Comme quoi cette idée – essentielle pour ce blog – n’est pas neuve (1961).
La seconde métaphore, l’organisation comparée au cerveau, est non-moins passionnante. Le chapitre commence par une référence aux travaux de Karl Lashley sur la nature holographique du cerveau des rats, qui continuent à fonctionner même lorsque 9/10 de la matière a été enlevée ! La redondance implicite est un des principes qui guident les travaux sur l’autonomic compting. Les principes de « holographic design » sont explicités page 100 et sont très pertinents pour l’organisation de l’entreprise. Listons les sommairement : inclure l’ensemble dans les parties (utiliser le concept de DNA d’entreprise, généralisation des compétences, intelligence en réseau), s’appuyer sur la redondance, introduire la variété et une forme de complexité qui est assortie à celle de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, réduire les spécifications au minimum (car elles sont des points d’ancrage qui bloquent l’évolution) et, surtout, s’appuyer sur l’apprentissage (learn to learn). On retrouve bien sur une référence au double-loop learning de Peter Senge – un sujet qui mériterait un développement.
Page 91, Gareth Morgan explique précisément que les méthodologies de TQM (gestion de la qualité totale), telles que le lean, sont précisément des approches de « double loop learning » J Ce livre est plein d’insights sur le lean … comme par exemple le rôle clé des « buffers » et sa dualité : d’un coté le buffer est un gaspillage « they create the kind of autonomy and space on which politics and empire building thrive … », d’un autre coté, si l’on supprime toutes les marges de manœuvre, le système se bloque « When there are no buffers to absorb error, there is no room for error. Systems of production must thus become error-free ».
Une idée brillante, due à Jay Galbraith, relie l’organisation à la nature de l’incertitude que l’entreprise doit traiter. C’est un point que j’ai souligné dans mon dernier livre (également bien expliqué par Langdon Morris). Plus il faut gérer des informations incertaines, moins la rigidité de l’organisation hiérarchique est appropriée. L’explication est systémique : l’incertitude exige une boucle retour (de feedback), les boucles ne sont pas facilement traitées par les structures d’arbres. « The core insight emerging from was that the ability of a system to engage in self-regulating behavior depends on processes of information exchange involving negative feedback”. J’ai d’ailleurs appris au passage que cybernétique (un mot du à Norbert Wiener dans les années 40) vient du grec « kubernetes », le navigateur.
Le principe de « Requisite Variety » de William Ross Ashby, précédement évoqué, est une des contributions clés de la systémique à la conduite des organisations. Il stipule que la complexité interne d’un système régulé doit être équivalente à la variété et complexité de l’environnement dans lequel il évolue. On peut aussi dire la complexité d’un système de contrôle soit être supérieure ou égale à celle de l’objet ou l’environnement qui est contrôlé (ce qui est très important dans de domaine de l’ingénierie de systèmes).
Le chapitre sur l’organisation en tant que « psychic prison » est également très intéressant, même s’il est plus éloigné des préoccupations de ce blog. On y trouve par exemple une longue explication l’analyse Jungienne et son application à MBTI.
Le chapitre 8 « Unfolding Logics of Change – Organization as Flux and Transformation » est consacré précisément au sujets de ce blog, et en particulier aux apports des systèmes complexes à l’organisation. L’émergence de l’ordre à partir du chaos (lire le livre de James Gleick – Chaos – making a new science) sert de point de départ à une réflexion sur l’organisation émergente. On trouve ensuite plusieurs exemples d’analyse systémique (graphes de causalités) appliquées, dans la tradition de Senge ou de Sterman. Le chapitre se conclut par une présentation systémique de la dialectique Marxiste très pertinente.

L’idée la plus originale du livre porte sur le management de l’émergence. Je vous livre cette très belle citation (p. 257) : « The art of managing and changing « context » : A second extremely important implication of chaos-complexity perspective rests in the idea that the fundamental role of managers is to shape and create “contexts” in which self-organization can occur”. Malheureusement ce point est peu développé, au delà de sa difficulté intrinsèque. Considérer le changement – en particulier le changement culturel – comme un processus émergent semble logique et pertinent, mais la métaphore des attracteurs étranges que Gareth Morgan utilise apporte en fait peu de valeur pratique. On se retrouve tout de suite à essayer de décrire le changement comme un réseau de causalité et à chercher les cycles et les délais, dans la grande (et bonne) tradition de Sterman & Senge.

Le titre de ce billet est intrigant – peut-on effectivement manager l’émergence ? Je ne suis pas encore très satisfait de ma réponse, mais je vous livre néanmoins quelques réflexions sur ce sujet :

L’approche systémique nous apprend à raisonner en termes d’interaction avec l’environnement. C’est précisément le point que souligne Gareth Morgan en introduisant les graphes de causalités. Comprendre les facteurs bloquants et les facteurs favorables de l’environnement est essentiel. Cela s’applique parfaitement au développement d’écosystème logiciels (on peut de la sorte expliquer les succès – par exemples les applications sur l’iPhone – et les échecs – Symbian). L’analyse des délais dans les boucles d’interaction est également cruciale pour comprendre et « piloter » une transformation (C’est un des points clés de la systémique, merveilleusement illustré dans « The Fifth Discipline » ou dans « Business Dynamics »).
Comme le remarque Gareth Morgan, la non-linéarité des systèmes complexes signifie que des petites causes peuvent avoir de grands effets. L’application de l’analyse systémique cherche les « petits cercles vertueux » que l’on peut « exciter » avec une sollicitation modérée en entrée. C’’est de cette façon que j’ai réussi à introduire des transformations profondes dans des grandes organisations avec des petits efforts ciblés de formation (mais ceci est une autre histoire –cf. mon prochain livre J).
Comme le dit Kevin Kelly, les systèmes émergents sont « cultivés » et non pas conçus. Leur comportement (intelligent et adaptatif) émerge d’un processus de développement qui relève du jardinage (un thème récurrent de ce blog), pas de la conception. Pour s’assurer que les propriétés attendues traversent la « barrière de l’émergence », on peut d’appuyer sur la téléonomie, et plus précisément sur la réification des finalités. C’est une méthode qui a fait ses preuves dans la conception de grands systèmes, en télécommunication ou en informatique (cf. le thème de l’autonomic computing). Dans ce cas d’application, on utilise une représentation « déclarative et distribuée » des «policies » qui caractérisent le comportement général, de telle sorte qu’elles soient présentes dans l’ensemble du système (ce qui est proche de l’approche holographique).
Un des outils clés de l’émergence dans le domaine du management de l’entreprise est le réseau social (ce n’est pas par hasard si j’en parle aussi souvent J). Le réseau social est le « Petri dish » du changement dans l’entreprise. Manager le changement par l’émergence passe par la compréhension des réseaux qui portent les messages (on retrouve par exemple l’idée du « marketing viral », mais c’est beaucoup plus riche). En travaillant la structure des réseaux et les type de flux qu’ils portent, on peut modifier et accélérer les conditions d’émergence du changement. C’est bien sûr une des ambitions de l’entreprise 2.0, et une des idées clés du dit prochain livre.
Et, pour terminer, une remarque faussement anecdotique : l’étude des systèmes complexes apprend l’humilité. Il faut relire « Out of control » pour découvrir toutes les erreurs que nous faisons sans cesse lorsque nous essayons de « réparer » les écosystèmes. C’est également vrai en matière de conduite du changement. Manager l’émergence consiste à vouloir prédire la météo à trois mois … une gageure. Comme le dit Gareth Morgan , « it is important to note that the manager acting on the insights of chaos and complexity theory cannot be in control of the change ».

J’ai également lu cet été « The Effective Organization » de Dennis Tafoya, dont le sous-titre particulièrement alléchant (pour moi J) est : « Practical Application of Complexity Theory and Organizational Design to Maximize Performance in the Face of Emerging Events ». Tout y est ! Tous les mots clés de ce blog, toutes les « hot ideas » de l’application des systèmes complexes au management de l’entreprise. Le premier chapitre (« complexity theory as a tool to aid understanding of organizational performance management in effective organization ») qui pose le problème est une remarquable synthèse … mais ensuite le livre est vide. Passé la très grande déception, je me suis rendu compte que c’est effectivement l’état courant de la réflexion sur les liens entre management et système complexes : le diagnostic est fait, les liens sont établis (par Gareth Morgan ou par Dominique Génelot), mais les conséquences sont difficiles à établir.

Le livre de Dominique Génelot, « Manager dans la complexité » (déjà mentionné précédemment) reste une très bonne référence, beaucoup plus riche et applicable que le livre de Tafoya (dont le principal mérite est une excellente bibliographie à jour). Les différents livres qui traitent de self-organization, liés à l’Entreprise 2.0, font également partie de la bibliographie utile sur le sujet. Mais le sujet de ce que la systémique (étude des systèmes complexes) peut apporter au domaine de la conduite du changement reste ouvert. Dans le livre que j’ai rédigé cet été, je parle d’ « ingénierie de l’émergence » … mais je n’ai pas beaucoup de matière à proposer !

Récréation quantique

2010-09-11T17:32:00.001+02:00

Je suis resté plutôt silencieux car je profite de l'été pour lire, relire, réfléchir et digérer. Il est temps de remettre de l'ordre dans toutes les idées exprimées ici depuis quatre ans, et ce travail d'approfondissement porte des fruits intéressants. Je vous en dirai plus dans quelques mois…

En attendant, je souhaite partager quelques pépites de ce travail. J'ai lu quelques classiques, tels que « The Goal » de E. Goldratt (que j'aurai du lire plus tôt !), et j'ai approfondi ma bibliographie sur le lean. En particulier, j'ai rencontré Michael Ballé (cf. post précédent), ce qui m'a conduit à découvrir :

The Lean Edge, un « blog » vraiment génial, une discussion entre tous les meilleurs spécialistes de la planète sur le sujet. Dans une dérive très socratique, plus je découvre, plus je considère que je suis vraiment incompétent sur ce sujet … mais je me soigne J
« The Lean Manager », un livre roman dans la veine de « The Goal », le meilleur livre que j'ai lu sur le sujet en compagnie du « Toyota Way » de J. Liker. A lire absolument, c'est un pur bonheur (lorsqu'on connait un peu le sujet).

En passant, je vous signale la sortie de « Gmail beta avec priorité » (si cela vous avait échappé). C'est l'application directe des principes évoqués dans mon post sur le « lean email » (entre autres billets). Je suis doublement ravi : en tant qu'utilisateur et en tant que bloggeur ! Je ne comprends pas pourquoi Microsoft ne me fournit pas la même chose sous Outlook, le succès du « mail » sous Facebook est suffisamment frappant depuis plusieurs années ….

J'en arrive à mon sujet du jour, quelque peu facétieux. Un des points clé lorsqu'on étudie l'efficacité d'un canal de communication est de comprendre non pas le temps de transfert d'information, mais le temps du processus complet (transfert + réception). La performance du transfert est liée au débit et à la latence, mais la performance de la communication (processus complet) est liée à la « Bandwidth » (BW), c'est-à-dire la capacité du canal de supporter les « allers-retours » nécessaire à la compréhension et l'appropriation, qu'ils soient explicites (questions/réponse) ou implicites (posture corporelle, intonation, etc.). Si l'on défini la bandwith comme une « fréquence de synchronisation », le temps du processus est proportionnel à l'inverse de cette fréquence.

La question que je me posais précédemment est la suivante : comment ce temps varie en fonction de la quantité d'information et de la précision souhaitée ? On peut considérer qu'il est proportionnel à la quantité d'information (une hypothèse que j'utilise depuis 4 ans ici), mais quelle est l'influence de la précision ?. Si nous étions en théorie classique de l'information, avec des pertes aléatoires de contenu, nous aurions une loi exponentielle en fonction du temps (ce qu'on obtient avec un protocole émission / receception – retour / comparaison – renvoi de ce qui n'est pas passé). Mais c'est plus compliqué dans la « vraie vie », car ce qui n'est pas compris la première fois résiste souvent et nécessite plus de temps qu'une simple « ré-émission ». A défaut de connaitre la loi, je me suis mis à spéculer sur ce qu'on obtiendrait en admettant que l'erreur décroit simplement de façon inversement proportionnelle au temps. Autrement dit, le temps de communication minimal devient proportionnel à Q / (BW * dQ) ou Q est la quantité d'information, BW la « bandwith » propre au canal, et dQ la précision souhaitée dans la communication.

Pour comprendre ce que dQ signifie, il faut s'imaginer deux interlocuteurs E et R, chacun avec leur propre « modèle mental ». Au départ, sur un sujet donné, les deux modèles sont différents. L'acte de communication cherche à faire émerger dans le modèle de R une copie d'un fragment du modèle de E (de taille Q). A la fin de l'acte de communication, il existe bien un fragment Q' dans la « tête de R », avec quelques différences, parce que la culture, les opinions, les connaissances de R sont différentes de celle de E. dQ est une estimation de cette différence.

Si l'on veut faire référence à la latence du canal, on peut considérer que si la communication commence au temps 0, l'information Q atteint E au temps L (latence), puis qu'elle est « transférée » au temps T (L + durée qui est fonction de Q et du débit). Ce temps T est d'ailleurs celui que j'utilise dans mon modèle SIFOA, puisque je modélise la bandwidth avec des allers-retours. La communication atteint le niveau de précision dQ plus tard, après différents échanges, à un temps T + dT. Si on prend le cas d'un email, T est le temps pour ouvrir l'email (le temps de latence du canal email), alors que dT représente les allers-retours nécessaires pour que le contenu de l'email soit devenu « clair » pour le destinataire (en fonction de la « précision » dQ souhaitée).

La loi précédente peut s'écrire autrement : lorsqu'on transmet une information, on ne peut pas à fois réduire l'imprécision et la rapidité de compréhension. C'est l'équivalent de l'inégalité d'Heisenberg (dx * dv >= h/2) :

dQ * dT >= Q/BW

L'analogie fonctionne bien : la position est l'équivalent de la précision dQ, et la vitesse est l'équivalent du temps de validation dT. Cette inégalité nous dit qu'on ne peut pas à la fois maitriser le temps et la précision lorsque l'on véhicule des informations dans un acte de communication.

Bon, à quoi tout cela sert-il ? à affirmer qu'on ne peut pas propager un message dans une organisation de façon rapide, sauf s'il est court. Un corolaire intéressant, analogue à la notion de mouvement Brownien, affirme que le besoin de précision augment de façon exponentielle en fonction du diamètre organisationnel. C'est assez intuitif, plus les chaines de propagations sont longues, plus les effets de déformation (les dQ) vont d'amplifier. Si le message doit aller loin, il faut partir avec un dQ petit !

On retrouve donc une des lois fondamentale de la conduite du changement : construire un message clair et synthétique (concis).
Et que fait-on si le message est forcément long (exemple : les principes du lean) ? on prend son temps, et on répète, on répète, on répète (cela s'appelle la pédagogie).

Une journée à l’USI 2010

2010-07-17T17:08:00.001+02:00

J'ai passé une journée à l'USI 2010 (Université du Système d'information) organisé par Octo (et différents sponsors). L'an dernier, j'avais posté mon compte-rendu sur mon autre blog, mais cette année je trouve que les sujets que je vais traiter, et en particulier les keynotes, sont d'une portée très générale et relèvent encore plus de ce blog.

Comme d'habitude ce compte-rendu n'a pas vocation à être exhaustif, mais plutôt de souligner les points qui sont connexes avec les sujets que je traite dans ce blog. Ce qui est remarquable avec l'USI, c'est que vous trouverez bientôt l'intégralité de ces interventions en vidéos sur le site USI. Je ne vais parler que ce de que j'ai entendu, mais je viens d'écouter la géniale conférence de Martin Fowler et Neal Ford, et elle est à la fois passionnante pour les informaticiens et très judicieuse pour comprendre le lean ou l'approche chinoise de la stratégie (sans parler des remarques sur la communication qui font un vibrant écho à ce qui est développé dans ce blog).

Chris Anderson (éditeur de Wired, connu pour « The long trail ») a parlé de son nouveau livre « Free : the future of a radical price ». Le point de départ de son raisonnement est que la puissance de calcul, le stockage ou la bande passante sont devenus « too cheap to meter », créant une économie de l'abondance. Une partie de ce raisonnement se trouvait dans « The long trail », rendue possible par la baisse spectaculaire du coût de stockage. J'ai particulièrement apprécié l'idée selon laquelle l'abondance modifie les processus et pousse à essayer d'abord et corriger ensuite … sous forme d'amélioration continue (« Test & Invest » puis « kaizen »).
Olivier Hascoat a fait un exposé sur l'innovation dans les services … et les causes des nombreux échecs que l'on peut constater ces dix dernières années. Son idée première est qu'il s'agit avant tout d'une question d'exécution. Son exposé était très convaincant, avec des propos qui ne sont pas sans rappeler des grands auteurs américains tels quel Larry Bossidy ou « From Good to Great » dont j'ai parlé la dernière fois. J'ai apprécié l'insight selon lequel le sujet n'est pas de « lancer un service », mais de « faire vivre un service » (cf. le point précédent).
J'en arrive maintenant à la keynote d'Yves Morieux, « Let IT be », qui a été un grand moment de plaisir intellectuel. Je ne vais pas rendre justice à la qualité de l'orateur en résumant quelques idées, mais c'est bien le principe de ce billet. Le thème principal était la question « quelle organisation d'entreprise est la mieux adaptée pour gérer la complexité qui nous afflige et qui est, entre autres choses, une conséquence de la mondialisation ? ». La première partie nous a présentés trois symptômes : (1) l'excellence de l'exécution –cf. le talk précédent – devient une des préoccupations essentielles des CEO dans une enquête du Boston Consulting Group (2) la productivité est en crise, l'amélioration régulière annuelle baisse régulièrement depuis 30 ans – cf. le paradoxe de Sollow (3) on assiste à un déclin régulier et inquiétant de la satisfaction au travail. Ce dernier symptôme est spectaculaire : en 1985, 70% des américains étaient satisfaits de leur travail, ils n'étaient plus que 45% en 2007. Le premier point est également très net parce que le BCG effectue ces enquêtes auprès des CEO depuis de nombreuses années, ce qui permet d'analyser les changements. La thèse d'Yves Morieux est que ces trois « tendances énigmatiques » sont liées à la complexité croissante des organisations. Il cite des chiffres qui ne nous surprennent plus : 40% du temps des managers est passé à produire du reporting, 30% en réunion et seulement 30% à produire de la valeur ajoutée. Pour contrer cette tendance, il a ensuite développé les « valeurs anti-complexité » : leadership / engagement / coopération. Son développement sur la coopération était particulièrement brillant (dans une progression coordination - collaboration - coopération). La coopération est ce qui permet d'être efficace à plusieurs pour précisément résoudre des problèmes complexes. Mais il se trouve que coopérer n'est pas évidente ni intuitive. Pour commencer, la coopération « fait mal » car elle suppose un « coût d'ajustement ». Précisément, coopérer c'est utiliser ses marges de manœuvre au service des autres. La coopération ne se mesure pas (même si son effet est, lui,mesurable), et elle se fait même le plus souvent au détriment de ce qui est mesurable. Elle ne s'obtient pas simplement par « bonne entente », au contraire, si les participants ont une trop forte connivence, il se produit un évitement contraire à l'efficacité. La dernière partie de l'exposé a proposé quelques « smart rules » pour promouvoir la coopération, très intéressantes par leur connotation systémique. Quelques exemples :

Reinforce integrators – l'intégrateur est le promoteur/catalyseur de la coopération … en particulier le manager !
Expand shadow of future – faire vivre aux acteurs les conséquences de leurs décisions dans des situations complexes
Enlarge domain of reciprocity – les objectifs de chacun incluent ce qui augmente la performance des autres
Modify payoff matrices – une application de la théorie des jeux pour résoudre le dilemme de la « tragédie des communs » dont j'ai souvent parlé.

Le keynote suivant de Michael Ballé n'était pas moins passionnant. Michael Ballé est un des grands experts français du lean, l'auteur de nombreux livres primés dont le dernier, « The Lean Manager », que je résumerai bientôt. Le titre, et l'idée principale est que le lean est une « école de management par la résolution de problèmes ». Le lean dont il s'agit est bien celui de Toyota, et j'ai particulièrement apprécié l'ensemble de cet exposé. Michael Ballé a rappelé que l'idée forte de Toyota est de vouloir utiliser le « cerveau de tous ses employés ». Il s'agit donc de prendre le slogan « nos collaborateurs sont notre plus précieux capital » au sérieux et d'en conclure que l'apprentissage permanent est la meilleure façon de créer du « capital immatériel » (« le lean, c'est la montée en compétence de tous »). La résolution de problèmes concrets, en suivant la démarche et les méthodes du lean, est une école pratique pour développer ce potentiel. Les meilleurs processus viennent des savoirs-faire et des connaissances individuelles des « acteurs du terrain » (gemba). C'est un apprentissage systémique qui apprend à raisonner sur les causes profondes (ce que fait un expert) plutôt que de raisonner sur les causes superficielles (les symptômes – ce que fait un novice). Une autre idée profonde du lean est qu'il est encore plus important de « faire les bonnes choses » que de « faire les choses bien ». Michael Ballé remarque que le lean enseigne de standardiser, puis d'améliorer en continu (kaizen), avant de tirer les conclusions et de faire des changements profonds et radicaux (kaikaku), alors que notre approche occidentale du « process re-engineering » est souvent de faire l'inverse. Je reviendrai sur ce sujet – qu'est-ce que le lean ? - dans un billet séparé, pour faire écho au post de 2007. J'ai néanmoins beaucoup aimé ce résumé de ce qu'est la pratique du lean : (1) aller voir (2) visualiser les problèmes (3) révéler les problèmes et réagir (4) résoudre un par un (5) améliorer les pratiques.
Dans un genre très différent, le philosophe Bernard Stiegler nous a parlé de sa vision de la « crise planétaire », un « chant du cygne » qui annonce l'arrivée nécessaire d'un « nouveau modèle ». Le discours général n'est pas forcément original en ce moment, mais j'ai apprécié les commentaires sur la perte d'attention, le fait que les étudiants aujourd'hui ont plus de difficultés que leurs anciens à se concentrer sur un seul sujet pendant plusieurs heures, parce que Bernard Stiegler nous a fourni de nombreuses références, telles que Katherine Hayles, qui vont me permettre de creuser ce sujet plus sérieusement.
Un exposé très distrayant de Ludovic Cinquin, « Trop humains pour réussir », sur les biais cognitifs (un sujet passionnant, traité par de nombreux auteurs dont je parle dans ce blog, depuis Malcom Gladwell ou Nassim Taleb jusqu'à Daniel Pink). Je vous recommande de voir la vidéo. Une idée clé, selon moi, est qu'il faut pratiquer des boucles de feedback courtes, et affronter la réalité fréquemment, car c'est le meilleur remède contre ces nombreux biais (qui nous affligent tous).
La journée s'est terminée par un keynote de Leo Apotheker, qui m'a bien plu lorsqu'il a attaqué le ratio IT/CA comme élément de benchmarking (c'est un des sujets du 3^e chapitre de mon dernier livre, et le sujet de nombreux débats lorsque j'étais DSI). J'ai également apprécié l'insistance sur l'importance du datamining en temps réel et la prochaine fusion du transactionnel et de l'analytique (sans base de données relationnelle, en mémoire vive sur des architectures massivement parallèles).

Cette liste est très hétérogène, mais elle peut néanmoins vous donner envie d'aller voir les exposés, puis de vous inscrire pour la prochaine édition ! Modelée selon TED, cette conférence est une formidable opportunité d'aller écouter des exposés et des orateurs passionnants.

Organisation et Management

2010-07-06T05:37:00.002+02:00

Je poursuis ma série de revues d'ouvrages généraux portants sur le management et l'organisation. Le premier livre est « Good to Great », de Jim Collins, un livre que j'ai déjà évoqué. Ce livre est clairement dans le thème de ce blog puisque pour reprendre ses propres termes, il s'agit d'un « search for timeless principles – the enduring physics of great organizations – that will remain true and relevant no matter how the world changes around us ». « Good to great » ne propose qu'une dizaine de ces principes, mais ils sont remarquablement expliqués et surtout illustrés sur des cas concrets. L'approche est similaire à celle de Peters & Warterman - partir d'une liste d'entreprises excellentes et chercher des points communs -, mais le résultat est plus analytique (sélection drastique), plus ciblé (moins d'idées) et plus pédagogique (chaque idées est mieux expliquée). La sélection est drastique car le concept de « great » est exigeant, se définissant par un « cumulative stock market return » nettement supérieur sur le long terme à celui de son industrie d'origine. Le résumé partiel que je vais faire ne rend donc pas justice à cet excellent livre que je vous recommande. Voici néanmoins la liste des idées qui m'ont le plus intéressé :

Jim Collins établit une corrélation marquée entre le succès des entreprises et le type de managers (DG/CEO). Il introduit le concept de « Level 5 manager » qui combine l'humilité et la volonté (will, resove). Cette instance sur l'humilité est frappante et n'est pas sans rappeler « The Toyota Way ». Elle contraste avec la volonté et la résolution, qui se manifeste par une grande exigence, des « high standards » pour son entreprise et pour soi-même.
Les « great companies » choisissent les hommes avant de choisir les organisations. Ce focus sur le « qui » est un gage d'agilité, de capacité à saisir les opportunités. Plutôt que de commencer par des descriptions de postes, c'est le choix des femmes et des hommes qui permet d'écrire, ensuite, la bonne histoire en fonction des circonstances « du voyage ». « Pick the passengers first and they will drive the bus to the right place ». L'analogie avec la vision chinoise du potentiel de situation par opposition à la déclinaison top-down (grecque, dirait François Jullien) est frappante.
Le voyage dans un "lean qui ne dit pas son nom" se poursuit devant l'attention fondamentale qui est donnée à la "confrontation brutale et régulière avec les faits". Jim Collins n'est pas naïf et il comprend la difficulté de créer un "climat dans lequel la vérité peut être entendue ». C'est, selon lui, un des traits caractéristiques des « great companies »: « Unlike (most) companies, the great companies continually refined the path to greatness with the brutal facts of reality". En effet, il insiste : « Ignoring reality is the best way to demotivate people". De plus, il convient de le souligner même si c'est évident, c'est le fondement de l'amélioration continue (cf. TPS).
L'arme des « great companies » face à la complexité - qui est clairement le challenge du 21e siècle – est le concept du « hérisson », une métaphore qui représente le fait de choisir sa « core compétence » et de la développer avec passion, en renonçant à toute forme de dispersion. « Do one thing, but do it with excellence and imagination". Le choix du coeur est fondamental, c'est ce qui définit la « great companies » et Jim Collins propose de le trouver à l'intersection de trois cercles : ce qui nous passionne, ce pour quoi nous avons les moyens d'être le meilleur au monde et ce qui assure une rentabilité à l'entreprise. Si le choix du cœur est difficile et demande une analyse poussée pour comprendre en profondeur ses propres forces, la pratique des renoncements l'est encore plus et c'est une caractéristique des « great companies ». Jim Collins propose de créer des « stop doing list » à coté de nos classiques « to do lists ».
Ce concept de rentabilité durable est explicité au moyen de KPIs. Les quelques pages autour de la page 104 sont brillantes et permettent d'apprécier la puissance des KPIs lorsqu'ils sont pratiqués avec sens et rigueur. « Each good-to-great company attained a deep understanding of the key drivers in its economic engine and built its sstem in accordance with this understanding ».
Le chapitre 6 est consacré à la "discipline", au sens Toyota du terme, c'est-à-dire la substitution des règles de la bureaucratie et du contrôle hiérarchique par une auto-exigence qui devient un mode de vie. Bien entendu, « Everyone would like to be the best, but most organizations lack the discipline …". C'est une question de tenacité, d'engagement (commitment), pas de talent ou de brillance. On retrouve de facto l'importance du "Level 5 leader", qui doit forcément être exemplaire. La liste des qualificatifs retrouvé de façon constante dans les « great companies » est illustrative : « disciplined, rigourous, dogged, determined, dilligent, precise, fastidious, systematic, methodical, demanding, consistent, focused, accountable and responsible ».
Le chapitre 7 porte sur les technologies, et comment les "great companies" se différencient dans leur adoption. La question est d'ailleurs « How do the great organizations think differently about technology ? » . Il ne s'agit donc pas d'early adopters, mais de unique adopters. « Every good-to-great company became a pioneer in the application of technology, but the technologies themselves varied greatly ».
Pour finir, Jim Collins utilise la métaphore de la "flywheel" (une énorme roue tournant à l'horizontale avec une inertie phénoménale): cette roue n'avance pas grâce à une poussée décisive mais bien grâce à un effort soutenu et constant (une somme de micro-poussées). De même, il n'y pas de « defining moments », d'actions d'éclats, d'initiatives géniales pour les « great companies », mais une somme incalculables d'efforts alignés vers le même but (c'est le principe du «hérisson »). Cette roue qui tourne fournit à ceux qui poussent un feedback constant du progrès parcouru (la vitesse atteinte). Les participants «feel the energy » … « they want to participate to a winning adventure ». Ils apprennent en "faisant". Une fois encore, la proximité avec le Toyota Production System est évidente.

Le second livre est "Managing" de Henry Mintzberg, un des gourous du management dont j'ai déjà parlé dans ce blog. J'apprécie particulièrement Mintzberg car c'est à la fois un théoricien (ses premiers modèles m'ont directement inspirés pour SIFOA), un pragmatique (on va le voir tout de suite) et un homme de terrain et d'observation. Son livre est une version enrichie et approfondie d'une étude de sociologie des managers, qui s'appuie sur vingt-neuf journées passées avec vingt-neuf managers différents. Selon mon habitude, voici quelques idées notées dans la marge pendant ma lecture :

Un des points clés du livre, comme les livres de March est Simon, est le rôle que le management joue en termes de flux d'information.« Watch any manager and one thing readily becomes apparent: the amount of time that is spent communicating – namely, collecting and disseminating information for its own sake, without necessarily processing it". Un peu plus loin, on trouve: « Managers are gatekeepers and buffers in the flow of influence ». Ce rôle clé se traduit par une véritable "addiction" à l'information que l'on peut constater chez les managers (très facilement, pas besoin d'être Henry Mintzberg). Cette addiction pousse les managers à tolérer un flux constant d'interruption et à travailler de façon quasi-exclusivement réactive. « To some extent, managers tolerate interruptions because they do not wish to discourage the flow of current information".
Mintzberg en déduit un corollaire très intéressant sur la délégation et ses limites. Le manager qui délègue faute de temps doit pouvoir déléguer l'information dont il dispose en fonction de sa place dans le réseau (social et de pouvoir). Au mieux, cela prend du temps (faute de quoi le délégué ne peut pas accomplir la tâche), mais, au pire, c'est tout bonnement impossible. « It is too common to witness people being blamed for failures that can be traced to their inadequate access to the information necessary to perform their delegated task ».
Une des signatures de Mintzberg est la conviction que le management n'est pas une science mais une pratique. « It is time to recognize that managing is neither a science nor a profession; it is a practice, learned primarily through experience, and rooted in context. » Il insiste à de nombreuses reprises sur l'apprentissage par l'expérience. Dans la tradition de Bolman et Deal, Il donne au manager un rôle très large : le chapitre 4 est consacré à « the untold varieties of management ». Il y propose (p. 127 & 148) un triangle fort intéressant qui place le management à l'intersection de l'art (pour développer une vision), de la science (dans l'analyse) et de l'artisanat (au sens noble du terme – craft- pour ce qui concerne l'expérience).
En conséquence, il propose un « modèle de management » multi-dimensionnel, très riche. Après avoir resitué différents courants de l'histoire du management, il conclut : « Managing is not one of these things but all of them : it is controlling and doing and dealing and thinking and leading and deciding and more, not added up but blended together ».
Le chapitre 5, intitulé « The conendrum of management », contient de nombreuses perles. En particulier, Mintzberg développe la différence entre évaluation et mesure. « Sure, measure when you can, but then be sure to judge the rest : don't be mesmerized by measurement. Unfortunately, we so often are, causing us to drive out judgement." Cette différence peut être facilement occultée par les zélotes de la qualité totale, obsédés par l'idée « pas de progrès sans mesure » qui peut devenir contre-productive lorsqu'elle est élevée au rang de dogme (j'y reviendrai, il faut savoir faire la différence entre l'évaluation de la cause et la mesure de la conséquence lorsque la première est intangible et la seconde concrète). Mintzberg de plait à une critique – facile mais juste – des « hard data ». Il dénonce les agrégations trompeuses (amalgames) et réductrices au profit des « signaux faibles » et des « détails concrets ». Ce souci des détails concrets conduit naturellement au « management qui va voir sur place », le « genchi genbutsu » du lean.
On trouve, dans les pages 216 à 218, une analyse remarquable due à Mary Park Follett en 1920 ( !) sur la combinaison des phases d'induction et de déduction dans le travail du manager. « Managing is a tapestry woven of the threads of reflection, analysis, worldliness, collaboration, and proactiveness ». Le manager collecte des informations pratiques, qu'il synthétise par induction, produisant ainsi une connaissance proper à un niveau abstrait. Cette connaissance lui permet de prendre, par déduction, des décisions (en repassant de l'abstrait au concret). Mintzberg remarque que « harnessing the collective mind is one of the great challenges facing contemporary organizations", autrement dit cette phase de collecte/induction est un effort collectif, ce qui est précisément un enjeu de l'entreprise 2.0 (cf. le chapitre 6 de mon livre).
Pour finir, j'ai relevé cette très jolie citation, totalement dans la philosophie des etudes CMC que j'ai citées précédemment : "The danger of email is that it may give a manager the impression of being in touch while the only thing actually being touched is the keyboard". Je l'ai déjà dit, l'email est un canal à faible "bandwidth", donc à faible capacité de feedback et appropriation, qui ne permet donc pas de se "connecter". Il existe des outils 2.0 qui sont mieux adaptés , lorsque le contact physique n'est pas une option.

Un des aspects les plus frappant de ces livres, qui font le bilan des bonnes pratiques qui peuvent être identifiées chez les entreprises qui réussissent le mieux, est qu'on y retrouve une part important du « Toyota way », autrement dit une validation expérimentale (une de plus) des principes du lean.

In Search of Excellence

2010-05-15T18:51:00.002+02:00

Le sujet du jour est un livre assez ancien, mais qui est un best-seller absolu : « In search of Excellence » de Thomas J. Peters et Robert H. Waterman. J'ai lu l'édition de 2003, mais la publication remonte à 1982. Ce livre, qui a été qualifié de « Greatest Business Book of All Time », a été vendu à plus de 3 millions d'exemplaires. Le sous-titre « lessons from America's best-run companies » indique ce qui donne un intérêt particulier à ce qui va suivre : le livre fourmille d'exemples concrets et les principes sont tirés de l'expérience. Même s'il y a eu quelques controverses sur la méthode de sélection des « best-run companies » et si la suite de l'histoire a pu réserver des surprises pour certaines d'entre elles, le talent des auteurs pour démonter les rouages de la performance et de l'excellence demeure intact.

J'ai pris une quantité impressionnantes de notes dans la marge, le double d'un livre habituel et je vous le recommande chaleureusement, dans la même pile que « From Good to Great » de Jim Collins (que j'aborderai un autre jour). Comme d'habitude, mon résumé thématique est incomplet puisqu'il se concentre sur les thèmes de ce blog.

Le livre commence avec les 8 traits communs des « excellent companies ». Ce qui m'a le plus fasciné est le lien avec les principes du TPS (Toyota Production System) et plus généralement du Lean Management, alors que le livre a été écrit bien avant ceux de Liker, Jones ou Womack. Ces 8 traits forment le plan du livre, et le parallèle avec « The Toyota Way » est frappant.

La passion de l'action – les mots clés étant : prise de risque, essai, pilote, engagement.
L'orientation vers le client – il faut lire le chapitre car seules les anecdotes permettent de comprendre ce que ce slogan « passe-partout » signifie lorsqu'il est vécu de l'intérieur.
L'autonomie (la décentralisation) et la culture d'entrepreneur.
La recherche de la performance par les individus et le respect de la personne.
Une approche pragmatique et concrète, mais orientée par des valeurs d'entreprise
Se concentrer sur son métier, ne faire que ce qu'on maîtrise parfaitement
Combiner l'autonomie et la liberté (le coté « loose ») avec maîtrise, rigueur et valeurs (le coté « tight »). Un vibrant plaidoyer pour le MBWA (Management by Wandering Around) rappelle étrangement le genchi genbutsu.

Un des thèmes clés du livre est le lien entre l'innovation et la communication dans l'entreprise. « People simply talk to each other » semble être une vertu cardinale. Pour reprendre une citation d'un dirigeant de HP « We're not sure exactly how the innovative process works. But there is one thing we do know: the easy communications, the absence of barriers to talking to one another are essential." Les auteurs poursuivent: nous le voyons sans cesse dans les entreprises excellentes, elles sont obsédées par un partage large des informations et l'abolition des secrets internes. « The nature and uses of communication in the excellent companies are remarkably different from those of their non-excellent peers … [they] are a vast network of informal, open communications. The patterns and intensity cultivate the right people's getting into contact with each other, regularly, and the chaotic/anarchic properties of the system are kept well under control simply because of the regularity of contact and its nature". Un très beau plaidoyer pour l'entreprise 2.0 vingt ans avant l'apparition des outils 2.0 J
L'innovation est clairement définie comme une réaction à l'environnement. « Innovative companies are especially adroit at continually responding to changes of any sort in their environment". Le rôle de la communication et des canaux est fondamental pour capter ces changements et propager les adaptations nécessaires. « The excellent company solution is that is occurs via a remarkably rich set of interactions with the environment – namely, customers ».
D'un point de vue systémique, une des contributions les plus intéressantes est celles des « loosely coupled systems ». Pour innover, il faut conserver des « degrés de libertés », un peu de « marge de manœuvre ». Cela peut se traduire par un peu de redondance, ou un recouvrement dans les organisations, voir une approche parallèle. Ce point nuancé à la fin du livre par la tension duale « tight-loose » (point 7 précédemment évoqué).
Les années 80 sont l'époque du « small is beautiful ». Le livre insiste sur les « diseconomies of scale », avec une analyse fort intéressante – qui montre comment les gains d'échelle qui progresse faiblement une fois une taille critique atteinte sont rapidement dépassé par les inconvénients en terme de flexibilité et d'adaptabilité. On retrouve l'intuition fondamentale de Taiichi Ohno, le père du lean management. Les auteurs illustrent ce concept sur plusieurs entreprises, dont HP, qui préfèrent des petites unités de production non-optimales (d'un point de vue statique) pour conserver une meilleure agilité dynamique (et de nombreux autres avantages liés aux structures « à taille humaine »). « We find that the lion's share of the top performers keep their division size between $50 and $100 millions, with a maximum of 1000 or so employees. Moreover, they grant their divisions extraordinary independence".
Cette réflexion sur la taille s'applique également au travail en équipe. Les auteurs donne leur faveur à un « essaim de petites équipes avec des horizons de temps cours » plutôt que des « taskforces transverses » trop longues et trop peuplées. «Research effectiveness is inversely related to group size: assemble more than seven people and research effectiveness goes down ». On retrouve le même chiffre un peu plus loin: "The academic evidence is clear on this: optimal group size, in most studies, is about seven".
Plus généralement, on trouve une réflexion sur la complexité qui est très moderne, capture une bonne part de l'intuition du «lean » et reste donc pertinente aujourd'hui. Les compagnies excellentes maîtrisent leur complexité interne : « La complexité cause la léthargie et l'inertie qui empêchent beaucoup d'entreprises d'être réactive ». « Along with bigness comes complexity … and most companies respond to complexity in kind, by designing complex systems and structures ».
L'importance de l'apprentissage organisationnel est soulignée de nombreuses fois. « The excellent companies are learning organizations ». Elles investissent et font preuve de créativité pour acquérir avant le marché les compétences nécessaires pour rester en avance. Le « biais pour l'action » (point 1) traduit cet apprentissage dans les actes : on apprend en faisant dans les excellentes compagnies, pas en lisant des slides ou en écoutant des experts : « Doing things leads to rapid and effective learning, adaptation, diffusion and commitment ». Néanmoins, l'apprentissage n'est pas un « silver bullet » puisque, comme le remarque Karl Weick « organization learns and adapt v-e-r-y slowly ». Ce qui rend l'enjeu de l'apprentissage organisationnel encore plus fondamental dans un monde qui bouge constamment.
On trouve également les prémices d'une réflexion sur l'aplatissement des hiérarchies, un sujet cher à ce blog. Une vision un peu caricaturale du mid-management « The moment that staff, in any number, leaps into action, it starts generating information requests, instructions, regulation, policies, reports …" conduit à préférer des organizations plates: "excellent companies seem to have found ways of coping with this problem … there aren't enough corporate staff around to generate much confusion down the line". Il y a également plusieurs références fort intéressantes à Mintzberg sur la façon dont les managers passent leur temps. Cela m'a conduit à lire « Managing » que je n'ai pas encore terminé. L'idée principale est que les managers réagissent et ne planifient pas leur temps. J'y reviendrai dans un prochain billet.

Le prochain livre que j'aborderai sera « Images of Organization » de Gareth Morgan.

GTES : exposé introductif

2010-05-13T17:01:00.001+02:00

Ce blog est resté silencieux depuis quelques mois car j'étais occupé à préparer un exposé à l'INRIA sur GTES et son application à la simulation de situations complexes en entreprise. Vous pouvez télécharger le talk à gauche (le powerpoint est disponible sur box.net), ou regarder la vidéo sur le site.

La préparation de cet exposé m'a pris beaucoup de temps, en particulier du temps de calcul, parce que j'en ai profité pour remettre à jour certains algorithmes et creuser des pistes que j'avais identifiées dans mon article RAIRO. Le résultat de ce travail est un nouvel article en préparation, donc la contribution originale sera les « forward looking Nash equilibriums » - j'y reviendrai dans ce blog lorsque l'article sera écrit (vous pouvez regarder les slides si vous êtes curieux).

Par ailleurs je prépare un exposé sur « les réseaux sociaux et l'entreprise 2.0 » pour la journée organisée par l'ANVIE le 8 Juin.

Je prépare également un second exposé sur l'innovation (« jardinage et innovation : comment cultiver son potentiel ») pour l'université du SI organisée par Octo les 2-3 Juillet.

Les "Case Studies" de "Performance du SI"

2010-04-05T12:14:00.002+02:00

Les petites fictions qui illustrent les neuf chapitres de mon livre "Performance du SI - Analyse de la valeur, organisation et management" sont maintenant en ligne ici.

Connected, Here comes everybody and Enterprise 2.0

2010-02-07T12:18:00.002+01:00

Le post de ce week-end va être consacré à trois livres, plus ou moins récents, et qui sont tous liés à l'Entreprise 2.0 et aux réflexions que j'ai énoncées dans les post précédents. J'ai attendu d'avoir terminé les trois pour faire les revues, car il y a une véritable logique d'ensemble. Je vais procéder par ordre d'importance, très subjectif, à la fois de mon point de vue de lecteur et par rapport aux centres d'intérêt de ce blog.

Le premier livre est « Connected - the surprising power of our social networks and how they shape our lives » de N. Christakis et J. A. Fowler. C'est un livre très riche et très bien écrit, mais qui reprend beaucoup de choses déjà publiées dans d'autres livres cites ici (D. Watt, Barbarasi, Gladwell, Buchanan …), ce que je trouve surprenant pour un livre publié en 2009. C'est également un livre sérieux écrit par des universitaires, donc avec des exemples validés et de nombreuses références. Mon résumé habituel des idées principales est néanmoins allégé par le fait que je filtre des points que je considère acquis en 2009 :

L'idée principale du livre est l'homophilie, le fait que « ce qui se ressemble s'assemble » (en clair, la plupart de nos amis nous ressemblent). Ce livre est une source remarquable pour donner du crédit à cette idée développée dans un post précédent. Les auteurs donnent des exemples multiples qui permettent de comprendre le formidable enjeu économique que constitue la maitrise des réseaux sociaux.
Une des contributions les plus originales du livre est la caractérisation du lien entre la position des individus au sein de leur réseau social et leur comportement. On retrouve des intuitions énoncées par Malcom Gladwell dans « The Tipping Point », mais ce livre va plus loin : les notions de degrés, de centralité, de taux de connectivités – telles qu'introduites dans les SN – sont ici introduite d'un point de vue de sociologie. On y trouve donc des « vrais chiffres » - par exemple le fait que la probabilité que deux de vos amis se connaissent, qui est de 50%, ce qui est fort utile pour passer de la théorie du « cluster ratio » à l'analyse pratique. Que ce taux de transitivité soit élevé est intuitif, mais c'est encore mieux avec des vraies statistiques. On remarque avec intérêt que, fort logiquement, le taux de transitivité des réseaux de relation sexuelles/sentimentales est très faible (la plupart des gens préfèrent ne pas partager leurs partenaires intimes avec leurs amis).
Une grande partie du livre est consacrée aux effets de contagions au travers des réseaux sociaux, depuis l'humeur jusqu'aux maladies. On y trouve la référence attendue à Mark Granovetter et aux liens faibles (j'y reviens plus tard – cf. par exemple mon post).
On trouve dans les pages 164 à 167, une série de références sur les liens entre l'organisation en tant que graphe et la facilité à résoudre une tâche collaborative (ce qui prend du relief à la lecture des deux livres suivants). Les expériences sont un peu abstraites pour être directement utilisables mais démontrent l'intérêt du couplage « structure de l'entreprise – communication & collaboration ».
Les auteurs sont très favorables aux approches de simulation par ordinateur et échantillonnage (ce qui ne peut que me faire plaisir en tant que lecteur et praticien de GTES). Un des concepts les plus intéressants qu'ils développent avec ces outils est la notion de modularité et l'impact sur la propagation des informations. Ils citent les travaux de Mark Newman que je vais essayer de m'approprier. Il se trouve que ce concept m'intéresse à double titre : celui de l'organisation et celui des systèmes d'information.
On trouve, comme dans le livre suivant et dans ce blog, de nombreuses références aux travaux de Robert Axelrod. Ce qui est plus original est la mention des travaux de Chris Hauert, qui vont plus loin dans l'analyse des « patterns » de collaboration et dans sa forme duale, la punition. Les concepts de « free-riders » et de « loners » sont très pertinents dans le cadre de l'organisation d'entreprise, on retrouve des idées de Axtell. J'aime beaucoup la dialectique entre « Homo Dictyous » et « Homo economicus », qui permet d'introduire les comportements de coopération et de punition, au-delà d'une vision « simplement rationnelle » du comportement humain. Très logiquement, les références au « ultimatum game » suivent.
Page 234, on trouve une réflexion très pertinente dans le cadre de l'Entreprise 2.0 : « Introductions are a key feature of human life ». Autrement dit, un des rôles du réseau social et de l'organisation de l'entreprise est de permettre les « introductions », c'est-à-dire une mise en relation avec caution. Le chapitre mérite d'être lu pour comprendre ce point fondamental. Les interactions naissent rarement de façon spontanée (sauf pour les super-extravertis J), nous sommes guidés par la structure sociale qui nous entoure (d'où le rôle de la réputation chez eBay).

Pour résumer, même si je n'ai pas appris grand-chose de nouveau, je suis content d'avoir ce livre dans ma bibliothèque car c'est une référence sur de nombreux points clés, comme par exemple l'intérêt du datamining sur les réseaux sociaux.

Le second livre est « Here comes everybody – The power of organizing without organizations". Je suis tombé plusieurs fois sur les présentations audio-visuelles passionnantes de Clay Shirky. Elles sont relayées sur TED, et également mises en valeur sur l'excellent site de Yuman. L'idée principale est que le monde 2.0 (la culture ET les outils) permet l'émergence d'auto-organisation. C'est une des idées clé de l'Entreprise 2.0, sur laquelle le livre suivant va revenir, et que je n'avais pas suffisamment prise en compte dans mes post précédents. Je vous recommande en premier lieu la vidéo de Clay Shirky, mais le livre est également une lecture agréable. Voici les points principaux :

L'idée centrale porte sur les coûts de coordinations, dans la tradition des « coûts de transaction » de Ronald Coase. Ces coûts de coordination augmentent rapidement en fonction de la taille. Shirky cite les travaux de Richard Hackman à Harvard sur l'efficacité des groupes de travail en fonction de la taille. Il conclut « not only does managing resources take resources, but management challenges grow faster than organizational size ». On trouve juste après une référence à McCallum sur l'analyse des structures hiérarchiques, avec une réflexion sur la transmission d'information dans ces « bureaucraties » qui font écho à l'excellent interview de Cristobal Conde (que j'ai lu à la suite de la lecture du blog d'Andrew McAffee, l'auteur du livre suivant) : « I think top-down organizations got started because the bosses either knew more or they had access to more information. None of that applies now. Everybody has access to identical amounts of information".
Une partie importante du livre traite de la collaboration et de l'intelligence collective, ainsi que des communautés de pratiques, telles que définies par le sociologue Etienne Wenger. A travers l'histoire de Wikipedia et l'exemple des Wiki, Shirky explique les propriétés d'auto-organisation de ces communautés. Il cite également Yochai Benkler (« The Wealth of Networks ») sur la création de valeur par coopération (« commons-based peer production »).
Un des points qui m'intéresse le plus s'intitule « It's not how many people you know, it's how many kinds ». Shirky s'appuie sur un article de Ronald Burt "The Social Origin of Good Ideas", qui démontre l'importance de la variété du réseau social pour innover (une idée que l'on retrouve chez Granovetter ou chez Surowiecki (The Wisdom of Crowds). Il me semble, en effet, que cette idée est doublement pertinente pour développer l'innovation en réseau et pour justifier du maillage large de l'entreprise 2.0 (cf. le livre suivant).
Je fait abstraction des idées abondamment exprimées ailleurs : le « ultimatum game » (once more J), les « power laws », l'histoire de l'open-source…

Le dernier livre est « Entreprise 2.0 – New Collaborative Tools for your organization's toughest challenges ». ll y a déjà eu de nombreuses revue de ce livre dans la blogosphère (voir par exemple celle de Duperrin), compte-tenu précisément de l'importance d'Andrew Mc Affee dans cette blogosphère (voir son blog) et son rôle précurseur dans la définition de l'entreprise 2.0 (rôle que j'ai découvert grâce à Fred Cavazza). J'ai personnellement beaucoup apprécié ce livre, ne serait-ce qu'à cause du style (direct mais très documenté, avec un vrai effort de synthèse, d'abstraction et de remise dans un contexte général). La liste suivante des principaux points est, comme toujours mais encore plus ici, partielle :

Une des premières idées du livre est précisément le concept de « self-organisation » : E2.0 permet de faire émerger des structures (groupes, projets, …) sans avoir à construire une méta-organisation de coordination. On trouve précisément (p.63) une référence à l'émergence, dans la sens systémique : la méta-organisation est un « bénéfice collatéral » des micros-interactions et de leur réification à travers les outils collaboratifs. Je le cite sur le concept de self-organization, p.140 « I find this the most remarkable property of Enterprise 2.0, and the easiest to overlook ».
Le sous-titre « New collaborative tools for your organization's toughest challenges » illustre une idée central que j'ai déjà évoquée plusieurs fois ici (et développé dans mon livre): ce sont les challenges du 21e siècle qui posent des nouveaux problèmes aux entreprises et qui exigent une « nouvelle excellence » de collaboration difficile à atteindre avec des méthodes traditionnelles (cf. également Shirky J).
Il y a de multiples exemples réels tiré de la grande expérience pratique de McAffee dans l'accompagnement pratique des entreprises et organisations dans la mise en place de ce qu'il appelle un ESSP (Emergent Social Software Platform). Ces exemples fourmillent de citations intéressantes. Par exemple , tiré de la commission sur 9/11 : " the biggest impediment to all-source analysis – to a greater likelyhood of connecting the dots – is the human or systemic resistance to sharing information". Un autre exemple passionnant est l'expérience de la CIA dans l'utilisation des Wikis et des blogs. Le principal retour est l'importance fondamental du tissage de liens : il encore plus utile de faire émerger le réseau de partage d'intérêt que de simplement partager l'information en première place.
Un des exemples largement développé est celui des prediction markets implémentés chez Google (une application pratique du « widom of crowds » mentionné précédemment). Le lien avec l'article « The use of knowledge in society » de F. Hayek est très judicieux.
Parmi les nombreux chiffres collectés, j'ai trouvé fort utiles ceux de Thomas H. Davenport, tirés de "Thinking for a Living: How to get better performance and Results", qui sont des statistique sur l'utilisation des différents canaux de communication au sein de l'entreprise : 100% des employés utilisent l'email, 33% Intranet, 29% IM, 25% des sites web d'entreprise.
Andrew McAffee redonne la définition de SLATES (un acronyme qui décrit les traits de l'entreprise 2.0, que j'ai déjà mentionné suite à la lecture de Cavazza) : Links, Authoring, Tagging, Extensions (recommandations), Signals. J'y reviendrai car je pense qu'en 2010 on peut faire mieux (plus abstrait et plus riche) en terme de caractérisation de l'entreprise 2.0. C'est évident avec le concept de self-organisation qui n'est pas dans SLATES (autrement que sous forme de conséquence implicite).
Une idée simple mais exprimée de façon remarquable : la combinaison blog/RSS (author/signal) correspond à l'architecture publish & subscribe des systèmes d'information. Ayant passé 10 ans à travailler sur pub/sub, cette réalisation a été un « happening » durant la lecture du livre J Mêmes contraintes, mêmes bénéfices (scalable, loosely coupled, …). On peut la rapprocher des trois principes proposés par Burke et Dennehy : travailler avec une audience la plus large possible, organiser le travail par sujet et non selon l'organisation, remplacer les procédures existantes par cette approche 2.0 de pub/sub.
Andrew McAffee insiste lourdement, et à juste titre, sur l'importance du tissage des liens faible (avec l'acronyme SWT : Strength of Weak Ties et la référence idoine au génial Mark Granovetter). L'exemple du déploiement de Facebook à Serena est une très belle illustration du bénéfice du tissage via le microblogging. Plutôt que de répéter « I told you so » J je préfère vous renvoyer une fois de plus à l'interview de interview de Cristobal Conde : ce qu'il dit sur l'utilisation du micro-blogging est tout simplement lumineux. Il y a dans ce livre de nombreux témoignages, dont celui de DIA (p. 114), qui permettent de bien comprendre la puissance de cette idée.
Un autre insight, simple mais génial, du livre est la réalisation qu'il faut du « temps libre » (des buffers) pour tirer les bénéfices collaboratifs de l'Entreprise 2.0 (p. 118). On touche ici au croisement du lean et du 2.0 : l'émergence ne se produit pas sans un peu de « désordre » , c'est-à-dire l'existence de « degrés de libertés » qui permettent d'explorer de nouvelles configurations collaboratives. Dans un monde ou le taux de charge est supérieur à 100%, la sérendipité est très rare.
McAffee aborde, logiquement, les craintes souvent exprimées autour du déploiement du 2.0, et en particulier sur la sécurité. Il rapporte cette très jolie citation de JP Rangaswami « When I think about compliance issues, email makes me very nervous and blogs and wikis calm me down ». C'est l'application pratique du concept de self-policing que McAffee développe un peu plus tôt.
La fin du livre porte sur des conseils de déploiement, avec une insistance sur le fait qu'il faut se donner du temps « Enterprise 2.0 is a long haul ». Une remarque très intéressante met en garde sur le danger de faire du déploiement 2.0 en silo dans les organisations, parce que la « masse critique » n'est jamais atteinte. Cette remarque est évidente pour quiconque pratique le 2.0 (ne serait-ce que Facebook) mais très pertinente car la tentation de replacer le déploiement dans un contexte organisationnel est grande pour les grandes entreprises J Un autre conseil très pertinent est le déploiement « in the flow » vs. « over the flow » : ce qu'on pourrait appeler l'utilisation « pour de vrai », lorsque les blogs et wikis deviennent le principal canal de communication. En effet, dans la plupart des entreprises modernes, la denrée la plus précieuse est le temps, donc tout changement « over the flow » rencontre une très forte résistance. Sur la résistance au changement, je vous recommande les pages 168-170, avec des références à Richard Thaler sur le « endowment effect » et à Gourville sur le « 9X Effect ».
La conclusion m'a permit de découvrir les travaux de Chris Argyris sur ses modèles théoriques de comportement. La comparaison entre les modèles 1 et 2 ouvre une perspective passionnante sur les enjeux de la transformation de l'entreprise qui devient « 2.0 ». Ce chapitre de conclusion m'a clairement donné envie de lire « Organizational Learning II : Theory, Method and Practice » qui semble incontournable par rapport aux thèmes de ce blog. S'il ne fallait retenir qu'une idée pour vous donner envie de lire cette conclusion : Argyris démontre les effets pervers de quelques « valeurs » classiques des entreprises traditionnelles (management par objectifs, peur de l'échec, répressions de ce qui est perçu comme « émotionnel », rationalité), sous la forme de biais comportementaux qui s'opposent fortement à la collaboration et à l'innovation (entre autres, parce qu'elles limitent la prise de risque).

Il y a dans ces trois livres beaucoup d'information, dont 80% m'est apparu comme un "renforcement" des idées que développe dans ce blog et 20% m'ont ouvert des perspectives nouvelles. Cela me permet d'enrichir mon analyse systémique sur le thème « pourquoi le 2.0 dans l'entreprise ?». Comme ce sujet fait l'objet de publications constantes dans la blogosphère (voir par exemple le référentiel Uséo commenté par Fred Cavazza), j'y reviendrai dans un prochain post pour faire des comparaisons croisées.

Plan a trois ans

2010-01-02T09:59:00.002+01:00

J'ai profité de cette période de vacances pour avancer sur différents projets et mettre à jour mon plan à 3 ans. C'est le 3e du genre, après ceux de 2004-2006 et de 2007-2009. Même si je ne les suis pas scrupuleusement, je trouve qu'il s'agit d'une bonne pratique pour avancer de façon consistante sur des sujets complexes à long terme. Le plan à trois ans permet de garder une perspective constante tandis que les aléas et la disponibilité variable poussent à l'éparpillement.

J'en ai également profité pour essayer Google Sites plutôt que l'édition directe sous FrontPage. Cela me permettra de me faire ma propre opinion :) Je vous souhaite à tous une excellente année 2010.

LEMM : quelques clarifications

2009-12-13T07:44:00.003+01:00

J'ai reçu plusieurs commentaires très intéressants, par email ou sur le blog (merci Patrice). Je vais répondre sous forme de post pour pouvoir suivre une démarche structurée (et aussi parce que Blogger m'a perdu ma première réponse sous forme de commentaires, ce qui m'a hautement frustré).

(1) Email et Gestion de boite

Un des commentaires que j'ai reçu remarque que chacun utilise sa boite-aux-lettres de façon différente (avec des dossiers, etc.). Pour une personne qui conserve tous ses emails reçus, la notion de taille de boite « N » n'a pas beaucoup de sens. En effet, il faut considérer dans le post précédent N comme le nombre de messages actifs qui attendent un traitement. La plupart des gurus de l'efficacité recommandent d'utiliser une autre structure pour sauvegarder l'ensemble des emails reçus, mais ceci est un autre sujet. Celui qui m'intéresse est bien ce que Patrice Legoux appelle la « minimisation du stuff à faire ».

C'est d'autant plus important à préciser que la Loi de Little (N = l x T) , ne fonctionne avec T = temps de traitement que si N représente précisément la « nombre d'emails pour lesquels il reste quelque chose à faire ».

Comme on me l'a fait remarquer, ce qui rend la méthode de gestion de la boite importante n'est pas théorique mais pratique. En théorie, on pourrait balayer sa boite, classer et prioriser et gérer des files d'attentes multiples. Dans la pratique, il y a l'erreur humaine, qui augmente en fonction de la taille de la boite.

(2) JIT email, indépendance et couplage

Le lecteur aura remarqué que la pratique du JIT induit un couplage entre émetteur et destinataire. C'est une contrainte (assurément) qui réduit l'indépendance de chacun au sein d'un processus globale, ce qui peut ressembler à une régression. On touche à une des aspects contre-intuitifs du Lean. C'est pour cela que je n'imagine pas une seconde la pratique du JIT comme une vertu en soi, mais plutôt comme une déclinaison au courrier électronique de la pratique du Lean chez les knowledge workers.

Un exemple simple et illustratif est celui de la veille technologique. La pratique usuelle est que les « veilleurs » poussent leur information dès qu'elle est prête. Les destinataires s'en servent quand bon leur semble. La pratique Lean est au choix d'utiliser un serveur de documents pour que destinataire soit en mode « pull » et aille chercher l'information au bon moment, ou alors d'envoyer le rapport de veille par email « au bon moment ». Ce couplage impose que le veilleur connaisse le calendrier des besoins de ses lecteurs. C'est assurément contraignant, mais c'est aussi une source d'efficacité : plus les lecteurs s'expriment sur leur besoins, plus la veille est pertinente.

(3) email et autres canaux de communications

Je suis bien sur 100% d'accord avec Patrice Legoux lorsqu'il insiste sur le fait que le courrier électronique n'est qu'un outil parmi d'autres et qu'il faut considérer l'ensemble pour avoir une vue globale (en terme d'efficacité).

C'est même ce sur quoi je travaille depuis 4 ans sous le nom de démarche SIFOA (cf. les posts plus anciens de ce blog) : caractériser les différents canaux pour pouvoir comparer leur efficacité. C'est ce qui m'a permit de faire quelques comparaisons entre email, réunions, IM et téléphone.

Mais le fait de voir un système global n'empêche pas d'étudier les sous-systèmes ! C'est ce que je fais depuis 3 ans sur les réunions. Les réunions forment un canal de communication très complexe et on ne peut pas se restreindre à une seule vue globale de type SIFOA (à un moment, il faut se restreindre sur son champs d'investigation pour mieux analyser – qui trop embrasse mal étreint J). Je suis même allé plus loin en étudiant en détail les réseaux d'affiliation formés par les systèmes réunions. L'étude du réseau « email » est très intéressante en soi, indépendamment du couplage avec les autres réseaux de communication. Cela d'autant plus que c'est un réseau simple et explicite, qui a été bien étudié dans la littérature scientifique (cf. mon second livre pour quelques références). On sait de plus en plus de choses sur ce canal de communication, ce qui permet de confronter l'analyse à la réalité, ou de faire des simulations avec les « vrais » paramètres.

On peut faire le parallèle avec l'architecture organisationnelle (le titre de ce blog). Je ne prétends pas une seconde que l'analyse structurelle que je fais (cf. la décomposition de Bolman entre structure, politique, ressource humaine et symbolique) est une approche compréhensive du management ! La structure n'est qu'une petite partie du sujet … mais c'est une partie que je maitrise mieux que d'autres, et pour laquelle les méthodes scientifiques que je développe (ex : GTES) permettent d'obtenir des résultats. Ces résultats ne sont que des « insights » parmi d'autres, mais non moins intéressants.

(4) Mesurer l'impact du spell-out email ?

On m'a demandé s'il existait des études, au-delà de l'intuition systémique. Je n'en connais aucune, mais compte-tenu des informations disponibles sur les vitesses de lectures et d'écriture, il doit être possible de faire des simulations. Une application pratique de cette règle, que l'on trouve dans de nombreuses chartes est le fait de présenter chaque pièce jointe. Il est recommandé, lorsqu'on inclut un document Word, de mettre un résumé de quelques lignes qui explique le contenu de la pièce jointe. Si cette règle a émergé dans de nombreuses entreprises, on peut conjecturer qu'elle est efficace. On peut aussi essayer de le démontrer, si l'on dispose d'une indication statistique sur le nombre de fois ou l'on ouvre une pièce jointe sans intérêt (du point de vue du destinataire). On pourra remarquer que cette règle est due à la lenteur de l'ouverture d'un document joint, et que la longueur du résumé doit être inversement proportionnelle à l'efficacité du PC du destinataire J

(5) Lien entre le « early packet discard » et l'abandon d'email.

Un ami m'a fait remarquer la similarité entre le protocole de routage IP dans lequel le routeur commence à perdre des packets de façon progressive avant d'arriver à la saturation de ses buffers. Cela permet aux protocoles astucieux, de type TCP, de détecter ces pertes et de s'adapter en terme de routage ou de débit. Le fait de ne pas répondre aux emails fonctionne en effet de façon semblable : ne pas répondre rapidement, ou du tout, est une façon efficace de signaler « au système » que l'on est saturé. C'est d'ailleurs la seule solution « auto-adaptative » lorsque le trafic email devient trop important. Cependant, le fait que ce « protocole » fonctionne ne le rend pas désirable pour autant, et je persiste à penser que la limitation du trafic à la source est plus efficace J

(6) LEMM et outils

Patrice me demande s'il faut aborder le sujet de l'efficacité par les outils. Cela dépend ce que l'on appelle un outil. Je ne fais aucune hypothèse sur l'outil de courrier électronique. Je m'intéresse simplement à un canal asynchrone, multi-destinataires explicites, avec boite de stockage. Tout ce que j'écris s'appliquerait de la même façon à du courrier physique, à des messages Facebook, etc.

Précisément l'approche SIFOA que je développe consiste à faire une abstraction de chaque canal de communication (sync/async, nombre de destinataire, vitesses de lecture/écriture, stockage, latence …) pour pouvoir ensuite comprendre et comparer l'apport de chaque canal.

L'intérêt d'une telle approche, que je qualifie de systémique (parce qu'elle cherche à étudier la communication d'entreprise en tant que système), est de donner des propriétés qui sont vraies de façon générale. Par exemple, ce que je cite comme « insight du lean », le fait que la variabilité du temps de réponse augmente avec le taux de charge, est vrai indépendamment de l'outil ou de la règle que les agents utilisent pour gérer leur boite aux lettres.

Lean eMail et Loi de Little

2009-12-06T14:29:00.003+01:00

Je reviens aujourd'hui sur un de mes sujets favoris : le « lean eMail Management» (LEMM), c'est-à-dire l'approche lean appliquée au courrier électronique. Je vais aujourd'hui enrichir ma réflexion par un peu de systémique appliquée, d'où la référence à la Loi de Little, la célèbre formule des files d'attentes.

Dans mon post de Novembre 2007 (deux ans déjà !) j'ai proposé de déduire de l'approche lean quelques principes de gestion des emails, et plus précisément des principes pour réduire les flux. Le point de départ de cette nouvelle réflexion est la consultation de l'excellente « Charte pour un bon usage des messageries électroniques dans un cadre professionnel », un document en projet produit par l'ORSE (Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises) qui sera bientôt rendu public

Je ne vais pas parler de ce document avant qu'il soit rendu public mais son introduction réaffirme des idées qui sont dans l'air du temps (et que l'on retrouve dans le Chapitre 5 de mon livre) : le courrier électronique est sorti de sa « zone de confort », nous écrivons et recevons trop de mails, ce qui prend trop de temps (plus de deux heures par jour pour la moitié des personnes interrogées dans une étude) et provoque une surcharge cognitive (ce qu'on appelle le trafic mental dans les techniques de gestion des priorités). Une des références sur le sujet, citée par Jean-Pierre Corniou dans mon commentaire sur le Lean Worker, est l'article « surcharge organisationnelle, urgence et TIC » de H. Isaac, E. Campoy, M. Kalika. D'une part, les études montrent que nous passons beaucoup de temps à surveiller notre boite email, et d'autre part, chaque interruption (aller lire subrepticement l'email qui vient d'arriver) nous coûte : 64 secondes pour reprendre le fil de sa pensée, et 10 points de QI selon l'étude de l'université de Londres que j'ai citée plusieurs fois. De plus, une boite email trop remplie augmente le temps que nous mettons à répondre (je vais y revenir, c'est l'application directe de la loi de Little) et augmente ce que les consultants en efficacité appelle le « rework » : refaire plusieurs fois la même chose (par exemple, relire plusieurs fois l'email que nous décidons de remettre à plus tard). Très logiquement, ce post va reprendre la question « comment éviter les boîtes trop remplies », sous l'angle de la systémique.

Cette approche me conduit à développer 4 principes, dans la suite du post précédent, mais en affinant l'aspect analytique. Aujourd'hui je vais me contenter de poser les principes de l'analyse, mais il est facile de voir qu'il y a matière à simulation et à faire passer dans une dimension quantitative. Dans un franglais ignoble, voici la liste :

JIT email : l'email juste-à-temps, qui n'utilise pas la boite comme espace de stockage temporaire
Spelled-out email : l'email construit et rédigé, qui simplifie la tâche du lecteur
Email Protocol : réguler le flux des emails qui donnent du travail au lecteur
Reduire le email span : Il existe d'autres outils que l'email pour « avoir plein d'amis », il vaut mieux rester sur un réseau raisonné.

Rappelons la Loi de Little :

N = l x T, ou N est le nombre d'emails dans la boîte, l est le taux d'arrivée, T le temps total de séjour (traitement inclus).

Nous voyons tout de suite de nombreuses pistes pour réduire N J

1. Just-in-time email

La première façon de réduire N, c'est de réduire T, et la première façon de réduire T c'est de réduire la partie "attente avant traitement". On retrouve très logiquement un des principes du lean manufacturing qui a donné le « juste à temps ». Le JIT email, c'est celui qui arrive dans la boîte aux lettre au « bon moment », ni trop tôt (parce qu'il encombre) ni trop tard (parce qu'on n'a plus le temps de le traiter).

Il y a plusieurs degrés de maîtrise dans cette approche :

Ne pas pousser un mail trop tôt « pour s'en débarrasser » (réduire son trafic mental en augmentant celui des autres)
Lorsqu'on demande quelques chose dans un email, donner une indication claire de la fenêtre de temps de la réponse attendue (ce qui favorise l'application de (1))
Lorsqu'on demande quelque chose, prendre la disponibilité du destinataire en compte ! Cela peut se faire dans un monde 2.0 avec des indicateurs de présences, des statuts, l'utilisation de l'IM … mais cela se fait aussi avec un bon vieux coup de fil avant de pousser une pièce jointe de 10 pages à relire.

Le JIT email ne peut pas exister comme pratique autonome, c'est la déclinaison au courrier électronique de la pratique lean dans le monde des knowledge workers, consistant à ne pas pousser la charge de travail, mais à la « tirer ». Je fais une différence implicite entre le message de deux lignes (type statut de Facebook) qui peut être poussé, et le message qui requiert une réponse et un travail (temps de traitement important).

Une petite remarque pratique, basée sur une technique que j'applique depuis quelques années. Pour développer le JIT du coté du lecteur et surtout pour éviter le « rework », je m'astreins à colorer chaque email (merci Outlook) à la première relecture avec un code couleur selon la priorité :

Jaune, orange, rouge : nécessite une réponse – c'est de la procrastination, mais organisée J
Vert : information – je laisse l'email dans la boite, car je n'ai pas envie de le ranger ailleurs, mais il ne nécessite aucun traitement
Violet : tâche en cours – rien à faire pour l'instant, mais cela reviendra (par exemple lorsqu'un collaborateur m'aura répondu)

Tout email qui n'est pas coloré est détruit, et je ne fais pas deux fois l'acte de coloration. J'estime avoir gagné de 10 à 20% dans mon temps de traitement des emails.

2. Spelled-out email

La deuxième piste pour réduire T est de réduire le temps de traitement et de s'attaquer à l'asymétrie qui existe entre celui qui écrit et celui qui reçoit. L'urgence pousse à envoyer des demandes mal formulées :

Abus de pièces jointes
Message « pour information »
Questions mal explicitées
Etc.

Ce n'est pas que la mauvaise volonté qui conduit à pousser « la charge de traitement » sur le destinataire : on écrit moins vite qu'on ne lit. J'ai déjà abordé ce sujet dans mon livre et dans un post précédent.

La pratique du « spelled-out » email, qui est encouragée par la plupart des chartes (dont celle rédigée à Bouygues Telecom lorsque j'étais DSI), consiste à déplacer une partie du travail sur le rédacteur de l'email, en lui demandant de mieux préparer son courrier pour faciliter le travail du lecteur. Le bénéfice systémique est double :

Puisqu'il faut plus de temps, cela réduit le nombre d'emails produits J
On gagne en temps de traitement, et par application de Little, on réduit la taille des boites et on augmente la rapidité.

Cet argument s'applique également pour comparer l'email avec d'autres canaux de communication. Laisser un message vocal est encore plus asymétrique : cela demande peu d'effort pour celui qui laisse le message (on parle plus vite qu'on n'écrit), mais cela prend plus de temps pour celui qui reçoit (on lit plus vite qu'on écoute). C'est ce qui fait l'intérêt d'un service de « speech-to-text » comme celui de Spinvox. Au contraire, la communication au travers d'un blog d'entreprise exige un effort plus important de celui qui écrit (et je suis bien placé pour le savoir). L'intérêt principal de la communication par blog vient avant tout du concept de « Broadcasting ciblé », mais il y a également un bénéfice systémique de « préparation du contenu ».

3.Email Protocol

Revenons au cas d'un email qui contient une demande qui exige un travail (temps de traitement significatif). L'application de l'approche lean exige de vérifier la « disponibilité » du destinataire, c'est un cas particulier et plus fort du JIT. Quelque soit la méthode ou l'outil, il faut s'assurer en amont que celui qui reçoit la demande dispose du temps pour la traiter. C'est ce que j'appelle le « email protocol » : il faut un protocole qui définisse de quelle façon je peux envoyer au destinataire un email qui va lui prendre 1heure ou 1 jour de travail. La théorie des files d'attentes va nous aider à justifier cette affirmation forte. Que se passe-t-il lorsque le nombre d'emails significatifs (avec temps de traitement) augmente ?

Dans un premier temps, le temps de lecture augmente (cf. les 2 heures mentionnées en introduction). Cette augmentation a un fort impact sur le temps utile de travail personnel, qui diminue d'autant. Compte tenu du temps passé en réunions, déplacements, travail administratif, c'est une perte sensible d'efficacité, qui paradoxalement augmente le temps de traitement des emails les plus complexes qui exigent ce travail personnel. On retrouve la loi simple des file d'attentes : le temps de service augmente lorsque le taux d'occupation croit (facteur 1/(1-A))
Dans un deuxième temps, la boite devient un outil de triage des priorités. Les messages attendent en fonction de leur priorités, suivant une loi qui est souvent exponentielle dans les modèles de « decay » (e^-kt). La probabilité d'être traité décroit en fonction du temps, soit jusque l'oubli, le dépassement de la deadline, ou l'abandon. C'est la seule réponse systémique lors de l'inflation non contrôlée du nombre d'emails, puisque, pour la plupart des gens, il faut aussi travailler J Au défaut systémique de l'allongement de la latence s'ajoute alors les taux de pertes, car tôt ou tard des erreurs de priorisation se produisent (ce que nous savons tous lorsque notre boîte devient trop volumineuse).

Le problème ne vient pas seulement de la longueur de la pile de messages, mais aussi de sa dispersion. Si le taux de charge augmente trop (pas assez de temps « libre » pour jouer le rôle de buffer pour absorber l'irrégularité des demandes), la taille de la pile fluctue et le temps de service en conséquence (voir les courbes dans cet article). De la même façon cette irrégularité du temps de traitement augmente la taille moyenne de la pile, selon la Formule de Pollaczek-Khinchine (voir le rôle de Cs dans la formule : plus cette variation de service augmente, plus la file d'attente s'allonge).

On retrouve une intuition géniale du lean : un système couplés de file d'attentes n'offre aucune garantie de temps de service si les files sont trop chargées. Dans un monde ou les boites emails sont pleines, la même demande qui représente 10 minutes de travail peut recevoir une réponse en une heure comme en une semaine, même si elle est prioritaire.

Une fois de plus, nous nous retrouvons dans une situation de « tragédie des communs ». D'un point de vue individuel, chaque envoi d'email (dans le cas d'un « email requête ») est justifié par la recherche d'un surcroit d'information (même avec une faible probabilité, cela reste un gain). En revanche, de façon globale et systémique, ces envois supplémentaires bloquent le système global : (1) le temps d'attente augmente, puis, (2) la qualité et la probabilité d'obtention de la réponse diminue. La réponse au paradoxe de la tragédie des communs est, classiquement, la régulation. C'est pour cela que je supporte la charte pour un bon usage préparée par l'ORSE.

4.Email Span

Pour finir, nous pouvons introduire le diamètre du réseau social associé, en définissant le nombre moyen de destinataires que chaque personne touche en un mois. Cette approche est semblable au diamètre réunionel introduit dans ce blog et développé dans mon dernier livre (et en particulier en annexe). Il se trouve que la même loi s'applique à nouveau ! La vitesse de propagation de l'information est fonction de deux choses : le nombre d'étapes pour qu'une information passe de la source au destinataire final, et le temps qu'il faut pour chaque étape, qui est précisément le T que nous avons introduit plus haut. En première approximation :

Le nombre d'étape est proportionnel à log(DI) / log(De) (même raisonnement que pour les réunions, DI étant le diamètre informationnel)
T est proportionnel à la taille de la pile ou du nombre de messages, soit globalement De.

On retrouve une formule en (De/Log(De)), qui nous indique que plus on parle à un réseau étendu, moins l'information se propage vite, car la bande passante de lecture de chacun étant constante, la partie affectée à chaque emetteur décroit comme (1/De). C'est la même remarque qui permet de comprendre la limite des «organisations plates » (lorsqu'on a 30 N-1, la fréquence à laquelle on peut les rencontrer décroit fortement !).

Nous aboutissons donc à une tension constructive :

Pour décloisonner l'organisation il faut ouvrir les réseaux et augmenter le diamètre de chaque employé
Pour augmenter l'efficacité, il faut conserver des petits groupes fortement connectés avec une haute fréquence

La solution de ce dilemme est précisément l'entreprise 2.0 ! Plus précisément, il faut introduire l'intermédiation propre aux canaux 2.0 tels que les blogs, les micro-blogs ou les walls. Le principe d'intermédiation, associé au broadcast sélectif, consiste à remplacer le pattern :

X –(z)-> Y (X transmet l'info z à Y)

Par :

X -> Z <- Y (X publie l'info z, et Y vient la lire si cela l'intéresse)

L'avantage évident est de pouvoir décloisonner (toucher un public large) sans consommer une part indue de la bande passante collective, ce qui arriverait si j'envoyais lundi cet excellent texte à cent collaborateurs de mon entreprise, sous le prétexte que le courrier électronique est un sujet qui les intéresse. Dans une entreprise 2.0, on peut restreindre l'usage de l'email à un réseau plus restreint sans perdre en efficacité (cf. l'usage de l'email sous Facebook avec un réseau fermé d'amis, qui devient l'outil asynchrone favori des ados au détriment de l'email classique).

Conclusion : A Suivre …

Ce post marque une étape dans ma réflexion sur le LEMM mais je suis loin d'avoir fait le tour de la question ! Cette vision systémique appelle une simulation, dans le cadre de mon projet de simulation des flux d'information et d'architecture organisationnelle (SIFOA). Ce type de simulation devient de plus en plus pertinente car la sociométrie du courrier électronique commence à exister (cf. mon plaidoyer pour la sociométrie de la collaboration d'entreprise). C'est un des intérêt du rapport de l'ORSE, il cite des vraies études avec des vrais chiffres.

Pourquoi escalader la complexité de la démarche en passant à la simulation ?: parce qu'il faut des réponses quantitatives, il n'y a pas de vérités universelles ! Le courrier électronique est un outil remarquable, c'est son abus ou sa mauvaise utilisation qui pose problème.

Analyse systémique du pilotage de la performance

2009-11-29T17:11:00.002+01:00

J'ai lu plusieurs ouvrages sur le pilotage de la performance récemment, dont le livre de Didier Vanoverberghe « Le Business Assurance pour la performance de l'entreprise » que j'avais mentionné en Aout et sur lequel je reviendrai. Cette réflexion s'insère naturellement dans le « Business Process Model » dont j'ai déjà parlé. Pouvoir définir simplement et axiomatiquement la performance serait d'une très grande aide par rapport aux objectifs de ma recherche sur l'architecture organisationnelle et le pilotage des flux de communication. Malheureusement, dès que l'on cherche à appliquer une modélisation formelle sur une situation réelle, on tombe sur de nombreuses difficultés que je pourrais qualifier de systémiques. Je commence à conjecturer que le système de pilotage hérite de la complexité systémique de l'entreprise elle-même. Autrement dit, le titre du post de ce jour ouvre un chapitre de ma réflexion sur le pilotage des processus, il ne répond surement pas à la question posée J

Tout cela a pour moi un parfum de « déjà vu ». Lorsque je me suis lancé, avec d'autres, dans l'urbanisation du système d'information de Bouygues Telecom, j'ai découvert des niveaux de complexité non-soupçonnés autour des problèmes d'architecture de données. Plus généralement, je suis tombé sur un « os » : la belle vision de l'urbanisation des SI autour des processus métiers laisse sous silence le problème de couplage entre processus. Les beaux schémas (ceux que je dessinai il y dix ans ou ceux que je lisais alors) étaient trop simples, et la réalité de l'exécution des processus dans le SI comporte plein de subtilités (une autre histoire, racontée dans mon premier livre).

Quand il s'agit de piloter la performance d'une entreprise représentée par un ensemble de processus, la même complexité apparait ! On ne peut pas réduire le pilotage de la somme des processus à la somme des pilotages, il existe de nombreux couplages. Pour s'en rendre compte, je vais prendre un exemple très simplifié autour d'une représentation « à la Porter » :

R&D
Marketing
Fabrication
Vente

Je ferai un beau dessin le jour ou j'écrirai mon 3^e livre, ici je me contente de postuler l'existence de nombreux processus correspondant à des lignes de marché/produits différentes. Ces processus horizontaux s'appuient sur les 4 organisations verticales précitées. Cela forme la matrice classique présente dans tous les livres qui parlent de processus métiers (les miens compris J)

La théorie veut que les 4 divisions participent à chacun de ces processus en fournissant des ressources, le pilotage du processus étant autonome pour fixer les objectifs du processus en établissant des « contrats de valeurs » pour chacune des équipes fonctionnelles (« cases de la matrice »). La R&D innove, le marketing définit les produits et services, qui sont ensuite réalisés de la manière la plus efficiente possible puis vendus en fonction du « brief » fourni par Marketing. Pourtant, dès qu'on se place dans le contexte d'une entreprise du 21^e siècle face à un marché « 2.0 » de clients informés et exigeants, de nombreuses difficultés apparaissent, que je peux résumer avec les 7 paradoxes suivants :

Les processus produisent des produits et services qui s'adressent aux mêmes clients (globalement, même si la segmentation simplifie ces dépendances). L'optimisation du revenu conduit nécessairement au classique « Marketing Mix » (Yield Management).
Les objectifs évoluent car le marché évolue ! Les prévisions sont forcément fausses, le pilotage ne peut donc pas s'appuyer « simplement » sur les objectifs.
L'adaptation aux fluctuations du marché est un arbitrage « temps réel / sur le terrain » (cf. le « recognition & response » de Langdon Morris). Les objectifs confiés à la force de vente doivent inclure une « marge de manœuvre » d'adaptation à ces fluctuations.
Les coûts unitaires du processus ne sont pas fixés, ils sont soumis à cette adaptation.
Les coûts comportent des parties fixes, variables et semi-variables qui exigent un peu d'anticipation pour être optimisés. On a donc besoin de prévisions pour réduire les coûts (le modèle purement variable – malgré toutes ses qualités – n'est pas une panacée universelle)
L'espace d'adaptation aux fluctuations du marché est donc contraint par des hypothèses de coûts de fabrication et de respect du « mix » (l'adaptation parfaite ne fournit pas l'optimisation du revenu produit pour l'entreprise).
On ne vend plus des produits et des services mais des expériences, au sein desquelles les produits et services sont placés dans des cycles de vie gérés par les clients. Cela introduit une complexité temporelle : la valeur générée par la transaction (achat/consommation) n'est pas la seule dimension, il faut considérer le « développement durable de la valeur du client ».

Ces « paradoxes » montrent la complexité de la responsabilité du Marketing (ce que l'on sait mais qu'on a tendance à oublier dans une lecture réductrice de l'organisation par processus) et la complexité du partage de responsabilité dans le pilotage de la performance. Et comme toujours (cf. le pilotage des SI), si c'est complexe, l'arbitrage est une responsabilité de direction générale, pas l'application de règles d'organisation J

En fait, nous nous heurtons à trois difficultés systémiques :

Les processus sont couplés par le partage de ressources, par exemple l'ajustement des efforts des forces de ventes. Cette difficulté est la mieux connues des grandes organisations, qui vivent l'arbitrage des ressources des divisions verticales comme des freins à l'optimisation horizontale.
Les processus sont couplés par le fait qu'ils partagent un marché, soit de façon synchrone (compétition entre services produits par des processus distincts) soit de façon asynchrone (influence d'un processus sur un autre au travers du concept de cycle de vie – ex : plus je suis satisfait par un produit, plus je vais attendre pour le renouveler)
Les processus s'inscrivent dans un déroulement temporel, face à un marché incertain. La difficulté de la prévision (connaitre un marché) se combine avec celle de l'anticipation.

Ces difficultés se traduisent concrètement sur la multiplication des contraintes qui pèsent sur la « gouvernance du pilotage de la performance ». La responsabilité doit être partagée / segmentée / fondée sur un cadre / préserver un espace de liberté d'ajustement « sur le terrain ». Toutes ces contraintes peuvent être résolues avec le concept de collaboration par partage de modèle. J'y reviendrai un autre jour, c'est un concept riche mais sophistiqué. Simplement, la collaboration par partage de modèle permet de :

Poser un cadre (le modèle)
Donner un espace d'adaptation (le modèle est creux, il reste à le remplir)
Donner du sens, c'est-à-dire permettre à celui qui exerce l'adaptation d'apprécier sa contribution à la performance

Concrètement, les acteurs du processus sont condamnés à collaborer en échangeant des informations, ce qui s'inscrit parfaitement dans le contexte de l'entreprise 2.0. Il ne s'agit pas que tout le monde explique tout aux autres ! Le modèle est précisément un outil d'encapsulation.

Je reviendrai sur ce sujet dans des posts futurs, il est assurément complexe et mérite d'autres développements. Mais on voit tout de suite que ce concept de partage de modèle ne remplit pas les objectifs de simplicité et lisibilité d'une « belle théorie du pilotage de la performance ». Ce que je peux résumer en disant que le management de la performance des processus s'ajoute mais ne se substitue pas à la problématique du management de la performance de l'entreprise.

Systèmes (humains) Complexes: quelques pistes de réflexion

2009-11-01T07:30:00.005+01:00

Je reprends le clavier avec un post promis depuis longtemps sur le livre de Philip Ball « Critical Mass ». C’est un des livres les plus denses parmi ceux dont j’ai parlé ici. Je le recommande chaleureusement mais ce n’est pas une lecture de plage… Ceux qui trouvent que Taleb est difficile feront bien de s’abstenir. Philip Ball est un physicien reconverti dans l’histoire des sciences et dans l’écriture. Plusieurs de ses livres ont été primés, dont Critical Mass qui a reçu le prix Aventis.

« Critical Mass » est un essai, qui couvre un grand nombre de thèmes en prenant l’histoire des idées comme une sorte de fil rouge. Son introduction, centrée sur Hobbes et sur le Leviathan, n’est pas sans rappeler « The Social Atom » de Buchanan dont j’ai déjà parlé. Philip Ball liste les nombreux scientifiques et philosophes qui, à la suite de Hobbes, ont été à la recherche des « laws of society ».

Selon mon habitude je vais lister les points qui sont intéressants du point de vue de ce blog. Ce que je ne ferai pas, faute de temps, de culture et de talent, est de replacer tous ces points dans leur contexte historique.

L’histoire de la « bell-shaped curve » (ce que nous appelons la Gaussienne), de Moivre à Gauss, en passant par de nombreux contributeurs est passionnante, en particulier pour ceux qui s’intéressent aux méthodes de qualité totale (de type six-sigma). De fait, les premières gaussiennes produite par des astronomes comme Pierre-Simon Laplace étaient précisément des courbes d’erreurs. Les liens entre la sociologie et la physique (en particulier l’électromagnétisme), auquel on ne pense pas forcément, ont produit des allers-retours qui ont engendré les statistiques.

La théorie de la birfurcation de Prigogine est brièvement évoquée (on la retrouve dans la plupart des livres sur les systèmes complexes). En toute franchise, je n’y ai pas compris grand-chose avant de lire Chaos de James Gleick. La bifurcation est un état critique qui conduit au doublement du nombre d’états stables. L’intérêt de ce concept est qu’il s’agit de la brique élémentaire de la complexité du chaos (une infinité d’états stable qui forment dans l’espace de phase des figures fascinantes et incroyablement complexes). Autrement dit, la richesse de l’empilement de la multitude d’états qui constitue le chaos est le plus souvent engendré par ces points de bifurcation. Le point le plus intéressant de ce chapitre est le fait de voir l’existence d’une structure fractale (par exemple comme un flocon de neige) comme la signature d’un processus de croissance (p. 110).

La description des boids de Craig Reynolds est une bonne introduction à l’émergence. Un boid est une contraction de « droid » et « bird », c’est un avatar d’oiseau logiciel. La contribution de Craig Reynolds est d’avoir reproduit la beauté et la complexité d’un vol de milliers d’oiseaux à partir de règles fort simples et locales (ne s’appliquant qu’à un oiseau à la fois). Cette approche s’applique également aux foules (mobs), selon les travaux de Helbing & Molnar. Philip Ball continue avec une synthèse des modèles de trafic routiers (Lighthill, Nagel-Schreckenberg, …).

Le chapitre le plus passionnant s’intitule « Rythms of the Marketplace ». On y trouve des idées également exposées chez Buchanan ou Taleb, mais plus détaillées et plus argumentées. Le point de départ est la constatation, due à Benoit Mandelbrot, que les graphes des évolutions des « stocks » (actions) ne peuvent pas s’expliquer comme des processus aléatoires (qui engendrent des signatures Gaussiennes) mais nécessitent des processus plus complexes avec une notion d’apprentissage. Après une première intuition d’utiliser des « marches aléatoire de Lévy », la découverte que les variations des stocks sont « scale-free » nous lancent, avec l’auteur, sur la recherche de l’explication de cette structure remarquable. Tout au long du livre, on trouve des exemples passionnants de ce type de distribution, comme par exemples la distribution de la taille des « avalanches » sur un tas de sable. Un autre exemple intéressant est celui du vote : dans un système d’élection avec un très grand nombre de candidats (ex : Brésil, 1998), on retrouve une « power law » (exposant -1) avec sa « long tail ». Autrement dit, le nombre de candidats qui reçoivent une fraction p du vote est inversement proportionnel à p. Ceci démontre que le vote n’est pas fait de millions de votes indépendants mais qu’il y a un processus d’apprentissage, where « the rich get richer ».

La première étape de ce parcours passe par la notion de SOC (self-organized criticality), une propriété « miraculeuse » qu’on certains systèmes de se réorganiser en permanence pour retomber sur un état critique. « Self-organized criticality is one of the few genuinely new discoveries to have been made in statistical physics over the past two decades ». Le lien avec le point précédent est que précisément SOC engendre des distributions “scale-free”. Per Bak est un des premiers à avoir conjecturé que l’économie est dans un état de self-organized criticality, un état qu’il est impossible de stabiliser et dans lequel des fluctuations mineures peuvent engendrer des « avalanches » de toutes tailles.

Le chapitre 11, « The growth of many hands » porte sur un sujet plus proche de ce blog, celui de ma modélisation des entreprises et de ce qui fait leur succès. Il porte sur deux questions classiques : pourquoi avons-nous besoin d’entreprises (quel avantage apportent-elles) et qu’est-ce qui explique la distribution des tailles d’entreprises (qui est remarquablement stable et bien étudiée). Le point de départ est le « modèle » de Robert Gibrat, qui s’appuie sur l’étude statistique des distributions d’entreprise en fonction de leur croissance (la combinaison de deux « powerlaws »). Pour expliquer une telle distribution, Philip Ball nous présente le modèle de Robert Axtel (que j’ai évoqué dans la revue de « Social Atom »). Ce modèle, librement inspiré de la théorie des transactions de Coase, suppose que les entreprises croissent en fonction de leur capacité à attirer des acteurs, qu’ils soient des « talents » ou des « free-riders » (profiteurs à faible contributionJ). Le modèle d’Axtell produit des distributions nombre/taux de croissance qui sont proches de ce qu’observe Gibrat. Bien entendu, comme le souligne Ball, « No one is claiming that this is a perfect model of firm growth. It neglects all manner of important things … ». Néanmoins, sa capacité à prévoir des distributions réelles fait penser qu’il s’appuie sur une propriété « universelle » des entreprises. Le modèle permet de produire des courbes représentant l’histoire type d’une entreprise, avec la phase de croissance exponentielle, suivi par un déclin plus rapide. On arrive alors à l’explication paradoxale du déclin: le succès d’une entreprise attire trop de « free-riders » qui finissent par l’étouffer. Toute ressemblance avec des situations existantes serait fortuite J En revanche, la forme générale de la « courbe de vie » des entreprises est remarquablement proche de ce que l’on observe statistiquement (dans la forme et la durée – cf. p 267).

Le chapitre 16, “Weaving the Web”, s’intéresse à la structure du Web et ce qui fait sa robustesse. On y trouve (p. 382) la distribution de probabilité des liens sur les documents du Web, qui suit également une « power law » remarquable. L’invariance d’échelle du Web est également très bien commentée dans Linked de Albert-Laszlo Barabasi. J’ai déjà parlé de ce livre mais je ne l’ai pas encore commenté. Pourtant l’analyse des réseaux d’interactions de la biologie moléculaire (qui fait aussi apparaitre des réseaux « scale-free ») est passionnante (brièvement évoquée dans ce chapitre 16). Je cite Ball « The scale-free structure of metabolic networks makes sound evolutionary sense, because it makes metabolism relatively insensitive to small incidence of random failure”. Il y a donc bien une propriété intéressante à capturer dans la conception de réseaux informatiques, ou de systèmes de réunion, pour reprendre un de mes thèmes chers.

Les deux derniers chapitres traitent de la coopération. On y retrouve les expériences de Robert Axelrod sur TFT (Tit-for-Tat), la meilleure stratégie pour jouer au dilemme du prisonnier. On y découvre que l’introduction d’une forme de rétribution favorise grandement la coopération dans le dilemme du prisonnier (travaux de Fehr et Gächter). On découvre également que lorsque le jeu devient perturbé par un bruit aléatoire, la meilleure stratégie devient GTFT (Generous Tit-for-Tat). Autrement dit la générosité est la stratégie la plus robuste aux aléas. Il n’y a qu’un pas, pour les aficionados du Darwinisme comme outil d’explication de la psychologie collective, pour en conclure que l’altruisme est une évolution Darwinienne de l’espèce, mieux adaptée à la collaboration, et donc plus efficace J Je vous laisse découvrir les expériences de Nowak et Sigmund pour vous faire votre propre opinion. Je cite un abstract d’une des présentations: « Martin Nowak will argue that indirect reciprocity is the key mechanism for the evolution of social intelligence and human language”.

Cette courte liste est très incomplète. Le livre fourmille d’analogie entre des systèmes humains et des systèmes physiques qui présentent de propriétés communes, sur des thèmes tels que la politique, les règles de vote, la criminalité, … On retrouve aussi évoqué des thèmes dont j’ai déjà parlé : l’expérience du bar d’El Farol, les petits mondes de Watts, les recherches d’Axelrod. Sans faire de mauvais jeux de mots, il faut une « critical mass » de lectures pour apprécier la profondeur et la pertinence de ce que Philip Ball écrit. Je recommande de lire en parallèle Bernstein, Taleb, Buchanan et Gleick (son best-seller, Chaos, est une bonne introduction à la théorie du chaos, des fractals et de la contribution de Benoit Mandelbrot – ce qui permet de mieux comprendre Taleb).

In Memoriam Paul Caseau (1935-2009)

2009-08-20T06:55:00.003+02:00

En mémoire de mon père, qui nous a soudainement quitté le 9 Aout, ce blog restera silencieux pendant trois mois.

Ce blog reçoit entre 500 et 1000 visites par mois, avec peu de commentaires laissés mais un certain nombre de réponses en direct par email. Mon père était mon premier lecteur, qui a accompagné ce projet depuis 4 ans et m'a fait d'innombrables suggestions.

Business Process Communication Model

2009-08-09T17:40:00.002+02:00

Après une longue interruption de plus de deux ans, j'ai repris mes recherches sur SIFOA (Simulation of Information Flows and Organizational Architecture). Cette pause m'a permis de développer des outils tels que GTES ou la modélisation des réunions, et de progresser dans l'analyse de deux thèmes clés : le Lean Management et Entreprise 2.0. Je ferai un point général dans un prochain message sur la nouvelle version (2009) de SIFOA ; aujourd'hui je vais introduire une pièce fondamentale du puzzle : le BPCM (Business Process Communication Model).

Il s'agit en fait du socle de la démarche. En 2006, j'ai réalisé un simulateur d'entreprise (avec ses processus métier) qui m'a permit d'étudier l'impact de l'organisation et de l'utilisation des canaux de communication sur la performance. Les premiers résultats étaient très encourageants (dans le sens où il est effectivement possible de valider et d'invalider des intuitions sur la théorie de l'organisation par une simulation numérique), mais la complexité de la construction est un handicap évident à la présentation de ces résultats.

J'ai donc cherché à décomposer et simplifier les éléments de ce premier travail pour faire émerger des blocs indépendants, qui puissent être proposés à la critique des communautés « Recherche Opérationnelle », « Management Science » et « Aide à la décision » (ce que je viens de faire avec mon travail sur la modélisation des réunions sous la forme d'un article scientifique qui sera soumis à la rentrée, ou avec GTES, qui va sortir incessamment dans la revue RAIRO). Dans cette décomposition, le rôle crucial du modèle des flux de communication associés aux processus émerge pour différente raisons :

Il ne peut pas y avoir de contribution scientifique en utilisant la simulation numérique si le modèle sous-jacent n'est pas défini, formalisé, self-contained (auto-référent). Autrement dit, faire de la simulation sans modèle clair revient à faire du bricolage, c'est amusant et cela peut dépanner, mais on ne faire pas avancer les choses. D'où la décision de s'intéresser au modèle des flux de communication (BPCM) en tant qu'objet d'étude autonome.
Il se trouve que le modèle des flux est une partie importante du travail d'analyse de SIFOA. C'est une véritable « contribution » puisque c'est la partie la plus originale de ce travail. C'est également une étape indispensable pour analyser la performance des processus dans les services, dès qu'on s'intéresse aux « knowledge workers » et aux outils de l'Entreprise 2.0. L'ambition de BPCM est d'être contribution autonome, indépendamment de toute simulation. Je viens également de terminer l'excellent livre de Didier Vanoverberghe « Le Business Assurance pour la performance de l'entreprise » qui propose un « Business Process Performance Model ».
Par ailleurs, un certain nombre de modèles liés aux processus d'entreprises et leur efficacité commencent à émerger. Il est donc intéressant de s'y rattacher (j'y reviendrai en faisant référence aux travaux du CEISAR ou à l'approche IBM Blue Works).
Pour finir, après une année à développer un outil par ajouts successifs (cf. l'historique sur lequel je reviendrai), il était temps d'appliquer un coup de « Rasoir d'Occam » et de simplifier. C'est bien sûr plus facile après une première implémentation, je ne vais conserver que ce qui est utile.

La meilleure façon d'introduire le sujet est de vous proposer une brève revue du livre« Organizations » de James March et Herbert Simon (avec deux ans de retard). C'est un des livres les plus cités sur la théorie de l'organisation et à juste titre. Selon mon habitude, je vais me contenter d'une liste de points saillants par rapport aux objectifs de ce blog, mais je vais également l'agrémenter de citations, parce que d'une certaine façon ce livre est la justification du travail sur SIFOA.

L'introduction de la seconde edition (1993) commence par poser l'organisation en tant qu'outil de communication, une composition hybride entre la structure hiérarchique et le réseau des processus : « The central unifying construct of the present book is not hierarchy but decision making, and the flow of information within organizations that instructs, informs, and support decision making processes ».
« The garbage-can theory of decision making » : un nom provocant pour une remarque d'actualité dans le monde 2.0, les opportunités et les choix forment un réseau très maillé dans lequel la « sérendipité » joue un rôle aussi important que l'analyse structuré. C'est une des raisons pour laquelle la circulation d'information est créatrice de valeur (si il reste du temps pour travailler J).
Le chapitre 2 propose une synthèse des « classiques de la théorie de l'organisation » (sur ce thème je recommande chaleureusement « 100 ans de Management » de Bruno Jarosson). Je me suis inspiré de sa caractérisation des tâches : Capacity, Skill (speed), durability, costs et de sa « theory of departmentalization » qui relie l'organisation à un problème d'affectation. On y trouve également à une référence à James D. Mooney qui propose 5 principes pour définir une organisation : coordination verticale et horizontale (hiérarchie et processus), leadership, délégation et autorité.
Les chapitres 3,4,5 traitent de la motivation et des conflits (très intéressants mais hors de mon sujet).
Le début du chapitre 6 traite de la rationalité limitée, qui est en soi même une fondation pour la simulation, même si la compréhension de la « limitation » est difficile. Une de ces limites est l'attention (cf. le post précédent), dans le sens de la bande passante limitée (ne serait-ce qu'à cause du temps).
Un peu plus loin dans le chapitre 6, on trouve cette idée fondamentale : le degré d'interdépendance entre les départements (divisions/unités) est fortement corrélé avec la spécialisation. « Interdependence does not by itself cause difficulty of the pattern of interdependence is stable and fixed . … . Difficulties arise only if program execution rests on contingencies that cannot be predicted perfectly in advance". Un peu plus loin: "Thus, we predict that process specialization will be carried furthest in stable environments, and that under rapidly changing circumstances specialization will be sacrificed to secure greater self-containment of separate programs". Une idée présente dans le lean management et une loi expérimentale redécouverte par de nombreux pilotes de processus.
Les auteurs énonce une proposition qui est précisément l'objectif de ma recherche : « The capacity of an organization to maintain a complex, highly interdependent pattern of activity is limited in part by its capacity to handle the communication required for coordination. The greater the efficiency of the communication within the organization, the greater the tolerance for interdependence. The problem has both quantitative and qualitative aspects". La page précédente a introduit la notion de coordination par plan et coordination par feedback, ce que j'avais utilisé implicitement dans mon modèle (et que nous retrouverons dans BPCM).
L'expérience Christie-Luce-Macy montre l'importance du vocabulaire. Des équipes doivent travailler au moyen de billes de couleur. Les équipes témoins ont des billes de couleur unique, les équipes test des billes avec des lignes multicolores. Ces équipes n'ont obtenu des performances comparables aux équipes test qu'une fois passé le temps à définir un vocabulaire commun.
Une des dimensions importantes dans la communication est la perte de fidélité (nous l'avons déjà évoqué et nous y reviendrons). March & Simon identifie le concept d'absorption d'incertitude, qui ressemble à la « narrative fallacy » de Taleb, comme une cause première d'inefficacité dans la transmission.
Quelques pages sont consacrées aux « communication channels » et au réseau qu'ils constituent (« Rational organization design would call for the arrangement of these channels so as to minimize the communication burden »). Les auteurs conjecturent que l'usage des canaux est auto-optimisante mais avec un effet d'apprentissage qui peut créer des mauvaises habitudes. L'impact de l'usage de tel ou tel canal sur la latence de la propagation de l'information est clairement identifiée J
Le chapitre 7 propose une discussion élaborée sur la planification. L'importance du temps, de la gestion du temps disponibles et des deadlines y est clairement explicitée. Avec la remarque suivante, baptisée « Gresham's Law » : « Daily routine drives out planning » - autrement dit, nous donnons priorité à ce qui est urgent (daily) et ce qui est structuré (routine, avec des objectifs clairs) sur ce qui est stratégique (moins clair) et à plus long terme. Une des conséquences est la multiplication des « jalons temporels » (deadline, réunion d'avancement, ordonnancement) que le management impose pour éviter une dépriorisation.

L'objectif du BPCM est donc parfaitement résumé dans ce livre par l'étude quantitative de l'efficacité de la communication dans l'entreprise pour exécuter des processus, c'est-à-dire des patrons (patterns) d'activité complexes et fortement interdépendants. On peut distinguer trois parties dans un tel modèle :

Business Process Model : modèle de l'entreprise, de ses processus et de son efficacité. C'est un sujet commun et je vais m'appuyer sur des concepts éprouvés, avec le maximum de réutilisation (Entreprise -> Unités, Ressources, Compétences …, Processus -> activité, Client -> valeur).
Enterprise Information Flow Model : modèle décrivant l'organisation de l'entreprise dans sa capacité à transmettre des flux d'information. Pour faire simple, on y trouve l'organisation du management (puisque, selon March & Simon, une des fonctions du management est précisément de transmettre l'information) et des canaux de communication.
Business Process Communication : modèle de la communication nécessaire à l'exécution des processus métiers. Un processus est un enchainement d'activité, le plus souvent complexe et mettant en œuvre de nombreuses interdépendances (en particulier dans le monde des services). Cette mise en œuvre passe par la communication, et la thèse du livre de March & Simon est que l'organisation de l'entreprise sert à porter ces flux d'information. Cette 3^e partie du modèle sert à caractériser la « charge de communication », ce qui permet ensuite de confronter cette charge à l'organisation.

Le second sujet est plutôt bien étudié, ce que j'ai indiqué dans différents posts, par exemple en faisant référence à CMC (Computer-Mediated Communication). L'enjeu pour BPCM est plutôt de faire un choix éditorial pour garder au modèle sa simplicité (et donc sa pertinence J). La conclusion des différents travaux effectués depuis 4 ans est qu'il faut au moins quatre dimensions pour caractériser les canaux : B(andwidth), T(hroughput), L(atency) et F(idelity). Ces dimensions s'ajoutent et se combinent avec celles présentées dans mon analyse de 2006 et qui touchent à la description des emetteurs/récepteurs : M(utualization), U(tilization),F(requency) . Je ne vais pas rentrer dans le détail aujourd'hui, d'autant plus que je n'ai pas encore terminé la formalisation (et la simplification) de cette approche.

Le troisième sujet est – de façon surprenante – nouveau. On trouve peu d'information dans la littérature sur les processus qui s'intéresse à la quantification des communications nécessaires pour l'exécution de ces processus. En conséquence, je n'ai pas beaucoup progressé depuis ma première proposition de 2006.Dans BPCM je vais reprendre la même approche, mais l'étendre en fonction des exigences du EIFM (flow model). Une conséquence de l'absence de données chiffrées et publiées est qu'il faut construire un modèle paramétrable (dans lequel les données que nous ne connaissons pas sont des paramètres) et produire des études paramétriques (études de sensibilité sur ces paramètres). Si l'on se souvient que j'associe deux types de flux à l'exécution d'un processus : Monitoring & Feedback + Transfert & Synchronisation, il me semble nécessaire avec le recul de séparer les sens des flux lorsqu'ils vont d'une unité vers le management ou vice-versa. Il me semble maintenant évident que la communication est asymétrique et que cela doit être prise en compte par le modèle.

Je reviendrai en détail sur chacun de ces sous-modèles. Pour conclure, je vais résumer trois idées qui me semblent essentielles pour le modèle BPCM :

La dimension « bandwidth », qui qualifie la capacité d'un canal de communication à permettre des « allers-retours » dans le processus de communication, implicites ou explicites, est fondamentale et ne peut pas être ignorée. Ces allers-retours garantissent l'appropriation, car la communication n'est pas un transfert d'information, comme nous le rappelle Dominique Wolton, c'est un processus (« L'information va de plus en plus vite, la communication toujours aussi lentement »). Ces allers-retours sont implicites par exemple lorsque j'adapte mon discours à la posture faciale ou corporelle de mon interlocuteur. Ils sont explicites dans le cas d'un dialogue. La « bandwidth » permet de comprendre la supériorité de la communication face-à-face par rapport à l'utilisation d'outils électroniques (email, téléphone, etc.)
Nous sortons du domaine du « management scientifique » de Taylor lorsqu'il devient nécessaire de dire ce que nous faisons. Cette réalisation est partiellement énoncée dans le livre de March & Simon. Le management scientifique était conçu sur le modèle « breakdown & specialization ». Le besoin de communiquer ce qui est réalisé (qui n'existe pas dans une usine idéale qui suivrait un processus industriel parfaitement maîtrisé) s'oppose à la spécialisation. C'est précisément la nature complexe et variable des processus de service qui justifie la création et l'optimisation de l'organisation en tant que structure de communication.
Le modèle BPCM peut servir de « théorie des réunions » s'il tient compte des quatre dimensions précitées. Pourquoi avons-nous autant de réunions ? Parce que la communication face-à-face est obligatoire à partir d'un certain niveau de complexité/variabilité et parce que la réunion est la réponse naturelle pour gérer l'ordonnancement de ces rencontres. La structure de réunion émerge naturellement pour gérer un temps contraint, minimiser les coûts de « setup » (préparation, changement de contexte) et gérer les priorités.

Biodiversité et compétences : sauvons notre attention !

2009-07-04T17:16:00.001+02:00

J'ai eu la chance d'être invité au MIP (Management Institute of Paris) pour débattre sur le thème « Google nous rend-t-il idiot ? ». Pour comprendre le sujet, il faut d'abord lire l'article original de N. Carr. Ensuite, précipitez vous chez votre libraire pour acheter le numéro Juillet/Aout de Books, un numéro consacré précisément à la question « Internet rend-il encore plus bête ? ». C'est un sujet passionnant, et dont nous entendrons parler pendant longtemps, parce que les enjeux sont fondamentaux, pour la société, les entreprises et les individus. Le numéro de Books est vraiment remarquable, par le choix des livres et la qualité des articles.

Résumons brièvement le problème. N. Carr constate que le monde dans lequel nous vivons, avec toute l'information possible (sic) à portée de main (ce qui est exemplifié par Google), nous conduit à consommer ces sources d'information de façon de plus en plus superficielle, de plus en plus rapide, au détriment de la profondeur. Au lieu de lire des livres, nous (?) passons d'article en blog, de page web diagonalisée en flux RSS balayés. Ce mouvement est doublement inquiétant : cette consommation superficielle nous prive de la réflexion profonde nécessaire à une vraie compréhension des choses, et, surtout, à force de ne plus lire « pour de vrai » nous perdons cette capacité à le faire ! Cette aptitude du « scholar », acquise durant les études supérieures, ne se conserve que si l'on s'en sert (comme me disait mon papa « on n'est pas idiot, on le devient »). Pour plus de détail, lire les références précédemment citées.

Notons d'abord que la question se comprend à deux niveaux, celui de l'individu et celui de la société. L'article de N. Carr se situe plutôt au niveau de l'individu, qui constate qu'il est en train de perdre une capacité à causes de mauvaises habitudes, qu'il attribue à l'outil (Internet en général, Google en particulier puisque le moteur de recherche favorise la consommation fractionnée, en «petits morceaux d'information »). Le numéro de Books prend également la vision sociétale, qui est très à la mode (cf. le chapitre 6 de mon livre, centré sur le livre de Mark Prensky : Don't bother me mom, I'm leaning) : est-ce que les digital natives sont devenus « idiots » (dans un sens restrictif et précis : celui d'être incapable de se tenir tranquille plusieurs heures, concentrés sur une question ?). On retrouve ici une inquiétude souvent exprimée chez les enseignants, qui constate que le « niveau de calme moyen » d'une classe au collège a sensiblement baissé en une génération. On retrouve également le syndrome de l'ADD (Attention Deficit Disorder), qui est devenu la « maladie du siècle » pour les enfants américains.

Notons ensuite que cette critique des outils est susceptible d'être retournée, de façon classique : est-ce l'outil qui produit le changement, ou qui accompagne le changement (une dialectique que j'aborde dans mon livre) ? Autrement dit, est-ce Google qui provoque l'ADD (des adultes : besoin d'être stimulé en permanence par des expériences et des idées nouvelles), ou est-ce que le monde Internet/Google est le terrain de jeu naturel pour des hommes et des femmes pressés, stressés par une compétition mondiale, en perte de repère et anxieux de passer à coté de quelque chose ? J'ai déjà exprimé dans ce blog le même retournement au sujet du Web 2.0. Le monde devient-il 2.0 parce qu'il utilise les outils du Web 2.0, ou est-ce le contraire ?. Lorsqu'on se promène sur la blogosphère, on lit de nombreux articles sur ces outils 2.0 qui transforment le monde. Cependant, lorsqu'on lit les travaux des sociologues sur cette société post-moderne, par exemple Michel Maffesoli, on y retrouve les trois tendances de fond du monde 2.0 :

Volonté de s'exprimer, de faire entendre sa voix pour masquer la peur de l'insignifiance,
Volonté de construire des tribus (des réseaux sociaux) pour retrouver une chaleur qui manque dans une société mondialisée,
Volonté d'être l'architecte de sa propre expérience, le CEO de sa propre vie.

Il est donc tout à fait défendable de penser que le Web est devenu 2.0 parce que c'est, de tous les médiums de communication et publication, le plus « plastique » et qu'il s'est adapté le premier aux changements et aux attentes de la société. Dans le cas de la question « Google nous rend-il idiot ?», ce retournement nous incite à la prudence avant de condamner les outils, mais la question demeure sur l'évolution irrémédiable, ou non, de nos habitudes de lecture.

Je ne vais pas vous priver du plaisir – précisément - de la lecture de Books, ni fournir une mauvaise réponse sur un sujet dont je ne suis pas un spécialiste, mais néanmoins vous proposer six éléments de réflexions :

La plasticité du cerveau et l'influence de l'apprentissage de la lecture sur notre évolution neurologique sont des faits acquis et prouvés. Nicholas Carr fait référence au livre de Maryane Wolf : Proust and the Squid, The Story and Science of the Reading Brain. Pour les francophones, je recommande l'excellent livre de Stanislas Dahaenne: Les neurones de la lecture. L'acquisition de la lecture est un processus fascinant et complexe qui modifie littéralement le cerveau. Nous construisons un outil adapté au mode de lecture que nous pratiquons, et il détermine notre façon de penser.
Plus généralement, la dépendance entre le langage et la pensée, un sujet cher aux philosophes, est également acquise. Le niveau de langage étant fortement lié à la lecture, les deux sujets sont corrélés. Nassim Taleb, que j'ai cité dans mon post précédent, insiste sur sa démarche volontaire d'élever son niveau de pensée (en profondeur et en degré d'abstraction) par la lecture de livres au détriment d'articles ou de journaux. Il montre aussi pourquoi il est nécessaire de se « débrancher des flux continus » d'information, puisque nous avons tendance à voir du sens là ou il n'y en a pas (le « narrative fallacy »).
La connaissance n'est pas l'information, elle est irrémédiablement liée au temps (pour l'instant). La connaissance est le processus qui construit une décision à partir d'information. On peut facilement multiplier l'information accessible, il est difficile d'augmenter rapidement ses connaissances. La connaissance, comme la prise de décision, est liée à la perception. C'est ce que nous apprend Alain Berthoz (lire, par exemple, « La Decision »). La connaissance se construit par l'expérience, le temps de la lecture « profonde » est nécessaire pour construire la connaissance d'un sujet à partir de la lecture d'un livre. La lecture en diagonale d'une page de Wikipedia n'a pas, hélas, le même effet.
Le fond du débat porte bien sur la gestion de notre temps, et plus précisément sur la gestion de notre attention. Cette idée date de Herbert Simon (1971) : « the growth of information causes scarcity of attention ». C'est un des axiomes les plus important du monde d'aujourd'hui, lire à ce sujet "The Attention Economy : Understanding the New Currency of Business" de Davenport & Beck. Puisque l'information est extrêmement riche et complètement accessible, la denrée rare est le temps. On retombe alors sur un débat éternel : « broad » versus « deep ». Les lecteurs assidus reconnaîtront le paradigme avec lequel j'analyse les réseaux sociaux. « Broad » consiste à privilégier l'étendue au détriment de la profondeur, à regarder beaucoup de sujets, mais superficiellement. « Deep » est l'approche inverse, celle que regrette N. Carr, de ne traiter que peu de sujets, mais en profondeur.
La capacité à traiter de nombreux sujets en parallèle, ce que l'on appelle multi-tasking par analogie avec l'informatique, modifie en profondeur les capacités de traitement et de concentration. Je rapporte dans mon livre l'anecdote de l'animateur de club d'échec qui constate que les jeunes joueurs sont beaucoup plus performants en blitz (partie rapide) mais souffrent plus pendant les parties longues. J'ai déjà cité dans ce blog les travaux de l'université de Londres qui montrent que nous perdons 10 points de QI si nous sommes possesseurs d'un Blackberry « actif ». De la même façon, Tom De Marco rapporte des chiffres spectaculaires sur la baisse de productivité des programmeurs lorsqu'ils doivent gérer des interruptions.
En revanche, et c'est le sujet du livre précédemment cité de Mark Prensky, et de celui de Dan Tapscott (qui est commenté dans Books : « Grown up digital »), les « nouvelles » compétences des « digital natives » sont très utiles et adaptées au monde moderne, et en particulier au défis des entreprises mondialisées. Ces nouvelles compétences, induites par Internet, le monde des jeux vidéos et les nouveaux outils de communication, favorisent la collaboration, la capacité à réagir plus vite, le multi-tasking (faire plusieurs choses en même temps). Même si la création individuelle reste fondamentale (ce que nous pourrions appeler « deep innovation »), l'essentiel de l'économie repose sur la création collaborative, le célèbre « mash up » du Web 2.0 (« broad innovation »). Cette création collaborative repose précisément sur des compétences de « digital natives » : travail en parallèle, collectif – en réseau, création par rebond, …)

Une fois ces points posés (et digérés, ce qui peut prendre un peu de temps), je peux donner ma réponse personnelle à la question. Je ne pense pas que « Google rende idiot », ni au sens propre (c'est un outil formidablement utile – surtout si on n'est pas « idiot » au départ J ), ni au sens général : les attitudes, les compétences et les comportements changent, mais ce n'est pas une régression. Tout laisse à penser que ce changement est opportuniste et opportun (avec la difficulté précédemment évoquée de choisir entre les deux): les compétences évoluent avec la société. C'est d'ailleurs le thème dominant des articles du numéro de Books : savoir accepter le changement et rester optimistes. Cela n'empêche pas de rester vigilant pour ne pas perdre les compétences « de lecture attentive » construites par des successions de générations.

Je conclus donc cette réflexion avec deux points qui sont congruents avec les thèmes de ce blog :

le vrai enjeu, d'un point de vue personnel, est la gestion que nous faisons de notre propre temps. A chacun de savoir prendre du recul et se débrancher du flux « temps réel ». Notre « attention » est un trésor que se disputent les publicitaires. A nous de le gérer de façon profitable.
Les compétences, comme les espèces, naissent et meurent. La capacité à prendre du recul, s'isoler et rester longtemps à méditer sur une question, mérite, tout autant que les ours polaires, d'être sauvegardée J Ce point se combine évidemment avec le précédent : à chacun de développer et préserver cette capacité à concentrer son attention.

Simulation, Jeux et Prévisions face à l’incertitude

2009-05-08T14:29:00.002+02:00

Le post d'aujourd'hui part d'un petit compte-rendu de lecture pour se terminer dans une discussion sur le « rôle » des jeux, dans le sens de la méthode GTES décrite dans ce blog. C'est-à-dire l'utilisation d'une simulation, non pas comme outil de prévision mais simplement pour se forcer à examiner une situation sous des points de vues différents (on pourrait dire « s'aérer les neurones »).

Le point de départ est le livre « The Black Swan » de Nassim Nicholas Taleb. Je vous ai déjà parlé de « Fooled by Randomness », que je vous recommande encore plus chaleureusement (à lire en premier, avant le Black Swan – nom symbolique donné à un événement hautement improbable). L'arrivée de la crise, qui illustre parfaitement les idées de Taleb, a fait de lui une star dans le domaine de la finance, sur un mode « rebelle et philosophe » (pour commencer, lire l'article de Wikipedia).

Proposer un résumé du Black Swan pour vous présenter les idées de Taleb est comme jouer les premières mesures de la 40^e symphonie sur mon harmonica pour vous présenter Mozart. Encore plus que Malcom Gladwell, il faut faire l'expérience de la lecture pour apprécier la saveur (« the proof of the pudding is in the eating »). Selon mon habitude, je vais me contenter de relever une liste de points congruents avec le thème de ce blog (très succincte par rapport au contenu).

«Trop d'information tue l'information » : la valeur ajoutée de l'information n'est pas une fonction croissante. De nombreux exemples montrent qu'on prend des meilleures décisions avec peu d'information qu'avec beaucoup (cf. « Blink » de Malcom Gladwell par exemple). C'est très bien expliqué et illustré par Taleb (« additional knowledge of the minutiae of daily business can be useless, actually toxic »), avec l'expérience fascinante du "fire hydrant". Il s'agit de reconnaitre un objet à partir de photos floues, exposées en séquences de moins en moins floues. Une séquence avec plus d'étapes intermédiaires ralentit le moment où l'objet est reconnu.
Il relate une anecdote savoureuse sur les risques dans les casinos, que je vous laisse découvrir, mais qui n'est pas sans rappeler « Normal Accidents » de Perrow. C'est une bonne illustration de la puissance de la tautologie « It's hard to foresee the unexpected », qui reste une perle de sagesse pour ceux qui sont en charge de garantir la « haute disponibilité ». Le livre fourmille d'illustration de cette tautologie, dont l'histoire du poulet de B. Russel.
Dans la même veine (mais un peu plus subtile), une loi fondamentale sur l'évaluation de l'incertitude est que nous sous-évaluons systématiquement notre ignorance. C'est ce que j'avais appris il y a plus de 20 ans en suivant les cours d'Hervé Le Lous d'analyse de la décision. Taleb fait référence aux expériences d'Albert et Raiffa, qui sont semblables aux expériences que nous avions réalisé au Collège des Ingénieurs. Le principe est simple : il s'agit d'encadrer des quantités que nous ne connaissons pas avec un intervalle de confiance … Ils sont toujours trop petits !
Un des concepts les plus intéressants (dans la suite de « Fooled by Randomness ») est la notion de « Narrative fallacy », qui désigne notre tentation permanente de raconter une histoire, de créer du sens (même s'il n'y en a pas) pour pouvoir mieux manipuler et ranger les informations. Il y a un lien élégant avec la théorie de l'information et la complexité de Kolmogorov : trouver un sens à une série d'observation permet de réduire la mesure, de « compacter ». Taleb cite un fait fascinant : en injectant de la dopamine à des patients souffrant de Parkinson, on peut observer une recrudescence du « narrative fallacy ». L'injection de L-dopa a pour but de faciliter la « résolution des conflits » entre différentes parties du cerveau, permettant d'arriver plus rapidement à des états stable et éliminant des « oscillations » propres au sujets atteints de Parkinson. Il se trouve qu'un effet pervers est le développement de la capacité « à voir du sens là ou il n'y en a pas », à trouver des règles dans les résultats aléatoires des dès ou des cartes au Casino, et de ce fait de perdre des sommes importantes J
La fin du livre contient un petit catalogue de distributions du monde réel qui suivent des power laws. J'y reviendrai lorsque je ferai le résumé de « Critical Mass » de P. Ball. De la même façon, Taleb fournit de nombreuses réflexions épistémologiques sur le hasard, le risque et l'incertitude, qui ne sont pas sans rappeler le traité magistral de Peter Bernstein « Against the God : The Remarkable Story of Risk ».
Pour finir, Taleb met en garde (à juste titre J) contre l'ingestion de résultats de simulation (avec un plaidoyer qui n'est pas sans rappeler Michael Crichton dans « State of Fear »). Je vais y revenir, mais puisqu'un des axiomes de Taleb est « the great asymetry » (le calcul de probabilité des événements très rares est très difficile, le calcul de leurs conséquences ne l'est pas forcément), il faut se concentrer sur les « conséquences » et non sur les « causes ». Toute simulation qui cherche à prévoir les effets à partir des causes est suspecte, ontologiquement.

Ce livre est un enchantement à lire, à cause de la culture de Taleb et de son style inimitable. Cela ne veut pas dire que tout soit à prendre « pour argent comptant ». Comme il est plus amusant de débattre que de résumer, voici trois points qui me semblent discutables :

(p. 76), Taleb remarque que la phrase :
Joey seems happily married. He killed his wife.
est moins plausible que la phrase :
Joey seems happily married. He killed his wife to get her inheritance.
alors que d'un point de vue logique, ajouter une condition de plus ne peut que réduire la probabilité. Taleb y voit « a pure mistake of logic ». Sauf que …. La probabilité conditionnelle de tuer sa femme sachant qu'il y a un héritage en perspective est plus forte que la probabilité conditionnelle ne sachant rien (on m'excusera cet « axiome de roman policier » - depuis l'histoire du SMS et du train, la prudence s'impose). Plus généralement, il y a dans les probabilités conditionnelles, l'inférence Bayésienne et les logiques non-monotones des outils mieux adaptés pour traiter ces sujets.
La critique portée (p . 276) contre Mark Buchanan et Philipp Ball (deux des auteurs commentés dans ce blog) est intéressante mais trop appuyée pour être pertinente (on peut leur reprocher un certain enthousiasme sur leur envie de modéliser la société humaine comme des particules dans un gaz, mais ils sont tout sauf naïfs et seraient les premiers à reconnaitre l'existence des black swans dans des modèles dans lesquels les particules « apprennent » et « s'adaptent » (changent de comportement). Je dirai même qu'un des points centraux de Buchanan est précisément que les power laws (qui engendrent des black swans) sont des signatures d'un processus apprenant et adaptatif (par opposition à un processus purement stochastique).
Une des idées centrale est que la prévision est inutile parce que les black swans dominent car leurs conséquences écrasent celles des « white swans » (les événements prévisibles). De plus, c'est un des points du livre, même si chaque black swan est exceptionnellement rare d'un point de vue individuel, il existe de nombreux black swans différents, de types variés. Mais, si les cygnes noirs sont vraiment imprévisibles tandis que les cygnes blanc le sont, ne pas se soucier des premiers et s'occuper des second « peut faire sens ». C'est une situation courante en optimisation stochastique : on essaye d'optimiser des mouvements d'ordre deux, tandis que des phénomènes d'ordre un viennent casser continuellement cette mécanique. Il arrive, fréquemment, que cette obstination à travailler sur les « petites choses » tandis que les « grandes choses » nous échappent, soit payante. Bien entendu, l'appel à la lucidité et à la modestie de Taleb est plus que pertinent, il est salvateur. Néanmoins, il reste une place pour les « simulateurs du Mediocristan », même en Extremistan.

Ce dernier point pourrait sembler biaisé de la part de quelqu'un qui passe son temps à construire des modèles et les simuler J En fait, il n'en est rien : bien au contraire le concept de « dynamic games » est le « fils spirituel » de Sterman et Taleb. Nous avons au départ deux courants de pensée qui « remettent en cause les simulations »:

Sterman, Senge (et d'autres, cf. les posts précédents) on montré que la modélisation des systèmes complexes, avec quelques délais et boucles de retour, construit des objets mathématiques qu'il faut aborder avec prudence, et dont il serait vain d'espérer une caractérisation complexe. On pourrait remarquer que cette constatation est le cœur du livre de Wolfram « A New Kind of Science ».
Taleb nous rappelle que la prévision est inutile/fausse/déceptive (il reste à choisir : c'est là qu'est le débat J) à cause des « black swans », ces événements qui sont en dehors du « radar » et dont l'ordre de grandeur efface ce que la prévision peut enseigner

La notion de jeux prend alors toute sa pertinence : il ne s'agit plus de prévoir mais de s'entrainer (cf. Pasteur : « La chance ne sourit qu'aux esprits bien préparés »). Le dynamic game permet de créer des situations et de les observer, non pas parce qu'elles vont arriver, mais parce que cette étude affine l'analyse et développe des compétences qui s'avéreront utile lorsque la véritable situation se produira. On pense bien sûr aux « war games » des écoles militaires, conçus précisément selon la maxime de Pasteur. La participation au jeu est un entrainement de l'esprit, une préparation qui joue sur deux tableaux : permettre de reconnaitre et analyser une situation plus rapidement, et réagir plus efficacement.

C'est très précisément le thème du merveilleux livre de François Jullien

« Conférence sur l'efficacité » (version courte du « Traité sur l'efficacité »). Ceux qui lisent mes livres savent que c'est un de mes auteurs préférés. François Julien, pour résumer de façon hâtive, oppose la stratégique grecque, tournée vers la finalité et qui s'appuie sur un plan à la stratégie chinoise, tournée vers le potentiel de situation et qui s'appuie sur l'opportunité. La stratégie grecque s'appuie sur la prévision et l'anticipation : elle projette une trajectoire et construit un plan volontariste. Mais comme le dit un proverbe Chinois, « on ne fait pas pousser une plante plus vite en tirant sur sa tige ». Le chinois « jardine son potentiel de situation », il suffit de relire Sun Tzu pour apprécier ce concept de la préparation. Par conséquent, la stratégie chinoise s'appuie beaucoup moins sur la prévision que la stratégie grecque (j'ai bien dit beaucoup moins et non pas « pas du tout » - on ne prépare pas une rizière comme un potager). La pratique du « dynamic game » est l'illustration du concept de stratégie chinoise : renforcer sa préparation pour faire face à l'imprévu.

Ne nous y trompons pas : le jeu a pour but de prendre aujourd'hui les décisions qui améliorent le potentiel de situation, pour une meilleure performance demain. Il ne s'agit donc pas d'un « passe-temps ». Mais il s'agit d'une approche qui est immune à la critique de la volonté « futile » de prévoir l'avenir de façon trop précise …. En fait, pas tant que cela, cette approche du potentiel de situation, tout comme une simulation Monte-Carlo, est une forme de prévision, mais elle est multiforme et abstraite. Un sujet sur lequel je reviendrai.

Efficacité de la communication 2.0 dans l’entreprise

2009-03-15T12:02:00.001+01:00

Je vais traiter du sujet « Entreprise 2.0 » à travers le prisme de ce blog : les flux de communication et leur efficacité pour l'entreprise. Plus précisément je me propose de montrer que les outils du Web 2.0 apportent des formes nouvelles et efficaces de communication pour l'entreprise. C'est souvent un postulat admis de la plupart des articles que je lis sur l' « Entreprise 2.0 », mais rarement explicité et encore plus rarement démontré (c'est d'ailleurs pour cela que mon blog « Entreprise Collaboration Sociometry » est vide).

Je vais donc me concentrer sur un point précis du domaine « Entreprise 2.0 », je vous recommande l'article « Six Ways to make Web2.0 work » pour resituer cette contribution dans le contexte global, ou encore la cartographie de Laurent Assouad. Cette contribution est un « work in progress », mais elle commence à être suffisamment structurée pour être exposée à vos critiques constructives. Mon objectif est de faire « toucher du doigt » le fait les outils du Web 2.0 permettent de mieux faire circuler l'information, au-delà d'autres avantages qui touchent à l'innovation, l'ouverture, l'image ou la culture collaborative.

J'identifie 8 formes (ou principes) de communication « nouvelles » supportées par les outils du Web 2.0. Par « nouvelle », j'entends que ces formes de communication sont plus faciles à mettre en œuvre avec des outils 2.0, même si il est facile de montrer qu'il existe une instanciation « Web -1.0 » (avant le Web) pour chacune.

Edition concurrente.
Il s'agit simplement de la forme de communication que représente la coédition à distance d'un document partagé. C'est probablement ce qui est le plus naturellement associé à « Entreprise 2.0 », l'outil emblématique étant le Wiki. La célèbre vidéo de Michael Wesch illustre ce concept de communication à travers la manipulation d'un document digital partagé (et, précisément, ce qu'apporte la digitalisation).
Broadcasting ciblé.
Le broadcasting est une forme de communication « efficace » (one-to-many) du point de vue de l'émission, mais qui peut être un gaspillage du point de vue du récepteur. Les outils 2.0 qui s'appuient sur des communautés permettent le broadcasting ciblé (au sens marketing du terme). On pense bien entendu aux blogs comme outil illustratif.
Communication synchrone élective (et non-intrusive).
Ce nom bizarre désigne l'usage de la messagerie instantanée, qui combine la communication synchrone textuelle, la notion de présence et l'utilisation d'un « groupe fermé d'abonnés » (pour parler comme France Telecom, autrement dit de « buddies »). Mon intuition est que la vraie nouveauté de l'IM n'est pas le « texting » mais bien le partage du statut (présence) qui rend la communication synchrone moins agressive car acceptée par le récepteur. Le caractère textuel apporte la dimension de « non-intrusif » car l'IM se prête mieux au « multi-tasking », mais l'innovation fondamentale est bien que le récepteur communique sa joignabilité (cf. les chapitres 5 et 6 de mon livre).
Synchronisation émotionnelle.
Il s'agit d'éliminer des « coûts de transaction » d'une communication entre deux individus au moyen d'un canal de «micro-communication » qui sert à la « synchronisation ». Plus précisément, les sociologues nous expliquent qu'une conversation est composée de trois phases. Cela commence par une entrée en matière, pendant la quelle des formules rituelles (« comment ca va ? ») servent à « synchroniser les diapasons », à placer les horloges physiologiques sur un même rythme, à ouvrir un contexte de communication. La deuxième phase comporte le transfert d'information proprement dit ; la troisième est la clôture, un rituel qui permet à un des interlocuteurs de signaler qu'il doit passer à autre chose (l'absence de clôture provoque une gêne et est perçue comme un manque de « savoir-vivre social »). Les outils de micro-communication (Tweeter, « status update » de Facebook, …) propose (entre autre, de façon non exclusive) le partage d'un flux d'informations « sans grand intérêt » mais qui permettent aux interlocuteurs de rester « connectés », dans ce sens intangible mais néanmoins essentiel. Ceux qui font l'expérience de Facebook pour rester « en contact » avec des amis lointains ont remarqué que le partage de micro-informations crée une proximité qui rend la communication (classique) plus efficace car plus rapide. En quelque sorte, la « micro-communication » permet d'éliminer un « coût d'établissement » lorsqu'une (macro) communication est nécessaire, par « augmentation de la température » : le canal est « toujours ouvert ». Cela permet également de simplifier (voire supprimer) la phase de clôture sans créer de gêne.
Stigmergie dirigée.
La stigmergie est la communication à travers le dépôt de message dans l'espace (ce que font les fourmis). C'est une communication asynchrone localisée (le lecteur est déterminé par son positionnement). Contrairement au dépôt de phéromones des fourmis, le « wall-to-wall » de Facebook est « dirigé », en ce sens que la communauté des lecteurs est restreinte. Ne peuvent lire que ceux qui passent (devant le wall), mais n'importe qui ne passe pas, il faut un intérêt commun (autour de la personne qui possède le mur).
Le futur de cette stigmergie digitale s'exprime avec le « tagging » de l'environnement réel (voir Sekai camera) mais aussi avec les services de géo-proximité (voir Aka-aki). Dans les deux cas, c'est une communication « dirigée par le lieu ». Ce sujet mériterait un post à lui tout seul … Mon point ici est que la communication « wall-to-wall » est un outil efficace et pertinent dans le cadre de l'entreprise.
Communication asynchrone élective.
La nouveauté est dans le « électif », c'est-à-dire le fait de permettre au destinataire de choisir qui peut lui parler. C'est en partie à cause du SPAM que les utilisateurs passent de l'email au « courrier sous Facebook ». C'est aussi tout simplement parce qu'il s'agit d'une « boite contrôlée ». Le contrôle permet d'ailleurs la segmentation (avec plusieurs identités électroniques). C'est une des idées que j'ai le plus développé dans ce blog : le défaut des outils électroniques 1.0 est de rendre trop facile la consommation de la « bande passante » du destinataire par l'émetteur. Le premier bénéfice des réseaux sociaux est de pouvoir limiter cette utilisation abusive.
Tissage/Développement des liens faibles.
Je reviens sur cette idée fondamentale esquissée dans les posts précédents. Depuis les travaux de Mark Granovetter, on distingue les liens forts (les personnes que l'on voit souvent, pour des raisons bien établies, géographiques, organisationnelles, fonctionnelles) et les liens faibles (des personnes nettement moins semblables que l'on rencontre plus rarement, mais qui forme un second cercle essentiel à la propagation de l'information). La clé de ce principe tient dans la conjonction de deux constatations : (1) Le réseau social des liens faibles joue un rôle clé dans la propagation des informations de l'entreprise parce qu'il est transverse aux silos géographiques et organisationnels : (2) la culture, le tissage, le développement de ce réseau faible nécessite les outils du Web 2.0 pour des raisons de contrainte de temps. Sur le premier point, je me suis déjà longuement exprimé. Les formules qui lient le diamètre et la latence sont une illustration de ce principe. Sur le second point, c'est une question de bon sens. Il y a beaucoup d'autres façons de promouvoir les réseaux faibles : plus de temps à la cafétéria, organisation d'événement d'entreprise, de sports collectifs, etc. Il se trouve que permettre la création de réseaux sociaux au moyen d'outil Web 2.0 est simplement plus efficace. L'équation fondamentale, qui demandera à être étudiée, est la suivante : le gain d'efficacité obtenu par un tissage faible étendu compense largement le temps perdu à parler « de tout et de rien » sur les outils 2.0.
Adressage par fonction/centre d'intérêt.
Une des plaies des grandes organisations est qu'on ne sait pas « à qui s'adresser », sauf si on fait partie des anciens et qu'on a développé son propre réseau. Les outils 2.0, structurés autour de communautés d'intérêts, permettent un adressage direct (à un contributeur identifié sur un domaine) ou indirect (à la communauté), de façon simple pour un «nouveau venu ». On retrouve ici un thème plus vaste, celui de l'importance des « communautés de pratique » dans la « gestion des connaissances » (voir n'importe quelle référence à jour sur le « knowledge management »). Ici, je me contente de constater que le simple fait de pouvoir trouver les bons interlocuteurs à partir de leurs centres d'intérêt est déjà un apport fondamental. S'il était ouvert, le graphe des échanges de mails fournirait une bonne structure pour découvrir « qui sait quoi et qui fait quoi » dans l'entreprise (cette idée est explorée par un bon nombre de start-ups aujourd'hui). L'avantage des outils 2.0 est précisément de fournir cette visibilité (on m'objectera – avec raison - que c'est vrai depuis 30 ans avec les newsgroups, mais on peut assimiler la pratique des forums/newsgroups internes comme une première marche vers l'Entreprise 2.0).

Je ne suis pas forcément satisfait des termes. En revanche, cette liste est impressionnante : voici huit formes de communication qui peuvent porter des flux d'information dans l'entreprise avec une meilleure efficacité, puisque chacune correspond à une limitation bien identifiée des formes plus classiques de l'Entreprise 1.0. Ce sera un sujet pour un prochain post, de faire un tableau qui associe à chaque forme la limite qu'elle repousse, et qui caractérise les dimensions usuelle (synchrone/asynchrone, immersive/multi-tâche, N-to-M, etc.).

Je me prépare, ensuite, à analyser chacune de ces formes à travers mon modèle général de l'efficacité de l'entreprise (en travaux J) pour voir si on peut donner une substance (par l'analyse ou l'expérimentation) à la thèse exposée ici. Les lecteurs anciens de ce blog pourront reconnaitre que la formulation de ces huit formes est dirigée par mon analyse personnelle de l'efficacité de la communication. A suivre, je suis particulièrement intéressé par des suggestions d'extension, voire des suggestions de regroupement.

Outliers, Power Distance Index et Entreprise 2.0

2009-02-23T17:15:00.002+01:00

Je termine la préparation de mon cours sur le Système d’Information à Polytechnique, une activité qui aura consommé ma « bande passante » des week-ends/vacances de ces six dernier mois, et qui a ralenti considérablement mon travail sur les sujets de ce blog. J’ai profité d’un A/R aux US pour lire le dernier livre de Malcom Gladwell, « Outliers ».

Ce post sera bref car le livre de Malcom Gladwell ne s’intéresse pas à l’Entreprise, mais à l’individu, et précisément aux conditions de succès (exceptionnel) d’une personne, en partant d’exemples célèbres. Je ne souhaite pas le résumer car ce serait déflorer un vrai moment de plaisir. Malcom Gladwell a un superbe talent pour démontrer par l’illustration et la mise en situation, quelque chose qui ne se résume pas. Je vous recommande chaleureusement de lire ce livre, en particulier si vous avez des enfants.

Je ne vais donc pas traiter des points les plus intéressants et spectaculaires, mais relever trois points qui ont un lien direct avec le thème de ce blog :

· Les erreurs/accidents sont le plus souvent liées à des problèmes de mauvaise communication. C’est une idée classique, j’ai déjà fait référence dans ce blog à Charles Perrow ("Normal Accidents") ou Christian Morel ("Les Décisions Absurdes"). Néanmoins, l’analyse approfondie des exemples du livre tels que certains accidents d’avion est une preuve spectaculaire.
· Les miscommunications sont souvent liées à traits culturels, tels que la capacité à tolérer l’ambiguité ou à remettre en cause l’autorité. Ce dernier caractère « culturel » se mesure avec le PDI. Le PDI – Power Distance Index – est un indicateur de la distance qu’une personne place inconsciemment avec des supérieurs hiérarchiques. Ce concept est du au psychologue Hollandais Geert Hofstede, exposé dans son livre « Culture’s consequences ». Ce livre suscite beaucoup d’intérêt en ce moment ; par exemple, l’exposé de Julien Levy lors du forum Netexplorateur 2009 y faisait abondamment référence. C’est parfaitement justifié car le PDI est un indicateur fascinant. Sa corrélation avec les problèmes de miscommunication, ce qu’explique Malcom Gladwell, est assez stupéfiante. Pour faire simple, le fait de placer sa « hiérarchie sur un piédestal » est un facteur de risque très important... (j'espère que cela vous donne envie de lire le livre).
· Le PDI est corrélé avec la taille du management nécessaire pour gérer une organisation donnée. Là, cela devient franchement pertinent pour une entreprise : Hofstede avance que la différence de PDI entre la France et l’Allemagne se traduit, à fonctions comparables, par des taux de management de 26% en France pour 16% en Allemagne. Un PDI élevé « requires and supports » un taux élevé d’encadrement.

Ce dernier point est très intéressant dans la perspective de l’Entreprise 2.0. La tendance sociologique qui alimente la « transformation 2.0 » conduit à la réduction progressive du PDI. On peut en effet arguer que c’est le « monde » qui devient 2.0, et que le Web 2.0 n’en est que la manifestation (et le facilitateur) parce que le Web est un médium « plastique ». La société évolue parce que ses membres (en particulier les Millenials) recherchent :

- à faire entendre leur voix, à prendre la parole,
- le plaisir (tribal) de communiquer avec « ceux qui leur ressemblent »,
- à être l’architecte de leur propre expérience (le concept de «mash-up » dépassant largement le contexte informatique).

Ce point (le fait que le Web 2.0 est le reflet d'une transformation plus profonde de la société post-moderne) mériterait un plus ample développement. Ici, je suppose simplement (voir le chapitre 6 de mon dernier livre qui donne des références et des preuves) que les "nouvelles générations" qui intègrent les entreprises ont des attentes et des modes de travail différents. Si l’on admet que ces tendances s’accompagne d’un affaiblissement de la « distance hiérarchique », un corolaire est que l’ « entreprise 2.0 » peut s’accompagner d’une réduction du management, sous la forme d’un aplatissement des organigrammes. Cette idée a déjà été évoquée par différents auteurs comme une caractéristique des "nouvelles entreprises", d’une part parce qu’on constate un tel aplatissement dans des entreprises « jeunes et modernes » (on pense par exemple à Google et sa hiérarchie applatie), et d’autre part parce que cet aplatissement réduit la latence de transmission, donc augmente la réactivité (cf. 30% des messages de ce blog).

Ce qui est intéressant (pour moi), c’est que ce type d’analyse permet de faire rentrer le concept d’ « entreprise 2.0 » dans mon champs d’étude « Architecture Organisationnelle et Flux d’Information ». On peut caractériser une telle entreprise par :

- un « diamètre social » plus grand (des réseaux sociaux de liens faibles – cf mon post sur les réseaux sociaux et les liens faibles – s’ajoutent aux liens forts – géographiques, hiérarchiques, projets, …). Une excellente présentation de Dominique Cardon, sociologue chez Orange, lors du même forum Netexplorateur, a mis en évidence le fait qu’on ne peut pas traiter les liens faibles comme des liens forts (ce qui générerait une multiplication des contraintes de synchronisation).
- une plus forte utilisation d’ « outils 2.0 » pour gérer ce diamètre plus large. C’est la suite du point de Dominique Cardon (« du plan à la carte ») : l’utilisation de tels outils peut être vue comme la seule réponse logique et efficace pour « gérer » un réseau étendu.
- une hiérarchie plus aplatie, ce qui n’est aucunement nécessaire, mais rendu possible par le changement de culture des nouvelles générations.

Ces traits peuvent être analysés dans le cadre de la simulation de la performance globale. A suivre cet été, lorsque je reprendrai mes travaux sur la modélisation et évaluation des flux d’information.

Je reviendrai également sur cette notion d'extension du réseau social "des liens faibles" parce qu'il me semble être un des "leviers concrets" qui augmente l'efficacité de transfert d'information dans les entreprises qui adoptent les "outils 2.0".

Eloge de la Titrisation

2009-01-04T12:25:00.002+01:00

Je reprends la plume en 2009 avec un petit sujet provocant en ce temps de crise, financière, économique et crise de confiance. Comme tout le monde j'entends, particulièrement à la radio, nos « spécialistes » nous expliquer les dangers de la titrisation.

Je me suis même régalé en écoutant la vision des humoristes britanniques John Bird et John Fortune : How the Markets really work.

La titrisation est devenue le « symptôme honteux » de la « folie financière ». Cette propagande fonctionne bien ; dans mon entourage, j'ai constaté que personne ne savait ce que c'était, mais que c'était clairement une abomination. Je n'ai aucune compétence en finance ou sur le système bancaire (ce qui m'autorise à en parler sans conflit d'intérêt), mais un peu de culture en termes de statistiques, de processus stochastiques et de systèmes complexes (et c'est bien ce dont il s'agit). Je pense, bizarrement, que la titrisation est une très belle idée et que la faillite massive de sa gestion est une opportunité de réflexion, sans « jeter le bébé avec l'eau du bain ».

Commençons par expliquer de quoi l'on parle. Je vais être ici très simplificateur, tout en gardant « la substantifique moelle ». Il existe un excellent article sur Wikipedia, que je vous recommande.

Lorsqu'une banque vous consent un prêt, elle assume le risque que vous ne puissiez plus rembourser. Si vous êtes un citoyen « régulier » avec un emploi stable, ce risque est assez faible … et la banque a différents moyens de le réduire (assurances). Néanmoins il reste un risque faible, disons 1 % (je vais prendre des chiffres au hasard, seul le principe m'intéresse). Le taux d'intérêt que la banque vous consent reflète son propre taux de refinancement, sa marge et la prise en compte de ce risque.

Prenons le cas maintenant de l'individu « irrégulier » (je ne peux pas me permettre dans un blog écrit l'irrévérence des propos de John Bird et John Fortune) – sans emploi stable, etc. Son risque de « défaut » (ne pas être capable de rembourser ses mensualités) est plus élevé, disons 5%. La banque pourrait se contenter de proposer un taux plus élevé pour rémunérer son risque, mais, sans rentrer dans le détail, ce n'est pas son métier. Elle doit, au contraire, indépendamment de la rémunération, réduire son exposition au risque.

C'est ici que la titrisation intervient : Je regroupe 1000 prêts semblables dans un « produit » (SPV) et je les ordonne virtuellement selon leur fiabilité. Pour simplifier, je crée deux groupes : le groupes des « 100 pires » et celui des « 900 autres ». Le groupe des « pires » est virtuel, au début on ne sait pas qui est dedans. Au fur et à mesure qu'il y a des « défauts », les emprunteurs qui sont en difficulté remplissent ce groupe, à la hauteur des 100. Cette manipulation, classique en statistiques (ex : éliminer les valeurs extrêmes), produit l'effet escompté : le risque se concentre dans le premier groupe, et est réduit dans le second. Si les défauts de paiement sont indépendants, on ne constatera un défaut dans le groupe des 950 que si plus de 100 personnes ont eu un problème durant la vie du prêt. Si l'on raisonne simplement, on pourrait s'attendre à avoir « un défaut sur deux » dans le groupe des 100 et pas de défaut dans le groupe des 900.

Très logiquement, la banque répartit donc la rémunération du risque (le taux d'intérêt consenti pour l'individu irrégulier est bien sur plus élevé) de façon différente : le groupe des « 100 » rémunère considérablement mieux que le groupe des 900. Cela permet à des acteurs différents de faire leur travail financier : les acteurs qui « aiment le risque » (ex : les « hedge funds ») vont financer le « groupe des pires » parce qu'il assure une forte rentabilité, tandis que les acteurs « plus classiques » vont choisir le groupe des 900 parce que le produit a été « dé-risqué » (d'où le terme de réhausseur de crédit).

Ce mécanisme a donc un double intérêt :

Séparer les métiers du financement des prêts de celui de la gestion des risques.
Permettre de créer des classes de risque différentes à partir d'un seul produit. Le mécanisme de titrisation est une sorte de « colonne de distillation » du risque.

Je ne vais pas élaborer (pour rester bref), mais ce sont vraiment des points positifs. En revanche, il y a quelques difficulté pour piloter ce système complexe. Le problème de ce montage est en fait multiple, mais trois grandes idées se dégagent :

L'abus, classique, de méthodes statistiques appliquées à des évènements que l'on croit indépendants
La difficulté technique dans l'utilisation des méthodes stochastiques sur des distributions « scale-free »
La complexité systémique qui crée des effets d'avalanche – des crises en série

Le premier sujet est clairement d'actualité : l'avènement d'une crise de grande ampleur augmente les cas de faillite personnelle – les évènements « défauts » ne sont pas indépendant. Bien sûr, tous les financiers qui ont construit de tels montages savaient que ce scénario était possible, ils ne savaient seulement pas « à quel point c'était possible ». C'est une des grandes leçons que je j'ai retenu de mon cours d' « Analyse des Risques » d'Hervé Le Lous : lorsqu'on ne sait pas, on se trompe toujours sur l'étendue de son ignorance. Plus sérieusement, je vous recommande vivement la lecture de « Fooled by Randomness » de Nassim N. Taleb. Je ferai probablement un jour un compte-rendu de lecture en ligne. Le sous-titre est « The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets ». Ce livre a été écrit en 2004 avant la crise mais il était prémonitoire. Ce qui me frappe le plus, c'est la similitude avec la fiabilisation des grands systèmes, qu'ils soient industriels ou informatique. Ici aussi, on utilise des lois statistiques pour fiabiliser (par exemple par redondance). Ici également, l'assertion d'indépendance est souvent mise en défaut et on se retrouve avec des crises causées par des « accidents impossibles ». La recherche des causes communes fait partie de la panoplie essentielle du « systémiste » (désolé pour le néologisme, mais spécialiste aurait fait prétentieux et « ingénieur système » donnerait une fausse impression).

Le second sujet est également un sujet d'actualité dans la profession. Il faut partie des idées clé de Nassim Taleb : l'abus de distribution Gaussiennes pour modéliser des marchés autrement plus complexes. J'ai déjà évoqué ce sujet avec le livre de Mark Buchanan. Je suis en train de lire en ce moment « Critical Mass » de Philip Ball, dont le chapitre 8 « Rythm of the Marketplace » explique la présence de distributions « scale-free » (des « power laws ») dans les courbes de variations de valeur. Au-delà de l'aspect fascinant que représente la cause de ces distributions (dont j'ai déjà parlé), le point qui nous intéresse ici est la présence de variations « spectaculaires » beaucoup plus amples et plus fréquente que lorsqu'on utilise des distributions Gaussiennes. Pour simplifier à l'extrême, la nature « apprenante » du marché crée des oscillations et des amplifications qui vont bien au-delà du « bruit » Brownien. Le résultat net est que lorsque des outils « statistiques » sont utilisés pour évaluer les taux de couverture de risque des produits titrisés, ils sont le plus souvent faux. Cette difficulté est amplifié avec des produits dérivés qui joue un effet de levier (donc augmentent la volatilité du risque), ce qui est précisément le cas de la titrisation telle que nous venons de l'expliquer.

Le troisième sujet est bien entendu celui qui m'intéresse, car lié au domaine des systèmes complexes. La crise actuelle, tout comme le problème du réchauffement climatique, est un « paradis » pour un étudiant en systémie. Il y a un très grand nombre de sous-systèmes, avec des couplages dans tous les sens. Le marché immobilier, la demande en pétrole, le cycle du refinancement du crédit, la mondialisation, le déficit commercial américain financé par la Chine, etc., tous ces systèmes complexes sont couplés. Cela crée des amplifications qui invalident tous les scénarii qui avaient été fait pour « protéger » les montages de « subprimes » et de « rehausseurs de crédit ». On n'est plus à l'échelle de savoir quelles sont les bonnes distributions, mais à l'échelle de la prise de recul nécessaire pour comprendre les « effets d'avalanche » possibles. Sans rentrer dans un débat épistémologique, l'approche analytique ne suffit plus et il faut probablement passer à la simulation (cf. A New Kind of Science).

Tous ces sujets méritent d'y revenir. En particulier je ferai un compte-rendu de « Critical Mass » lorsque je l'aurai terminé. Le parallèle avec « The social atom » est frappant, mais certains aspects sont plus détaillés – comme les liens entre statistique et thermodynamique, ou comme les liens entre les fractals et les marchés –.

Je termine mon cours sur les systèmes d'information et je me suis replongé sur les grands classiques de la fiabilisation et de l'histoire des crises. Je recommande particulièrement « Normal Accidents » de Charles Perrow. Il existe bien une sous-discipline commune des systèmes complexes, celui de la prévention des risques, qui est particulièrement adaptée au monde financier (en particulier parce qu'elle s'appuie sur d'autres outils scientifiques).

A titre individuel, les qualités requises pour adresser ces problèmes sont l'écoute et l'humilité :

Bien entendu, une entreprise ne peut s'appuyer sur des seules qualités individuelles, c'est pour cela que les métiers de gestion des risques industriels se sont professionnalisés, en s'appuyant sur des méthodes et une culture :

Pour conclure, certains vont trouver mon « plaidoyer » pour la titrisation particulièrement peu convaincant au vu des inconvénients mentionnés. Je peux comprendre le principe « puisque la gestion simple des phénomènes complexes est impossible, autant les éviter » ... Appliqué au cas qui nous intéresse, cela conduit à réglementer brutalement l'arrêt (ou presque) de la titrisation. Mais il existe probablement une autre voie. C'est cette voie qui relève précisément de l'analyse des systèmes complexes.

Parler pour ne rien dire … ou appliquer le SelfLean

2008-11-30T12:36:00.003+01:00

Je viens de terminer une petite révision de mes classiques en théorie de l'information et de la communication pour un cours que je prépare, lorsque j'ai été frappé par une constatation de bon sens, énoncée par Claude Shannon (le père de la théorie de l'information) :

Une communication qui transporte une information déjà connue par le destinataire a une mesure nulle

Comme le souligne Gérard Batail dans son live « Théorie de l'information », la « quantité d'information est définie comme une mesure de son imprévisibilité ».

On peut facilement arguer qu'il y a des contre-exemples, que cette communication a une fonction de renforcement, d'allégeance, de témoignage, etc. En fait, si l'on étend la condition « déjà connue par le destinataire » à « je sais que tu sais », les contre-exemples deviennent marginaux.

On arrive alors à un cas particulier et intéressant de l'expression « Parler pour ne rien dire ». On peut « parler pour ne rien dire » lorsqu'il n'y a pas de message :

Palabre, préliminaire (« small talk »), synchronisation relationnelle ou émotionnelle,
Message confus ou obscur

Le premier cas joue un rôle essentiel dans la communication en tant que processus (un point déjà souligné dans ce blog et abondamment documenté par les sociologues de la communication)

Le second cas est un sujet philosophique classique. Voire par exemples les nombreux corrigés de la question « peut-on parler pour ne rien dire » ou l'excellent cours en ligne de Gérard Barthoux.

Ce qui m'amène maintenant à un troisième cas de « parler pour ne rien dire » : celui ou le destinataire connaît déjà le message. C'est donc le cas du « beau parleur », celui qui se répète, qui s'écoute, qui développe avec des illustrations et des métaphores multiples … la plaie des réunions lorsqu'on s'intéresse à la communication d'entreprise de façon systémique. Nous avons tous des exemples autour de nous. Au bout d'une minute (ou de dix secondes), l'ensemble des participants a compris et nous sommes dans la répétition et dans l'illustration parfaite de la communication à mesure nulle.

A départ, il s'agit d'un « problème » personnel :

Ego surdimensionné … ou manque de confiance en soi,
Besoin de reconnaissance (mesuré implicitement par le temps de parole obtenu pendant une réunion),
Plaisir existentiel a entendre le son de sa voix ….

C'est un sujet de psychologie, voire de psychiatrie sur lequel je ne suis pas qualifié pour m'étendre. C'est également un sujet de sociologie dans la mesure où le « besoin de faire entendre sa voix » fait partie du « nouveau monde 2.0 », de cette société post-moderne, décrite par les sociologues contemporains (cf. mon post sur l'humilité, un sujet qui n'est bien sûr pas très éloigné). Le lien avec la confiance en soi est évident lorsqu'on lit les biographies de nombreux grands savants qui ont frappé leur entourage par leur « économie de mots », par cette capacité à « parler peu pour parler bien ».

Mais c'est également un sujet systémique en termes d'efficacité des canaux de communication, en particulier les canaux synchrones. En effet, les canaux asynchrones permettent de zapper le beau parleur, d'aller droit au but et de compresser (au sens de Shannon :)) les répétitions. En revanche, en point face-à-face ou en réunion, le destinataire est condamné a subir ce gaspillage de la bande passante.

En face-à-face, la nature a inventé tous les signaux faibles de l'ennui pour que le communiquant se rende compte que la communication est inefficace (depuis les yeux qui fuient le contact jusqu'au bâillement, en passant par le dos qui s'avachit).

En collectif (en réunion), il existe également des signaux faibles (comme le faire de regarder son PDA, iPhone ou Blackberry) mais ils sont plus facile à ignorer.

En conséquence, minimiser le gaspillage de cette ressource précieuse qu'est le temps collectif est un sujet d'efficacité pour l'entreprise. A première vue (car ce thème méritera plusieurs posts) il y a deux approches possibles :

Donner des exutoires, c'est-à-dire d'autres moyens pour ceux qui ont besoin de parler de se faire entendre. C'est précisément une des vocations de l'Entreprise 2.0 : ouvrir des canaux « one-to-many » pour permettre l'expression, comme par exemple les blogs d'entreprise ou les wiki. Comme l'asynchrone ne suffit pas (il faut pouvoir se nourrir du « feedback »), il faut également organiser des lieux de rencontres, des séminaires, des exposés internes.
Travailler sur la culture d'entreprise pour valoriser l'esprit de synthèse et le respect du temps collectif.

C'est ce second aspect qui m'intéresse le plus et que j'ai envie de caractériser sous le titre provocateur de SelfLean. Le SelfLean est l'application des principes du lean à la pratique personnelle d'un individu dans une entreprise, pour maximiser la valeur (contribution) de l'individu à cette entreprise. On retrouve facilement les grands principes :

Minimiser les gaspillages (muda), comme par exemple les communications inutiles, le fait de « parler pour ne rien dire »
Minimiser la latence lorsqu'on collabore (en rendant un service, dans tous les sens du terme)
Travailler en fonction du point de vue de l'Autre (celui à qui on rend service), et en particulier en ce qui concerne la communication !

Ce principe de SelfLean peut sembler utopique, une ascèse du comportement peu réaliste pour des managers ou des collaborateurs clés qui sont précisément sélectionner sur leur capacité à communiquer, à convaincre, à imposer leurs idées et leur vision. L'effacement au profit du fonctionnement collectif me semble en effet irréaliste (et pourtant, c'est la première idée clé du livre de Jim Collins, « From Good to Great », sur lequel je reviendrai). En revanche, définir le SelfLean comme une pratique au service d'un objectif commun, comme une pratique d'optimisation de l'efficacité collective me semble pertinent. La bande passante disponible pour la communication dans l'entreprise est une ressource trop rare pour la gaspiller, et c'est bien le sujet de ce blog.

Pour conclure, je terminerai sur un paradoxe. La bande passante est en fait trop faible, même bien gérée. Pour être efficace, il faut arriver à communiquer sans transmission d'information, par connivence. La connivence entre une équipe de direction me semble un des critères d'excellence dans une entreprise moderne. Et pour développer la connivence, il faut souvent « parler pour ne rien dire » …

Dix Idées sur la structure des réseaux sociaux

2008-11-08T18:26:00.002+01:00

Je suis en train de préparer un exposé sur les réseaux sociaux. Non pas dans le sens Facebook ou LinkedIn, mais au sens de la structure sous-jacente, que l'on l'étudie en tant que graphe ou du point de vue d'un sociologue.

Je m'intéresse aux réseaux sociaux depuis quelques années, ce qui est visible à travers les différents posts de ce blog. En revanche, il n'est pas toujours facile d'expliquer pourquoi je trouve cette nouvelle discipline scientifique, à la croisée de la théorie des graphes, de la sociologie expérimentale, de la physique théorique et de la psychologie de la communication, passionnante. Cette science a son journal « Social Networks », auquel je me suis récemment abonné, et son association INSNA.

Je me suis donc livré à l'exercice suivant : quelles sont les 10 choses les plus remarquables que j'ai lues, retenues et que j'utilise dans ma propre réflexion. C'est un exercice subjectif (à comparer avec Wikipédia) et doublement difficile : d'une part il est difficile de résumer un concept en quelques lignes, et d'autre part ces idées ne sont intéressantes que par ce que l'on peut en tirer, ce que je n'ai pas le temps de développer. Voici néanmoins ma liste :

Le concept le plus visible est la « structure des petits mondes » et sa mesure associée, celle de diamètre. Les réseaux sociaux ont des petits diamètres, par rapport à leur taille, ce qui se traduit souvent par le terme « degré de séparation ». Compte-tenu du fort degré de « clusterisation » (qui mesure la transitivité – du type « les amis de mes amis sont les amis »), c'est inattendu (alors que ce serait normal pour un graphe aléatoire).
Ce taux de « clusterisation » (la plupart des réseaux sociaux sont composés de petits groupes fortement connectés – « tout le monde connaît tout le monde ») est largement étudié et documenté. Ce taux de cluster s'explique par l'adage « qui se ressemble s'assemble » et justifie l'utilisation des réseaux sociaux pour calculer des prédictions d'appétence. Les quelques liens en dehors des clusters (les « liens faibles ») jouent donc un rôle essentiels (ce sont eux qui explique le faible diamètre) ce qui est avéré par des études de sociologie, comme celle de Granovetter.
Une autre surprise concerne la distribution des degrés dans les réseaux sociaux : cette distribution est presque toujours une distribution polynomiale (« power law ») alors qu'on pourrait attendre une gaussienne (obtenue pour des graphes aléatoires) ou une exponentielle (que l'on retrouve dans des structures physique obtenues par dégénérescence). On la retrouve d'ailleurs dans les graphes de préférence, c'est ce qui justifie l'équilibre économique de la « long tail ».
Les réseaux qui ont ce type de distribution des degrés sont appelés « scale-free » et ont des propriétés remarquables (par exemple, de robustesse). Ils sont caractéristiques d'un processus émergent et intelligent de sélection (cf. Buchanan). On les retrouve un peu partout : cooccurrence des mots dans le langage naturel, biologie moléculaire, etc.
Cette distribution engendre la présence de « nœuds connecteurs ». Les connecteurs jouent un rôle clé dans la transmission des informations, ce qui a été avéré par différents exemples en sociologie et popularisé par Malcom Gladwell dans « The Tipping Point ». Ce rôle de connecteur se caractérise avec la notion de centralité due à Linton Freeman. Les HP Labs ont fait des études passionnantes sur les logs des emails pour reconstruire les « communautés de pratiques » à partir de cette notion de centralité (un nœud central est un point focal des trajets de transfert d'information).
La recherche dans un réseau social est souvent complexe. La condition de Kleinberg permet de comprendre l'équilibre entre deux forces : si il n'y a pas assez de liens, les chemins sont difficiles à trouver, si il y en a trop, il y a tellement de chemins qu'il est très difficile de trouver le plus efficace. Un des points les plus intéressants est la réalisation que la « proximité n'est pas une distance » (essentiellement parce que la proximité dépend de critères multiples), ce qui rend la recherche d'un chemin « de proche en proche » difficile.
Les réseaux d'affiliation sont une forme de réseaux sociaux qui m'intéresse particulièrement puisqu'elle décrit la structure du « système réunion » d'une entreprise. Il se trouve qu'il existe également de nombreuses études sur ces réseaux (taux de clusterisation, degrés, etc.), dont celles, célèbres, sur les films et sur les conseils d'administration. Le point le plus important est qu'on retrouve les deux caractéristiques fondamentales : power law et fort taux de cluster (le terme français est « clique », qui désigne un sous-groupe fortement connecté).
Les réseaux sociaux se transforment en réseaux d'interaction si on ajoute la fréquence d'interaction comme valuation du graphe d'origine (ce qui est également valable pour les réseaux d'affiliation). Je ne m'étends pas puisque c'est un des sujets clés de ce blog.
Il existe des dimensions caractéristiques dans les processus d'interactions entre humains qui déterminent le comportement de certains réseaux sociaux. Un exemple est la célèbre limite de 150 personnes avec lesquelles nous pourrions entretenir des relations « signifiante », due à Robin Dunbar. Cette limite a des applications directes en termes d'organisation d'entreprise. On peut aussi citer les limites que l'on observe dans des situations de responsabilisation collectives (cf. the « Diner Dilemma » ou le syndrome du spectateur rapporté par Christian Morel). Dans le cas du diner dilemma (où les convives doivent choisir entre un plat raisonnable et un plat hors de prix), il y a une « transition de phase » entre un comportement responsable (choix raisonnable, puisque le total est partagé à la fin de façon identique) et un comportement irresponsable (dans l'espoir que ce choix est noyé dans l'anonymat), qui dépend du nombre de convive.
Pour terminer, un point clé tiré de CMC (Computer Mediated Communication) qui est un rappel de posts précédents : la communication n'est pas un simple transfert d'information, c'est un processus, un échange dans lequel trois dimensions sont fondamentales : l'affinité (entre les deux nœuds du social net J), l'engagement (« commitment ») et l'attention. Ce dernier point est un contre-point à tous les autres : il ne suffit pas de s'intéresser à la structure ! Une des limites des supports électroniques et un des intérêts du « contact réel » est cette capacité à transmettre et à s'ajuster à des signaux faibles (posture, expressions faciales, intonations, etc.)

Sans rentrer dans le détail, voici les sources principales pour ces 10 réflexions :

« Linked » de Albert-Laszlo Barabasi. Un must-read ! en particulier pour comprendre l'importance du concept de « scale-free », les liens avec l'émergence et la robustesse.
"Six Degrees" de Duncan Watts. Déjà mentionné moultes fois dans ce blog.
« Beyond Bandwidth: Dimensions of Connection in Interpersonal Communication » de B. Nardi (Journal of Computational Supported Cooperative Work (2005, 14 :91-130).
"Email as Spectroscopy: Automated Discovery of Community Structure within Organizations" de J. Tyler, D. Wikinson, B. Huberman. Du premier auteur, voir également "When can I expect an email response?"

Entreprise et Systèmes Complexes

2008-10-05T08:55:00.004+02:00

Je reprends la plume après une longue absence pendant l’été, partagée entre mon installation dans un nouveau bureau, la préparation d’un cours sur les systèmes d’information et une étude bibliographique sur la systémique. Mon but aujourd’hui est double : faire un petit résumé bibliographique et proposer un cadre de réflexion sur les apports de la systémique à l’entreprise. Ce message est le premier d’une série, le sujet est assez complexe (pun intended). Je dois d’ailleurs commencer par remercier Claude Rochet pour son excellent site qui m’a servit de guide pour ce périple.

1. Systémique générale et systémique appliquée

Une des première difficultés est la largeur du thème : on trouve sous la désignation « systèmes complexes/ analyse des systèmes / systémique / … » un ensemble de réflexion allant de la philosophie (E.Morin) au manuel de programmation (Forrester/ Sterman). Pour simplifier j’ai classé ce que j’au lu en deux catégories :

· La systémique générale qui s’intéresse à la « théorie du système général », aux concepts de système et de complexité. Les réflexions générales sur les systèmes complexes, qui sont très en vogue depuis 10 ans tombent dans cette catégorie.

· La systémique appliquée correspond aux désignations de « system dynamics / dynamique des systèmes/ system thinking ». Il s’agit d’analyser puis de simuler des systèmes réels. Des auteurs emblématiques sont Jay Forrester, John Sterman, Peter Senge (un élève de Forrester qui a écrit le best seller (« The Fifth Discipline »), dont j’ai déjà parlé.

Notons que bon nombre d’ouvrages introductifs contiennent les deux (cf. plus loin). La seconde catégorie se nourrit de la première, mais elle est beaucoup plus orientée sur la simulation, c’est-à-dire la réalisation d’artefacts. L’interface est un ensemble de concepts, dégagés au cours des années par les théoriciens qui les ont abstraits à partir de l’étude d’une multiplicité de systèmes. Voici une liste illustrative :

Equilibre (homéostasie)
Boucle de retour (voir par exemple « Feedback Thought in Social Science and System Theory » de Georges Richardson)
Téléologie (http://fr.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9l%C3%A9ologie)
Emergence
Représentation et modélisation

Ces concepts sont remarquablement pertinents pour quiconque fait de la « systémique appliquée », qu’il s’agisse d’entreprise ou de système d’information. C’est pourquoi la « systémique générale » est un domaine qui mérite l’investissement intellectuel …

2. Quelques références bibliographiques

Je vais commencer, selon la tradition de ce blog, par un résumé de quelques points saillants du livre « La systémique, penser et agir dans la complexité » de Gérard Donnadieu et Michel Karsky:

Le livre commence par une excellente vue d’ensemble sur la complexité et les systèmes, avec une introduction claire à la théorie du système général (au sens de Von Bertalanffy ou Le Moigne)
Le rôle fondamental de la finalité (téléonomie) dans l’étude d’un système est très bien expliqué dans la section sur les systèmes « hypercomplexes ». J’y ai relevé cette citation de Ross Ashby « La régulation d’un système (complexe) n’est efficace qui si elle s’appuie sur un système de contrôle aussi complexe que le système lui-même », qui s’interprète comme une impossibilité (cf. « Out of Control » de Kevin Kelly). Notons en passant que cette réflexion est très intéressante dans un contexte de contrôle des outils dérivés, suite à la débacle des "subprimes" J.
Ce livre est un trait d’union entre la systémique générale et la systèmique appliquée. Il contient également une très bonne introduction aux approches de Forrester/Sterman, avec de très nombreux exemples. En fait, toute la seconde partie est un ensemble d’exemples commentés.
Il y a beaucoup de pépites sur le rôle fondamental de la communication (ex. p. 60), ce qui explique ma sélection par rapport aux thèmes du blog. Par exemple, sur le rôle symbolique de la communication, avec une décomposition transfert/relation (toute communication produit un transfert d’information mais crée une mise en relation qui va au delà du transfert).
Une présentation de la décomposition du système général en 5 niveaux : système opérant, système d’information, système décisionnel, système intelligent (auto-organisation), système de finalisation.
Un excellent chapitre sur modéliser/simuler. Tous les points clés de mon expérience de ces dix dernières années en termes de modélisation/simulation y sont clairement expliqués. Par exemple, la section sur le calibrage p. 132 est remarquable. Notons par ailleurs que c’est le cas pour d’autres livres comme celui de Sterman. Je ne peux que conseiller aux « simulateurs » de lire d’autres livres écrits par des « simulateurs », c’est particulièrement réconfortant J
J’ai également apprécié les nombreux « insights » sur le temps de propagation, un des points clé de l’analyse des systèmes complexes, et cela d’autant plus qu’on rentre dans une phase appliquée. Tous ces aspects sont plus que pertinents pour comprendre le fonctionnement d’une entrerpise.

Ce livre est un des plus intéressants de ceux que j’ai lu cet été, au travers du prisme des centres d’intérêt de ce blog. Listons néanmoins quelques autres ouvrages :

« Manager dans la complexité », de Dominique Génelot – un livre qui m’a été suggéré par mon ami François Darbandi. Les chapitres 1 à 6 constitue une introduction brillante et illustrée de la systèmique, avec en particulier une très bonne introduction à la pensée de Lemoigne, encore plus pédagogique et humanisée que celle du livre précéedent. Le Chapitre 7 intitulé « Information, Communication et Connaissance » est dans la droite ligne des réflexions de ce blog. Le reste de l’ouvrage traite du management et de l’organisation à la lumière de cette réflexion systémique. Je le recommande absolument – j’y reviendrai dans un prochain message.
« La Théorie du Système Général », de Jean-Louis Le Moigne – LA référence, mais attention à l’indigestion, se lit et se relit avec un esprit critique. En revanche, « si l’on cherche on trouve » : ce livre est une véritable somme. Je l’utilise en ce moment pour décrire le système d’information et je suis frappé par la pertinence des concepts et des grilles d’analyse proposés. Je peux valider cette affirmation de deux façons. D’une part les grilles d’analyse permettent de mieux comprendre les « frameworks » d’entreprise tels que ceux de Zachman ou du CEISAR. D’autre part, j’ai décliné de façon directe les schéma représentatifs du « systèmes général » (exemple : trois niveaux action/ structure/ évolution vs deux interfaces : environnement et finalité – si tout cela semble abscons, lire LeMoigne, Génelot ou Donnadieu J ; ou encore, les 5 niveaux constitutif allant du système opérant au décisionnel) dans le contexte du SI et le résultat me semble pertinent comme outil d’enseignement (à valider devant les élèves J).
« Feedback Thought » de Georges Richardson – Intéressant surtout du point de vue de l’épistémologie et de l’histoire des idées.
« Introduction à la pensée complexe » de E. Morin. A lire plus tard, une fois qu’on a compris les enjeux, ce qui permet d’apprécier la prise de recul.
« Théorie générale des systèmes », de Ludwig Von Bertalanffy. A lire pour les curieux, c’est le livre fondateur et il fourmille de choses passionnantes (par exemple pour comprendre l’universalité de la « courbe en S », dont je fais un usage immodéré dans mes simulations).
« Les systèmes complexes », de Hervé Zwirn – Moins structuré que les ouvrages que je recommande et certains « zooms » sont durs à suivre pour un lecteur novice (exemple sur l’optimisation), et ennuyeux pour un lecteur compétent (ex : un chercheur opérationnel). Néanmoins le début du livre explique de façon très claire pourquoi l’analyse d’un système complexe est difficile et la fin du livre permet de comprendre les enjeux de la systémique appliquée.

Une autre partie de ma bibliographie estivale a concerné l’application de ces concepts à l’économie (suivant les recommandations de Claude Rochet). Ce sera également un sujet pour un autre post.

3. De la systémique générale à la simulation

Comme l’explique très bien Le Moigne, on peut faire trois choses avec un système complexe : l’analyser, le simuler ou le concevoir (lire sa conclusion pour quelques remarques passionnantes sur les liens entre ces trois activités).

La plupart des livres que je viens de citer explique ce que sont les systèmes complexes et pourquoi ils sont partout. Ils expliquent notamment les limites de l’analyse sur un système complexe (comportement non linéaire, chaotique, etc.). Sur le domaine des systèmes d'information, mon autre blog sur la biologie des SI distribué traite précisément de ce sujet (les limites du contrôle et de l'analyse en matière de qualité de services). La conclusion s’impose qu’il faut pouvoir simuler pour comprendre (ou tout au moins pour s’approprier). C’est le sujet de la systémique appliquée et j’y reviendrai en parlant des livres de Forrester, Sterman ou Senge. En passant, tout ce que je raconte dans ce blog en terme de simulation s’inscrit dans la droite ligne des travaux de Sterman.

Une autre remarque s’impose de façon lumineuse : le « lean » c’est le décomplexifiant de l’entreprise. Une fois qu’on a lu les livres de systémique, c’est évident ! le but du lean est de prendre un système qui est devenu complexe (donc difficile à piloter) et de le réorganiser pour réintroduire la prédictibilité.

Je termine ici ce premier message, mais j’en profite pour rappeler que le meilleur livre que je n’ai jamais lu pour comprendre la notion de système complexe, d’évolution, d’émergence … est « Out of Control » de Kevin Kelly.